Kelas C

MAKALAH

Manajemen Stratejik PT. Semen Indonesia

(Persero) Tbk.

MALANG

Mata Kuliah
MANAJEMEN STRATEGIS SEKTOR PUBLIK
Dosen : Akhmad Amiruddin, S.AP, M.AP, M.Pol, SC

Oleh :

Irfan Maulana 145030100111040

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PUBLIK

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2016
 KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT atas limpahan berkah, taufik

dan hidayah-nya penulis dapat menyelesaikan makalah
dengan judul Manajemen Stratejik PT. Semen Indonesia
(Persero) Tbk., tepat pada waktunya. Salawat juga tak lupa
penulis ucapkan kehadirat Nabi Muhammad SAW, karena
berkat bimbingan beliaulah, kita bisa merasakan indahnya
memiliki ilmu dan mengamalkan ilmu.

Penyusunan makalah ini dimaksudakan untuk

memenuhi tugas mata kuliah sekaligus menjelaskan secara
rinci melalui buku Manajemen Stratejik karya Prof. Dr.
Sondang P. Siagian, MPA terkait Manajemen Stratejik di PT.
Semen Indonesia (Persero) Tbk. Tentulah selama penyusunan
makalah ini, penulis sering menghadapi berbagai kendala
yang menjadi penghalang selesainya makalah ini. Kendala
tersebut seperti sulitnya menggali informasi dan sumber-
sumber kajian kepustakaan yang kurang mendukung.

Penulis pun senantiasa menyadari bahwa penulisan

karya tulis ini masih jauh dari kesempurnaan, baik dari segi
materi, sistematika, pembahasan, maupun susunan
bahasanya. Oleh karena itu, kritik dan saran yang
membangun senantiasa penulis harapkan, untuk perbaikan
tulisan ini.

Malang, 22 Desember
2016

1
Irfan Maulana

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................i
DAFTAR ISI........................................................................................... ii
BAB I..................................................................................................... 1
PENDAHULUAN.................................................................................... 1
A. Latar Belakang...........................................................................1
B. Rumusan Masalah.....................................................................5
C. Tujuan.......................................................................................... 5
BAB II.................................................................................................... 6
PEMBAHASAN...................................................................................... 6
A. Perumusan Misi Organisasi.....................................................6
B. Penentuan Profil Organisasi....................................................8
C. Analisa Lingkungan Ekseternal...............................................9
D. Analisis dan Pilihan Strategis...............................................12
E. Penetapan Sasaran Jangka Panjang....................................14
F. Penentuan Strategi Induk......................................................15
G. Penentuan Strategi Operasional..........................................16
H. Penentuan Sasaran Jangka Pendek.....................................18
I. Perumusan Kebijakan.............................................................19
J. Pelembagaan Strategi............................................................20
K. Penciptaan Sistem Pengawasan...........................................21
L. Penciptaaan Sistem Penilaian...............................................22
M. Penciptaan Sistem Feedback (Umpan Balik)...................24
BAB III................................................................................................. 25
PENUTUP............................................................................................ 25
A. Kesimpulan............................................................................... 25
B. Saran......................................................................................... 25
DAFTAR PUSTAKA............................................................................. 26

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Industri semen merupakan salah satu industri strategis
yang berkembang cukup masif di dalam negeri. Hal ini sejalan
dengan semakin membaiknya pertumbuhan ekonomi serta
kesejahteraan rakyat di Indonesia. Kebutuhan semen pun
terus mengalami peningkatan tahun demi tahunnya. Hal ini
menjadikan potensi penjualaan semen di Indonesia meningkat
dan menuntut agar sebuah korporasi persemenan mampu
bersaing pada ranah nasional maupun internasional. Potensi
pasar yang besar serta tingkat persaingan yang semakin
tajam menuntut kecermatan manajemen perusahaan untuk
menyusun strategi yang tepat, efektif dan efisien guna
memanfaatkan peluang pasar persemenan di dalam dan luar
negeri.

Strategi dari manajemen tingkat atas sangatlah

berperan dalam hal penentuan arah kebijakan perusahaan
agar dapat terus berkembang dan bersaing dengan kompetior
lokal maupun asing yang akan terus berdatangan. Untuk
menghadapi persaingan tersebut, tentu saja banyak ditemui
berbagai kendala dan rintangan yang harus dihadapi dan
diselesaikan dengan baik. Masalah atau kendala inilah yang
merupakan keadaan lingkungan yang menuntut suatu
korporasi untuk menentukan strategi agar mampu
menyelesaikan masalah dan membawa korporasi tumbuh dan
berkembang.

1
 Dalam studi manajemen strategis, keberadaan suatu
organisasi pastilah selalu dibarengi dengan adanya suatu
bentuk lingkungan yang mampu mempengeruhi segala gerak
ataupun manuver organisasi tersebut. Lingkungan yang
dimaksudkan disini ialah lingkungan internal organisasi dan
lingkungan eksternal organisasi. Makin besar suatu organisasi,
makan makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi
yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan
tersebut. Atas dasar hal-hal itulah, maka diperlukan
manajemen strategis (Sondang, 2012 : 1). Manajemen
strategis tersebut nantinya akan menjadikan suatu organisasi
atau korporasi memiliki jati diri yang khas serta memiliki
kinerja yang tinggi.

Oleh karena itu, dalam rangka membangun suatu

organisasi yang memiliki jati diri khasnya dan juga memiliki
kinerja yang tinggi, maka dalam hal ini PT Semen Indonesia
(Persero) Tbk. (selanjutnya disingkat Semen Indonesia) perlu
kiranya untuk membentuk suatu bentuk proyeksi manajemen
strategis yang jauh serta tajam kedepan. Saat ini, Semen
Indonesia telah menjadi suatu korporasi persemenan
terkemuka di Asia Tenggara. Semen Indonesia membentuk
suatu misi yang mampu mentransformasikan tiga korporasi
BUMN sekaligus. Tiga korporasi tersebut adalah Semen Gresik
(SG), Semen Padang (SP), dan Semen Tonasa (ST). Tak hanya
itu, Semen Indonesia pun telah mengakuisisi industri semen
asal Vietnam yang bernama Thang Long Cement sebagai
bentuk ekspansinya dan siap menjadi industri persemenan
terkemuka di Asia Tenggara.

Saat ini Semen Indonesia memiliki Misi korporasi yang

sudah memenuhi delapan hal syarat utama misi organisasi
yang telah disampaikan dalam buku Manajemen Stratejik

2
karya Sondang P. Siagian. Misi dari Semen Indonesia adalah
sebagai berikut :

MISI
1. Mengembangkan usaha persemenan dan industri terkait
yang berorientasikan kepuasan konsumen.
2. Mewujudkan perusahaan berstandar internasional dengan
keunggulan daya saing dan sinergi untuk meningkatkan
nilai tambah secara berkesinambungan.
3. Mewujudkan tanggung jawab sosial serta
ramah lingkungan.
4. Memberikan nilai terbaik kepada para
pemangku kepentingan (stakeholders).
5. Membangun kompetensi melalui pengembangan sumber
daya manusia.

Misi tersebut dibentuk oleh manajemen puncak dan

berhasil dicapai oleh Semen Indonesia. Terdapat dua peristiwa
penting bagi BUMN ini yang merupakan bukti nyata
keberhasilan pencapaian misi perusahaan. Pertama, Semen
Indonesia mengakuisisi perusahaan semen luar negeri yang
bernama Thang Long Cement, Vietnam. Proses penguasaan ini
justru terjadi dikala banyak pimpinan perusahaan maupun
pakar di Indonesia mempertanyakan apakah perusahaan-
perusahaan Indonesia mampu bersaing di ASEAN dalam
rangka ASEAN Economic Community tahun 2015. Hasilnya,
Semen Indonesia pun mampu menjadi BUMN Multinasional
yang pertama kalinya di Indonesia. Kedua, adalah peristiwa
transformasi dari Semen Gresik Group menjadi Semen
Indonesia itu sendiri.

Dalam mencapai hal-hal tersebut, tentulah sebuah

korporasi membutuhkan suatu kerangka awal yang nantinya
akan menjadi suatu acuan langkah untuk menggerakan
perusahaan. Dalam buku Manajemen Stratejik karya Prof. Dr.

3
Sondang P. Siagian, MPA, telah diberikan penjelasan secara
detil terkait langkah dalam membentuk kerangka awal hingga
pelaksanaan kerangka tersebut. Itulah yang kemudian disebut
dengan Manajemen Stratejik.

Terdapat lima belas langkah yang dijelaskan dalam buku

Manajemen Stratejik. Lima belas langkah merupakan proses
yang begitu kompleks. Hal itu dikarenakan manajemen
stratejik merupakan suatu proses yang dinamis dan
berlangsung secara terus-menerus dalam suatu organisasi.
Itulah mengapa setiap strategi perlu ditinjau kembali dalam
suatu organisasi atau bahkan bisa saja dilakukan perubahan
di masa mendatang. Langkah atau strategi yang tepat dapat
memberikan pengaruh besar bagi oraganisasi. Dalam buku
Manajemen Stratejik, langkah-langkah tersebut dapat
diperjelas dengan bagan berikut ini:

Bagan 1 : Model Manajemen Stratejik

(Sondang, 2012)

4
 Dengan kata lain, dalam rangka mencapai suatu
kejayaan yang besar, Semen Indonesia perlu melakukan
manajemen stratejik dengan tujuan menciptakan nuansa
kinerja organisasi yang tinggi. Mengapa demikian? Karena
organisasi yang berhasil merupakan organisasi yang tingkat
efektifitas dan produktifitasnya makin lama makin tinggi 1. Hal
inilah yang dicari oleh Semen Indonesia.

Seluruh pembahasan manajemen stratejik Semen

Indonesia dalam makalah ini menggunakan buku Manajemen

1 Siagian, P. Sondang. 2012. Manajemen Stratejik. (Jakarta : Bumi

Aksara). Hlm 27.

5
 Stratejik karya Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA cetakan
kesepuluh (Oktober 2012) sebagai dasar acuan. Hal ini
diharapkan agar mahasiswa mampu mengidentifikasi suatu
proses manajemen stratejik menggunakan satu rujukan buku
yang benar-benar dikuasai. Sehingga dalam pembahasan
selanjutnya akan banyak dijumpai tulisan yang dikutip secara
langsung maupun tak langsung dari buku tersebut. Selain itu
untuk profil perusahaan serta seluk-beluk mengenai
perusahaan dirujuk dari buku karya Dr. Ir. Dwi Soetjipto, MM
yang berjudul Road to Semen Indonesia : Transformasi
Kekuatan Menguubah Konflik Menjadi Kekuatan. Beliau
pernah menjabat sebagai Direktur Utama PT Semen Gresik
(persero) Tbk. Sehingga mengetahui segala hal secara detil
terkait usaha persemenan di Semen Indonesia.

B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang masalah yang telah dipaparkan
sebelumnya, maka rumusan masalah untuk makalah ini
adalah untuk membentuk suatu sistem manajemen stratejik
PT Semen Indonesia dengan memenuhi 13 (tiga belas) tahap
yang tercantum dalam buku Manajemen Stratejik karya Prof.
Dr. Sondang P. Siagian, MPA antara lain perumusan misi
organisasi, penentuan profil organisasi, analisa lingkungan
eksternal, analisis dan pilihan strategis, penetapan sasaran
jangka panjang, penentuan strategi induk, penetuan strategi
operasional, penentuan sasaran jangka pendek, perumusan
kebijakan, pelembagaan strategi, penciptaan sistem
pengawasan, penciptaan sistem penilaian, dan penciptaan
sistem feedback (umpan balik).

6
C. Tujuan
Tujuan dari dibuatnya makalah ini agar mampu
memberikan pengetahuan terkait tahap perumusan
manajemen stratejik yang diimplementasikan secara langsung
pada suatu korporasi. Pengetahuan ini dipersembahkan bagi
mereka para mahasiswa secara khusus dan masyarakat luas
secara umum.

7
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Perumusan Misi Organisasi

Terdapat delapan elemen yang perlu diperhatikan dalam
membuat misi suatu organisasi korporasi. Kedelapan hal itu
ialah:
1. Konsumen dan pasar yang menjadi sasaran
2. Jasa pelayanan yang akan diberikan
3. Wilayah operasi perusahaan
4. Teknologi yang akan dimanfaatkan
5. Pemantapan keberadaan organisasi
6. Filsafat bisnis yang akan diterapkan
7. Pengenalan jati diri perusahaan secara mantap
8. Citra perusahaan yang ingin diproyeksikan ke masyarakat
luas
Dengan memperhatikan kriteria suatu misi perusahaan
tersebut, ketika saya menjadi manajemen puncaknya, Semen
Indonesia hanya akan memiliki 4 misi. Misi tersebut antara
lain sebagai berikut :

MISI
1. Menciptakan usaha persemenan nomor satu di Asia
Tenggara yang mengutamakan kualitas produk.
2. Menjadi BUMN multinasional dengan nilai-nilai perusahaan
terbaik untuk diproyeksikan kepada konsumen.
3. Optimalisasi usaha persemenan yang ramah lingkungan
serta bertanggung jawab terhadap persoalan-persoalan
sosial dan budaya.
4. Membangun perusahaan yang sinergis, kompetitif dan
berdaya saing di mata masyarakat luas serta pemangku
kepentingan (stakeholders).

8
 Dari misi perusahaan yang telah dibuat di atas, maka
perlu dilakukan analisis terhadap misi dengan menggunakan
delapan elemen syarat suatu misi dalam buku Manajemen
Stratejik.

MISI 1 MISI 2 MISI 3 MISI 4

Menciptakan Menjadi BUMN Optimalisasi Membangun
usaha multinasional usaha perusahaan
persemenan dengan nilai- persemenan yang sinergis,
nomor satu di nilai yang ramah kompetitif dan
Asia Tenggara perusahaan lingkungan berdaya saing
yang terbaik untuk serta di mata
mengutamakan diproyeksikan bertanggung masyarakat
kualitas produk. kepada jawab terhadap luas serta
konsumen. persoalan- pemangku
persoalan sosial kepentingan
dan budaya. (stakeholders).

Konsumen
dan pasar
yang menjadi
-
sasaran
Jasa
pelayanan
yang akan
- -
diberikan
Wilayah
operasi - -
perusahaan
Teknologi
yang akan - - -
dimanfaatkan
Pemantapan
keberadaan -
organisasi
Filsafat bisnis
yang akan - - -
diterapkan
Pengenalan
jati diri
perusahaan - -
secara
mantap
Citra
perusahaan
yang ingin
diproyeksikan
ke
masyarakat
luas

Bagan 2 : Tabel Analisis Misi (olahan pribadi)

Dari analisis misi tersebut, terlihat jelas kekurangan dan

kelebihan suatu misi perusahaan. Misi Semen Indonesia yang

9
 saya buat cenderung lebih mengedepankan proyeksinya
terhadapa masyarakat luas dibanding filsafat bisnis yang akan
diterapkan dalam proses produksi. Oleh karena itu, perlu
penguatan dalam mempertahankan kualitas hasil produksi
untuk menutupi kekurangan tersebut.

B. Penentuan Profil Organisasi

Penentuan profil organisasi melalui analisis internal
dimaksudnkan untuk menghadapi keterbatasan atau
kemampuan menyediakan dan memperoleh sumber-sumber
yang diperlukannya, baik hal itu berupa dana, sarana
prasarana, waktu dan tenaga kerja. Menghadapi kenyataan
demikian, sebagai manajemen puncak di PT Semen Indonesia,
saya pun perlu melakukan suatu analisis yang objektif agar
dapat menentukan kemampuan organisasi berdasarkan
berbagai sumber yang sudah dimiliki atau mungkin
didapatkan oleh Semen Indonesia. Berdasarkan analisis itulah
profil Semen Indonesia dapat ditetapkan.

Dalam rangka mewujudkan usaha persemenan nomor

satu di Asia Tenggara yang mengutamakan kualitas produk,
maka Semen Indonesia perlu membentuk suatu profil
perusahaannya. Profil dimaksudkan untuk menggambarkan
kuantitas dan kualitas berbagai sumber yang dapat atau
mungkin dikuasainya untuk dimanfaatkan dalam rangka
pelaksanaan strategi yang telah ditentukan. Hasil analisis
yang dilakukan dengan demikian menggambarkan faktor-
faktor kekuatan dan kelemahan organisasi yang
bersangkutan. Profil organisasi juga menggambarkan sejarah
organisasi di masa lalu dikaitkan dengan sistem nilai dan
kultur korporasi yang dianut. Peranan profil organisasi menjadi
sangat penting dalam melihat apa yang mungkin atau tidak

10
mungkin dikerjakan oleh dan dalam organisasi. Berikut
merupakan profil Semen Indonesia yang akan saya buat
ketika saya telah menjadi manajemen pencak di Semen
Indonesia. Hal ini diharapkan nantinya dapat mencapai misi
yang telah ditentukan sebelumnya.

Profil perusahaan yang saya buat mencakup data

kelengkapan korporasi hingga kemampuan perusahaan yang
nantinya mampu menggambarkan secara keseluruhan
kekuatan apa yang dimiliki oleh Semen Indonesia.

11
 PROFIL PERUSAHAAN

Semen Indonesia merupakan perusahaan yang diresmikan di

Gresik pada tanggal 7 Agustus 1957 oleh Presiden RI pertama dengan
kapasitas terpasang 250.000 ton semen per tahun, dan di tahun 2014
kapasitas terpasang mencapai 31,8 juta ton/tahun.

Pada tanggal 8 Juli 1991 saham Perseroan tercatat di Bursa Efek

Jakarta dan Bursa Efek Surabaya (kini menjadi Bursa Efek Indonesia)
serta merupakan BUMN pertama yang go public dengan menjual 40
juta lembar saham kepada masyarakat. Komposisi pemegang saham
pada saat itu: Negara RI 73% dan masyarakat 27%.

Pada tanggal 15 September 1995 PT Semen Gresik

berkonsolidasi dengan PT Semen Padang dan PT Semen Tonasa. Total
kapasitas terpasang Perseroan saat itu sebesar 8,5 juta ton semen per
tahun. Sehingga Semen Indonesia menerima penghargaan serta
sertifikasi perusahaan yang baik dalam skala nasional maupun
internasional.

Pada tanggal 27 Juli 2006 terjadi transaksi penjualan saham

Cemex Asia Holdings Ltd. Kepada Blue Valley Holdings PTE Ltd.
sehingga komposisi kepemilikan saham berubah menjadi Negara RI
51,0% Blue Valley Holdings PTE Ltd. 24,9%, dan masyarakat 24,0%.
Pada akhir Maret 2010, Blue Valley Holdings PTE Ltd, menjual seluruh
sahamnya melalui private placement, sehingga komposisi pemegang
saham Perseroan berubah menjadi Pemerintah 51,0% dan publik
48,9%.

2006
25%
51%
24%

Pemerintah Indonesia
C. AnalisaPublik
Lingkungan Ekseternal
Cemex
Lingkungan eksternal dapat digolongkan pada dua jenis
yang saling berhubungan dan pengaruh-mempengaruhi, yaitu
lingkungan yang dekat dan lingkungan yang jauh.

1. Lingkungan eksternal yang dekat

12
 Yang dimaksud dengan lingkungan yang dekat ialah
lingkungan eksternal yang mempunyai dampak pada
kegiatan-kegiatan operasional organisasi, seperti berbagai
kekuatan dan kondisi dalam lingkup industri di mana
organisasi bergerak, situasi persaingan, situasi pasar,
kondisi lapangan kerja spesifik yang spesialistik tetapi
diperlukan oleh organisasi yang kesemuanya berpengaruh
pada pemilihan alternatif strategi yang diperkirakan
mendukung upaya organisasi mencapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya.

Untuk mencapai perusahaan yang sinergis,

kompetitif dan berdaya saing di mata masyarakat luas
serta pemangku kepentingan (stakeholders) sesuai misi
yang telah ditetapkan sebelumnya, perlu kiranya untuk
menaru perhatian pada lingkungan eksternal yang dekat
ini. Hal ini dilakukan agar Semen Indonesia mampu
mengendalikan perusahaannya agar dapat terus bertahan
dalam era persaingan global. Berikut merupakan
penjelasan kondisi lingkungan eksternal yang dekat Semen
Indonesia beserta analisisnya.

Melihat kondisi ekonomi global pada tahun 2015

menunjukkan bahwa perekonomian global masih belum
kondusif. Hal ini adalah sebagai dampak dari melemahnya
pertumbuhan beberapa negara maju, baik dikawasan
Eropa, Asia maupun Amerika. Di kawasan Eropa, negara-
negara yang tergabung dalam Uni Eropa masih sibuk
dengan agenda perbaikan kondisi keuangan beberapa
negara anggotanya. Di kawasan Asia, China yang kini telah
menjadi kekuatan ekonomi terbesar kedua di dunia,
mengalami pertumbuhan terendah selama 18 tahun

13
terakhir. Jepang dan India, juga mencatatkan pertumbuhan
yang rendah.

Dengan kondisi tersebut, tahun 2015 berkembang

menjadi tahun yang penuh tantangan bagi seluruh industri
persemenan khususnya bagi Semen Indonesia.
Perekonomian global yang kembali tumbuh rendah,
membuat Indonesia mencatatkan laju pertumbuhan
perekonomian nasional terendah selama 6 tahun terakhir.
Pelemahan tersebut membuat Bank Indonesia tidak dapat
menurunkan suku bunga rujukan dengan lebih agresif
untuk menstimulus pertumbuhan ekonomi. Pada akhirnya
hal ini membuat pendapatan masyarakat menurun, daya
beli menurun, sehingga akhirnya membuat pertumbuhan
ekonomi nasional juga tertekan.

Namun yang menjadi sisi positif di tahun 2015 adalah

dari sisi tingkat inflasi yang terkendali, sebesar 3,35%,
dibandingkan tahun sebelumnya yang sebesar 8,36%.
Peluang bagi Semen Indonesia yakni terkait kondisi
ekonomi di tahun 2015 adalah terjadinya akselerasi
pertumbuhan di kwartal ke empat 2015 yang mengiringi
realisasi pembangunan infrastruktur di seluruh wilayah
Indonesia. Hal ini mengindikasikan terjadinya titik balik dari
perlambatan, ke percepatan pertumbuhan.

Dengan seluruh indikator ekonomi makro tersebut,

banyak ekonom berpendapat, perekonomian Indonesia di
tahun-tahun mendatang berpotensi besar untuk kembali
kepada jalur pertumbuhan dengan prospek yang semakin
baik di masa mendatang. Konsumsi domestik dalam
beberapa tahun mendatang akan tetap menjadi tulang
punggung pertumbuhan ekonomi Indonesia. Pertumbuhan

14
 ekonomi berbasiskan konsumsi domestik tersebut terbukti
mampu menghindarkan Indonesia dari dampak negatif
perekonomian global yang lebih besar. Hal ini menjadi titik
terang utuk menuju misi Semen Indonesia yakni mencapai
perusahaan yang sinergis, kompetitif dan berdaya saing di
mata masyarakat luas serta pemangku kepentingan
(stakeholders). Harapan kedepannya Semen Indonesia
mampu lebih selektif dan fleksibel dalam menentukan arah
perusahaan dengan memperhatikan kondisi pesaing,
potensi pasar serta peluang usaha di masa mendatang.

2. Lingkungan eksternal yang jauh

Lingkungan eksternal yang jauh adalah berbagai

kekuatan dan kondisi yang timbul terlepas dari apa yang
terjadi pada lingkungan eksternal yang dekat, tetapi sudah
dikenali dan dimanfaatkan oleh para pesaing. Kekuatan
dan kondisi demikian dapat bersifat politik, ekonomi,
teknologi, keamanan, hukum, sosial budaya, pendidikan
dan kultur masyarakat luas.

Dalam rangka menuju misi perusahaan yakni

optimalisasi usaha persemenan yang ramah lingkungan
serta bertanggung jawab terhadap persoalan-persoalan
sosial dan budaya, maka perlu suatu bentuk perhatian
terhadap lingkungan eksternal yang jauh ini. Berikut
merupakan penjelasan kondisi lingkungan eksternal yang
jauh Semen Indonesia beserta analisisnya.

Adanya isu-isu kedaerahan yang belakangan ini

semakin menguat menjadikan Semen Indonesia sulit untuk
menjalani proses penggabungan perusahaan. Hal tersebut
memicu pihak-pihak lain utnuk ikut campur dalam
kepentingan perusahaan dengan kepentingannya masing

15
 masing. Hal ini menyebabkan munculnya berbagai jenis
tuntutan yang datang dari berbagai pihak. Masing-masing
pihak berpikir bahwa anggota grup yang lain memiliki
keinginan untuk menghancurkan grup yang lain.
Dampaknya adalah data dan informasi terkait tata kelola
perusahaan sulit untuk diakses. Hal-hal tersebut perlu
diperhatikan agar nantinya dapat menjadi pertimbangan
bagi Semen Indonesia dalam mengambil berbagai macam
bentuk strategi perusahaan.

D. Analisis dan Pilihan Strategis

Dengan misinya menjadi BUMN multinasional dengan
nilai-nilai perusahaan terbaik untuk diproyeksikan kepada
konsumen, maka dalam menentukan suatu pilihan stratejik,
Semen Indonesia harus bermuara pada penggabungan antara
sasaran jangka panjang dan strategi dasar organisasi yang
pada gilirannya menempatkan perusahaan pada posisi yang
optimal dalam menghadapi lingkungannya dalam rangka
mengemban misi yang telah ditetapkan sebelumnya. Analisis
selanjutnya mungkin menunjukkan bahwa semua alternatif di
atas dapat saja ditempuh. Berbagai kriteria yang biasanya
digunakan ialah sikap manajemen puncak mengenai
pengambilan risiko, fleksibilitas, stabilitas, pertumbuhan,
tingkat keuntungan dan diversifikasi produk. Di samping itu
juga ada analisis oleh manajemen puncak tentang kondisi
lingkungan eksternal (apakah tenang atau bergejolak),
komitmen manajemen terhadap struktur organisasi yang
sedang digunakan, serta akses kepada sumber-sumber yang
diperlukan. Berikut merupakan penjelasan analisis dan pilihan
strategis Semen Indonesia yang akan saya buat nanti.

16
 Dalam rangka mencapai misi tersebut, maka ditentukan
analisis Semen Indonesia yang pertama adalah dari segi
risiko yang nantinya akan berpengaruh pada pilihan strategis.
Resiko dalam hal ini dikategorikan ancaman bagi perusahaan
jika tidak ditangani secara serius. Oleh karenanya dalam hal
mengatasi risiko, sekaligus mengenali peluang-peluang
pengembangan usaha, maka Semen Indonesia perlu
menerapkan Enterprise Wide Risk Management (EWRM) yang
terintegrasi pada seluruh sistem manajemen perusahaan.
EWRM merupakan manajemen resiko menyeluruh yang secara
konsisten dan berkesinambungan perlu diterapkan pada
seluruh proses bisnis dan pengambilan keputusan strategis
maupun operasional. Hal ini dinilai agar mampu lebih
menjamin realisasi berbagai rencana strategis Perseroan dan
memastikan keberlangsungan usaha. Inilah yang nantinya
menjadi langkah bagi Semen Indonesia untuk membangun
perusahaan yang sinergis, kompetitif dan berdaya saing.

Kedua, dari segi pertumbuhannya serta stabilitas,

Semen Indonesia belaknagan ini semakin mengintensifkan
upaya membentuk strategic holding company yang lebih
menjamin terlaksananya sinergi pada seluruh aspek
operasional dari perusahaan yang bernaung dibawah grup
perusahaan. Pembentukan strategic holding menjadi Semen
Indonesia dirancang menyinergikan seluruh kegiatan di
lingkungan grup meliputi bidang pengelolaan keuangan,
investasi dan belanja modal, pemasaran, pengadaan,
produksi, teknologi informasi, penelitian dan pengembangan,
serta Program Kemitraan dan Bina Lingkungan. Sinergi ini
diyakini bisa mempercepat pertumbuhan dan
mengoptimalkan kinerja Perseroan.

17
 Ketiga, Dari segi fleksibilitas serta diversifikasi produk,
Semen Indonesia perlu suatu nama yang mampu mendukung
tercapainya misi pertama yakni menjadi nomor satu se-Asia
Tenggara. Oleh karena itu, perseroan menggunakan nama
Semen Indonesia dengan mempertimbangkan berbagai aspek
yang krusial, mencakup:

1. Nama tersebut bisa merefleksikan ambisi dari grup untuk

mempertahankan dan meningkatkan penguasaan pasar di
tingkat nasional, serta perluasan ekspansi di kawasan
regional.
2. Merangkul karakteristik nasional dari perusahaan yang
mencakup operating company yang ada di Indonesia
3. Melalui nama tersebut sejarah dan tradisi di masing-
masing operating company tetap dihormati
4. Mencerminkan identitas Perseroan sebagai grup
perusahaan terintegrasi yang menjadi kebanggaan Bangsa
Indonesia

E. Penetapan Sasaran Jangka Panjang

Dalam buku Manajemen Stratejik telah dijelaskan
bahwasannya agar mempunyai makna Operasional yang
dipahami oleh semua orang dalam organisasi, manajemen
puncak harus menyatakan secara jelas apa yang ingin dicapai
oleh perusahaan dalam satu kurun waktu tertentu di masa
yang akan datang. Sasaran tersebut pada umumnya
melibatkan berbagai unsur perusahaan seperti tingkat
keuntungan, dividen bagi para pemilik modal, keunggulan
kompetitif, kepemimpinan dalam pemanfaatan teknologi yang
berkembang pesat, tingkat produktivitas, hubungan yang
serasi dengan para karyawan, pengembangan para karyawan
dan tanggung jawab sosial perusahaan.

18
 Dalam usahanya mencapai BUMN multinasional dengan
nilai-nilai perusahaan terbaik untuk diproyeksikan kepada
konsumen, maka Semen Indonesia perlu melibatkan berbagai
unsur tersebut. Dalam hal ini, unsur keunggulan kompetitif
dan pemanfaatan teknologi sangatlah penting. Seperti yang
disinggung dalam analisis misi, penguatan dalam
mempertahankan kualitas hasil produksi merupakan hal yang
krusial dalam rangka menutupi kelemahannya yakni kurang
memperhatikan filsafat bisnis yang akan diterapkan dalam
proses produksi.

Realisasi pembangunan pabrik baru untuk

mengantisipasi pertumbuhan permintaan semen dimasa
mendatang disertai penambahan fasilitas distribusi, menjadi
bentuk nyata dalam merealisasikan hal ini. Selain itu untuk
membangun perusahaan yang sinergis, kompetitif dan
berdaya saing di mata masyarakat luas serta pemangku
kepentingan, Semen Indonesia perlu melakukan Penelitian
dan Pengembangan sebagai langkah strategisnya. Hal ini
diharapkan mampu meningkatkan kinerja Perseroan melalui
program inovasi, efisiensi dan continous improvement yang
dilakukan secara konsisten dan berkelanjutan dalam upaya
menjamin meningkatnya pertumbuhan jangka panjang
Perseroan yang berkualitas. Hasil-hasil kegiatan tersebut
diyakini akan membuat Semen Indonesia mampu mengatasi
periode penuh yang ada dan pada akhirnya akan memberi
benefit terhadap bisnis persemenan dalam jangka panjang.

F. Penentuan Strategi Induk

Strategi induk yang dimaksud adalah suatu rencana
umum yang bersifat menyeluruh atau komprehensif yang
mengandung arahan tentang tindakan-tindakan utama yang

19
apabila terlaksana dengan baik akan berakibat pada
tercapainya berbagai sasaran jangka panjang dalam
lingkungan eksternal yang bergerak dinamis. Terdapat
berbagai pendekatan yang dapat digunakan dalam proses
pengambilan keputusan. Cocok atau tidak cocoknya suatu
pendekatan sangat ditentukan oleh berbagai faktor seperti
misi perusahaan, dan berbagai sasarannya.

Melihat misi serta sasaran dari Semen Indonesia,

strategi induk dapat ditarik menjadi lebih singkat yakni
dengan mencoba implementasi 4 fokus strategi yang meliputi
revenue management, cost management, capacity
management dan improving competitive advantage. Hal ini
membutuhkan kecermatan terkait apa yang kemudian dapat
dilakukan untuk mengoptimalkan segala bentuk keunggulan
yang ada dalam Semen Indonesia. Hal ini diharapkan dapan
memberikan kontribusi strategi untuk menuju perusahaan
semen Nomor 1 di Asia Tenggara, sesuai dengan misi
perseroan yang pertama dibentuk.

Selain itu, sebagai strategi induk untuk menjadi nomor

satu di Asia Tenggara, konsentrasi, penegmbangan pasar,
pengembangan produk dan inovasi menjadi faktor yang tak
kalah penting. Hal ini mampu mengarahkan perusahaan
sehingga memiliki keunggulan kompetitif dikarenakan usaha
persemenan berkonsentrasi penuh pada satu produk tertentu.
Dengan mengintegrasikan seluruh kompetensi dan potensi
yang telah ada, sebaran proyek infrastruktur yang kini dibuat
merata oleh Pemerintah seperti yang dijelaskan sebelumnya
pada bagian lingkungan eksternal yang dekat, harus
dimanfaatkan secara optimal dengan dukungan pabrik utama
yang tersebar luas. Hal ini tentu didukung dengan keberadaan
packing plant yang juga tersebar dilokasi-lokasi potensial

20
 serta berjarak dekat dengan lokasi pembangunan
infrastruktur yang dimaksud. Hal ini diharapkan dapat
memenuhi pendekatan strategi induk yang antara lain
pengembangan produk, inovasi, integrasi yang bersifat
horisontal serta integrasi yang bersifat vertikal.

G. Penentuan Strategi Operasional

Strategi operasional suatu organisasi bisnis terdiri dari
berbagai satuan kerja yang dikenal dengan berbagai
nomenklatur seperti departemen, divisi, bagian, seksi dan lain
sebagainya. Setiap bagian bertanggung jawab untuk
menyelenggarakan berbagai kegiatan fungsional seperti
produksi, pemasaran, keuangan, akunting, sumber daya
manusia dan berbagai fungsi organisasional lainnya. Inilah
yang kemudian disebut dengan opersional. Satu hal yang
menonjol dalam strategi operasional ialah rencana dan
program kerja yang dinyatakan dalam bentuk anggaran.

Untuk bisa tetap meraih kinerja optimal pada tahun-

tahun selanjutnya, dalam rangka mewujudkan misinya,
strategi operasional yang kemudian akan diambil oleh
perseroan dapat diuriakan antar lain :

1. Perseroan tetap konsekuen menjalankan lima fokus

pengelolaan strategi, yaitu meliputi: Revenue
Management, Cost Management, Capacity Management,
Increasing Competitive Advantage, dan Investment
Management.
2. Perseroan perlu meningkatkan penerapan konsep
functional holding pada fungsi-fungsi operasional utama
(Pemasaran, Pengadaan, Capital Project) untuk
meningkatkan sinergitas korporasi. Tahap ini kemudian

21
 diikuti dengan penerapan inisiatif grup untuk fungsi-fungsi
utama tersebut.

Dengan dasar tersebut maka saya sebagai manajemen

puncak akan berusaha menyelaraskan kegiatan operasional
misi Smene Indonesia dengan cara pembentukan strategic
holding. Pembentukan Semen Indonesia menjadi strategic
holding dirancang agar nantinya mampu menyinergikan
seluruh kegiatan di lingkungan grup meliputi bidang
pengelolaan keuangan, investasi dan belanja modal,
pemasaran, pengadaan, produksi, teknologi informasi,
penelitian dan pengembangan, serta Program Kemitraan dan
Bina Lingkungan. Sinergi ini diyakini bisa mempercepat
pertumbuhan dan mengoptimalkan kinerja Perseroan. Semen
Indonesia juga memberikan remunerasi berupa gaji pokok,
tunjangan tetap (tunjangan jabatan) dan tunjangan tidak
tetap (presensi, uang bantuan makan, tugas, pengawasan,
lembur, lokasi), bantuan & sumbangan (perkawinan, ongkos
pindah, duka cita, sewa rumah, bantuan hukum) serta adanya
insentif yang didasarkan atau dikaitkan langsung dengan
kinerja perseroan bagi karyawan berupa insentif kinerja 3
bulanan dan jasa produksi tahunan.

H. Penentuan Sasaran Jangka Pendek

Dalam upaya menuju misi perusahaan yang ingin
membangun perusahaan yang optimal di bidang persemenan,
maka sasaran jangka panjang secara mutlak perlu dirinci
dalam sasaran jangka pendek. Sederhananya, sasaran jangka
panjang suatu perusahaan pasti memerlukan kongkretisasi.
Salah satu cara melakukan kongkretisasi itu ialah dengan
melakukan periodisasi, antara lain dengan menetapkan
sasaran tahunan.

22
 Dalam program tahunannya, Semen Indonesia perlu
berbagai strategi dan program kerja yang dilakukan agar
pengelolaan perusahaan dilakukan secara konsisten dan
berkesinambungan, sehingga mampu menghindari dampak
risiko, dalam rangka meningkatkan kepastian perusahaan
dalam mencapai sasaran dalam misnya serta mampu
mengenali dan merealisasikan berbagai peluang bisnis yang
ada. Dalam upaya tercapainya sasaran strategi tahunan
tersebut, perseroan perlu melakukan inisiatif strategi jangka
pendek yang diantaranya :

1. Pembangunan Pabrik Baru dan Pembangkit Tenaga Listrik

2. Program Peningkatan Kapasitas (debottlenecking)
3. Pembangunan Packing Plant
4. Inovasi dan Continuous Improvement.
5. Melebarkan rangkulan terhadap masyarakat dengan
program kemasyarakatan secara berkala (tahunan).
6. Memanfaatkan sumber daya manusia serta optimalisasi
melalui bimbingan dan pelatihan intensif.

I. Perumusan Kebijakan
Yang dimaksud dengan kebijaksanaan di sini ialah suatu
prosedur operasional yang baku yang dalam Bahasa Inggris
dikenal dengan istilah "standard operating procedures" (SOP).
Maksud ditetapkannya prosedur yang baku tersebut ialah
untuk meningkatkan efektivitas kerja para manajer yang
diharapkan memusatkan perhatian pada operasionalisasi misi
dan strategi dasar organisasi dalam rangka pencapaian tujuan
dan berbagai sasaran, baik jangka panjang maupun jangka
pendek. Hal ini karena telah dibekali dengan cara dan
pendekatan yang tepat digunakan dalam mengambil
keputusan rutin. Meskipun dapat diperdebatkan, salah satu
maksud penentuan suatu kebijaksanaan operasional ialah

23
untuk membatasi diskresi para manajer dan bawahannya
dalam mengimplementasikan strategi organisasi.

Saat ini, Semen Indonesia memiliki tata kelola

perusahaan yang perlu mendapatkan perhatian lebih yakni
belum disusunnya Pedoman dan SOP yang dibutuhkan serta
penyesuaian dengan Blue Print Perusahaan Holding yang
telah di susun. Sehingga menurut penjelasan terkait
perumusan kebijakan diatas, Semen Indonesia masih dinilai
kurang memperhatikan hal ini. Oleh kareana itu, sebagai
manajemen puncak, saya berkesempatan untuk membentuk
SOP tersebut yang menjadi kebijakan bagi Semen Indonesia.
Kebijakan tersebut dapat berupa kebijakan perusahaan dan
lingkungan :

1. Kebijakan perusahaan (Kebijakan Dividen)

Semen Indonesia membagikan dividen dengan
memperhatikan kondisi keuangan untuk pengembangan
usaha dan imbal hasil bagi para pemegang saham, namun
demikian, sesuai kebijakan Manajemen, rasio pembagian
dividen berkisar 45-55% dari laba bersih.
Direksi Perseroan, dengan persetujuan Dewan Komisaris
dapat membagikan dividen interim, sepanjang kondisi
keuangan perusahaan memungkinkan, dan dividen interim
yang dibagikan ini adalah bagian dari dividen final yang
jumlahnya diputuskan dalam RUPS.

2. Kebijakan Lingkungan
Melakukan pengelolaan lingkungan yang lebih baik,
termasuk upaya pencegahan pencemaran, kecelakaan
kerja dan penyakit akibat kerja dengan selalu
memperhatikan dampak penting, risiko dan praktik terbaik
Good Corporate Governance (GCG) dalam mewujudkan Visi
Misi perusahaan.

24
 Guna mengintensifkan kebijakan perusahaan di bidang
pendanaan, perseroan telah menetapkan kebijakan
persetujuan investasi yang diantaranya menentukan jenis-
jenis kegiatan investasi dan besaran dana yang bisa
mendapatkan dukungan dana sesuai peruntukannya.

J. Pelembagaan Strategi
Agar dalam suatu organisasi tercipta satu persepsi
tentang gerak langkah dari semua komponen organisasi
dalam rangka implementasi strategi induk dan strategi
operasional, tujuan dan berbagai sasaran yang telah
ditetapkan untuk dicapai, misi yang harus diemban, pilihan
stratejik yang telah dibuat' strategi dasar yang telah
ditetapkan, bidang kegiatan fungsional yang telah dirumuskan
kesemuanya harus menjadi "milik" setiap orang dalam
organisasi. Inilah yang dimaksud dengan pelembagaan suatu
strategi. Dengan pelembagaan yang efektif berarti apa pun
yang terjadi dalam organisasi selalu diarahkan pada
operasionalisasi berbagai hal di atas. Dengan perkataan lain,
pelembagaan membuat hal-hal di atas "mendarah daging" di
semua tingkat, kalangan dan komponen organisasi yang
bersangkutan.

Dari penjelasan tersebut, dapat ditangkap bahwa Misi

perusahaan dijadikan langkah awal dalam menentukan
strategi. Misi ini yang menjadi milik setiap orang dalam
organisasi. Sekiranya dalam penerapannya di lapangan nanti,
sebagai manajemen puncak, saya akan melakukan
pelembagaan strategi melalui :

1. Pemantapan kepahaman misi organisasi kepada karyawan

Semen Indonesia
2. Inovasi yang terus berlangsung
3. Penerapan kualitas yang terbaik dalam peforma kinerja

25
 4. Peningkatan kualitas tata kelola korporasi

Semua hal tersebut dilakukan dengan memperhatikan

Semen Indonesia yang memiliki misi untuk senantiasa
mengutamakan kualitas produk. Menjadi BUMN multinasional
dengan nilai-nilai perusahaan terbaik untuk diproyeksikan
kepada konsumen tidak mudah dicapai, melainkan dengan
kerja keras dan penentuan arah yang matang serta fokus
terhadap penerapan strategi. Hal tersebut nantinya dapat
mengoptimalisasi usaha persemenan yang ramah lingkungan
serta menjadi perusahaan yang sinergis, kompetitif dan
berdaya saing.

K. Penciptaan Sistem Pengawasan

Memperhatikan misi yang ke-4, perlu kiranya
diperhatinkan tentang pengawasan yang berarti mengamati
dan memantau dengan berbagai cara seperti pengamatan
langsung kegiatan-kegiatan operasional di lapangan,
membaca laporan dan berbagai kegiatan operasional sedang
berlangsung. Maksudnya ialah untuk mengetahui apakah
dalam pelaksanaan terdapat penyimpangan disengaja atau
tidak dari rencana dan program yang telah ditentukan
sebelumnya. Dengan disiplin, ketekunan dan kehati-hatian
yang unggul sekalipun bisa saja terjadi penyimpangan dari
rencana yang telah ditentukan sebelumnya. Karena itulah
sering ditekankan bahwa pengawasan yang efektif seyogianya
ditujukan pada sistem yang berlaku dan tidak serta merta
pada manusianya. Pengawasan diperlukan bukan sebagai
cermin ketidakpercayaan manajer pada para bawahannya,
melainkan karena manusia memang tidak sempurna dan oleh
karenanya mungkin saja berbuat kesalahan atau kekhilafan.

26
 Dalam
sistem
Internal
pengawasannya,
perseroan
menerapkan
SISTEM sistem
Komitm
Terukur PENGAWAS en pengendalian
AN
internal dengan
sebagian
tugasnya adalah
Ekstern
al melakukan
pengawasan
internal, untuk
Bagan 2. Sistem pengawasan
Semen Indonesia menjamin seluruh
jajaran melaksanakan tugasnya secara terukur sesuai
kewenangan yang melekat padanya. Hal itu kemudian
membuat perseroan juga melakukan pengawasan dan
pengendalian internal secara berkesinambungan.

Selain itu, dalam rangka mendukung misi perusahaan,

Perseroan senantiasa melaksanakan pemantauan dan mitigasi
risiko utama sebagai bagian dari kegiatan aktifitas
pengawasan dan pengendalian internal, yang dilakukan oleh
satuan-satuan kerja operasional maupun oleh satuan kerja
Internal Audit. Melalui komitmen yang tinggi dan konsistensi
terhadap penerapan tata kelola perusahaan yang baik,
Perseroan meyakini akan dapat mencegah praktik-praktik
Korupsi, Kolusi dan Nepotisme (KKN) serta meningkatkan
fungsi pengawasan dalam pengelolaan Perseroan.

27
L. Penciptaaan Sistem Penilaian
Definisi penilaian adalah sebagai upaya sadar untuk
membandingkan hasil yang seharusnya dicapai dengan hasil
yang nyatanya dicapai dalam rangka pencapaian tujuan suatu
organisasi. Dalam hal ini Semen Indonesia masih labil dalam
menggunakan sistem penilaian. Sejalan dengan standardisasi
struktur remunerasi dilakukan juga upaya pembentukan
performance based culture dengan model insentif
berdasarkan kinerja. Dalam sub proyek Employee
Performance Management, Perseroan menetapkan
standardisasi penilaian karyawan dengan berdasarkan kriteria
Kompetensi. Hasil penilaian kedua kriteria akan mendasari
keputusan penetapan merit increase dan pemberian insentif.
Melalui cara tersebut diharapkan akan terbentuk perilaku
karyawan yang selaras dengan apa yang diharapakan
perusahaan.

1. Penilaian aktual vs kinerja target mengenai Key

Performance Indicators dan Kompetensi
2. Memberikan penilaian dan masukan mengenai kinerja
keseluruhan
3. Mengidentifikasi area untuk pengembangan lebih lanjut
Proses penilaian atas kinerja Dewan Komisaris
dilaksanakan melalui RUPS.

Dalam rangka menuju misi dan visi perusahaan, selama

menjadi manajemen puncak di Semen Indonesia, saya kana
menciptakan sistem penilaian pegawai untuk menilai sejuh
mana kinerja karyawan yang saya miliki. Sistem tersebut
dapat diuraikan seperti sebagai berikut.

Sangat baik Baik Cukup buruk

Komunikasi
Pengetahua

n kerja

28
 Kecekatan
dalam
bekerja/skill
Perilaku
atau sifat

dalam
bekerja
Kemampuan
manajemen
waktu

Bagan 3. Sistem penilaian kinerja pegawai Semen

Indonesia

M. Penciptaan Sistem Feedback (Umpan Balik)

PROSE OUTPU
INPUT
S T
FEEDBA

Bagan 4. Sistem Feedback Semen Indonesia

Hal ini jarang diperhatikan namun hal ini adalah salah

satu yang membawa dampak cukup besar bagi perusahaan.
Bahkan para pelaksana kegiatan teknis operasional pun
memerlukan umpan balik karena hanya dengan demikianlah
mereka dapat meningkatkan kinerjanya agar sesuai dengan
tuntutan organisasi di mana mereka berkarya.

Manajemen puncak sangat berkepentingan memperoleh

umpan balik tentang bagaimana strategi yang telah
ditetapkan diimplementasikan. Dengan umpan balik yang
faktual, tepat waktu dan objektif, manajemen puncak
memperoleh pengetahuan tentang segi-segi keberhasilan
organisasi maupun kekurangberhasilannya, atau bahkan
kegagalannya. Sekaligus dapat diketahui faktor-faktor

29
penyebabnya yang pada gilirannya dimanfaatkan dalam
melakukan proses manajemen stratejik berikutnya.

Dari penjelasan diatas, feedback yang akan dibangun

oleh Semen Indonesia dalam rangka menuju misi korporasi
sinergis, kompetitif dan berdaya saing antara lain :

1. Feedback dalam produk yang dihasilkan

2. Feedback dari lingkungan sosial masyarakat
3. Feedback dari stakeholder

30
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Sebuah korporasi membutuhkan suatu kerangka awal
yang nantinya akan menjadi suatu acuan langkah untuk
menggerakan perusahaan. Dalam buku Manajemen Stratejik
karya Prof. Dr. Sondang P. Siagian, MPA, telah diberikan
penjelasan secara detil terkait langkah dalam membentuk
kerangka awal hingga pelaksanaan kerangka tersebut.
Terdapat lima belas langkah yang dijelaskan dalam buku
Manajemen Stratejik. Lima belas langkah merupakan proses
yang begitu kompleks. Hal itu dikarenakan manajemen
stratejik merupakan suatu proses yang dinamis dan
berlangsung secara terus-menerus dalam suatu organisasi.

Itulah mengapa setiap strategi perlu ditinjau kembali

dalam suatu organisasi atau bahkan bisa saja dilakukan
perubahan di masa mendatang. Langkah atau strategi yang
tepat dapat memberikan pengaruh besar bagi oraganisasi.
Semua hal tersebut dilakukan dengan memperhatikan Semen
Indonesia yang memiliki misi untuk senantiasa
mengutamakan kualitas produk. Menjadi BUMN multinasional
dengan nilai-nilai perusahaan terbaik untuk diproyeksikan
kepada konsumen tidak mudah dicapai, melainkan dengan
kerja keras dan penentuan arah yang matang serta fokus
terhadap penerapan strategi. Hal tersebut nantinya dapat
mengoptimalisasi usaha persemenan yang ramah lingkungan
serta menjadi perusahaan yang sinergis, kompetitif dan
berdaya saing.

31
B. Saran
Dari pembahasan yang dikemukakan, manajemen
strategis diharapkan perlu diterapkan pada setiap korporasi
yang ingin maju dari aspek fisik, finansial dan sosial.

DAFTAR PUSTAKA

Soetjipto, Dwi. 2014. Road to Semen Indonesia : Transformasi

Kekuatan Mengubah Konflik Menjadi Kekuatan. Jakarta :
Kompas Media Nusantara.

Siagian, Sondang P. 2012. Manajemen Stratejik. Jakarta : Bumi

Aksara.

32