UNIVERSIDAD DE MANAGUA.

El ms alto nivel

Anlisis Estratgico y de Factibilidad econmico Financiero con el fin

de resolver problemas del negocio Time Out.

AUTORES:

Ing. Mercedes Guillermina Godoy Barbosa

Lic. Engels Gabriela Carrin Delgado

Lic. Chester Mauricio Alemn Rodrguez

TUTOR:

Dra. Marlene Penichet Cortiza.

Marzo 2011

1
Resumen
La actividad empresarial del Negocio Time Out en Nicaragua, como todo negocio
PYME, se desarrolla en un entorno cambiante; donde tiene la obligacin de tomar
decisiones con la finalidad de obtener ventajas competitivas tanto a medio como a largo
plazo, comparado con la competencia que se dedican en el ramo de entretenimiento.
Un planteamiento empresarial a corto plazo, sin visin de futuro, est sometido al
fracaso y es lo que le ha venido sucediendo en Time Out. De un planteamiento
estratgico acertado depender no slo la supervivencia, sino el desarrollo y liderazgo
del negocio.

Debido a los mltiples problemas y posibles soluciones en el complejo mundo

empresarial de los Nintendo hace necesario e importante obtener aportaciones y
propuestas de especialistas que ayuden a los dueos a seguir avanzando en el arte de
mantener a flote la empresa optimizando los pocos recursos que tiene.

Es por este motivo que se realizo un Anlisis estratgico de la situacin de los videos.
Dicho anlisis demostr que el negocio necesita una Estrategia de diversificacin y un
estudio de factibilidad econmica sobre las diversas alternativas propuestas. Estas
opciones son: adaptar un negocio de comida rpida o bien una venta de Artculos
varios. Se plantean estas dos soluciones por necesitar poca inversin. En otro momento
se haba hecho un estudio de factibilidad de un ciber, pero se descart por la situacin
financiera delicada en que se encuentra el negocio.

Al final se concluye que la comida rpida es la mejor opcin por tener los resultados
siguientes:

La TIR es mayor.

Periodo de recuperacin es menor.

El financiamiento es menor

Sin embargo, para realizar esta alternativa hay que tener cuidado con sus variables
ms sensibles: tamao del mercado y costo variable unitario.

2
Summary:

Business activities of Time Out in Nicaragua, like any PYME business, develops in
a changing environment. For this, It is required to make decisions in order to gain
competitive advantages in the medium and long term, compared to the others
businessman in competition engaged in the business of entertainment. A
business approach to short-term, short-sighted, is subject to failure. That is what
has been happening in Time Out. From a successful strategic approach depends
not only survival but development and business leadership.

Due to the multiple problems and possible solutions in the complex business
world of video game is necessary and important to get input and proposals from
specialists to help the owners to continue to advance the art of keeping the
company afloat optimizing the limited resources it has.

It is for this reason that it was conducted a strategic review of the status of the
videos. This analysis showed that the business needs a strategy of diversification
and economic feasibility study on the various alternatives proposed. These
options are: to adapt a fast food business or a sale of miscellaneous. These
two solutions are proposed for requiring little investment. In
another moment a feasibility study of a ciber was done, but it was ruled out by the
delicate financial situation of the business.

In the end it was conclude that fast food is the best option for having the following
results:

The IRR is greater.

Recovery period is lower.

3
 The funding is less

However, for this alternative must be careful in their most sensitive variables: the
market size and the unit variable cost.

4
Tabla de contenido
Resumen:..........................................................................................................................2

Summary:.......................................................................................................................3

Tablas...............................................................................................................................11

Introduccin....................................................................................................................12

Situacin Problmica.....................................................................................................14

Problema Cientfico........................................................................................................14

Hiptesis.........................................................................................................................14

Objetivos.........................................................................................................................15

Objetivos Generales...................................................................................................15

Objetivos Especficos.................................................................................................15

CAPITULO PRIMERO:....................................................................................................15

Fundamentos Tericos de la Administracin Estratgica y Factibilidad Econmica

..........................................................................................................................................15

1.1 La Direccin Estratgica, Definiciones:........................................................17

1.2 Razones por las que las estrategias fallan........................................................20

1.2 Elementos de la Direccin Estratgica...............................................................20

1.3 La Direccin Estratgica en el contexto de la pequea empresa...................22

1.4 El entorno competitivo: Anlisis de las 5 fuerzas competitivas......................24

1.5 Factibilidad de un proyecto.................................................................................28

1.6 La matriz de crecimiento-participacin.................................................................29

CAPITULO SEGUNDO:............................................................................................34

5
Conocer la situacin actual del negocio Time out y los problemas que impiden su
crecimiento (Diagnosticar)............................................................................................34

2.2. Las PYMES de entretenimiento cercanos al negocio......................................38

Anlisis de la competencia........................................................................................39

Estrategia Competitiva......................................................................................................42

2.3 Caracterizacin del negocio................................................................................43

La Misin del Negocio................................................................................................43

Principales Valores.....................................................................................................44

Deducciones organizacionales de la estrategia utilizada......................................44

a) Capacidades y recursos........................................................................................44

b) Estructura y sistemas............................................................................................45

c) Cultura, estilo y valores.........................................................................................45

d) Ciclo de vida de los Videos Time Out..................................................................45

e) Administracin de la estrategia empleada en los videos..................................45

f) Estrategia Operativa usada por el negocio..........................................................46

El producto:.................................................................................................................46

Precio...........................................................................................................................46

Plaza.............................................................................................................................47

Promocin...................................................................................................................47

g) 5 Fuerzas de Porter................................................................................................47

g.1 Segmentos de los clientes del Negocio.............................................................47

Necesidad de los Usuarios........................................................................................47

g.2 Amenazas de Sustitutos:.....................................................................................48

g.3 Rivalidad Competitiva:........................................................................................48

g.4 Poder de los Compradores.................................................................................48

6
 g.5 Poder de los proveedores...................................................................................48

Resumen del Segmento del Alquiler de Nintendo:.................................................49

Inter relacin de las 5 Fuerzas...................................................................................49

h) Mirada hacia el Futuro..........................................................................................49

i) Estrategia genrica usada por el negocio Time Out............................................49

J) Anlisis de la Situacin financiera........................................................................50

Ingresos del Negocio..................................................................................................50

Figura No. 11: Distribucin de Costos......................................................................50

Principales Activos:....................................................................................................51

Principales Pasivos (anexo no. 5).............................................................................51

Anlisis Vertical y Horizontal.....................................................................................52

Balance General Comparativo...................................................................................52

Estados financieros comparativos...........................................................................52

Principales Razones Financieras..............................................................................53

2.4 Anlisis Estratgico del negocio Time Out........................................................58

2.4.1 Aplicacin de la matriz FODA...........................................................................58

Tabla No. 4: Criterios para el anlisis FODA...............................................................58

2.4.2 Juzgar el grado requerido del cambio.............................................................59

2.4.3 Estrategia de Diversificacin............................................................................59

CAPITULO TERCERO....................................................................................................60

Estudios de Factibilidad de las propuestas de usar una Estrategia de

Diversificacin del Negocio..........................................................................................60

3.1 Comida Rpida......................................................................................................61

Antecedente.................................................................................................................62

Aspecto de Mercado...................................................................................................62
7
 Producto......................................................................................................................62

Demanda potencial local............................................................................................62

Anlisis de la oferta existente y de la competencia................................................63

Oferta............................................................................................................................63

Comportamiento histrico de las ventas.................................................................64

Produccin mensual actual (sin proyecto)..............................................................64

Ventas proyectadas. Estrategia de mercado:..........................................................65

Estado Financiero para el proyecto de comida rpida es:.....................................67

Estrategia de mercado...............................................................................................67

Aspecto Financiero de Comida Rpida....................................................................69

Relacin Beneficio Costo.................................................................................................69

Anlisis Financiero de Comida Rpida:...................................................................70

Aspecto Tecnolgico..................................................................................................71

Operaciones rutinarias.....................................................................................................71

Equipamiento e Instalaciones...................................................................................72

Organizacin administrativa de la empresa............................................................72

Artculos Variados..........................................................................................................73

Antecedente.................................................................................................................73

Aspecto de Mercado...................................................................................................73

Producto: Artculos Variados...........................................................................................73

Demanda Potencial local..................................................................................................74

Ventas proyectadas artculos varios........................................................................74

Costos Operativos de artculos varios.....................................................................75

Estrategia de mercado de artculos varios..............................................................75

8
 Aspecto Financiero de Artculos Varios...................................................................76

Relacin Beneficio Costo.................................................................................................77

Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno..............................................................77

Periodo de Recuperacin...........................................................................................78

Resumen de los Valores Obtenidos..........................................................................78

CONCLUSIONES........................................................................................................80

BIBLIOGRAFA................................................................................................................86

Anexo No. 1: Tendencia de la demanda.......................................................................91

Anexo No. 2: Comparacin entre la Demanda Real & Pronstico............................93

Anexo No. 3: Artculos de Activos Fijos......................................................................94

Anexo No.4: Estado Financiero Comparativo.............................................................95

Anexo No. 5: Balance General Comparativo Videos Time Out..............................96

Anexo No. 7: Flujo de Efectivos de artculos variados..............................................98

Anexo No. 8: Diseo de la encuesta:...........................................................................98

Anexo No. 9: Resultados de la encuesta del comportamiento de

los consumidores....................................................................................................99

Tablas
Tabla No. 1: Clasificacin de las Empresas para las PYME...................................... 12

Tabla No. 2: Valoracin de la Empresa y de los competidores realizada por los

clientes............................................................................................................................ 37

Tabla No. 3: Resultados de clculos para elaborar la matriz BCG........................... 38

Tabla No. 4: Criterios para el anlisis FODA............................................................... 55

9
Tabla No. 5: Demanda Potencial para el Ao 2009.................................................... 60

Tabla No. 6: Origen de la Oferta & Caractersticas del consumo ..............................60

Tabla No. 7: Listado de Empresas que constituyen la Competencia ....................... 61

Tabla No. 8: Los Ingresos Comida Rpida.................................................................. 62

Tabla No. 9: Costos Operativos Comida Rpida.........................................................63

Tabla No. 10: Estado de Resultado para Comida rpida ........................................... 64

Tabla No. 11: Platos sugeridos para la comercializacin.......................................... 65

Tabla No. 12: Relacin Beneficio/Costo Comida Rpida........................................... 66

Tabla No. 13: Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno. Comida Rpida ...........66

Tabla No. 14: Valor actual Neto 80% Comida Rpida................................................. 67

Tabla No. 15: Periodo de Recuperacin Comida Rpida ........................................... 67

Tabla No. 16: Operaciones Rutinarias..........................................................................68

Tabla No. 17: Organizacin........................................................................................... 69

Tabla No. 18: Demanda Potencial para el ao 2009. Artculos Varios .....................71

Tabla No. 19: Costos Operativos de Artculos Varios................................................ 72

Tabla No. 20: Estado de Resultados para Artculos Varios ....................................... 73

Tabla No. 21: Relacin Beneficios Costo (Artculos Variados) ................................. 73

Tabla No. 22: Valor Actual Neto para 18% y 60% (Artculos variados ...................... 74

Tabla No. 23: Periodo de Recuperacin (Artculos Variados) ................................... 75

Tabla No. 24: Financiacin de Comida Rpida y Artculos Varios ............................75

Tabla No. 25: Anlisis de Sensibilidad para los Comida Rpida .............................. 75

10
Tabla No. 26: Estrategia Operativa............................................................................... 78

Tabla No. 27: Estudio Financiero de la estrategia de diversificacin. .....................79

Introduccin
La importancia de las PYMES en Nicaragua 1, como sector generador del impulso
econmico del pas, reside en el hecho de que representan la mayora de las
empresas nicaragenses, convirtindose en la mxima generadora de empleos y
teniendo una gran flexibilidad en sus procesos productivos. Todo esto favorece a que
estas empresas se vean como rivales a nivel nacional e internacional en un ambiente
cada vez ms competitivo, cambiando como resultado de la globalizacin y dentro del
cual Nicaragua se inserta cada da de manera ms activa.

Adems de las caractersticas anteriores, las PYMES exigen un alto consumo de

materia prima nacional; requieren de bajos niveles de inversin por empleo generado y
financiamiento relativamente bajos, y pueden lograr encadenamientos productivos
verticales a travs del ancla de las grandes industrias o bien de los encadenamientos
horizontales. Sin embargo, la falta de informacin econmica sobre el sector PYME, no
permite cuantificar de manera precisa el peso que tiene este sector en la participacin
del Producto Interno Bruto (PIB). La ausencia de estadsticas especficas imposibilita
poder dimensionar su participacin en los principales indicadores macroeconmicos, sin
embargo se ha logrado identificar su aporte en el nivel de generacin de empleos,
nmero de unidades empresariales, su sesgo por gnero, etc.
Se clasifican como Micro, Pequea y Mediana Empresa aproximadamente 153,500
PYMES no agrcolas, clasificadas en la Tabla No.1.

1
Fuente: INEC/MEDE/GTZ, 1998. PYME segn actividad econmica. Pg. 19.
http://www.nitlapan.org.ni/files/documento/1173904115_Pymes,%20competitividad%20y%20SDE%20en%20Nicaragua.pdf
11
Tabla No. 1: Clasificacin de las Empresas para las PYME

Las PYMES, relacionadas con videos

juegos o entretenimiento a jvenes y
adolescentes entran en otras actividades
el cual equivale al 16%.

Situacin Problmica
Los Videos Time Out, son conocidos por la comunidad desde hace 6 aos, ha brindado
esparcimiento, diversin, entretenimiento a jvenes, nios y adultos, goza de
popularidad. Los retos que han presentado los competidores en esta dcada ha
amenazado la sobrevivencia del negocio. Primero por la proliferacin de este Nintendo
(muchas personas del barrio al ver que siempre estaba lleno y que hasta hacan fila los
muchachos por jugar, decidieron poner videos juegos en sus casas).

Segundo porque se ha tenido que aumentar los precios con las subidas de energa de
Unin FENOSA, y al parecer estas subidas de precios han hechos que muchos padres
al ver que el muchacho pasaba gran parte del tiempo libre en el video (ya eran activos
del negocio) le compraron su Play Station para que jugaran en la casa.

La situacin de Video Time Out, afronta problemas econmicos grandes en la

actualidad; a tal punto que se ha pensado en el cierre o diversificacin de servicio
(Venta de artculos escolares o cafetera con comida rpida) por:
12
 Primero por no poder ir con los cambios tecnolgicos en esta rama.

Segundo por las subidas y corte de energa que ocasiona Unin FENOSA.

Problema Cientfico
Cmo contribuir mediante un anlisis estratgico y de factibilidad econmica financiera
para afianzar el negocio de los videos Time Out?

Hiptesis
Si se realiza un anlisis estratgico y de factibilidad del negocio Time Out se pretende
contribuir con las decisiones estratgicas relacionadas.

Objetivos

Objetivos Generales
Desarrollar un Anlisis Estratgico y de Factibilidad Econmica Financiera del sector de
entretenimiento para consolidar el negocio.

Objetivos Especficos
Los objetivos especficos son los siguientes:

1. Sistematizar los fundamentos tericos metodolgicos relacionados con la

administracin estratgica y estudio de factibilidad.

2. Conocer la situacin actual del negocio Time out y los problemas que impiden su
crecimiento (Diagnosticar)

3. Demostrar la factibilidad de aplicar una estrategia de diversificacin en el

negocio Time out.

13
 CAPITULO PRIMERO:

Fundamentos Tericos de la Administracin Estratgica y Factibilidad

Econmica

14
Un mensaje importante para todo negocio es: Para efectuar una buena labor de
direccin se requiere un buen trabajo de direccin estratgica.

Los gerentes en la actualidad tienen que pensar estratgicamente acerca de la posicin

de su negocio y del impacto de las condiciones cambiantes. As como tambin deben 2:

Inspeccionar la situacin externa con mucho cuidado para saber cuando realizar
un cambio estratgico.

Conocer el negocio lo suficientemente bien para saber que tipo de cambios

estratgicos iniciar.

En pocas palabras, es necesario que los principios de la direccin estratgica guen el

enfoque total para dirigir el negocio.

1.1 La Direccin Estratgica3, Definiciones:

Segn Andrews, 1977:

El patrn de los principales objetivos, intenciones o metas y las polticas y planes

fundamentales para lograrlos, determinados de tal manera que definan en qu clase de
negocios, la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser

Segn Porter, 1982:

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a

una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una situacin tolerable frente a las 5 fuerzas competitivas en el
sector industrial en el que esta presente y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin de la empresa.

2
Koontz Harold y Weihrich Heinz Administracin Un Perspectiva Global, 12a. Edicin, de, McGraw-Hill
Interamericana, 2004, Pgs. 6 y 14.

3
Guerra Martn Luis ngel y Navas Lpez Jos Emilio (2008): La Direccin Estratgica de la Empresa. Teora y

Aplicaciones. Cuarta edicin. Editorial: Thomson. http://www.guerrasynavas.com/casos_breves.htm.

15
Samuel Certo y Paul Peters, 1994:

Es el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una

organizacin en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que
se desenvuelve.

La Master en Direccin Beatriz Chacn, 1999 4:

Es una filosofa de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia participacin y

compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad, se basa en las
probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y aprovechar las ventajas internas y
externas y contrarrestar las desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos
retadores y realistas, apoyndose en una secuencia lgica de estrategias y tcticas que
conduzcan a la obtencin de beneficios tangibles e intangibles.

Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir claramente las

tendencias:

La primera los conceptos que giran en torno a la dinmica de la organizacin con el

entorno; el segundo la formulacin o logro de objetivos y una tercera hace referencia a
la competencia. El presente escrito no es precisamente para brindar una definicin,
pero si se solicitara se planteara de la siguiente manera:
Es una herramienta de la gerencia que facilita tcnicas y tcticas con
fundamento cientfico, que emplea numerosas repeticiones y combinando
funciones de varios departamentos de tal manera que contribuya a lograr la
interaccin proactiva de la organizacin en su entorno. interviniendo para
lograr la efectividad en la satisfaccin de las necesidades del consumidor a
quien est orientada la actividad

4
Joan Costa (2010): Mi Entorno: Anlisis Externo II y III. Estrategia & Negocio
http://www.estrategiaynegocio.com/2008/05/mi-entorno-analisis-externo-iii--el-analisis-pest/

16
Los diferentes conceptos y contenido de estrategia segn Dez de Castro y Martn
Jimnez (1992), se puede dar en el siguiente esquema5:

Figura No. 2: Esquema de conceptos y contenidos de Estrategias

Para poder hablar de direccin estratgica habra que definir estrategia, se puede
entender como6:

Establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo

plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asignacin de recursos.

Una definicin del mbito competitivo de la empresa.

Un intento de conseguir una ventaja competitiva para la organizacin, sostenible

a largo plazo, en cada uno de sus negocios en que est presente.

5
Administracin y Direccin, de Dez de Castro Emilio Pablo, Garca del Junco Julio, Martn Jimnez Francisca y
Periez Cristbal Rafael, McGraw-Hill Interamericana, 2001, Pg. 4.
6
MSc. Guillermo A. Ronda Pupo. Estrategia y direccin estratgica 03 / 2002
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm

17
 Un medio para adecuar las actividades de una organizacin al entorno en que
opera (bsqueda del ajuste estratgico).

Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas

corporativas, de negocios y funcional.

Un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.

Una definicin de la naturaleza de las contribuciones econmicas y no

econmicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa.

De acuerdo a esto, se puede decir que Direccin Estratgica se aplica: En las

complejidades derivadas de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones
sobre la totalidad de la organizacin ms que sobre operaciones especficas.

Es aquella parte de la direccin de empresas que tiene como objetivo primordial

formular una estrategia y ponerla en prctica; todo ello, dentro de un contexto incierto,
complejo y conflictivo.

1.2 Razones por las que las estrategias fallan 7

Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan, especialmente:

Falta de entender al cliente - Investigacin de mercados inadecuada o incorrecta.

Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.

Fallas en la coordinacin operativa.

Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.

Falta de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto desarrollo de

la tarea.

Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados

7
Wikipedia. "Estrategia empresarial". 2006. http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria.
18
 Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva
estrategia

Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio

1.2 Elementos de la Direccin Estratgica 8

La direccin estratgica define los cuatros elementos o componentes bsicos de toda
estrategia9:

El campo de actividad: Delimitar el campo

de actuacin de la empresa. Definir los
distintos negocios en los que la empresa
participa o quiere participar.

Las capacidades distintivas: Recursos

(fsicos, tcnicos, financieros, humanos, etc.)
y habilidades (tecnolgicos, organizativos,
directivos, etc.) presentes o potenciales de la
Figura No. 3 elementos de la
direccin Estratgica. Porter empresa.
(1982)
Las ventajas competitivas10 (o caractersticas diferenciadoras respecto de la
competencia): Reducen los costos de los productos a vender, o posicionan
favorablemente a la empresa para obtener rentas superiores.

8
Porter, M. 1998. Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Dcimo
sexta reimpresin. Editorial CECSA. Mxico.

9
Porter, M. (1985). Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de
la competencia. Vigsima reimpresin. Editorial CECSA. Mxico.
10
F. Bez Vaca, O. Garca, J. Plas y P. Rojo. Posicionamiento competitivo. Innovacin Tecnolgica en las
empresas. Pg. 95.
19
 El efecto sinrgico11: Implica la
bsqueda y explotacin de
interrelaciones entre distintas
actividades, recursos,
habilidades, unidades
organizativas, etc. Es decir, se
trata de conseguir que el
conjunto permita crear ms
valor que el que se derivara de
una actuacin separada de
dichos elementos.

Figura No. 4: Mapa conceptual de la Direccin

Estratgica en el contexto de la pequea empresa.
Fuente: Elaboracin propia.

1.3 La Direccin Estratgica en el contexto de la pequea empresa 12

Las pequeas empresas13 tienden a operar en un mercado nico o en un conjunto
restringido de mercado, probablemente con una gama limitada de productos y servicio.
Por tanto, el alcance de su operacin puede ser una cuestin menos estratgica que
en las grandes sociedades. Es posible tambin que este sujeta a presin competitiva
importante: Por tanto, las cuestiones de estrategia competitiva, prueban ser
especialmente importante para la pequea empresa. Las decisiones sobre estrategias
competitivas pueden verse influenciada en gran medida por la experiencia de aquellos

11
Morales Rodrguez Eliodoro. Efectos Sinrgicos. 2008. pag. 5
12
PYME, Competitividad y SDE en Nicaragua. http://www.nitlapan.org.ni/files/documento/1173904115_Pymes,%20competitividad
%20y%20SDE%20en%20Nicaragua.pdf
13
Fedepricap (1996). Ponencia Sobre Competitividad De Las PYMES De Centroamrica. La Federacin De Entidades
Privadas De Amrica Central Y Panam (Fedepricap) Present La Ponencia En Sao Paulo, Brasil 1996 En El Marco De Un
Seminario Taller Sobre PYMES.
20
que llevan el negocio. Es bastante improbable que tengan un departamento central de
servicio, responsable de llevar a cabo anlisis complejos e investigaciones de mercado.

Por el contrario, ser mucho ms probable que sean los mismos altos directivos, e
incluso el mismo fundador de la empresa, quien contacte directamente con el mercado
y ejerza con su experiencia la mayor influencia sobre las estrategias a seguir. De hecho,
en las pequeas empresas, los valores y expectativas de los altos ejecutivos, que
suelen ser propietarios de la empresa, son de gran importancia. Incluso ocurre que
cuando la direccin actual no sea propietaria, los valores y expectativas de los
fundadores subsisten an.

Las pequeas empresas no cotizan en bolsa, los cual influye de forma importante en la
posibilidad de acceder a la financiacin externa. Si combinamos este factor con la
influencia legada por el fundador en cuantos a la eleccin de productos y mercados,
puede significar que las alternativas estratgicas se vean significativamente
restringidas. La empresa puede ser consciente de que el papel que le corresponde es el
de consolidar su posicin en un determinado mercado.

Si cree que no es realmente ese su rol y lo que pretende es buscar el crecimiento

dentro de ese mercado, entonces la bsqueda de fuentes de financiacin para
desarrollar sus estrategias se convertir en el elemento estratgico clave. Esta suele
ser la razn por la que en muchas empresas la relacin con entidades financieras y
bancos es uno de los temas estratgicos ms importantes.

21
1.4 El entorno competitivo: Anlisis de las 5 fuerzas competitivas 14
Michael Porter, en su libro Estrategia Competitiva plantea una herramienta de las
fuerzas competitivas para analizar la
estrategia de una unidad de negocio
utilizada para conocer lo atractiva que
puede ser una estructura de la
industria. El anlisis de las fuerzas
competitivas se logra por la
identificacin de 5 fuerzas
fundamentales, estn son:
Figura No. 5:
1. Ingreso de competidores. Es el
Las 5 fuerzas de
anlisis de la industria en lo Porter. Fuente:
correspondiente a la facilidad que Porter (1982)

esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, an por encima
de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia.

2. Amenaza de sustitutos. Es el anlisis de las posibilidades y facilidades de aparicin

de productos sustitutos especialmente a un precio mas bajo.

3. Poder de negociacin de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder

de negociacin de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras
de volmenes buscando precios ms favorables.

4. Poder de negociacin de los proveedores. Anlisis de los proveedores de materias

primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores,
competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.

5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia,

hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamao en el mercado o industria
actual.

14
Wikipedia. Anlisis de Porter, las 5 fuerzas. http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas
22
Dentro de este modelo se incluye tambin el papel del gobierno, como factor
interviniente, en especial por la polticas planteadas hacia el sector de la industria en la
cual se genera el anlisis, teniendo en cuenta la poltica general si se trata de un
gobierno proteccionista y si sus polticas intervienen el mercado o la produccin de
materias primas y en especial si interviene los precios del mercado. Los factores que
intervienen en las amenazas planteadas son:

A. Para el ingreso de nuevos competidores son:

Depende de que sean productos de economas de escala, de las necesidades de

capital para ingresar al mercado, de los costos involucrados para el cliente en un
cambio de proveedor, de la facilidad o dificultad de acceso a los canales de distribucin
del mercado, del acceso a la tecnologa necesaria, de la lealtad de los clientes con las
marcas, de la capacidad de reaccin de las industrias existentes a la amenaza de
nueva competencia, de las regulaciones gubernamentales existentes y de la posibilidad
de subsidios a nuevas empresas.

B. Para la amenaza de productos sustitutos son:

Intervienen la calidad del producto, se puede mejorar esa calidad a un menor precio?
La facilidad de utilizacin de sustitutos y el costo o beneficio, involucrado en el cambio.

C. Para la amenaza del poder de negociacin de los proveedores son:

Depende de la cantidad de proveedores existentes y de su composicin, del poder de la

marca del proveedor y la predominancia en el mercado, de la rentabilidad de los
proveedores y de su dominio en el manejo del precio, de las posibilidades de
integracin de los proveedores, o de apertura de puntos directos de venta, del nivel de
la calidad y el servicio, de la importancia en ventas que representa la industria para los
proveedores, de los costos involucrados en el cambio de clientes de los proveedores.

D. La amenaza del poder de negociacin de los compradores depende de:

23
De la concentracin o cantidad hay muchos compradores o hay pocos?, de la
estandarizacin de los productos, de la rentabilidad de los compradores, estn forzados
a hacer exigencias en cuanto a precios? De las posibilidades de integracin horizontal
de la industria, de los costos involucrados en el cambio de proveedores.

E. La amenaza de la competencia interna de la industria depende de:

Si hay varios competidores fuertes o si hay un lder y otros pequeos depende que
haya ms o menos competencia, de la estructura de costos de la industria, si hay
costos fijos altos es propicio para la produccin a la mxima capacidad para bajar esos
costos, el grado de diferenciacin del producto a ms diferenciacin ms competencia,
de los costos involucrados en el cambio de clientes, de los objetivos estratgicos y de la
madurez del mercado, si son empresas en crecimiento hay una mayor competencia, si
se trata de empresas maduras estas tienden a mantener una rentabilidad constante.

Algunas limitaciones que presenta este modelo estn relacionadas con:

1. La importancia que se debe dar a la competencia interna de la organizacin y de la

estrategia interiorizada.

2. El modelo esta planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no

para portafolios de negocios de grandes corporaciones,

3. No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que las
componen.

4. No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los

mercados.

5. No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a

los existentes.

Aspectos generales del libro de Michael Porter Estrategia competitiva

24
1. En la primera parte, Porter hace un anlisis de la estructura de las industrias con las
cinco fuerzas y las tres estrategias competitivas genricas, el liderazgo por costos, el
enfoque y la diferenciacin, creando un excelente marco para el anlisis de la
competencia, de los movimientos competitivos, de las estrategias hacia proveedores y
compradores, hace tambin un anlisis estructural dentro de la industrias, de los grupos
estratgicos, del mapeo estratgico y de las barreras de movilidad, y de la evolucin de
la industria, del ciclo vital y de los procesos evolutivos.

2. En la segunda parte, hace un anlisis de la estrategia competitiva dentro de varios

entornos genricos de la industria, como las industrias fragmentadas, sin un lder
definido del mercado, las industrias emergentes, las industrias maduras, las industrias
declinantes y las industrias globales.

3. En la tercera parte, hace un anlisis de las decisiones estratgicas que los negocios
u empresas pueden tomar como la integracin vertical hacia adelante o hacia atrs, las
sociedades, el aumento de la capacidad y la entrada a nuevas industrias o negocios.

Este modelo es una fuerte herramienta para el anlisis competitivo a nivel industrial y es
una base muy til para el anlisis FODA.

1.5 Factibilidad de un proyecto 15

1.5.1 Factibilidad Tcnica

Es una evaluacin que demuestre que el negocio puede ponerse en marcha y

mantenerse, mostrando evidencias de que se ha planeado cuidadosamente,
contemplado los problemas que involucra y mantenerlo en funcionamiento.
15
SAPAG Ch. y R. SAPAG; 2000, Preparacin y Evaluacin de Proyectos, Mc Graw-Hill,
Santiago de Chile.
25
Algunos aspectos que deben ponerse en claro son:
-Correcto funcionamiento del producto o servicio (nmero de pruebas, fechas...)
-Lo que se ha hecho o se har para mantenerse cerca de los consumidores.
-Escalas de produccin (es posible ampliar o reducir la produccin).
-Proyectos complementarios para desarrollar el proyecto; cmo se obtuvo o se
obtendr la tecnologa necesaria?; cmo se capacitar al personal del plantel?,

si existen proveedores alternativos a los seleccionados?...

1.5.2 Factibilidad econmica

Debe mostrarse que el proyecto es factible econmicamente, lo que significa que la

inversin que se est realizando es justificada por la ganancia que se generar. Para
ello es necesario trabajar con un esquema que contemple los costos y las ventas:
Costos: Debe presentarse la estructura de los costos contemplando costos fijos y
variables.
Ventas: En este punto el precio del producto o servicio es fundamental, ya que
determina el volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se ha
definido ste. Debe mostrarse tambin estimaciones de ventas (unidades y en dinero)
para un periodo de al menos 1 ao, justificando cmo se han calculado (a travs de
investigaciones de mercado, estadsticas anteriores...)

1.5.3 Factibilidad financiera

Sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados en el plan de negocios.

Se debe elaborar una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera
que produzca el proyecto y ordenarlos en forma cronolgica. El horizonte de
planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual se
construye el flujo de fondos e indica su comienzo y finalizacin. Es importante utilizar
algunos indicadores financieros, tales como:

26
Periodo de recuperacin: indica el tiempo que la empresa tardar en recuperar la
inversin con la ganancia que genera el negocio (meses o aos).

La factibilidad financiera se calcula sumando los resultados netos al monto de la

inversin inicial hasta llegar a cero, en este caso no se estara considerando el "valor
tiempo del dinero", por esto tambin es til calcular el periodo de repago compuesto en
el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales.

El valor actual neto (VAN) es el valor de la inversin en el momento cero, descontados

todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa. Indica un monto que representa
la ganancia que se podra tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando
la" tasa de corte" establecida (inters del mercado, tasa de rentabilidad de la empresa,
tasa elegida por el inversionista, tasa que refleje el costo de oportunidad).

1.6 La matriz de crecimiento-participacin

Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las
operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios.
Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes
negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de
recursos. Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada
como creacin de The Boston Consulting Group (BCG): el matriz crecimiento-
participacin.

La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales:

El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento

anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.

La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el

mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms
importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica.
27
Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
caractersticas:

Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados

entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto
de la compaa.
Tiene sus propios competidores

La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus

resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin
estratgica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos:

La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su

industria.
El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de

experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez
lder en costos totales bajos.

28
 Figura No. 6: Matriz BCG

La figura No. 6 muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro

cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes
tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada
una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a
su portafolio. Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en
estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las
siguientes:

Estrellas

Alta participacin relativa en el mercado

Mercado de alto crecimiento

Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el

crecimiento

Utilidades significativas

Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema)

Baja participacin en el mercado

Mercados creciendo rpidamente

29
 Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su
crecimiento

Generadores dbiles de efectivo

La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio

Vacas Lecheras

Alta participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento

Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el

mercado

Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios

Mrgenes de utilidad altos

Perros

Baja participacin en el mercado

Mercados de crecimiento lento

Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas

Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que

da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o eliminarlos. El
anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser
dinmico para ver donde estaban las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde
se prev que estn en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida:
comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten
despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
30
La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de
diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de
all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para
determinar la estrategia que deben seguir sus UENs.

31
 CAPITULO SEGUNDO:

Conocer la situacin actual del negocio Time out y los problemas que impiden su
crecimiento (Diagnosticar)

2.1 Las PYMES en Nicaragua16

16
Rick Van der. Kamp. PYMES Competitividad y SDE en Nicaragua. Instituto de Investigacin y
Desarrollo Nitlapan UCA. http://www.nitlapan.org.ni/files/documento/1173904115_Pymes,
32
Segn Ricky Van Der. Kamp (2006):
El problema de la escasez de informacin estadstica y comprobacin del desempeo
del sector es un impedimento crucial para concebir ms conocimiento sobre la
consecuencia y los resultados de cualquier medida que intente mejorar la
competitividad de las PYMES. Por las sumas de dinero que se invierten anualmente en
programas de fomento de este sector es difcil entender que no existan esfuerzos para
mejorar la disponibilidad de indicadores para su desempeo. Sin tener estos datos,
cualquier ponencia sobre el impacto de programas de fomento, o sobre el desempeo
del sector, sera especulativa.

En Nicaragua, el rea de las pequeas empresas se caracteriza por su valor en

trminos absolutos (ms del 99.5% de las empresas pertenece al sector PYME) y en
representacin de empleo (el 87.4% de todo el empleo nacional se encuentra en
empresas con menos 30 empleados). Adems, se nota la importancia del comercio al
por menor en este sector (ms del 50% de las empresas urbanas), el dominio de la
zona del Pacfico en la concentracin de la actividad econmica (70.1% de todas las
empresas), y el hecho de que slo un 34.6% de los empleados tiene ingreso fijo.

Otras caractersticas importantes del sector son, que la gran mayora de las pequeas
empresas han operado por varios aos (ms del 80% tienen ms de cuatro aos), y
que son poco productivas comparadas con las empresas ms grandes en el pas. Eso
nos ilustra algunos de los problemas de este sector: Es esttico, con baja productividad,
pequeos mrgenes y bajos sueldos (51% del promedio nacional). La poca informacin
disponible sobre el crecimiento tampoco sugiere un patrn de crecimiento dinmico del
mismo. El desempeo en Nicaragua es desfavorable en el rea de productividad y valor
agregado por trabajador (comparado con sus costos). En el sector manufacturero de
Nicaragua (uno de los pocos sectores donde existen datos para comparacin
internacional) generan slo 58% ms de valor agregado que sus costos laborales,
ubicando al pas en el ltimo lugar de los 14 pases en desarrollo investigados. Los
%20competitividad%20y%20SDE%20en%20Nicaragua.pdf

33
datos muestran debilidades en el rea de costos (el pas es caro para producir, si
comparamos los sueldos con el PIB Per cpita), y en el rea de producir valor
agregado. Adems, la intensidad de la competencia entre empresas locales es muy
baja, y existe una percepcin fuerte de corrupcin en su sistema jurdico. En trminos
latinoamericanos, el pas s ha logrado crear un entorno favorable para hacer negocios,
segn la clasificacin internacional.

Para fomentar la competitividad, hay una variedad de programas, proyectos y oferentes

de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE). En Nicaragua, la compra de los SDE
est dominada por la cooperacin internacional y los mismos beneficiarios de los
servicios. La poca informacin que existe sobre el impacto de los SDE sugiere que la
mayora de los empresarios ven un impacto positivo de estos servicios en su ingreso.
Sin embargo, las limitaciones de esa investigacin no permiten una determinacin clara
sobre cunto impacto tienen los recibidos. Las experiencias de los profesionales en la
prctica de brindar estos servicios a menudo enfatizan las limitaciones ms que el
potencial de cambios mediante esta forma de incidir.

Con respeto al futuro, la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio tiene
algunas consecuencias importantes para el sector de las pequeas empresas de
Nicaragua. El elemento con ms potencial de daar a los productores nicaragenses es
el subsidio que da el Estado norteamericano a sus exportaciones agrcolas, lo que crea
una competencia desleal. Fuera de esto, las pequeas empresas nicaragenses
experimentarn una mezcla de efectos, entre ellos algunos positivos (ms bajos precios
para insumos importados, ms dinmica econmica, que generar crecimiento y poder
de compra) y otros negativos (ms competencia en productos, ms inversin extranjera
en nuevas fbricas y tiendas en Nicaragua). El sector de comercio al por menor,
representado por ms de la mitad de las PYMES, tendr como potencial amenaza la
inversin en grandes sper y hipermercados, generando competencia para sus ventas.
Otras empresas, como la hotelera, no se vern afectadas fuertemente, dada la
naturaleza local de sus servicios.

34
Por fin, vale recordar la multitud de problemas que tienen las pequeas empresas de
Nicaragua en trminos de competitividad, y el mbito desfavorable en el cual operan. La
globalizacin presenta otra amenaza, al beneficiar a aquellas empresas que saben
aprovechar las oportunidades (el trabajo calificado), pero generando presin para las
que no pueden hacerlo. La solucin ms clara para un desarrollo sostenible del sector
PYME, en este momento, se puede ver en la insercin de estas empresas en las
cadenas de produccin internacional, utilizando las ventajas competitivas que tienen las
empresas nicaragenses (bajo costo de labor, disponibilidad de recursos e insumos
particulares para el pas). Si las mismas pequeas empresas estn dispuestas a hacer
los cambios necesarios para poder funcionar dentro de un mbito ms exigente, el
futuro les podr llevar beneficios que les permitirn mejorar como empresas, y la
calidad de vida de su personal.

Lo fundamental de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar

la empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno importante es muy amplio y
abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la
empresa son los sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector
tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas, as como las
posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas
externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo;
dado que las fuerzas externas, por lo general afectan a todas las empresas del sector
industrial, la clave se encuentra en las diversas experiencias de las empresas para
resistirse a ellas.

2.2. Las PYMES de entretenimiento cercanos al negocio 17

Resulta fcil participar en un negocio de este tipo porque es un negocio casero y al
suave se obtienen utilidades atractivas por las amistades. Las barreras ms comunes
son:

1. Economa escala, en este caso no hay ventajas en costo derivada de

operaciones a gran escala. Lo mismo es tener 4 que tener 10 porque el
17
Chiavenato, Idalberto, "Administracin en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002

35
 aumento en energa esta directamente proporcional al nmero de televisores
y Play Station que se tengan que para nuestro caso es el costo variable
principal.

2. Existe beneficio que se derivan de la experiencia repetida de la atencin al

cliente esmerada. Los clientes se vuelven fieles entonces se conoce sus
gustos en los juegos y su comportamiento.

3. El desembolso para entrar al negocio puede servir de freno para los

pequeos negociantes. (Mnimo hay que entrar con $3,000 en Activos Fijos)

4. Es probable que el acceso al negocio puede ser un obstculo para obtener

ms clientes. Esto es porque el negocio no se encuentra en la avenida 35
(principal o sea ms transitada por lo que al inicio del negocio se tuvo que
hacer publicidad)

5. Existe prueba de lealtad por los Videos Time Out. aunque los otros videos
cercanos hacen promociones los clientes prefieren a Time Out; ellos explican
que es por la amabilidad del trato y porque los equipos se mantienen en
perfectas condiciones.

6. Las polticas arancelarias, el cual hay que pagar impuesto a la Alcalda,

mensualmente.

Anlisis de la competencia18
Con el objetivo de analizar la posicin estratgica del servicio que ofrece los Videos
Time Out utiliza el modelo de anlisis de cartera de negocio conocido como anlisis de
portafolio, creado en 1970 una firma de asesora gerencial el Boston Consulting Group,
en nuestro medio es conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento
participacin. Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican las Unidades Estratgicas
de Negocio segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de
atractivo del mismo y la participacin relativa de los competidores del negocio Time Out

18
Porter, M. (1985). Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la
competencia. Vigsima reimpresin. Editorial CECSA. Mxico
36
o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detectada, de
donde se obtiene la siguiente matriz.

Tabla No. 2: Valoracin de la Empresa y de los competidores realizada por los

clientes. (Fuente: Elaboracin propia.)

Competidor Atributos, % Time Out Gordo y Fondo Vieja

flaco
Empleado 30 R R M B
Tecnologa 20 R M R E
Seguridad 20 R R M R
Informacin 10 E R R E
Flexibilidad 10 E R M B
Precio 10 R E E M

Se calcula la tasa de crecimiento y la cuota de mercado, el cual se observan los

resultados en la tabla No. 3 y en las figuras No. 7 al 10. y la matriz se encuentra en la
figura No. 7.

37
Tabla No. 3: Resultados de clculos para elaborar la matriz BCG
Fuente: Elaboracin propia

Preferencia,
Ventas en $ % Eficiencia%
2.00 2.007 2006 2007 Capacidad
Competidores 6 T. C CM diseada
Time Out 8.742,90 10.404,00 119 3 4 1,4 84%
8 0
Vieja 6.347,80 7.426,90 117 2 2 0,7 60%
8 9
Gordo y 1.763,30 1.586,90 90 0,2 13%
Flaco 8 6
Fondo 5.877,60 6.465,30 110 2 2 0,6 52%
6 5
Total 10
22.731,60 25.883,10 100 0
Figura No. 7: Matriz BCG de los competidores de Negocio de
entretenimiento de alquileres de Video de la Comunidad

Como los Videos caen en el

Fuente: Elaboracin propia cuadrante estrella, representa las
mejores oportunidades para el
crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las
Anlisis de la matriz BCG: divisiones tienen una considerable
parte relativa del mercado y una tasa
Posicin de los Videos Time Out: elevada de crecimiento para la
industria deben captar bastantes
inversiones para conservar o38
reforzar sus posiciones dominantes.
Figura No. 8: Cuota del mercado entre competidores
de alquileres

Fuente: Elaboracin propia

Posicin de los Videos La Vieja:

Figura No. 9: Tasa de Crecimiento de
Competidores del sector Alquiler de Nintendo. El competidor al que llamamos La Vieja, es
prcticamente un competidor tigre al que se
debe cuidar ya que responde por cada
cambio que se hace en el negocio. La Vieja
tiene un negocio interrogante ocupan una
posicin en el mercado que abarca una
parte relativamente pequea, pero compiten
en una industria de gran crecimiento. Por
regla general, esta empresa necesita
mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Fuente: elaboracin propia. Estos negocios se llaman interrogantes,
porque la organizacin tiene que decidir si
los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo
del mercado o desarrollo del servicio) o si los vende.

39
 Figura No. 10: Eficiencia de los Posicin de los Videos Fondo y El Gordo y
competidores. el Flaco:
Fuente: Elaboracin propia.
Estos 2 Videos no son competidores fuertes
porque caen en el cuadrante perro debido a su
posicin dbil, interna y externa, estos
negocios con frecuencia son liquidadas,
descartadas o recortadas por medio del
atrincheramiento.

Estrategia Competitiva
19
Porter , dice que la Empresa que no ha elegido entre los costos bajo o el servicio
diferenciado corre el peligro de quedarse en medio de la indecisin, porque este
negocio genera mejores utilidades que los otros negocios es porque los otros negocios
tambin estn indecisos. Por regla general, la diferenciacin exige que aumenten
caractersticas que se suman a los costos y lograr los costos ms bajos del negocio
normalmente requiere que el negocio abandone cierta diferenciacin y que estandarice
su producto.

Las acciones llevadas a cabo por la empresa para diferenciar y distinguir los servicios
de los videos Time Out fue:

1. Un juego semanal nuevo.

2. Mantener en buen estado los aparatos de vdeo.

3. Los televisores de 24 a 30 pulgadas.

4. Promociones permanentes de combo de juegos

19
Porter, M. (1985). Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la

competencia. Vigsima reimpresin. Editorial CECSA. Mxico.

40
 5. Competencia de juegos.

6. Quemada de pelculas y juegos de calidad en tiempo.

Otra accin llevada a cabo por los Videos para diferenciar y distinguirse de los otros
videos fue el de atender con cordialidad al cliente, para esto se capacito al personal de
contacto y con flexibilidad en el tiempo de juego para disminuir a los clientes
descontentos.

A pesar de los logros la competencia s est intensificando y la calidad del servicio se

ha mejorado en algunos videos aledaos.

2.3 Caracterizacin del negocio 20

Localizacin: El negocio se encuentra ubicado en el Barrio Juan Emilio Menocal, su
direccin es: Donde fue el Restaurante Munich 1 c. al lago 2.5 c abajo. En Managua,
Nicaragua.

Panorama y Misiones21

El propsito de la declaracin de la misin es comunicar a las personas encargadas de

tomar las decisiones estratgicas, las amplias reglas bsicas que ha establecido la
organizacin para realizar sus actividades.

La Misin del Negocio22:

Ser lderes en los negocios de video juego, satisfaciendo la necesidad de distraerse

con elevados estndares de calidad en el servicio, que satisfagan los gustos de

nuestros usuarios, distribuidores, inversionistas y empleados, respetando nuestra

20
Morales Rodrguez Eliodoro. Planeacin y Direccin Estratgica, ppt. 2008. Pg. 21-31
21
Moreno Gmez David. La Misin Y Los Valores De La Empresa Tema 3 (2008); Pg. 16

22

41
filosofa, principios y valores con un alto compromiso con el medio ambiente y la vida

sicolgica y fsica sana.

Principales Valores

Se cree en la calidad: La satisfaccin del usuario depende del juego y el equipo que
estn en perfecta condiciones y del tiempo exacto programado de acuerdo al precio
pagado, entendindose por esto, que se juega el tiempo comprometido y cumple con
especificaciones declaradas

Se cree en las negociaciones justas: Nuestros precios sern justos para que los
clientes no paguen ms de lo que estn dispuestos a pagar. Cumplimos nuestras
promesas.

Se cree en el respeto: El trato entre las personas, ya sean empleados, clientes,

proveedores, inversionistas u otros, ser con respeto y dignidad valorando las
diferencias individuales y culturales en la comunidad donde se trabaja. Nos
comunicaremos frecuentemente, sin que la jerarqua sea una barrera para tal efecto. El
clima interno ser de respeto, aprendizaje y crecimiento personal.

Deducciones organizacionales de la estrategia utilizada

Para alcanzar la estrategia de diferenciacin se analizara las categoras
organizacionales siguientes:

a) Capacidades y recursos
En esta estrategia se usa el enfoque del artesano, la persona empleada est muy
capacitada, experimentada y es el recurso clave del negocio. Tiene que estar motivado;
adems de ser capaz de trabajar en forma independiente. De esta manera es esencial
tener un conocimiento profundo del negocio, los problemas del cliente y la capacidad
para comunicar como puede resolver los problemas entonces se convierte en requisito
fundamental para conseguir negocios a precios especiales.

42
b) Estructura y sistemas
El tipo de organizacin para este negocio es flexible debido a que las relaciones son
independientes, individuo muy capacitado, con mentalidad independiente, que con
frecuencia trabaja en forma autnomo es poco probable encontrar una jerarqua
administrativa fuerte, con toma de decisiones de arriba hacia abajo.

c) Cultura, estilo y valores

En este negocio la persona que da atencin al cliente trabaja con inters, y confianza
adems tiene capacidad para resolver problemas, habilidad en ventas, recompensas
materiales y logros muy valorados. El lado negativo en este negocio es que si la
persona no est a la altura, entonces queda eliminado del juego.

d) Ciclo de vida de los Videos Time Out23

En el ciclo de vida se ubica como un negocio maduro, donde se aceptan y se entienden
las reglas se reconocen las expectativas de los consumidores en cuanto a la calidad,
los rendimientos y fijacin de las normas. Se conoce que el consumidor desea: Un
servicio de esparcimiento y entretenimiento que lo ayude a des estresarse y vincularse
a un mundo virtual lleno de suspenso y accin.

La caracterstica bsica de este negocio es la tendencia a una competencia a base de

precios porque los juegos que se ofrecen se parecen y los juegos buenos que aparecen
no tardan en ser comprados por los otros negocios

e) Administracin de la estrategia empleada en los videos

La estrategia del negocio no requiere cambios radicales, aun cuando es muy probable
que no estn realizando todo su potencial. El hecho mismo de la existencia de una
empresa indica que seguramente est haciendo bien muchas cosas. Sin embargo, hay
una gran diferencia entre supervivencia y resultados estupendos y, el solo hecho que el
negocio exista hoy, no quiere decir que seguir presente dentro de 5 aos.

23
Kotter Tomo I Captulo 12 y 13. Ciclo de vida del producto. 16/06/2003

43
Este anlisis empez con una visin estructurada del entorno industrial del negocio, que
nos llevo a considerar las necesidades de los compradores y a explorar las estrategias
competitivas. Por tanto, habra que pensar en:

1. La mejor forma de satisfacer al usuario presente y futuro.

2. Cmo alcanzar una posicin competitiva superior.

3. Cmo defender a la empresa contra las 5 fuerzas competitivas del negocio.

f) Estrategia Operativa usada por el negocio

El Mix Comercial que ha venido adoptando los Videos Time Out en el mercado, el cual
son variables controlables son: El producto, el precio, la plaza y la promocin y que
permiten junto a una buena estrategia, lograr las ventajas competitivas.

Importante, es mencionar que este anlisis operativo debe ser consecuente con las
estrategias de las empresas y jams deben ser opuestas. A continuacin, se proceder
a desarrollar el anlisis a travs del desglose de las cuatro variables del mix:

El producto:
En los videos el producto es un servicio que la empresa ofrece al mercado objetivo para
satisfacer sus necesidades de entretenimiento. Es decir, un conjunto de atributos
intangibles orientados a satisfacer las necesidades o deseos de los usuarios, con el fin
de que alquilen el equipo y jueguen

Precio
La variable precio es el primer componente de la mezcla comercial, con el fin de
alcanzar los mercados meta y los objetivos de marketing. El precio se define como la
cuantificacin del valor, expresado en trminos monetarios. Este concepto constituye
una determinante fundamental en la demanda del alquiler, afectando la posicin
competitiva de una empresa y su participacin de mercado.

Los precios sern de acuerdo a los de mercado, similares a los de la competencia,

razn por la cual el precio est en C$ 8.00 la hora.

44
Plaza
Un canal de distribucin es la ruta que sigue un producto desde el productor al
consumidor final, compuesto de intermediarios. El alquiler de Video juegos no utiliza
intermediarios.

Promocin
La promocin consiste en herramientas de incentivo, normalmente a corto plazo,
diseadas para estimular la compra rpida de servicios en particular por parte de los
consumidores. Mientras la publicidad ofrece la razn para comprar, la promocin ofrece
un incentivo para dicha compra, a travs de combos, como paga 2 horas y obtiene 1
hora gratis o regalos al pblico de caramelos, lapiceros, lpices, borradores, juegos, a
veces se disminuye a C$ 1.00, el precio en los periodos donde no hay mucha demanda,
etc.

La estrategia publicitaria es a nivel del barrio a travs de los mismos clientes, pancartas
o a visos que se colocan en los colegios.

El principal desafo de la empresa, ha sido de crear la mejor imagen a travs de la

publicidad que es dirigida a los usuarios del negocio.

g) 5 Fuerzas de Porter

g.1 Segmentos de los clientes del Negocio

Se atienden aproximadamente jvenes entre las edades 7 aos a 27 aos lo que nos
da un 75 %, siendo el 70% hombres. Con poder adquisitivo medio a alto. (Ver encuesta
de consumidores en el anexo No. 9).

Necesidad de los Usuarios

Producto hecho por encargos (Copia de juegos y pelculas).

Flexibilidad en el horario y en el cambio de juego.

Aceptacin de alquiler de tiempo entre 30 minutos a 60 minutos.

Ayudar al cliente a decidirse por el tipo de juego.

45
 Trato con amabilidad y cortesa.

Apoyo posterior a la venta, servicio de reposicin.

Entrega a tiempo y rpido.

g.2 Amenazas de Sustitutos24:

Los usuarios de los videos pueden estar atrados por los Cyber, que son los sustitutos
de los videos juegos por lo que Time Out, tiene que vivir actualizndose en juego para
mantener la atencin de sus clientes.

g.3 Rivalidad Competitiva:

1. Todos los negocios tienen tamao y capacidad similar.

2. No hay prueba clara del crecimiento de la demanda.

3. Los play Station 2, son herramientas bsicas en todos los videos cercanos.

4. La competencia es intensa basada en los precios.

g.4 Poder de los Compradores

1. Los usuarios son muchos y no estn organizados

2. Los clientes no desconocen el negocio

3. Los clientes del negocio son fieles aunque los precios bajen en otros Nintendo a
ellos les gusta el servicio que se les brinda, porque aprendieron a jugar en Time Out
y por la cercana del negocio a sus casas.

g.5 Poder de los proveedores

En comparacin con los suministros necesarios para atender a los clientes, hay una
ventaja y otra desventaja:

La ventaja: Debido a los diversos gustos de los usuarios, Time Out y sus competidores
deben buscar en el mercado oriental juegos que satisfagan las necesidades de
entretenimiento del cliente.
24
Moreno Gmez David. El entorno competitivo: fuerzas competitivas bsicas. Pag. 34
46
La desventaja: Se requiere del talento, conocimiento y experiencia del dueo para
comprar juegos que estn a la altura del gusto del usuario.

Resumen del Segmento del Alquiler de Nintendo:

En el segmento de alquiler de Videos juegos y Play Station 2, estn operando 4 fuerzas
dominantes. Los usuarios, la rivalidad intensa, la entrada de nuevos participantes es
fcil y la amenaza de los cyber.

Inter relacin de las 5 Fuerzas

El cambio en una de las 5 fuerzas puede tener consecuencia en las otras fuerzas;
Veamos por ejemplo, El Xbox 360 nueva tecnologa que entra en los alquileres por lo
que la hora para jugar en ellos aumenta de precio de C$ 8.00 hasta C$ 15.00, por lo
que las utilidades aumentan arriba de la media. Al ver esto es probable que los otros
negocios y negocios entrantes quieran obtener esta nueva tecnologa.

h) Mirada hacia el Futuro

El anlisis, que se ha realizado ofrece informacin muy til de la estructura del negocio,
pero es ms valioso mirar hacia adelante, pronosticar cmo podra cambiar estas
fuerzas en el futuro para esto habr que inyectar al modelo un elemento dinmico.

i) Estrategia genrica usada por el negocio Time Out

Los usuarios que les gusta que se les copie juegos estn dispuestos a pagar un precio
especial por satisfacer su necesidad de conseguir el juego y que se ha agotado en el
mercado oriental, entonces se le hace una estrategia de diferenciacin. Tambin a los
que alquilan el play Station con juegos que son nicos en el local por das o semanas
se les hace una estrategia de diferenciacin.

Para atender con eficacia a los usuarios que llegan al local a alquilar por ms de una
hora se les hace un descuento de tal manera que se usa una estrategia de liderazgo
en costo.

47
J) Anlisis de la Situacin financiera25

Ingresos del Negocio

El negocio ha mantenido un ritmo estable en los ingresos con una leve baja en ellas
siendo su lmite mximo de US$1817.00+2(542.56) = 2,902.12 y la demanda mnima
fue de US$1817.00 (2(542.56) = 731.88 con un 95 % de nivel de confianza. (Ver
Anexo No.1 y 2)

Principales Activos:

Figura No. 11: Distribucin de Costos.

Figura No. 12: Distribucin de Activos
La distribucin de los activos es de US$
623.00 que equivale 9% del Circulante y
Principales Costos (Figura
US$6,140.1 No. 11)a 91 % los Fijos.
que equivale
(Ver figura No. 12: Distribucin de Activos)
El principal costo est conformado por
la mano de obra con el 83 % de los
costos el que est conformado por 2
operarios y un administrador
Fuente: Elaboracin Propia
(administra y leDedaellos generan ingresos
mantenimiento al de 24%
equipo). Luego del monto
tenemos del activo
la energa con circulante y
Figura No. 13: Activos Fijos.
Fuente: Elaboracin propia 10 % y el Agua 53% del monto del Activo Fijo. La
con 4%.
lista del equipo de Activo Fijos se
encuentra en el Anexo No. 3. La
distribucin de los equipos que
conforman el Activo Fijo se mira a en
la figura No. 13.

Fuente: Elaboracin Propia.

25
Villalobos B Iris., M.B.A, (2000): Taller de Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros.
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/IRIS/analisisfinanciero.htm

48

Figura No. 14: Distribucin Pasivo
Principales Pasivos (anexo no. 5)
Pasivos Circulantes:
En el Pasivo circulante se tuvo problemas
en el ao 2009 debido a que el negocio
sirvi de fiador a otros negocio familiar sin
autorizacin del gerente, por lo que las
deudas a corto plazo aumentaron,
poniendo al negocio en una situacin
difcil o critica, casi al quiebre.

Fuente: Elaboracin Propia

Anlisis Vertical y Horizontal.26

Balance General Comparativo

(Anexo No. 5)

El activo fijo no hubo variaciones en los 2 aos, pero si se nota cambios en los Activos
Circulantes, siendo menor en el 2009. Existe aumento significativo en los documentos
por pagar.

El Capital Neto de trabajo estuvo dado en el 2008 en US$ 953.00 (US$1623.00

US$670.00 = US$ 953.00) y en el 2009 bajo el Capital Neto de trabajo a US$ -452.00.
(US$623 US$1075.00 = -US$452.00). Un capital neto de trabajo negativo indica que
el negocio se encuentre en una difcil situacin, porque no hay suficiente dinero para
cubrir las obligaciones, por lo que la imagen del negocio se deteriora. Esto ocasiona
que el patrimonio del negocio disminuya de US$ 7,772.00 en 2008 a US$ 5697.00 en
2009.

Estados financieros comparativos 27

Variacin de Ingresos
26
Quintero Silverio Dagmara. Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros (agosto 2009). Universidad de las Villas
Marta Abreu
27
Quintero Silverio Dagmara. Contabilidad de gestin (agosto 2009). Universidad de las Villas Marta Abreu Pg. 21
49
 Los Ingresos disminuyeron de 2915 a 2729 siendo de US$195.00, esto equivale a 7%
con respecto al 2008. (Anexo No. 4):

Variacin de Costos

Los Costos de Ventas aumentaron de 50 en 2008 a 60 en 2009 siendo aumento de

20%. Por lo que la utilidad bruta disminuye en un 6%. Los Costos operativos aumentan
en un 20% por lo que la utilidad de operaciones disminuye drsticamente en un 95%.
Esto quiere decir que en el 2008 tenamos utilidades de 22% con respecto a las ventas
y ahora tenemos de 1% en el 2009.

Principales Razones Financieras28

1. Solvencia:
En el 2008 En el 2009 Figura No. 15: Solvencia

Factor, Fs = AC/PC Solvencia = 623/1075 = 0.58

Solvencia = 0.58 (1- 1 /0.58)

Fs= 1623/670
Solvencia= - 42 %
Fs = 2.42

Solvencia= 2.42 (1 1/ 2.42) Fuente: Elaboracin Propia.

S = 142.1 %

En el 2008, existe un excesivo capital de trabajo neto puede interpretarse que el activo
circulante no se usa adecuadamente y que hay fondos ociosos. Los activos circulantes
del negocio cubren 142 veces sus pasivos a corto plazo.
Prueba del Acido: La formula es

PA = (AC-Inventario)/PC
En el 2009, todava la empresa no cubre sus
compromisos actuales,
Por lo que porque
tenemos: sus activos

Prueba del Acido en 2008 = (1623-123)/670 = 2.24

28
Prueba
Quintero Silverio Dagmara. Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros del Acido
(agosto en 2009 = de
2009). Universidad (623-123)/1075
las Villas = 0.46
Marta Abreu Pg. 24 - 31
Analticamente se puede observar (en el
50 cubre todo
balance) que el efectivo en el 2008
el pago inmediato de sus acreedores a corto
plazo, si ellos lo solicitan pueden ser
cancelados por la empresa al momento.
circulantes se redujeron a 42 %. (Ver figura No. 15: Comparacin de solvencia entre
ao 2008 y 2009)

En el 2009, se present un notorio deterioro en el ndice, debido a la mala

administracin del negocio ya que se hunde por servir de fiador a otro negocio y dicho
negocio no pago sus deudas por lo que embargan al negocio Time Out.

Rotacin de Inventario

La formula de rotacin de inventario es: RI = CV/(II+IF)2

En el 2008, RI = 50/123 = 0.4 veces en el medio ao equivale a 180/0.4 = 450dias

En el 2009, RI =60/123 = 0.5 veces en el medio ao equivale a 180/0.5 = 360das.

Esto es as porque en realidad en negocio no es comercial ni industrial de producto sino

que es de servicio de alquiler. Por eso da extrao porque los inventarios no se venden
porque son activos fijos. Lo nico que se venden son pelculas y juegos pero
extraamente no es el fuerte.

4. Rotacin de Cuenta Por Pagar y Cuentas por Cobrar

Cuentas por cobrar no existe porque no se da crdito. La frmula de de la rotacin de

cuentas x pagar es RCP=Compras/Cuentas por Pagar promedio. La rotacin de
cuentas por pagar en el 2008 y 2009 es cada 30 das o sea 12 veces al ao.
51
 5. Rotacin de Activo Fijo

La frmula es RAF= Ventas./Activo Fijo,

En el 2008, RAF = 2915/6149 = 0.47 La variacin es mnima de 0.03 %. Se

obtiene el 0.47 y

En el 2009, RAF = 2720/6149= 0.44

0.44% del Activo Fijo.

6. Rotacin de Deuda

La frmula es RD= Pasivo Total/Activo Total

Figura No. 17: Comparacin
En el 2008, RD = 670/7772 = 8.6 % 2008 & 2009

En el 2009, RD = 1075/6772 =15.9%

La diferencia en el porcentaje para ambos aos

es casi la mitad, para el ao 2009 disminuy tan
solo en 7.3%. Este 0.159 que seala la razn
para el ao 2009, quiere decir que el 15.9% de
los activos totales para este ao estn
Fuente: Elaboracin propia
financiados por los acreedores.
Figura No. 18: Comparacin
7. Razn de autonoma: 2008&2009

La frmula es RA= Patrimonio/deuda

En el 2008, RA = 7092/670 = 10.59

En el 2009, RA = 5660/1075 = 5.26

Esta razn refleja que la empresa se encuentra

en una situacin estable desde el punto de vista Fuente: Elaboracin propia
financiero. Aunque el monto de la razn para el ao 2009 haya disminuido con respecto
52
al ao 2008, esta cifra expresan, que en el 2009 el negocio es financiado 5.26 de los
socios cada dlar invertido por el acreedor. Se encuentra en ms riesgo en el 2009 que
en el 2008. Sin embargo existe un apalancamiento positivo en los 2 aos.

Razn de Calidad de Deuda:

La frmula de la Razn de Calidad de Deuda es: Figura No. 19: Comparacin

2008 & 2009 de Razn de
RCD = PCP / Pasivo Total Garanta

RCD = 1 en los 2 aos es 1.

8. Razn de Garanta:

(RG=Activo Real /deudas)

En el 2008 es RG = 6149/670 = 91.78

En el 2009 es RG = 6149/1075 = 5.72

El concepto de garanta se podra definir como un

mecanismo financiero que permite movilizar carteras de crditos relativamente ilquidos,
por medio de un vehculo legal, a travs de la creacin, emisin y colocacin en el
Mercado de Capitales de ttulos valores, respaldados por el propio conjunto de activos
que le dieron origen; bsicamente es la afectacin de un crdito a un ttulo. En el caso
era probable que le dieran crdito en el 2008 que Figura No. 20:
Comparacin 2008 &2009
en el 2009 porque en el 2009 casi no haba liquidez
lo nico que quedaba era colocar en garanta los
activos fijos o vender para obtener la liquidez.

53

Fuente: Elaboracin Propia

 9. Dividendos sobre Activos

Dividendos/Activos. = Utilidad Operacional / Act.Total

En el 2008, Dividendos/Activos = 680.7/7772 = 8.8%

En el 2009, Dividendos / Activos = 37/6772= 0.55 %

La utilidad operativa a disminuido drsticamente, por lo que en 2009 existe un

apalancamiento casi cero o sea difcil.

11. Rentabilidad Econmica: Figura No. 21: Comparacin 2008 & 2009

RE=UN/Activos

En el 2008, RE = 476.5/7772 = 6.1%

En el 2009, Re = 25.9/6772= 38.25

El indicador que mejor expresa la eficiencia

econmica de la empresa. Mide la capacidad
generadora de renta del activos de la empresa Fuente: Elaboracin propia

o capitales invertido. Para el caso la eficiencia econmica de la empresa fue mejor

12- Rentabilidad Financiera: Figura No. 22: Comparacin 2008

& 2009
RF= UN/Capital

En el 2008, RF = 476.5 /7092 = 6.7 %

En el 2009, RF = 25.9/5660 = 0.46

Esta es la rentabilidad del negocio desde el

punto de vista del accionista cuanto se
obtiene sobre el capital propio, despus de
descontar el pago de la carga financiera. Fuente: Elaboracin Propia

Existe un variacin abismal entre el 2009 y el 2008 de 6.24.

Esta baja ha sido por 2 motivos:

54
 1. Deudas, por servir de fiador.

2. Por robo en el negocio por unos extraos que entraron a robar y se llevaron 2
maquinas Play Station 2.

2.4 Anlisis Estratgico del negocio Time Out 29

2.4.1 Aplicacin de la matriz FODA

El anlisis estratgico permite identificar cual es el
Figura No. 23: Matriz FODA
camino ms viable hacia la consecucin de una
ventaja competitiva. Para poder desarrollarlas, es
necesaria la recopilacin de la informacin de
manera oportuna tanto del entorno como de la
propia empresa. Del anlisis F.O.D.A se obtuvo las
siguientes informaciones:

Fuente: Elaboracin Propia

Estrategias (FO). Uso de Fortalezas para aprovechar
Tabla No. 4: Criterios para el anlisis FODA
Oportunidades.

Estrategias (DO). Vencer debilidades, aprovechando

Oportunidades.

Estrategias (FA). Usar Fortalezas para evitar

Amenazas.

Estrategias (DA). Reducir a un mnimo las debilidades

y evitar las Amenazas.

La estrategia a utilizar segn la matriz FODA es:

29
Morales Rodrguez Eliodoro. Direccin Estratgica Empresarial y) La Naturaleza De La Direccin Estratgica
. Pg. 57 58.(2008) La Estrategia (DO): Vencer debilidades,
aprovechando Oportunidades 55
Fuente: Elaboracin Propia
La estrategia (FO): Usar las Fortalezas para
aprovechar las oportunidades.
2.4.2 Juzgar el grado requerido del cambio
El grado requerido del cambio para que la empresa vaya del punto donde se encuentra
al punto ideal donde debera estar, quizs sea demasiado grande. Tal vez la posicin
competitiva de la empresa se haya deteriorado tanto (debido a la administracin del
pasado) que no tenga mucho sentido tratar de permanecer en la industria con la
situacin actual de la empresa. Siempre existen salidas a esta situacin (vender, cerrar
o ampliar). Tal vez lo que se quiere es revisar la industria y el anlisis de los segmentos
varias veces, hasta encontrar una opcin estratgica viable.

De acuerdo al FODA hay que aprovechar oportunidades y una de las prioridades

competitivas es la expansin por lo que se va estudiar la Estrategia de
diversificacin.

2.4.3 Estrategia de Diversificacin

Objetivo: Disear y aplicar un programa coherente que permita la diversificacin y
rentabilidad del servicio del negocio de los videos Time Out, considerando las
demandas insatisfechas del barrio.

Acciones:

1. Realizar un estudio de factibilidad de la estrategia de diversificacin: Ampliacin

del servicio ya sea con un comedor o una librera o un Cyber.

2. Lograr competitividad en la comunidad al ampliar los servicios del negocio

3. Realizar un estudio de las funciones del personal del negocio con la finalidad de
estandarizar las actividades que deben realizar los operarios.

56
4. Capacitar al personal del negocio con la finalidad de poder exigirles el estricto
cumplimiento de las normas del puesto de trabajo y as lograr la atencin
requerida que supere las expectativas de los clientes.

En la tesis solamente se llegar hasta el estudio de factibilidad de las 3 alternativas;

las acciones 2 al 4 requerirn otros estudios.

CAPITULO TERCERO

Estudios de Factibilidad de las propuestas de usar una Estrategia de

Diversificacin del Negocio

57
El escenario deseado por el negocio Time out, se quiere que se logre estabilidad de los
servicios que ofrece, con un nivel de competitividad que admita resultados favorables
en el clientes que se pueda desarrollar los servicios de entretenimiento, a pesar que
este futuro deseado se encuentra entre los escenarios improbables, el negocio debe
dedicarle especial atencin, pues no hay un solo futuro posible sino muchos y se puede
seleccionar o apostar a uno de ellos para que la realidad que se quiere transformar,
ocurra de acuerdo a lo que ms conviene a la colectividad que la vive.

Adems se proponen estrategias que, a pesar de que no es posible comprobar su

ejecucin debido a que no coincide el perodo de realizacin de este trabajo con el
tiempo requerido para ello, constituyen alternativas a seguir por Time Out para la
construccin del futuro deseado, o al menos la preparacin de las condiciones para un
futuro mejor.

Son tres las propuestas de la estrategia de diversificacin al que hay que desarrollar un
estudio de factibilidad, estos son:

1. Comida Rpida

2. Librera

3. Cyber (El estudio de este punto fue analizado aparte de la tesis)

3.1 Comida Rpida

El proyecto surge para aprovechar la oportunidad del negocio de los videos, la falta de
un servicio de comida rpida que pueda atender desayunos, almuerzos y eventos
especiales a los videos en general con una calidad excelente y a precios accesibles a
los jvenes y como una alternativa de incrementar las utilidades.

58
El local para las comidas rpidas se acondicionar adecuadamente, tomando en cuenta
los requisitos indispensables para poder atender con higiene y comodidad a los
jvenes. Se cuenta adems con una trabajadora que proviene fundamentalmente del
ncleo familiar y que sern debidamente capacitadas en su integralidad

Antecedente
En las cercanas del local no existe un establecimiento que se dediquen a ofertar
servicios alimentos preparados. Por esto que se est seguro que el negocio ser un
establecimiento de xito del que se beneficiarn al menos 2 personas de manera
directa y de manera indirecta todo el cuadro familiar.

Aspecto de Mercado

Producto

Comida rpida.
Se pretende poder atender un servicio variado de calidad y precios accesibles, durante
todo el da y para lo cual se apropiaran de la experiencia desarrollada por la joven en
sus ltimos trabajos. Para posesionarse en corto plazo, brindarn productos atendiendo
las preferencias de los consumidores. Su venta ser al contado.

Demanda potencial local

Para calcular la demanda potencial local de la comida rpida, preparado se parte de los
siguientes supuestos:
1. El primer segmento que consumir este servicio, segn la relacin precio/
calidad es la poblacin que entra a los videos juegos a jugar, asumiendo una
frecuencia de compra de 20%.

2. El segundo segmento son los empleados del negocio (100%) y el tercer

segmento son los feligreses de la iglesia. Empresa de Manuquinsa y los
vendedores de la feria de verdura (a criterio 5%).

59
 3. Para calcular el volumen de ventas esperadas se asignar a cada servicio de
comida un precio promedio de venta de U$ 1.5 dlares.

Tabla No. 5: Demanda Potencial para el Ao 2009

Servicios de Comida.

SEGMENTO CANTIDAD FRECUENCIA VOLUMEN DE

DE COMPRA VENTAS
PERSONAS
PLATOS

Compradores potenciales 16 1 plato /Diario 16

calculados a partir del estimado de
poblacin flotante diaria de los
videos

Compradores potenciales diarios a 6 1 plato/ Diario 6

partir de grupos de Empleado y feria
de verduras

Compradores de Manuquinsa. 5 2 plato/ diario 10

Total 32

Fuente: Elaboracin Propia.

La demanda efectiva es de 32 (100%) personas que requieren de alimentacin fuera de

casa pertenecientes a las clases media/ pobre

Anlisis de la oferta existente y de la competencia

Oferta
La oferta existente para este servicio de comida se puede clasificar de la siguiente
manera:

Tabla No. 6: Origen de la Oferta & Caractersticas del consumo

ORIGEN DE LA OFERTA CARACTERSTICAS DEL CONSUMO

60
Restaurantes Son consumidos por las capas medias y
altas del Sector urbano

Cafetines, Fritangas, Comideras, Refresqueras Son consumidos por las capas medias y
pobres del sector urbano.

Bares Son consumidos por las capas medias

del sector urbano.

Fuente: Elaboracin Propia.

En base a la demanda potencial y de la oferta que tendran con los supuestos de la
segmentacin nos permitir competir satisfactoriamente en el mercado local.

Tabla No. 7: Listado de Empresas que constituyen la Competencia

Cantidad Razn Social Capacidad Instalada Nivel de
Actividad

11 Rosticeras (1 km) 10 mesas c/una Buena

10 Restaurantes (0.5 km) 20 mesas c/uno Buena

Fuente: Elaboracin Propia.

Comportamiento histrico de las ventas.

La forma de venta de cada una de ellas ha sido de contado, sus productos los venden
en la casa y eventualmente entregan servicios de comidas a domicilio. Sus clientes
mayoritariamente son los del barrio y los transentes de la poblacin.

Conclusiones de los aspectos de mercado:

El mercado de alimentos, para personas de clase media, es de alta

competencia.

Para lograr posicionarse en el mercado se deber realizar una planificacin del

producto y de la comercializacin de forma muy detallada (ver anexo 6).

Produccin mensual actual (sin proyecto)

61
Los procesos de produccin se realizaran de manera artesanal con apoyo eventual de
la familia. La Venta de los productos se realizara en los videos y eventualmente se
entregaran servicios de comidas a domicilio.

Los equipos de trabajos con que se cuentan son peroles y pailas para frer y no se
posee cocina industrial, utilizando los utensilios de uso de la casa.

La inversin sera:

Cocina industrial.C$3, 873

2Estante de vidrio... C$ 6, 000

Refrigeradora pequea.C$ 4, 170

Total a InvertirC$14, 043 ($628.6)

Ventas proyectadas. Estrategia de mercado:

Los criterios que se emplean
Tabla No. 8: Los Ingresos Comida Rpida
para los ingresos de Comida
Ingresos, C$
son: Se establece vender 32
tota platos diario manteniendo
Ingresos Precios Cantidad/da l
anualmente un incremento del
Enchilada 20 3 60 16 % para el Segundo ao y 20
Taco 16 2 32 % para el tercer ao con

Repocheta 10 20 200 utilidades a partir del segundo

ao. Para establecer estos
Hot dog 20 2 40
precios se realizo se pregunto
Hamburguesa 25 2 50
precio a todos los negocios de
Papa Frita 16 2 32 comida prximos al negocio
Torta de papa 16 1 16 Time Out y se promediaron.

Caf 5 6 30 Los resultaos se presentan en

la tabla No. 8.
Leche+Caf 6 5 30

Fresco Fruta 8 8 64 Para el caso los Ingresos sern

Cacao 10 6 60 de C$ 614/diario; al ao sera

C$221,040 equivalente a $
62
9,894.4.
Total de Ingresos 614

Fuente: Elaboracin Propia

Tabla No. 9: Costos Operativos Comida Rpida

Costo de materiales para hacer los
productos

Enchilada 12 3 36

Taco 12 3 36 En la Tabla No. 9, se muestran los

Repocheta 6 20 120 Costo de materiales son de C$
392 diario (C$11,760 / mes =
Hot dog 15 2 30
526.4); Mano de obra C$ 4500
Hamburguesa 17 2 34
mensual y gastos de
Papa Frita 8 2 16
administracin es de C$ 1,620
Torta de papa 9 1 9
mensuales lo que da un total en
Caf 3 6 18
los costos de C$17,880 al mes;
Leche Caf 4 5 20 en un ao se hacen C$214,560.0
Fresco Fruta 6 8 48 (aprox. 9,604.3 dlares anual.)
Cacao 8 6 48

Total de Costos de
materiales 392

Mano Obra

Operario C$/da 150 1 150

Admn.

Electricidad C$/da 27 1 38

Agua C$/da 10 1 16

total de Admn. 54

total de Costos 596

Fuente: Elaboracin propia

63
 Nota: Para realizar esta conversin a dlar se utiliz la tasa cambiara del da 30
de marzo del 2011 es del C$ 22.34 la cual se utilizar en el flujo de fondo
proyectado.

Estado Financiero para el proyecto de comida rpida es:

Tabla No. 10: Estado de Resultado para Comida rpida

Flujo de Efectivo
Descripcin Primero Segundo Tercero
Ingresos $ 9,604.3 C$ 11,141 $13,369.2
costos Operativos
Materiales $ 6,317 $ 6,886 $ 7,505
Mano Obra $ 2,417.2 $ 2,634.7 $ 2,900
Gastos Administrativos $ 870.2 $ 948.5 $ 1,043.4
Utilidad Antes Impuesto $ - 0.1 $ 671.8 $ 1,920.8
Impuesto, 30% $ 0 $ 201.5 $ 576.2
Utilidad despus
Impuesto $ -0 $ 1,290.0 $ 1,344.6
Fuente: Elaboracin Propia.

La tasa de impuesto usada es del 30% de acuerdo a los establecido por la DGI para
Sociedades de negocios.

Estrategia de mercado

La estrategia de mercado que se realizara para lograr posicionarse en un ambiente de

alta competencia estar basada en una estrategia que permita en un corto plazo, no
mayor de dos aos entrar al mercado, para ello se realizar las siguientes polticas:

Aprovechar, como publicidad, a los Jvenes que llegan a los videos

Durante los primeros dos aos se tratara de lograr los volmenes establecidos como
meta inicial ofreciendo precios mdicos para ello, durante este perodo se har nfasis
en la excelente calidad en los productos basada en una excelente preparacin y en la
alta calidad de los ingredientes.

Platos sugeridos para la comercializacin:

64
Tabla No. 11: Platos sugeridos para la comercializacin
INGREDIEN OBSERVACIONES PLATOS
TES SUGERIDOS
Maz Se usa carnes barata para -Indio viejo
desmenuzar. -Enchilada
-Tacos
-Repocheta
Pan Se use carne molida de la Hot dog
econmica para las Hamburguesas
hamburguesas
Papas Se usa queso de crema para frer. -Papas fritas
diario.
-Pur de papas
-Torta de papas
con queso.
Fuente: Elaboracin Propia
A partir del tercer ao se buscara mejorar la rentabilidad ajustando los precios e
introduciendo algunos ingredientes de mayor calidad por esta razn prevemos que no
se incrementarn los volmenes de venta pero s el monto y las utilidades logradas.

Las anteriores polticas se expresan en cifras de la siguiente forma:

Mantener un 30% los mrgenes de utilidades de los primeros dos aos.

Mantener los precios bajos e incrementar en 5 % el volumen de ventas en los

aos siguientes. Aumentar las utilidades en un 10 % a partir del segundo y
tercer ao de ejecucin.

Mantener en estricto control sobre los costos y gastos del negocio.

Se trabajara con fondos Propios debido a que el negocio de Nintendo tiene un

imagen crediticia deteriorada.

Se tendr que comprar una cocina industrial y una refrigeradora US$ 300.00.

Aspecto Financiero de Comida Rpida

Los ingresos anuales estarn en $ 9604.3 y con aumento pronosticado del 10 % al 20%
por cada ao. Por lo que la Relacin Beneficio costo se calcula de la siguiente
manera:

65
Relacin Beneficio Costo

Tabla No. 12: Relacin Beneficio/Costo Comida Rpida

Ao Egreso total Ingreso total Factor de Costo total Ingreso
ao $ ao $ descuento al anual anual
18% descontado descontado
$ $
1 9,604.30 9,604.3 0.8474 8,140.0 8,139.0
2 10,469.92 11,141.0 0.7181 7,518.0 8,000.4
3 11,448.40 13,369.2 0.6086 6,967.5 8,136.5

22,625.5 $24,275.
9
Fuente: Elaboracin Propia

Relacin Beneficio/ Costo =$24,275.9/$22,625 = 1.073

La relacin beneficio- costo nos da como resultado 1.07 esto nos demuestra que por
cada dlar invertido en este negocio nos da un rendimiento favorable de 0.07 centavos
de dlar.

Tabla No. 13: Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno. Comida Rpida
Valor actual Neto 18%.
Ao Utilidad Factor de Beneficios
$ descuento Netos
Descontado,$

66
 0 (628.6) (628.6)
1 0.00 0.8474 0.00
2 1,290 0.7181 926.35
3 1,345 0.6086 818.57

Total 1,116.32
Fuente: Elaboracin Propia.

Tabla No. 14: Valor actual Neto 80% Comida Rpida

Ao Utilidad Factor de Beneficios Netos
descuento Descontado
80%
0 (628.6) (628.6)
1 0.00 0.5555 0.00
2 1,290 0.3086 398
3 1,345 0.1715 230.6

Total 0.00
Fuente: Elaboracin Propia.

Tasa interna de Retorno: Tasa interna de retorno es de 80 %

Tabla No. 15: Periodo de Recuperacin Comida Rpida

Ao Utilidad Acumulado
0 (628.6) (628.6)
1 0 (628.6)
2 1,290 661.4
3 1,345 2,006.4

El Periodo de Recuperacin ser de 1 ao, 5 meses, 26 das y 5.8 horas

Anlisis Financiero de Comida Rpida:

Para realizar las operaciones asumimos un financiamiento del 18 % de inters anual
sobre saldo a un plazo de 3 aos.

67
El proyecto requiere de un financiamiento de U$ 628.6 a 1 ao y 6 meses.

El flujo de caja nos muestra que a los tres aos y despus de haber cubierto las
inversiones, y gastos de operacin, se dispondr de utilidad en 116.32 dlares
favorables para el proyecto, los cuales tienen como objetivo que al finalizar cada
operacin los socios se repartirn las utilidades.

La relacin beneficio costo nos da un coeficiente de 1.07, este nos demuestra que por
cada dlar que se invierta se obtendr una utilidad de 07 centavos de dlar.
Para realizar los clculos del VAN positivo se aplico una tasa de descuento del 18%
para el VAN se aplico una tasa de descuento del 47 %.

Aspecto Tecnolgico

Operaciones rutinarias
En el perodo inicial todas las tareas rutinarias se harn con la cooperacin de quienes
estn desocupados.

Tabla No. 16: Operaciones Rutinarias

TAREA PERIODI SUPERVISA
EJECUTA
CIDAD

Limpieza de comedor Diario y constante Mesera JA

Retiro de vajillas Constante Mesera JA

Lavado de vajillas Constante Ayudante de cocina JC

Limpieza de cocina 3 veces da Ayudante cocina JA

Compra de materia prima Cada tres das Jefa de Admon

Planificacin del men Semanal Jefa de Admn. con cocinera

Preparacin preliminar de los Diario cocinera JA

alimentos

Cocinado Diario cocinera JA

Traslado de alimentos procesados de Diario Cocinera JA

cocina al despacho

Despacho Diario Jefa de atencin al pblico ---

Cobro Diario Jefa administrativa

68
Atencin especfica al cliente Diario Cocinera JA

Cierre de caja Diario Jefa administrativa

Inventario de vajilla y batera Diario Jefa administrativa

Inventario de materia prima Diario Cocinera con Administracin JA

Des incrustacin de pisos 3meses Todo el personal JA

Des incrustacin de cocinas 3meses Todo el personal JA

Control de cucarachas y ratas 3meses Contratado JA

Mantenimiento de mesas y sillas Segn se Requiera Carpintero contratado JA

Lavado de manteles Diario Cocinera JA

Limpieza de baos Diario

Decoracin del local, rotulacin e Cada 6 meses Contratado JA

informacin visual al cliente

Mantenimiento del local Cada 6 meses Contratado JA

Depsitos y retiros en banco Diario Jefe administrativo

Actualizacin de contabilidad Diario Jefe administrativo

Fuente: Elaboracin Propia

Equipamiento e Instalaciones
El local estar acondicionado y distribuido de la siguiente manera:

rea de cocina: Mesa de trabajo, cocina de cuatro quemadores, lavaderos,

utensilios de cocina estantes chinero, cilindros de gas.

rea de atencin al cliente: Cafetera, estantes de exhibicin de los productos,

Estante pequea para la caja, 2 juegos de comedor de cuatro sillas.

rea de servicio Sanitarios: un servicio higinico con sus lavamanos.

Organizacin administrativa de la empresa

Tabla No. 17: Organizacin

Se trata de una pequea empresa
familiar, por tanto, los cargos que se
establecern no necesariamente sern
ocupados uno por cada persona ms bien

69
al contrario en algunos casos una sola persona deber ocuparse de uno o ms
responsabilidades.

Para el caso particular de esta empresa habr una gerente Administrativo y 2

responsables uno para el rea de Nintendo y el otro para el rea del comedor

Para la adecuada conduccin de las decisiones gerenciales el organigrama a

desarrollar es el que se muestra abajo (vase organigrama).

Artculos Variados
El proyecto surge para aprovechar la oportunidad del negocio de los videos: la falta de
un servicio de Artculos Variados que pueda atender necesidades a los jvenes a
precios accesibles es una alternativa de incrementar las utilidades.

El local para los artculos variados se acondicionar adecuadamente, tomando en

cuenta los requisitos indispensables para poder atender con higiene y comodidad a los
jvenes. Se cuenta adems con una trabajadora que proviene fundamentalmente del
ncleo familiar y que sern debidamente capacitadas en su integralidad

Antecedente
No existe en las cercanas establecimientos que se dediquen a ofertar artculos varios
especiales para los gustos de los jvenes. Por esto que se est seguro que el negocio
de artculos varios ser un establecimiento de xito del que se beneficiarn al menos 3
personas de manera directa y de manera indirecta todo el cuadro familiar.

Aspecto de Mercado

Producto: Artculos Variados

Se pretende poder atender un servicio variado de calidad y precios accesibles, durante
todo el da y para lo cual se apropiaran de la experiencia desarrollada por los jvenes
en sus ltimos trabajos. Para posesionarse en corto plazo, brindarn productos
atendiendo las preferencias de los consumidores. Su venta ser al contado.

Demanda Potencial local

70
Para calcular la demanda potencial local de los artculos variados, se parte de los
siguientes supuestos:

1. El primer segmento que consumir este servicio, segn la relacin precio/ calidad es
la poblacin que entra a los videos juegos a jugar, asumiendo una frecuencia de
compra de 15%.
2. El segundo segmento son los feligreses de la iglesia. Tercer segmento Empresa de
Manuquinsa y los vendedores de la feria de verdura (a criterio 5%).

Tabla No. 18: Demanda Potencial para el ao 2009. Artculos Varios

SEGMENTO CANTIDAD FRECUENCIA VOLUMEN DE
DE COMPRA VENTAS
PERSONAS
1 unidad

Compradores potenciales 25 1 vez /Da 25

calculados a partir del estimado de
poblacin flotante diaria de los
videos

Compradores potenciales diarios a 6 1 vez/ Diario 6

partir de grupos de Empleado y feria
de verduras

Compradores de Manuquinsa 5 1 vez/ Diario 5

Total 36

Fuente: Elaboracin Propia

Ventas proyectadas artculos varios

Estrategia de mercado: (en U$ dlar)

Se establece vender diario manteniendo anualmente un incremento del 15 % para el
primer ao y 20 % para el segundo ao con utilidades a partir del segundo ao.

Para nuestro caso los Ingresos sern de C$ 704.8 diario que equivale a $ 11,357.56
dlares al ao (Ver anexo No. 6)

71
Costos Operativos de artculos varios

Tabla No. 19: Costos Operativos de Artculos Varios

Costos C$/da $/ao
Los Costo de materiales son de C$ 481 diario;
Mano de obra C$ 4000 mensual y gastos de
Materiales 481 7,755.15 administracin es de C$ 900 mensuales, para un
total en el ao de $10,655.78
Mano de Obra 150 2,417.19
Inversin
La inversin sera
Gastos 30 483.44
Capital de trabajo C$ 8,379.00
Administrativos
661 10,655.78 3 estantes para exhibir los artculos9,249.90
Total
Total..C$ 17,628.90

Esta Cantidad a invertir en dlares sera de:

Estrategia de mercado de artculos varios aprox. $788.06

La estrategia de mercado que se realizara para lograr posicionarse en un ambiente de

alta competencia estar basada en una estrategia que permita en un corto plazo, no
mayor de dos aos entrar al mercado, para ello se realizar las siguientes polticas:

Aprovechar, como publicidad, a los Jvenes que llegan a los videos Durante los
primeros dos aos se tratara de lograr los volmenes establecidos como meta inicial
ofreciendo precios mdicos para ello, durante este perodo se har nfasis en la
excelente calidad de los productos. A partir del tercer ao se buscara mejorar la
rentabilidad ajustando los precios e introduciendo otros elementos de entretenimiento
que les interese a los jvenes por esta razn se predice que no se incrementarn los
volmenes de venta pero s el monto y las utilidades logradas.

Las anteriores polticas se expresan en cifras de la siguiente forma:

Mantener un 10% los mrgenes de utilidades de los primeros dos aos.

Mantener los precios bajos e incrementar en 5 % el volumen de ventas en los

aos siguientes. Aumentar las utilidades en un 10 % a partir del segundo y
tercer ao de ejecucin.

Mantener en estricto control sobre los costos y gastos del negocio.

72
 Se trabajara con fondos Propios debido a que el negocio de Nintendo tiene una
imagen crediticia deteriorada.

Aspecto Financiero de Artculos Varios

De acuerdo al anexos 7 y en la tabla No. 20, el ingreso anual esta en 11,357.56 en el
primer ao y con aumento pronosticado del 16 % en el segundo ao y 20% en el tercer
ao. La tasa de impuesto usada es el 30% para sociedad de negocios o empresas de
acuerdo a lo establecido por la DGI.

Tabla No. 20: Estado de Resultados para Artculos Varios

Flujo de Efectivo
Descripcin Primero Segundo Tercero
$ C$
Ingresos 11,357.56 13,174.77 $15,809.72
costos Operativos
Materiales $ 8,451 $ 9,296 $ 10,226
Mano Obra $ 2,336 $ 2,569 $ 2,826
Gastos
Administrativos $ 432 $ 475 $ 522
Utilidad Antes $ $
Impuesto $ 138.56 834.77 2235.72
Impuesto, 30% $ 41.56 $ 250.43 $ 670.72
Utilidad despus $
Impuesto $ 97.00 584.34 $ 1565
Fuente: Elaboracin Propia

Por lo que la Relacin Beneficio costo se calcula de la siguiente manera:

Relacin Beneficio Costo

Tabla No. 21: Relacin Beneficios Costo (Artculos Variados)

Ao Egreso total Ingreso total Factor de Costo total Ingreso
ao ao descuento al anual anual
18% descontado descontado

1 11,260.56 11357.56 0.8474 9,542.20 9,624.40

2 12,590.43 13,174.77. 0.7181 9,041.19 9,460.80
3 14,244.72 15,809.72 0.6086 8,669.34 9,621.80

73
 27,252.73 28,707.00

Fuente: Elaboracin Propia

Relacin Beneficio/ Costo =28,707.00/27,252.73 = 1.053

La relacin beneficio- costo nos da como resultado 1.053 esto nos demuestra que por
cada dlar invertido en este negocio nos da un rendimiento favorable de 0.053
centavos de dlar.

Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno

Tabla No. 22: Valor Actual Neto para 18% y 60% (Artculos variados
Valor actual Neto 18%.
Ao Utilidad Factor de Beneficios
descuento Netos
18% Descontado
0 (788.06) (788.06)
1 97.00 0.8474 82.20
2 584.34 0.7181 419.61
3 1565.00 0.6086 952.46
677.27

Valor actual Neto 60%.

Ao Utilidad Factor de Beneficios
descuento Netos
50% Descontado
0 (788.06) (788.06)
1 97.00 0.6667 64.67
2 584.34 0.4444 259.68
3 1565.00 0.2963 463.71
0
Fuente: Elaboracin Propia

Tasa interna de Retorno: 50 %

74
Periodo de Recuperacin

Tabla No. 23: Periodo de Recuperacin (Artculos Variados)

Ao Utilidad Acumulado
0 (788.06) (788.06)
1 97.00 -691.06
2 584.34 -106.72
3 1565.00 1458.28

Fuente: Elaboracin Propia

El Periodo de Recuperacin ser de 2 aos y 25 das.

Resumen de los Valores Obtenidos

Tabla No. 24: Financiacin de Comida Rpida y Artculos Varios

Proyecto Financiamie TIR VAN,18% Periodo de Relacin
nto Recuperaci Beneficio/Cos
n to

Comida $ 628.6 80 % 939.00 1 ao, 1.07

Rpida 5meses y
26 das

Artculos $ 788.06 50 % 784.82 2 ao, 25 1.05

Variados das

Fuente: Elaboracin Propia

De acuerdo a estos resultados se escogera Comida Rpida por las siguientes

razones:

1. El financiamiento es menor

2. La TIR es mayor

3. Periodo de recuperacin es menor.

Tabla No. 25: Anlisis de Sensibilidad para los Comida Rpida

Rango VAN ($) VAN ($) Van,

75
 esperad
o
Variable Pesimista Esperada Optimista Pesimista Esperada Optimista Pesimista Esperada Optimista. Probabils
0.3 0.5 0.2 tico
Tamao 11.357,56
de
mercado
9.544,17 13.515,50 - 511,42 1.116,32 1.328,42 - 153,43 664,21 265,68 776,47
Cuota de
mercado

0,24 0,34 0,48 - 802,24 1.116,32 3.093,04 - 240,67 1.546,52 618,61 1.924,46
Precio
unitario 12,50 15,00 18,00 - 332,09 1.116,32 2.598,86 - 99,63 1.299,43 519,77 1.719,58
CV
unitario
7,45 6,90 6,39 - 335,90 1.116,32 1.235,13 - 100,77 617,57 247,03 763,82
Costos
Fijos
628,60 628,60 628,60 1.116,32 1.116,32 1.116,32 334,90 558,16 223,26 1.116,32
Fuente: Elaboracin Propia

Figura No. 26: VAN probabilstico Para la comida rpida tenemos

que la variable ms sensible es el
costo de venta unitario siendo que es
la ms pequea, seguida por el
tamao del mercado. Se observa en
el VAN Probabilstico de la figura No.
25.

Fuente: Elaboracin Propia

CONCLUSIONES
Cada paso
nos hace ser
mejores
76
1. En el anlisis que se realiz a los competidores, se obtuvo que el negocio es
estrella por lo que nos da esperanza de continuar en el negocio. (estrella
significa que tiene una buena oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa a largo plazo pero esto si consigue invertir para consolidar)

2. Se atienden aproximadamente jvenes entre las edades 7 aos a 27 aos lo que

nos da un 75 %, siendo el 70% hombres.

3. El 100 % de los jvenes se sienten satisfechos con la atencin que se les da en

los Videos, la nica queja fue el ambiente del local que habra que mejorar mas
adelante por lo que cumplimos con los objetivos establecidos al inicio.
77
 4. En el segmento de alquiler de Videos juegos y Play Station 2 estn operando 4
fuerzas dominantes. Los usuarios, la rivalidad intensa, la entrada de nuevos
participantes es fcil y la amenaza de los ciber.

5. La tendencia es una competencia a base de precios.

6. La Vieja es prcticamente un competidor tigre al que se debe cuidar ya que

responde por cada cambio que se hace en el negocio

7. La estrategia a utilizar segn la matriz FODA es:

La Estrategia (DO): Vencer debilidades, aprovechando Oportunidades

y como una segunda es:

La estrategia (FO): Usar las Fortalezas para aprovechar las oportunidades;

Por lo que dentro de la Estrategia (DO) se obtuvo que hay que ampliar el negocio a
travs de una Estrategia de Diversificacin.

8. Estrategias operativas usadas en los videos aparece en la tabla No. 26

Tabla No. 26: Estrategia Operativa.

Producto =Servicio de Precio =mercado Plaza: Los videos no publicidad es a nivel del
alquiler. utilizan intermediarios barrio
P = C$ 8.00
Promocin: Combos,
regalas, disminucin
del valor del precio en
horas que hay poca
afluencia de
consumidores.

9. Estrategias Competitivas:

Existe una combinacin de Estrategias diferenciadas para los que alquilan las
maquinas por semana y de liderazgo en costo si pagan mas de 3 horas por la tarde.

78
10. Rentabilidad financiera del negocio se encuentra en crisis por motivos:

a) Robos por agentes externos al negocio

b) Negocio sirve de fiador sin autorizacin del gerente.

11. El 9% de los activos del negocio son circulantes.

12. En la prueba del acido se mira que el negocio no puede sanar deudas si los
acreedores lo solicitan al momento.

13. Utilidad operativa a disminuido drsticamente por lo que en 2009 existe un

apalancamiento casi cero o sea difcil.

14. El estudio financiero para realizar diversificacin de servicio se observa en la

tabla No. 27.

Tabla No. 27: Estudio Financiero de la estrategia de diversificacin.

Proyecto Financiamie TIR VAN,18% Periodo de Relacin
nto Recuperaci Beneficio/Cos
n to

Comida $ 628.6 80 % 939.00 1 ao, 5 1.07

Rpida meses y 26
das

Artculos $ 788.06 50 % 784.82 2 ao, 25 1.05

Variados das

Ciber* $ 3,851.60 32 % 1795.05 2 aos y 1 1.12

mes

*Otro estudio hecho aparte siempre en bsqueda de alternativas.

De acuerdo a estos resultados se escogera la actividad de preparar alimentos

de forma rpida por las siguientes razones:

El financiamiento es menor
79
 La TIR es mayor

Aunque el periodo de recuperacin es menor

Para los Comida Rpida se tiene que la variable ms sensible es el

tamao del mercado y costo variable unitario.

Recomendaciones

80
 Habr que mejorar el ambiente del local para que el consumidor se sienta como
en su casa, y pueda satisfacer sus deseos de jugar.

Diversificar el servicio con la actividad de elaboracin de comida rpida, el cul

se ir haciendo poco a poco de acuerdo a las posibilidades del negocio; ya que
debido a la situacin del negocio; no permite implantarlo de una sola vez.

Crear un manual de Funciones

Capacitar al personal en Relaciones Humanas (atencin al cliente)

Mantener un mejor control de las entradas y salidas.

Crear un fondo que sirva de base para iniciar el servicio de comida.

81
BIBLIOGRAFA

82
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%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

ANEXOS

86
Anexo No. 1: Tendencia de la demanda

Clculo de la tendencia de la demanda

X Y
Deman Deman (Y-
da Factor da X2 XY Y' Y')2
desesta Pronosti
No. Real Estac. c co

1 1100 0.86 1,279 1 1,279 1,848 559,618

2 1413 1.12 1,262 4 2,523 1,845 186,834

3 1333 0.84 1,587 9 4,761 1,842 259,499

4 1509 1.22 1,237 16 4,948 1,840 109,281

5 2165 0.86 2,517 25 12,587 1,837 107,752

6 2140 1.12 1,911 36 11,464 1,834 93,690

7 2136 0.84 2,543 49 17,800 1,831 92,977

8 1509 1.22 1,237 64 9,895 1,828 101,917

9 1995 0.86 2,320 81 20,878 1,825 28,760

87
 10 2515 1.12 2,246 100 22,455 1,823 479,447

11 2410 0.84 2,869 121 31,560 1,820 348,400

2443,24
12 3380 1.22 2,770 144 33,246 1,817 1

13 1585 0.86 1,843 169 23,959 1,814 52,478

14 2230 1.12 1,991 196 27,875 1,811 175,354

15 1910 0.84 2,274 225 34,107 1,808 10,320

16 2195 1.22 1,799 256 28,787 1,806 151,647

17 1355 0.86 1,576 289 26,785 1,803 200,478

18 1560 1.12 1,393 324 25,071 1,800 57,559

19 1468 0.84 1,748 361 33,205 1,797 108,295

20 1832 1.22 1,502 400 30,033 1,794 1,425

21 1300 0.86 1,512 441 31,744 1,791 241,490

22 1500 1.12 1,339 484 29,464 1,789 83,280

23 1249 0.84 1,487 529 34,199 1,786 288,101

6181,84
276 41,789 4,324 498,625 41,789 3
Fuente: elaboracin Propia

Promedio = 276/23 = 12 aos Y promedio = 41789/23 = $ 1816.91

Tendencia de la Demanda: Y = 1851 2.833 X

B (498625-23*12*1817)

(4324 23 * 12 * 12)

B = - 2.833

a = 1816.913 (-2.833)*12

a = 1850.91 1851

Sxy = 6181843/(23-2)
88
Error Standard = Sxy = 542.562
 Demanda
trimest Rea Pronstic
re l o
110
1 0 1848
141
2 3 1845
133
3 3 1842
150
4 9 1840
216
5 5 1837
214
6 0 1834
213 Anexo No. 2: Comparacin entre la Demanda Real &
7 6 1831 Pronstico
150
8 9 1828
199
9 5 1825
251
10 5 1823
241
11 0 1820
338
12 0 1817
158
13 5 1814
223
14 0 1811
191
15 0 1808
219
16 5 1806
135
17 5 1803
156
18 0 1800
146
19 8 1797
183
20 2 1794
130 89
21 0 1791
150
22 0 1789
124
23 9 1786
Demanda mximo =$1817+542.56 = 2,359.56
Demanda mnima = =$1817-542.56 = 1,775.44

Anexo No. 3: Artculos de Activos Fijos

90
 Costo,
Marca Descripcin Modelo Serie $
SCPH-
Sony Playstation2 75001 f5384449 250
SCPH- au277487
Sony Playstation2 77001 9 250
SCPH-
Sony Playstation2 39001 u5194001 250
SCPH-
Sony Playstation2 39001 fu3616180 250
SCPH-
Sony Playstation2 39001 fu3407144 250
Dol- ds107752
Nintendo Gamecube 001(usa) 260 200
Dol- ds251470
Nintendo Gamecube 001(usa) 102 200
3cbt40012
Samsung Televisor 20" ct5038g 3 150
3cbt40143
Samsung Televisor 20" ct5038g 4 150
3cdta0601
Samsung Televisor 20" ct5038 6 150
a1088195
Sharp Televisor 20" 20pl84w 19 216
20mu14 b4108671
Sharp Televisor 20" w 36 150
253-
Sharp Televisor 29" 11100 755 150
Panda Televisor 20" cb2176 216
20ll2761
Philips Televisor 20" 22 75660403 150
Samsung DVD 100
Juegos $/juegos
Playstation2 600 1.5 878.0
Gamecube 200 1.5 292.7
Adaptadores 2 14.6 29.3
Descripcin 2008 2009 Anlisis Anlisis Horizontal
Controles 25
Vertical 19.5 487.8
Primer Memorias
Primer 2008 6 2009 9.8
% 58.5
Diferencia
Semestre Semestre
Soldador 1 7.3 7.3
Ingreso Accesorios 150 2.4 365.9
2,915.0 2,720.
Mesas
0
100 100
8 0.07
7.3 195.00
58.5
Otros Ingresos Abanicos 4 9.8 39.0
Computadora
+Impresora 1 850 850.0 91
6149.
total de Activos Fijo 1
 150.0 180.0 (0.20) (30.00)
Costos de
Venta 50.0 60.0 2 2 (0.20) (10.00)
2,840.
Utilidad Bruta 3,015.0 0 98 98 0.06 175.00
Costos 2,803.
Operativos: 2,334.3 0 76 97 (0.20) (468.73)
1,720. 2,000. (28
Mano de Obra 00 00 56 69 (0.16) 0.00)
(
Energa 200.00 235.00 7 8 (0.18) 35.00)
(
Agua 70.00 88.00 2 3 (0.26) 18.00)

Juegos 35.00 35.00 1 1 - -

(12
Depreciacin 255.00 380.00 8 13 (0.49) 5.00)
Impuestos
Alcalda 29.27 35.00 1 1 (0.20) (5.73)
Gastos
Administrativo
s 25.00 30.00 1 1 (0.20) (5.00)

Utilidad de
Operacin 680.7 37.0 22 1 0.95 643.73

Impuesto, 30% 204.2 11.1 7 0 0.95 193.12

Resultado
Neto 476.5 25.9 16 1 0.95 450.61

Anexo No.4: Estado Financiero Comparativo

Anexo No. 5: Balance General Comparativo Videos Time Out

Balance General Comparativos "Videos Time Out"
Primer Anlisis
Semestre Anlisis Vertical Horizontal
Diferen
Activos 2008 2009 2008 2009 cia %

Efectivo 1500 500 80.26 80.26 -1000 (0.67)

Inventario para 123 123 0
92
venta 19.74 19.74 -

Total de Activo 100.0

Circulante 1623 623 20.88 0 9 100.00 -1000 (0.62)

100.0
Activo Fijo 6149 6149 79.12 0 91 100.00 0 -

7,772. 100.0
Total de Activo 0 6772 0 100.00 -1000 (0.13)
Pasivo

Cuenta por pagar 600 1,000 89.55 93.02 400 0.67

Impuestos por pagar 70 75 10.45 6.98 5 0.07

total Pasivo a 100.0

Corto Plazo 670 1,075 7.94 0 15.87 100.00 405 0.60
Capital

Utilidad del Ejercicio 680 37 8.75 0.65 -643 (0.95)

Capital social Pagado 7,092 5660 91.25 99.35 -1432 (0.20)

100.0
Total de Capital 7,772 5697 92.06 0 84.13 100.00 -2075 (0.27)

100.0
Capital + pasivo 8442 6772 0 100.00 -1670 (0.20)

93
 Cantida cost Preci
Artculos Variados d o o Costo Ingreso Cantidad Costo/da Ingreso/da

Pelculas 250 12 20 3,000.00 5,000.00 1.00 12.00 20.00

Calculadora
normal 12 30 50 360.00 600.00 1.00 30.00 50.00
Calculadora
Cientfica, truly 12 70 100 840.00 1,200.00 1.00 70.00 100.00
Calculadora
Cientfica, Casio 6 100 120 600.00 1,440.00 - -

Juegos 100 12 20 1,200.00 2,000.00 10.00 120.00 200.00

Cuadernos
Universitarios 12 7 10 84.00 120.00 2.00 14.00 20.00
Cuadernos de 100
pag. 12 4 5 48.00 60.00 2.00 8.00 10.00

Lapiceros 12 15 20 180.00 240.00 5.00 75.00 100.00

Libretas 12 7 10 84.00 120.00 1.00 7.00 10.00

Resma de Papel 2 45 56 90.00 112.00 0.05 2.25 2.80

Mochilas 12 60 70 720.00 840.00 1.00 60.00 70.00

Fomi 12 3 5 36.00 60.00 2.00 6.00 10.00

Tajador, caja 1 21 30 21.00 30.00 1.00 21.00 30.00

Pega, Resistol 12 8 12 96.00 144.00 1.00 8.00 12.00

Tijeras 12 20 30 240.00 360.00 1.00 20.00 30.00

Lpices de
Colores, caja 12 4 6 48.00 72.00 1.00 4.00 6.00

Lpices 12 1 2 12.00 24.00 4.00 4.00 8.00

CD rom 12 4 6 48.00 72.00 1.00 4.00 6.00

Caramelos, chicles,
bombones, bolsas 12 50 60 600.00 720.00 0.30 10.00 12.00

DVD 12 6 8 72.00 96.00 1.00 6.00 8.00

Total 8,379.00 13,310.00 481.25 704.80

Anexo No. 6: Artculos Varios

94
 Anexo No. 7: Flujo de Efectivos de artculos variados

Flujo de Efectivo
Descripcin Primero Segundo Tercero
$
11,357.5 C$
Ingresos 6 13,174.77 $15,809.72
costos Operativos
Materiales $ 8,451 $ 9,296 $ 10,226
Mano Obra $ 2,336 $ 2,569 $ 2,826
Gastos
Administrativos $ 432 $ 475 $ 522
Utilidad Antes $
Impuesto 1,158 $ 1,275 $ 1,402
Impuesto, 30% $ 347 $ 383 $ 421
Utilidad despus
Impuesto $ 811 $ 892 $ 981

Anexo No. 8: Diseo de la encuesta:

El mtodo de obtencin de la informacin es encuestas AD Hoc, se le hicieron a
clientes asiduos del local y vecinos cercanos al lugar de una forma conveniente no
probabilstico.
La encuesta diseada fue:
Con el fin de brindarle un mejor servicio y poder conocer mejor sus gustos y criterios,
marque con una x para seleccionar la repuesta correcta que en su opinin hace
verdadera la proposicin.
Sexo: Masculino ( ) Femenino ( ) Edad:__________
a) Como se siente del servicio brindado la informacin que usted necesita conocer de
la oferta de los juegos.

( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente

b) Como se siente sobre la informacin que usted necesita conocer del uso y manejo
del juego para que pueda jugar sin ningn contratiempo o problema.

( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente

95
 c) En trmino de amistad y ayuda se le brinda la informacin que usted necesita
conocer sobre el uso y manejo del Play 2 y Game Cube.

( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente

d) Desde el momento que usted entra al establecimiento y ser puesto al Play 2 a jugar
siente que ha sido a tendido con rapidez.

( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente

e) La variedad de juegos satisface sus expectativas.

( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente

f) El local tiene el ambiente que usted necesita

( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente

g) Alguna sugerencia para mejorar.

Anexo No. 9: Resultados de la encuesta del comportamiento de los

consumidores.
Figura No. 25: Genero

Se realizaron 20 encuestas de las que 14 son masculinos y

6 son mujeres.

Fuente: elaboracin Propia

96
Figura No. 26: Distribucin de Edades

De edades entre 7 aos hasta 50 aos (Ver distribucin de edades en Anexo No. 2), D
las cuales el mayor porcentaje se encuentra
entre 7 a 18 aos con 70%.

Fuente: Elaboracin Propia

Para la primera pregunta del cuestionario:

a) Como se siente del servicio brindado la informacin que usted necesita

conocer de la oferta de los juegos.

Figura No. 27: Informacin efectiva

El 60 % se encuentra Excelente, y el 35 % se
encuentran simplemente bien.

Fuente: Elaboracin Propia

97
b) Como se siente sobre la informacin que usted necesita conocer del uso y
manejo del juego para que pueda jugar sin ningn contratiempo o problema

Figura No. 28: Manejo y uso de juegos

El 43 % excelentes con la informacin

de uso y manejo del juego, el 52 %
simplemente Bien

Fuente: elaboracin propia.

c) En termino de amistad y ayuda se le brinda la informacin que usted

necesita conocer sobre el uso y manejo del Play 2 y Games Cube.

Figura No. 29: Manejo de equipo y uso

Se observa que el 56 % dijeron que la

informacin brindada estaba excelente y 42 %
se encuentran bien.

Fuente: Elaboracin Propia.

98
d) Desde el momento que usted entra al establecimiento y ser puesto al Play 2
a jugar siente que ha sido a tendido con rapidez.

el 60% afirmaron que la rapidez del servicio en el

establecimiento es excelente, por que son atendidos
en menos de 5 minutos.

e) La variedad de juegos satisface sus expectativas

En la variedad de juego se tuvo que el

70 % dijeron que estaba excelente y el
20 % se encuentran bien y el resto
regular porque faltan juegos que ellos
quisieran jugar.

f) El local tiene el ambiente que usted necesita

El 45 % dicen de encontrarse excelente pero hay

un 25 % que est bien y el 30% inconforme ya
que dicen que hace calor.

99
100