FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

RODOLFO ZERBINI

AVALIAO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES

Um estudo de caso em uma grande instituio financeira
brasileira

SO PAULO
2006
 RODOLFO ZERBINI

AVALIAO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES

Um estudo de caso em uma grande instituio financeira
brasileira

Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado Profissional em Administrao
da FGV/EAESP para obteno do ttulo de
Mestre em Administrao
rea de Concentrao: Administrao da
Produo

Orientador: Prof. Dr. Marcos Augusto de

Vasconcellos

SO PAULO
2006
 RODOLFO ZERBINI

AVALIAO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES

Um estudo de caso em uma grande instituio financeira
brasileira

Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado Profissional em Administrao
da FGV/EAESP para obteno do ttulo de
Mestre em Administrao
rea de Concentrao: Administrao da
Produo

Data de aprovao:

Banca examinadora:

Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos

(orientador)
FGV/EAESP

Prof. Dr. Stavros Panagiotis Xanthopoylos

FGV/EAESP

Profa. Dra. Eliane Simes Martins

Universidade Estadual de Londrina - UEL
 RESUMO

Este trabalho analisa como aprimorar um programa de avaliao de desempenho de

fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio realizado em
uma grande instituio financeira brasileira.

A partir de reviso bibliogrfica, determinou-se um escopo do gerenciamento de

fornecedores e restries sua aplicao, assim como a localizao da avaliao de
desempenho de fornecedores neste escopo. Posteriormente, delineou-se um quadro
referencial para a avaliao de desempenho de fornecedores composto por quatro
dimenses: avaliao do sistema da qualidade do fornecedor, avaliao da gesto
empresarial empreendida pelo fornecedor, avaliao da adequao ao uso do
produto ou servio fornecido e avaliao do relacionamento entre empresa e
fornecedor. Adicionalmente, foram detectados alguns pontos em outros processos
relativos ao gerenciamento de fornecedores que causam impacto na avaliao de
desempenho do fornecedor.

Por meio de entrevistas com membros da organizao compradora e de um de seus

maiores fornecedores, verificou-se que o quadro referencial se mostrou adequado
avaliao dos fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio
e, dessa forma, puderam ser encontradas lacunas e sugestes de melhoria para o
programa em vigor, cumprindo o papel pretendido para o estudo de caso.
 ABSTRACT

This work analyses how to enhance a performance assessment program for

suppliers of legal collection services for Real State Financing taken place in a huge
Brazilian financial institution.

From the bibliographic revision, it was possible to determine a scope of suppliers

management, restrictions concerned to its application and where the suppliers
performance assessment could fit in this scope. Then, a reference frame for suppliers
performance assessment has been designed involving four dimensions: supplier
quality system assessment, supplier business management assessment, product
fitness for use assessment and relationship between supplier and organization
assessment. Additionally, some issues which cause impact in supplier performance
assessment were detected in other processes related to supplier management.

After interviews with the members of the buyer organization and one of its relevant
suppliers, the reference frame turned to be adequate to the assessment program for
suppliers of legal collection services for Real State Financing, and as consequence,
gaps and suggestions for improving the actual program could be identified, reaching
the aim of this case research.
A meus pais
Clarissa
 AGRADECIMENTOS

Juliana, minha irm, pelo companheirismo de sempre.

Aos professores Marcos Augusto de Vasconcellos e Stavros Panagiotis

Xanthopoylos, pela orientao dada durante o desenvolvimento da dissertao.

Ao Luiz Antnio, pela confiana e pelo incentivo incessante ao meu desenvolvimento

pessoal e profissional.

Aos colegas de trabalho, em especial Adriana, ao Diego, ao Ricardo e Snia, por

terem suprido com brilhantismo minhas ausncias durante a realizao do Mestrado
Profissional em Administrao e por terem contribudo decisivamente na construo
deste trabalho.

Cludia e ao Sidney, pelo auxlio inestimvel na elaborao desta dissertao.

Aos colegas de Mestrado Profissional em Administrao, pela possibilidade de

aprendizado conjunto.
 SUMRIO

1 Introduo ............................................................................................................1
1.1 Relevncia do tema para a Administrao de Empresas..............................1
1.2 Desenvolvimento do trabalho........................................................................6
2 Metodologia..........................................................................................................9
2.1 Justificativa para escolha da metodologia do estudo de caso ......................9
2.2 Etapas de desenvolvimento do estudo de caso..........................................10
2.3 Limitaes da metodologia .........................................................................13
3 Gerenciamento de fornecedores........................................................................14
3.1 Trilogia de Juran aplicada s relaes com fornecedores ..........................14
3.2 Restries aplicao do gerenciamento de fornecedores........................18
3.2.1 Os custos do gerenciamento de fornecedores.....................................18
3.2.2 Gerenciamento de Fornecedores segundo o tipo de insumo ..............22
4 Referencial terico inicial para a avaliao de desempenho de fornecedores...28
5 Avaliao do sistema da qualidade do fornecedor.............................................30
5.1 Prmios da qualidade .................................................................................30
5.1.1 Malcolm Baldrige National Quality Award ............................................31
5.1.2 Prmio Nacional da Qualidade ............................................................32
5.1.3 European Foundation for Quality Management Excellence Award ......33
5.1.4 The Deming Aplication Prize................................................................34
5.1.5 Comparativo entre os prmios da qualidade .......................................36
5.2 Gesto da Qualidade Total e o contedo de referncia para a avaliao do
sistema da qualidade do fornecedor......................................................................38
5.3 Certificaes externas e prprias como formas de avaliar o sistema da
qualidade ...............................................................................................................39
5.3.1 Padro ISO 9000 .................................................................................39
5.3.2 Outras certificaes externas...............................................................40
5.3.3 Certificaes prprias ..........................................................................41
5.3.4 Concluso sobre as certificaes ........................................................41
6 Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor........................42
6.1 Avaliao financeira do fornecedor .............................................................42
6.1.1 Modelo de avaliao de empresas de Matarazzo (1995) ....................44
6.2 Avaliao operacional do fornecedor ..........................................................46
 6.2.1 Avaliao da capacidade produtiva do fornecedor ..............................46
6.2.2 Iniciativas em pesquisa e desenvolvimento .........................................48
6.2.3 Iniciativas de desenvolvimento de sistemas para intercmbio de
informaes........................................................................................................50
6.3 Contedo de referncia para a avaliao da gesto empresarial
empreendida pelo fornecedor ................................................................................52
7 Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido .....................53
7.1 Objetivos de desempenho e pacote de valor para o cliente........................53
7.2 Importncia relativa das categorias de avaliao .......................................55
7.3 Elaborao de indicadores e metas ............................................................56
7.4 Contedo de referncia para a avaliao da adequao ao uso do produto
ou servio fornecido...............................................................................................57
8 Avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor ................................58
8.1 Critrios de avaliao de fornecedores aplicados com freqncia por
algumas empresas pesquisadas ...........................................................................58
8.2 Alguns aspectos envolvidos no relacionamento entre empresa e fornecedor
e sua importncia para a organizao...................................................................65
8.3 Contedo de referncia para a avaliao do relacionamento entre empresa
e fornecedor...........................................................................................................71
9 Alguns pontos de impacto na avaliao de desempenho do fornecedor ...........73
9.1 Negociao e formalizao do contrato de fornecimento ...........................73
9.2 Tamanho da base de fornecedores ............................................................77
9.3 Pontos de referncia na anlise da negociao e a formalizao de
contratos de fornecimento e do tamanho da base de fornecedores ......................78
10 Quadro referencial para a avaliao de desempenho do fornecedor .............79
11 Descrio do programa de avaliao de desempenho em estudo e do
contexto em que se insere ........................................................................................82
11.1 Descrio da organizao em estudo .........................................................82
11.2 Descrio do servio fornecido em estudo .................................................82
11.3 Descrio do fornecedor entrevistado.........................................................84
11.4 Importncia do servio prestado .................................................................86
11.5 Descrio do programa de avaliao de desempenho de fornecedores de
servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio.............................................88
12 Anlise das entrevistas...................................................................................90
 12.1 Avaliao atual do desempenho de fornecedores ......................................90
12.2 Anlise da avaliao do sistema da qualidade do fornecedor ....................91
12.2.1 Liderana .............................................................................................91
12.2.2 Viso, estratgias e polticas ...............................................................92
12.2.3 Envolvimento de toda a organizao ...................................................93
12.2.4 Gesto dos recursos............................................................................94
12.2.5 Sistemas de gesto que incorporem garantia da qualidade, custos,
entrega, ambiente e segurana..........................................................................95
12.2.6 Desenvolvimento dos recursos humanos ............................................96
12.2.7 Gesto de processos e operaes ......................................................97
12.2.8 Satisfao dos clientes ........................................................................98
12.2.9 Melhoria contnua ................................................................................99
12.3 Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor ................99
12.3.1 Anlise financeira.................................................................................99
12.3.2 Anlise operacional............................................................................101
12.4 Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido ............103
12.4.1 Categorias de avaliao ....................................................................103
12.4.2 Indicadores ........................................................................................105
12.4.3 Metas .................................................................................................106
12.5 Avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor .......................106
12.5.1 Envolvimento da alta direo das empresas compradora e fornecedora
no relacionamento............................................................................................107
12.5.2 Trabalho em conjunto para deteco e correo de falhas ...............108
12.5.3 Desenvolvimento integrado de competncia tcnica .........................109
12.5.4 Compartilhamento de informaes de forma estruturada ..................109
12.5.5 Compartilhamento de conhecimento e transferncia de tecnologia de
forma estruturada.............................................................................................110
12.6 Alguns pontos de impacto na avaliao de desempenho do fornecedor ..111
12.6.1 Processo de negociao para contratao do fornecedor.................111
12.6.2 Contrato de fornecimento ..................................................................112
12.6.3 Base de fornecedores reduzida .........................................................113
13 Concluso.....................................................................................................115
14 Referncias ..................................................................................................121
 NDICE DE ESQUEMAS, QUADROS E TABELA

Esquema 1: Modelo metodolgico de monografia de estudo de caso ......................11

Esquema 2: Trilogia de Juran....................................................................................14
Esquema 3: Modelo de estratgia de suprimentos ...................................................24
Esquema 4: Critrios do Malcolm Baldrige National Quality Award ..........................32
Esquema 5: Modelo de Excelncia da Gesto do Prmio Nacional da Qualidade ...33
Esquema 6: Modelo de Excelncia do European Foundation for Quality..................34
Esquema 7: Categorias bsicas do Deming Aplication Prize ....................................35
Esquema 8: Etapas do processo de tomada de deciso ..........................................44

Quadro 1: Evidncias da representatividade dos insumos adquiridos de fornecedores

por indstria .........................................................................................................2
Quadro 2: Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa.................10
Quadro 3: Etapas dos trs processos de gerenciamento da qualidade ....................15
Quadro 4: Trilogia de Juran aplicada s relaes com fornecedores........................16
Quadro 5: As etapas que compem os processos gerenciais da Trilogia de Juran
aplicada s relaes com fornecedores .............................................................17
Quadro 6: Custos em compras..................................................................................21
Quadro 7: Comparando relacionamentos duradouros de baixo envolvimento com
parcerias estratgicas ........................................................................................23
Quadro 8: Implicaes do modelo de estratgia de suprimentos..............................25
Quadro 9: Matriz de portfolio de insumos..................................................................26
Quadro 10: Comparao dos critrios dos prmios da qualidade.............................37
Quadro 11: Resumo da avaliao financeira segundo o Modelo de avaliao de
empresas ...........................................................................................................46
Quadro 12: Categorias e critrios de avaliao de desempenho dos fornecedores da
indstria automobilstica americana e de seus fornecedores diretos e indiretos60
Quadro 13: Ordem de importncia das categorias de avaliao de desempenho dos
fornecedores da indstria automobilstica americana e de seus fornecedores
diretos e indiretos...............................................................................................61
Quadro 14: Categorias e critrios de avaliao de desempenho do fornecedor
utilizados por membros do Institute for Supply Management ISM (EUA)........64
Quadro 15: Quadro referencial para avaliao de desempenho do fornecedor........80
Quadro 16: Referencial para avaliao dos alguns pontos de impacto na avaliao
de desempenho de fornecedores.......................................................................81

Tabela 1: Processos de negcios com expectativas de terceirizao.........................3

 1

1 Introduo

1.1 Relevncia do tema para a Administrao de Empresas

A forma como as organizaes se relacionam com seus fornecedores um tpico

que vem ganhando importncia no campo da Administrao de Empresas. O alto
ndice de itens comprados pelas organizaes em relao aos itens por elas prprias
produzidos, o aumento da quantidade de processos terceirizados e os impactos dos
produtos e servios fornecidos na qualidade, no resultado financeiro e na imagem da
empresa compradora so fatores que mostram a importncia de um eficaz processo
de gerenciamento dos fornecedores. A seguir, cada um desses tpicos ser
analisado com maior profundidade.

Em geral, as empresas se valem fortemente de insumos adquiridos de fornecedores

externos. Degraeve e Roodhooft (2001, p. 22) mencionam que produtos e servios
comprados pelas organizaes so responsveis, em mdia, por mais de 60% de
seus custos totais. A prtica de subcontratar produtos e servios adotada
extensivamente. Ela pode ser encontrada na manufatura e em servios; no setor
pblico e no privado; em todas as regies geogrficas; e em mdias e grandes
empresas (BRESNAN E FOWLER, 1994, p. 849). O quadro a seguir ilustra esse
fato:
 2

Evidncias da representatividade dos insumos

Indstria
adquiridos de fornecedores
As 100 maiores indstrias manufatureiras americanas
gastaram, em 2002, o equivalente a 48 centavos em
compras para cada dlar de vendas, de acordo com a
revista Purchasing, contra 43 centavos em 1996 (LIKER E
CHOI, 2004, p. 104);
Manufatureira em geral Uma empresa tpica gasta 55% de suas receitas em
insumos comprados de outras empresas (TULLY, 1995, p.
75; MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 282);
Uma tpica empresa manufatureira japonesa compra o
equivalente a 69% do valor dos produtos que fabrica
(DYER E SINGH, 1998).
75% dos custos totais so relativos a itens fornecidos por
Metalrgica
outras firmas (DEGRAEVE E ROODHOOFT, 2001, p. 22).
90% dos custos totais so relativos a itens fornecidos por
Petroqumica
outras firmas (DEGRAEVE E ROODHOOFT, 2001, p. 22).
35% dos custos totais so relativos a itens fornecidos por
Servios
outras firmas (DEGRAEVE E ROODHOOFT, 2001, p. 22).
Os fornecedores das montadoras so responsveis por
Automobilstica 70% do valor de um veculo (DYER E NOBEOKA, 2000, p.
346).

Quadro 1: Evidncias da representatividade dos insumos adquiridos de fornecedores por

indstria
Fonte: adaptado de Liker e Choi (2004), Tully (1995), Monczka, Trent e Handfield (1998), Dyer e
Singh (1998), Degraeve e Roodhooft (2001) e Dyer e Nobeoka (2000)

A grande representatividade de insumos obtidos por fornecimento externo foi

alavancada, no final do sculo passado, pelo fenmeno da terceirizao
(DAVENPORT, 2005, p. 101). Gottfredson, Puryear e Philips (2005, p. 133), em
referncia pesquisa realizada pela Bain, indicam que 82% das grandes empresas
na Europa, sia e Amrica do Norte possuem algum tipo de acordo envolvendo
terceirizao. Em uma pesquisa publicada pela Financial Executive, estimou-se que,
 3

em 2006, os gastos com terceirizao de servios financeiros e de contabilidade

chegariam a US$ 65 bilhes, um crescimento anual composto de 12,3%,
considerando um perodo de cinco anos (F&A, 2004, p. 51).

O fenmeno da terceirizao atinge os mais variados tipos de processos, como

demonstrado na tabela abaixo:

Tabela 1: Processos de negcios com expectativas de terceirizao

Expectativa de
Processos de negcios
terceirizao
Finanas e Contabilidade 29%
Recursos Humanos 29%
Outros 22%
Servio ao Consumidor/ Centrais de Atendimento Telefnico 21%
Logstica 16%
Marketing 16%
Compras 15%
E-learning/ Treinamento 11%
Fonte: F&A (2004, p. 52, traduo nossa)

Tambm no setor de servios a terceirizao ganha fora. Executivos manifestaram

que esperam aumentar seus gastos com compras em todos os tipos de servios,
incluindo Tecnologia de Informao, Marketing, Propaganda, Relaes Pblicas e
Servios Jurdicos. Esse resultado proveniente de pesquisa mencionada por Zid
(2005) e realizada pela RainToday.com, uma provedora americana de servios de
marketing para empresas de servios profissionais, junto a cerca de 200 executivos
que representam US$ 1,6 bilho em compras.

Por trs do crescente movimento de terceirizao, as organizaes esto buscando

benefcios como:
 4

Reduo de custos (DAVENPORT, 2005, p. 102; LIKER E CHOI, 2004, p. 104),

inclusive com a diminuio do quadro de funcionrios (JOHNSON, 2003, p. 3).
Kern, Willcocks e van Heck (2002, p. 47) relatam que, no ambiente de Tecnologia
da Informao, a terceirizao permite cortes de despesas na ordem de 10% a
40%, alm de proporcionar melhoria no controle e na transparncia dos custos e
aumento do fluxo de caixa;
Reduo de ativos (DAVENPORT, 2005, p. 102);
Melhoria de qualidade (LIKER E CHOI, 2004, p. 106);
Aumento de flexibilidade (DAVENPORT, 2005, p. 102);
Melhoria de servios (JOHNSON, 2003, p. 3);

A terceirizao permite que a empresa se concentre em suas competncias centrais

(core competencies), que representam o conhecimento coletivo na organizao,
especialmente como coordenar diversas habilidades de produo e integrar
mltiplas correntes de tecnologia (PRAHALAD E HAMEL, 1990, p. 82, traduo
nossa). Sendo assim,

(...) as reais fontes de vantagem sero encontradas na capacidade da

direo em consolidar as tecnologias existentes em toda a organizao e as
habilidades de produo em competncias que permitam que negcios
individuais se adaptem rapidamente a oportunidades dinmicas
(PRAHALAD E HAMEL, 1990, p. 82).

Ao terceirizar atividades de forma a enfatizar suas competncias centrais, a empresa

pode utilizar seus recursos e talentos para aumentar sua competitividade (QUINN E
HILMER, 1994), alm de contar com os pontos fortes de seus fornecedores, por
meio de seus conhecimentos especializados (DAVENPORT, 2005, p. 102). Dessa
forma, possvel o desenvolvimento de novos processos e produtos mais
rapidamente do que o realizado pelos rivais (LIKER E CHOI, 2004, p. 106).

Uma participao to intensa de fornecedores externos, retratada pelos fatos

descritos at o momento, gera impactos na qualidade dos produtos e servios
disponibilizados pela empresa a seus clientes. Crosby1 (1989), citado por Monczka,
Trent e Handfield (1998, p. 238) menciona que os fornecedores so responsveis

1
CROSBY, P. Quality is free. New York: McGraw Hill, 1989
 5

por 50% dos problemas de qualidade detectados nos produtos feitos por uma
organizao. Romano (2002, p. 982) argumenta que o nvel de qualidade entregue
ao consumidor final o resultado das prticas de gesto da qualidade de cada um
dos elos da cadeia de suprimentos. Uma organizao pode ter o melhor sistema
interno da qualidade, mas sem matrias-primas de alta qualidade e livres de
defeitos, o processo tornar-se- invlido. Choi e Hartley (1996, p. 333), discorrendo
sobre a indstria automobilstica norte-americana, assinalam a importncia dos
fornecedores sobre a competitividade da cadeia de suprimentos como um todo.

Os impactos na qualidade trazem como conseqncia efeitos na imagem e na

reputao da empresa junto ao mercado (WOMACK, JONES E ROOS, 1990, p.
144), uma vez que os fornecedores interagem com os clientes da organizao por
meio dela prpria. Como estgio final dessa cadeia de impactos, a m qualidade
produz danos ao resultado financeiro da empresa (MONCZKA, TRENT E
HANDFIELD, 1998, p. 279).

A avaliao de desempenho dos fornecedores compartilha com o gerenciamento

das relaes com fornecedores, da qual faz parte, os motivos apresentados
anteriormente para justificar sua relevncia no mbito da Administrao de
Empresas. No entanto, vale destacar alguns motivos que indicam mais
especificamente porque a organizao deve prestar ateno avaliao de
desempenho de seus fornecedores.

Uma adequada avaliao de desempenho uma fonte de informao sobre o

cumprimento das expectativas existentes na relao entre empresa e fornecedor.
(MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 238; SIMPSON, SIGUAW E WHITE,
2002). Dessa forma, ela atua como um meio de comunicao dentro da prpria
empresa e dela com seus fornecedores, permitindo, por meio de feedback, aes de
melhoria e desenvolvimento de ambas as partes. A avaliao mostra ao fornecedor
que a organizao reconhece a importncia de seu desempenho e, assim, motiva e
direciona comportamentos, premiando e punindo (at com o trmino do contrato de
fornecimento, se for o caso) conforme o resultado da avaliao (MONCZKA, TRENT
E HANDFIELD, 1998, p. 671; HOLLINGSWORTH, 1998).
 6

Uma maneira de premiar o desempenho do fornecedor, indicando o desejo da

organizao de que seu comportamento corrente seja mantido, por meio do
aumento do volume de negcios concedido a ele (HOLLINGSWORTH, 1998).
McMillan (1990, p. 48) menciona o exemplo de uma empresa japonesa do ramo
eletrnico que utiliza o resultado da avaliao de desempenho de seus fornecedores
como base para a concesso de novos contratos. Por outro lado, a avaliao de
desempenho tambm tem sido utilizada como instrumento para a reduo da base
de fornecedores, atitude defendida por autores como Donovan e Maresca (1999) e
Ishikawa (1986, p. 161) e verificada em empresas como a IBM e a Sun
Microsystems (REILLY, 1999).

Apesar da importncia de avaliao de desempenho, pesquisa realizada por

SIMPSON, SIGUAW E WHITE (2002) entre membros do Institute for Supply
Management ISM (EUA), mostrou que apenas 54,2% dos respondentes indicaram
que realizam uma avaliao formal de desempenho, sendo que um tero destas
avaliaes foram considerados pelos autores como superficial, na melhor das
hipteses.

Portanto, o alto ndice de itens comprados em relao aos que as organizaes

produzem, a crescente tendncia terceirizao, a influncia dos fornecedores nos
resultados da empresa compradora e na qualidade dos produtos ou servios por ela
comercializados justificam a relevncia de se tratar o gerenciamento de
fornecedores. O papel particular da avaliao de desempenho, foco desta
dissertao, tambm relevante, pois propicia o alinhamento de expectativas entre
parceiros e indica os comportamentos desejados, assegurando o atendimento s
necessidades da empresa compradora.

1.2 Desenvolvimento do trabalho

Esta dissertao est organizada da maneira exposta a seguir.

O captulo 2 traz a metodologia escolhida para a dissertao, suas etapas de

desenvolvimento e suas limitaes.
 7

O captulo 3 mostra o escopo do gerenciamento de fornecedores, tendo por base a

Trilogia de Juran, e a situao da avaliao de desempenho neste contexto, alm de
apresentar algumas restries sua aplicao. A finalidade deste captulo
proporcionar base para contextualizar o carter estratgico dos servios jurdicos de
cobrana de crdito imobilirio e justificar a aplicao de uma avaliao de
desempenho mais elaborada do que a atual.

No captulo 4, apresentado o referencial terico inicial para a avaliao de

desempenho do fornecedor: os conceitos de Donovan e Maresca (1999), baseados
na Trilogia de Juran.

Do captulo 5 ao 8, so introduzidos os quatro tipos de avaliaes empregadas como

referenciais para medir o desempenho do fornecedor:

Avaliao do sistema da qualidade do fornecedor (captulo 5);

Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor (captulo 6);
Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido (captulo 7);
Avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor (captulo 8).

O captulo 9 menciona dois dos pontos de impacto na avaliao de desempenho

localizados em outras etapas do gerenciamento de fornecedores: a negociao e a
formalizao de contratos de fornecimento e o tamanho da base de fornecedores.

O captulo 10 consolida o que foi apresentado nos captulos de 4 a 9, trazendo um

quadro referencial para a avaliao de desempenho de fornecedores.

O captulo 11 descreve o programa de avaliao de desempenho em estudo e o

contexto em que ele se insere.

O captulo 12 dedicado aplicao prtica da teoria ao caso em estudo, aplicando

o quadro referencial relatado no Captulo 10 avaliao de desempenho de
fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio, para tornar
possvel a resposta questo colocada nesta dissertao: Como aprimorar a
avaliao de desempenho de fornecedores de servios jurdicos de cobrana de
 8

crdito imobilirio realizada por uma grande instituio financeira brasileira? (essa
questo ser explicada no prximo captulo, juntamente com a metodologia).

O captulo 13 menciona as concluses da dissertao.

O captulo 14 informa as referncias utilizadas neste trabalho.

 9

2 Metodologia

2.1 Justificativa para escolha da metodologia do estudo de caso

A metodologia escolhida para esta dissertao foi o estudo de caso, que, juntamente
com experimentos, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informao em
arquivos, uma das formas possveis de pesquisa (YIN, 2001, p. 19).

Trs condies definem as vantagens e desvantagens prprias de cada uma das

formas de pesquisa acima citadas (YIN, 2001, p.24):

O tipo de questo proposto na pesquisa: por exemplo, responder como, por

que, quem, o que, dentre outras questes;
O controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos;
O foco em fenmenos histricos, em oposio a fenmenos contemporneos.

A estratgia do estudo de caso a preferida para questes do tipo como e por

que e para o exame de acontecimentos contemporneos, quando no se podem
manipular comportamentos relevantes (YIN, 2001, p. 27).

No caso da presente dissertao, a questo proposta :

Como aprimorar a avaliao de desempenho de fornecedores de servios

jurdicos de cobrana de crdito imobilirio realizada por uma grande
instituio financeira brasileira?

No h controle do pesquisador em eventos comportamentais especficos, dado que

a avaliao de desempenho uma atividade que est inserida em um contexto de
relacionamento que envolve quase duas centenas de fornecedores de diferentes
perfis, considerando-se variveis como tamanho de empresa, regio geogrfica e
histrico de prestao de servio, dentre outras.
 10

O fenmeno contemporneo, pois, como j exposto, o gerenciamento de

fornecedores um processo que ganhou fora no final do sculo XX. Alm disso, a
avaliao de desempenho em foco realizada h aproximadamente um ano.

Assim, das estratgias de pesquisa mencionadas (experimentos, levantamentos,

pesquisas histricas, anlise de informao em arquivos e estudo de caso), a nica
que est adequada s respostas anteriores o estudo de caso, como mostra o
quadro a seguir:

Forma de Exige controle Focaliza

Estratgia questo de sobre eventos acontecimentos
pesquisa comportamentais? contemporneos?
Experimento Como, por que Sim Sim
Quem, o que,
Levantamento onde, quantos, No Sim
quanto
Quem, o que,
Anlise de
onde, quantos, No Sim/No
arquivos
quanto
Pesquisa histrica Como, por que No No
Estudo de caso Como, por que No Sim

Quadro 2: Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa

Fonte: COSMOS Corporation, citado por YIN (2001, p. 24)

Mais especificamente, pode-se caracterizar a estratgia adotada nesta dissertao

como um estudo de caso nico de carter exploratrio, pois ele se concentra em
explorar apenas um programa de avaliao de desempenho de fornecedores.

2.2 Etapas de desenvolvimento do estudo de caso

Como seqncia de desenvolvimento do estudo de caso, observou-se o modelo

metodolgico proposto por Tachizawa (2002, p. 55), expresso no esquema abaixo:
 11

Escolha do assunto/Delimitao do tema

Bibliografia pertinente ao tema Levantamento de dados da

(rea especfica sob estudo) organizao sob estudo

Fundamentao terica Caracterizao da organizao

Anlise e interpretao das informaes

Concluses e resultados

Esquema 1: Modelo metodolgico de monografia de estudo de caso

Fonte: Tachizawa (2002, p. 55)

Em relao ao cumprimento das etapas do modelo metodolgico, foi realizada,

primeiramente, a escolha do tema (avaliao de desempenho de fornecedores).
Delimitou-se a anlise a somente um programa de avaliao de desempenho de
fornecedores, praticado para servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio em
uma grande instituio financeira nacional, o qual passou a ser a unidade de anlise.

Com relao fundamentao terica, foi analisada a bibliografia pertinente ao

tema, consultando-se livros, revistas e jornais acadmicos, publicados tanto no
Brasil quanto no exterior. A fundamentao terica permitiu delinear um quadro
referencial para a avaliao de desempenho de um fornecedor, a partir do qual se
fez possvel responder questo: Como aprimorar a avaliao de desempenho de
fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio realizada por
uma grande instituio financeira brasileira?.

O levantamento de dados foi obtido por meio de entrevistas com pessoas-chave da

organizao e com representantes de um de seus maiores fornecedores; registros
em arquivos relativos ao desempenho financeiro da organizao e dados de perfis
 12

de fornecedores; documentao, composta por relatrios de avaliao de

desempenho de fornecedores e contratos de prestao de servio; e observao
participante, j que o pesquisador trabalha na organizao em foco. Com base
nesse levantamento, foi possvel realizar a caracterizao da organizao em
anlise. Alm de enriquecer o estudo de caso, a escolha de vrias fontes de
evidncia ocorreu para minimizar o risco da viso tendenciosa da observao
participante (YIN, 2001, p. 108), unindo a vantagem de percepo proporcionada por
ela e pelas entrevistas preciso dos registros em arquivo e estabilidade da
documentao, j que ela no foi criada como resultado do estudo de caso (YIN,
2001, p. 109).

As trs pessoas-chave da organizao que foram entrevistadas so as responsveis

pela seleo, contratao e administrao do relacionamento com os fornecedores
em estudo. Os entrevistados da empresa fornecedora foram seus dois nicos scios.
Nas entrevistas, foi utilizado o seguinte roteiro:

1. Foi solicitada a cada entrevistado a descrio de avaliao de desempenho de

fornecedores atualmente realizada para os prestadores de servios jurdicos de
cobrana de crdito imobilirio;
2. Foi descrito pelo pesquisador a cada entrevistado o quadro referencial construdo
para a avaliao de desempenho aps a reviso bibliogrfica;
3. Foi solicitado que cada entrevistado verificasse se havia esquecido de algum
ponto da avaliao atual, funcionando o quadro referencial como um check list;
4. Foi pedido a cada entrevistado que mencionasse se considerava relevante a
avaliao de cada um dos pontos que compunham o quadro de referncia.

As entrevistas foram realizadas entre fevereiro e maro de 2006.

Por fim, a anlise e a interpretao das informaes foram efetuadas pelo

pesquisador mediante reviso cuidadosa do material coletado e tomando por base
sua experincia com o assunto estudado e o conhecimento adquirido na fase de
fundamentao terica, permitindo a tabulao de anlises e concluses seguindo a
estrutura desenhada durante a fundamentao terica e que reflete o quadro
referencial construdo para a avaliao de fornecedores crticos para a organizao.
 13

2.3 Limitaes da metodologia

Duas preocupaes essenciais recaem sobre a metodologia empregada nesta

dissertao. A primeira delas j foi mencionada: o uso da observao participante.
Para minimizar essa limitao, foram adicionadas outras fontes de evidncia ao
estudo de caso.

Outra possvel limitao da metodologia abordada nesta dissertao diz respeito a

uma crtica comum aos estudos de caso, relatada por Yin (2001, p. 29): a pouca
base que eles fornecem para uma generalizao cientfica. Entretanto, isso no
representa um problema para este estudo de caso, pois a metodologia propicia base
suficiente para responder questo colocada (Como aprimorar a avaliao de
desempenho de fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito
imobilirio realizada por uma grande instituio financeira brasileira?), que focada
em um programa de avaliao especfico em uma organizao.
 14

3 Gerenciamento de fornecedores

Na Introduo, enfatizou-se a relevncia de se tratar o tema gerenciamento de

fornecedores. Neste captulo, sero apresentados os contornos do que ser tratado
como gerenciamento de fornecedores no mbito desta dissertao. A delimitao de
escopo ser realizada com o auxlio da Trilogia de Juran aplicada s relaes com
fornecedores, a qual ser apresentada a seguir. Posteriormente, ainda neste
captulo, sero apresentadas algumas restries ao emprego do gerenciamento de
fornecedores como delineado pela Trilogia de Juran.

3.1 Trilogia de Juran aplicada s relaes com fornecedores

Na viso de Juran (1999), o gerenciamento da qualidade requer o uso extensivo de

trs processos gerenciais, que formam a Trilogia de Juran, conforme ilustrado no
esquema a seguir:

Planejamento
da qualidade

Controle da Melhoria da
qualidade qualidade

Esquema 2: Trilogia de Juran

Fonte: adaptado de JURAN (1999, p. 2.5, traduo nossa)

Os trs processos que fazem parte da Trilogia de Juran so compostos por uma
srie de etapas, mencionadas a seguir:
 15

Planejamento da Controle da Melhoria da

Qualidade Qualidade Qualidade

Estabelecer metas de Avaliar o desempenho Provar a necessidade

qualidade atual Estabelecer a infra-estrutura
Identificar quem so os
clientes Comparar o desempenho Identificar os projetos de
atual com as metas de melhoria
Determinar quais as
necessidades dos qualidade Estabelecer as equipes de
clientes projeto
Atuar nas diferenas
Desenvolver Prover recursos,
especificaes de treinamento e motivao s
produtos que atendam s equipes para:
necessidades dos - Diagnosticar as causas
clientes
- Estimular solues
Desenvolver processos
capazes de realizar os Estabelecer controles para
produtos especificados manter os ganhos

Estabelecer controle de
processos e implement-
los

Quadro 3: Etapas dos trs processos de gerenciamento da qualidade

2
Fonte: JURAN (1999, p. 2.6, traduo nossa), adaptado de JURAN (1989)

Com base no quadro anterior, j possvel notar que o tema desta dissertao
(avaliao de desempenho de fornecedores) est relacionado ao processo de
controle da qualidade. Para tornar esse fato ainda mais claro, ser apresentada a
seguir a Trilogia de Juran aplicada a relaes com fornecedores. Ressalte-se que
essa trilogia uma abordagem conceitual que pode ser aplicada em vrios campos,
como, por exemplo, finanas (JURAN, 1999, p. 2.5).

2
JURAN, J. M. The quality trilogy: a universal approach to managing for quality. Wilton: Juran
Institute, 1989.
 16

Processo Definio Processo Definio

Planejamento da A atividade de Planejamento em A atividade de

Qualidade desenvolver produtos relaes com identificar as
e processos de fornecedores necessidades do
acordo com as cliente e desenvolver
necessidades do uma estratgia de
cliente suprimento para
atender a essas
necessidades
Controle da A atividade de avaliar Controle em A atividade de
Qualidade o desempenho atual, relaes com mensurar e avaliar o
compar-lo com as fornecedores desempenho dos
metas e atuar nas fornecedores e
diferenas selecionar os poucos
e vitais fornecedores
capazes de otimizar o
desempenho.

Melhoria da A atividade de elevar Melhoria em A atividade de

Qualidade o desempenho da relaes com identificar e atuar nas
qualidade a padres fornecedores oportunidades de
nunca atingidos melhoria do processo
de suprimento

Quadro 4: Trilogia de Juran aplicada s relaes com fornecedores

Fonte: Donovan e Maresca (1999, p. 21.18, traduo nossa)

Note-se que o processo de controle em relaes com fornecedores j indica

claramente que dentro dele est o tema da dissertao, o que ficar cristalino no
prximo quadro, que mostra a abertura das etapas dos processos que integram a
Trilogia de Juran e indica a avaliao de desempenho do fornecedor como a etapa
C5.
 17

Planejamento

P1. Documentar as atividades de compra passadas, presentes e futuras da

organizao
P2. Identificar um produto ou servio que represente tanto alto custo quanto alta
criticidade para o negcio
P3. Para o produto ou servio identificado no item 2, montar uma equipe
multifuncional para definir as necessidades de suprimento do cliente e para
desenvolver uma estratgia de suprimento que atenda essa necessidade
P4. Determinar as necessidades de suprimento do cliente
P5. Analisar a estrutura, a capacidade e as tendncias da indstria de
suprimentos
P6. Analisar os componentes do custo total de propriedade do produto ou
servio
P7. Traduzir as necessidades do cliente em um processo de suprimento que o
satisfaa e propicie a oportunidade de gerenciar e otimizar o custo total de
propriedade
P8. Obter endosso da direo para implementar o processo de suprimento

Controle

C1. Criar uma equipe multifuncional, responsvel pelo gerenciamento, pela

mensurao e pela avaliao do desempenho da cadeia de suprimentos
estabelecida na fase de planejamento
C2. Determinar mtricas crticas de desempenho
C3. Determinar padres mnimos de desempenho
C4. Reduzir a base de fornecedores
C5. Avaliar o desempenho do fornecedor

Melhoria

M1. Formao de equipe conjunta

M2. Reduo de custos
M3. Aumento de valor
M4. Intercmbio de informaes
M5. Compartilhamento de recursos

Quadro 5: As etapas que compem os processos gerenciais da Trilogia de Juran aplicada s

relaes com fornecedores
Fonte: adaptado de Donovan e Maresca (1999, p. 21.18 21.25)
 18

Portanto, est delimitado o contorno dos processos que compem o que ser
denominado de gerenciamento de fornecedores nesta dissertao e est
caracterizada a avaliao de desempenho de fornecedores como uma etapa do
processo de controle da qualidade nas relaes com fornecedores.

3.2 Restries aplicao do gerenciamento de fornecedores

possvel notar que o escopo do gerenciamento de fornecedores como exposto na

seo anterior abrange uma significativa quantidade de atividades, permitindo
antever sua implicao em termos de custos para a organizao, o que ser
explorado a seguir. Posteriormente, considerando a questo dos custos, ser
delimitado o universo de insumos ao qual ser aplicado o gerenciamento de
fornecedores e a avaliao de desempenho que o compe, de acordo como eles
so tratados nesta dissertao.

3.2.1 Os custos do gerenciamento de fornecedores

Brickley, Smith e Zimmerman (2004, p. 521) analisam alguns fatores que tornam o
custo das transaes de mercado, como so as que unem a organizao aos seus
fornecedores, maiores que o custo das transaes que ocorrem dentro das fronteiras
da organizao:

Necessidade de desenvolvimento de ativos especficos firma: Ativos que

so substancialmente mais valiosos em seu uso atual do que em sua segunda
melhor alternativa de utilizao so chamados de ativos especficos firma
(BRICKLEY, SMITH E ZIMMERMAN, 2004, p. 522). Segundo Williamson3 (1985
apud BRICKLEY, SMITH E ZIMMERMAN, 2004, p. 522), existem quatro tipos
mais comuns de especificidades de ativos:

3
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985
 19

o Especificidade da planta: o ativo no pode ser transportado facilmente

e o fato de estar localizado em uma determinada rea o torna til
apenas para uma certa quantidade de fornecedores e compradores;
o Especificidade do ativo fsico: o ativo possui caractersticas fsicas que
o fazem til somente para alguns compradores;
o Especificidade do ativo humano: a transao entre fornecedor e
comprador necessita de conhecimento especializado para que
acontea;
o Ativos dedicados: uma expanso de instalaes que necessria
apenas para atender uma pequena quantidade de compradores.
Necessidade de garantir qualidade: quando a qualidade de um insumo
essencial para o sucesso de um produto, a organizao incorre em custos ao
desempenhar atividades como:
o Elaborao de contratos que contenham incentivos adequados para
que o fornecedor garanta a qualidade;
o Monitoramento dos fornecedores.
Necessidade de reduzir Impactos de decises isoladas dentro da cadeia de
suprimentos: a organizao pode ter dificuldades em motivar seus parceiros,
como seus fornecedores, a investirem recursos suficientes para manter a
reputao de seus produtos e servios e a lealdade dos consumidores. Se um
fornecedor, por exemplo, reduzir seu custo em detrimento da qualidade entregue,
ele absorver todo o benefcio financeiro, mas arcar apenas com parte do nus
de ter fornecido um servio ou produto de baixa qualidade ao consumidor final, j
que o prejuzo ser repartido com a organizao compradora. Assim, para evitar
essa situao, a organizao ter custos ao projetar incentivos adequados,
retrat-los em contratos e acompanhar a qualidade entregue. Nessa linha, outro
aspecto que gera dispndio de esforos e recursos a coordenao das
decises dentro da cadeia de suprimentos, formada por empresas
independentes.
 20

Williamson4 (1985), North5 (1990) e Hennant6 (1993), todos citados por Dyer (1997,
p. 536) enfatizam que, nas transaes de mercado, existem custos associados a:

Busca: coleta de informaes para identificar e avaliar potenciais parceiros de

negcio;
Contratao: negociao e elaborao de acordo ou contrato;
Monitoramento: acompanhamento do acordo para assegurar que as partes
cumpram o compromisso assumido entre elas;
Execuo judicial do contrato: sano em caso de no cumprimento do acordo.

Degraeve e Roodhooft (2001) argumentam que o preo de compra de mercadorias e

servios representa apenas parte do custo total de obteno desses insumos, sendo
poucos os executivos que sabem precisamente a magnitude dos custos envolvidos
com compras e onde eles ocorrem. Os autores citam como exemplo a Usinor, uma
multinacional do ramo siderrgico, que descobriu que estes custos em um grupo de
produtos era 230% maior do que a direo da empresa acreditava. Note-se no
quadro a seguir, que os custos indicados pelos autores no nvel do fornecedor esto
associados sua contratao e ao seu controle, abrangendo atividades como
administrao, acompanhamento e treinamento. Degraeve e Roodhooft (2001) ainda
revelam custos no nvel do pedido e da unidade de produto, que esto relacionados
administrao da cadeia de suprimentos.

4
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985
5
NORTH, D. C. Institutions, institutional change and economic performance. Cambridge:
Cambridge University Press, 1990
6
HENNANT, J. F. Explaining the swollen middle: why most transactions are a mix of market and
hierarchy. Organization Science, v. 4, n. 4, 1993, p. 529 547
 21

Aquisio Recepo Posse Utilizao Eliminao

Caixa
Descontos na
compra total
No-caixa
Custos da Custos de litgio Custos de
avaliao de por quebra de engenharia
fornecedores contrato
Nvel do Fornecedor

Custos de
Custos da treinamento de
elaborao da pessoal
proposta de Custos de
fornecimento adaptao de
Custos de sistema
administrao do
contrato
Custos do
acompanhamento
dos fornecedores
Custo de
mudana de
fornecedor

Caixa
Custo ou Custos de
economia no atraso transporte externo
nos pagamentos

No-caixa
Nvel do Pedido

Custos do pedido Custos do Custos de Custos do Custos da coleta

recebimento transporte interno controle de de resduos
Custos da fatura e qualidade
do processo de Custos do atraso
pagamento de produo
Custos dos testes
de quantidade
Custos dos testes
de qualidade
Custos de litgio
por problemas com
a qualidade

Caixa Eficincia Custos ou receitas

Nvel da Unidade de Produto

Preo intrnseca com reciclagem

Descontos do Custos de troca Tarifas ou receitas
produto com descartes

No-caixa
Custos do servio Custos de Custos de falha Custos de
de instalao e armazenamento de produo remoo de
montagem material obsoleto
Custos do pedido Custos de falha
Custos de teste do produto
Custos de
Custos de administrao dos
manuteno descartes
Custos de
instalao

Quadro 6: Custos em compras

Fonte: DEGRAEVE E ROODHOOFT (2001, p. 23, traduo nossa)

Devido aos custos envolvidos no gerenciamento de fornecedores, de se esperar

que os esforos nele empregados sejam distintos em funo do insumo fornecido,
tpico que ser abordado na seqncia.
 22

3.2.2 Gerenciamento de Fornecedores segundo o tipo de insumo

Dyer, Cho e Chu (1998) sugerem que os fornecedores devem ser analisados
estrategicamente e segmentados em 2 grupos:

Fornecedores de insumos necessrios, mas no estratgicos;

Fornecedores de insumos estratgicos.

Para o primeiro grupo, os autores indicam um relacionamento de baixo envolvimento

(arm's length), mas duradouro, caracterizado por uma interface nica entre as
empresas (rea de compras de uma com a rea de vendas da outra), em que h
assistncia mtua mnima, o preo o principal requisito para a deciso de compras,
o desempenho do fornecedor pode ser contratado previamente e apenas protees
contratuais apiam os acordos entre as partes.

Para o segundo grupo, proposta uma parceria estratgica, na qual as interfaces

entre as organizaes so mltiplas, envolvendo reas usurias na empresa
compradores e reas que projetam e realizam o produto ou servio vendido na
empresa fornecedora. Alm do contato constante entre os parceiros, h
investimentos mtuos na relao e, como capacidades e habilidades substituem
preo como base de escolha do fornecedor, o desempenho do fornecedor passa a
ser medido em termos no contratuais e elementos como a confiana entre as
partes proporcionam garantias de manuteno dos acordos firmados. O quadro
seguinte ilustra o que foi comentado.
 23

Relacionamentos duradouros de Parcerias estratgicas

baixo envolvimento
Produtos padronizados/
Produto/Insumo commodities
Caractersticas Produtos de arquitetura aberta
Pouca ou nenhuma interao
com outros insumos
Baixo grau de interdependncia
entre fornecedor e comprador
(interdependncia seqencial)
Insumos de baixo valor
Produtos customizados, no-
padronizados
Produtos de arquitetura fechada
Mltipla interao com outros
insumos
Alto grau de interdependncia entre
fornecedor e comprador
(interdependncia recproca)
Insumos de alto valor

nica interface funcional (ex: Mltiplas interfaces (ex.: Engenharia

Prticas de vendas e compras)
gerenciamento do Benchmarking de preo
fornecedor Assistncia mnima (mnimo Produo do fornecedor)
investimento em compartilhar o
conhecimento das rotinas entre as
empresas)
Desempenho do fornecedor pode
ser facilmente contratado ex-ante
Salvaguardas contratuais so
suficientes para suportar acordos
da organizao-Engenharia do
fornecedor, Produo da organizao-
Benchmarking das capacidades e
habilidades
Assistncia substancial
(investimento substancial em
compartilhar o conhecimento das
rotinas entre as empresas)
Desempenho do fornecedor em
aspectos no contratuais (ex.:
inovao, qualidade, receptividade)
importante
Acordos de auto-execuo so
necessrios para otimizar
performance (ex.: confiana,
participao acionria, etc.)

Quadro 7: Comparando relacionamentos duradouros de baixo envolvimento com parcerias

estratgicas
Fonte: Dyer, Cho e Chu (1998, p. 72, traduo nossa)

Donovan e Maresca (1999) propem estratgias distintas no relacionamento com

fornecedores em funo do volume de compras e do ndice de criticidade do insumo,
como apresentado nos dois prximos quadros. O ndice de criticidade mostra a
importncia do insumo para o negcio e, dado seu carter subjetivo, deve ser
avaliado em conjunto pela equipe de compras e pela direo geral da empresa.
 24

Alto

Quadrante 3 Quadrante 4

ndice de
criticidade

Quadrante 1 Quadrante 2

Baixo

Baixo Alto
Gasto total com compras
($/ ano)
Esquema 3: Modelo de estratgia de suprimentos
Fonte: DONOVAN E MARESCA (1999, p. 21.16, traduo nossa)

Os autores sugerem que o gerenciamento de fornecedores como proposto por eles

(baseado na Trilogia de Juran, como exposto na seo anterior) seja aplicado
apenas para os insumos localizados no Quadrante 4. Nesse caso, as empresas
compradora e fornecedora devem trabalhar de forma cooperativa, indo alm das
recomendaes de otimizao do fluxo de transaes, que o foco da atuao nos
trs demais quadrantes.
 25

Quadrante Estratgia de alto nvel Implicao da estratgia

Minimizar transaes pela Poucos recursos trabalhando

automao, compra direta em atividades sem valor
1 pelo usurio final ou agregado
terceirizao

Foco no excesso de estoque Transaes eliminadas.

para determinar os Estoques reduzidos. Compra
direcionadores do custo total pelo usurio final versus
de propriedade acordos estabelecidos com
Padronizar, combinar fornecedores
2 compras pelas unidades de
negcio, estabelecer acordos
de longo prazo com
fornecedores de alta
qualidade
Foco nas especificaes e no Reduzir o risco de exagerar
projeto para determinar na especificao dos itens
3 direcionadores do custo total
de propriedade

Foco nas oportunidades do Gerar valor trabalhando

gerenciamento da cadeia de cooperativamente com
suprimentos clientes finais e fornecedores
para melhorar a qualidade,
reduzir o tempo de ciclo,
4 minimizar os direcionadores
que impactam o custo total de
propriedade, identificar
oportunidades tecnolgicas,
de inovao e de
compartilhamento de risco.
Quadro 8: Implicaes do modelo de estratgia de suprimentos
Fonte: DONOVAN E MARESCA (1999, p. 21.17)

Uma empresa que utiliza uma abordagem bastante similar de Donovan e Maresca
(1999) a Wendy's International, que distingue oportunidades de parceria de alto e
baixo valor a partir de uma matriz 2x2, que tem como eixos a complexidade para a
Wendy's e o volume de compras (LAMBERT E KNEMEYER, 2004, p. 116).

Handfield et al. (2000) propem a matriz a seguir para identificar insumos

estrategicamente crticos, que so aqueles comprados em alto volume e que
apresentam alta oportunidade e alto risco para a organizao.
 26

Insumos Gargalo Insumos Estrategicamente

Alta oportunidade, Insumos Crticos
Substituio difcil
Estrategicamente importante
de alto risco

Mercado monopolista
Fornecedor substituto ou
Altas barreiras de entrada
alternativo difcil de achar
Situao poltica ou geogrfica
De grande importncia para
crtica
Compras em geral

Insumos No-Crticos Insumos Alavanca

Insumos de baixo risco
Baixa oportunidade,

Disponibilidade adequada
Especificaes-padro de
produtos e servios
Substituio possvel
Disponibilidade adequada
Fornecedores alternativos
disponveis
Especificaes-padro de
produtos
Substituio possvel

Compras de Baixo Volume Compras de Alto Volume

Quadro 9: Matriz de portfolio de insumos

Fonte: HANDFIELD et al. (2000, p. 39, traduo nossa)

Segundo os autores, a organizao deve empregar esforos de desenvolvimento de

fornecedores apenas para aqueles que se encontram no quadrante superior direito.
Esse desenvolvimento dos fornecedores seria obtido por meio de atividades como:

Identificao de fornecedores crticos (os que fornecem os insumos localizados

no quadrante superior direito da matriz);
Formao de equipes multifuncionais para conduzir as atividades subseqentes
no processo de desenvolvimento;
Encontro com a alta direo dos fornecedores crticos, visando estabelecer trs
fatores fundamentais para o processo de desenvolvimento: alinhamento
estratgico, avaliao do fornecedor e profissionalismo;
Identificao de projetos-chave;
 27

Definio de detalhes do acordo, como as mtricas para monitoramento do

sucesso do plano de desenvolvimento, marcos e prazos para implantao das
melhorias, assim como a diviso de responsabilidades entre a organizao e o
fornecedor;
Monitoramento do andamento do projeto de melhoria e modificao de
estratgias, devido a ajustes de prioridades;

Todos os autores mencionados nessa seo diferenciam o tratamento que deve ser
dado a cada tipo de produto ou servio comprado e, conseqentemente, a seu
fornecedor. Por trs dessa diferenciao, podem ser enxergadas questes
estratgicas e de custos.

Assim, o gerenciamento de fornecedores e a avaliao de desempenho nele

envolvido, do modo como tratados nesta dissertao, est direcionado apenas para
fornecedores de insumos caracterizados como:

Estratgicos, segundo a viso de Dyer, Cho e Chu (1998);

De alta criticidade e alto gasto, de acordo com Donovan e Maresca (1999);
Estrategicamente crticos, conforme apontado por Handfield et al (2000).

O propsito de efetuar esse direcionamento reside no fato de os servios jurdicos

de cobrana de crdito imobilirio analisados nesta dissertao se enquadrarem
como um insumo estratgico, o que ser demonstrado no captulo 5, a partir dos
conceitos de Dyer, Cho e Chu (1998), Donovan e Maresca (1999) e Handfield et al
(2000).
 28

4 Referencial terico inicial para a avaliao de desempenho de

fornecedores

Para a definio sobre o quadro referencial para avaliao de desempenho do

fornecedor, utilizou-se como ponto de partida a proposta de Donovan e Maresca
(1999), condizente com o escopo de gerenciamento de fornecedores utilizado nesta
dissertao. O objetivo de usar um ponto de partida foi obter uma estrutura que
facilitasse a organizao dos elementos colhidos na reviso da bibliografia
pertinente ao assunto.

Donovan e Maresca (1999) sugerem que a avaliao de desempenho do fornecedor

seja dividida em trs tipos:

Avaliao do sistema da qualidade do fornecedor, que compreende a

verificao de itens como:
o Foco nas necessidades do cliente;
o Comprometimento da direo com a Qualidade Total;
o Investigao e correo de problemas, por funcionrios treinados e
com autoridade, a partir da anlise de fatos;
o Programas para encorajar e avaliar a melhoria da qualidade de seus
prprios fornecedores;
o Comprometimento com a melhoria contnua.

Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor, que mede

sua capacidade em gerir seu negcio como uma entidade perene, de forma a
atender as necessidades presentes e futuras de seus clientes. Para tanto,
necessrio considerar aspectos como a sade financeira da empresa
fornecedora, sua capacidade produtiva e as iniciativas de pesquisa e
desenvolvimento e de uso de tecnologia para compartilhamento de informaes.

Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido, que mede

a conformidade dos insumos fornecidos em relao s especificaes,
considerando fatores como qualidade, entrega e servio.
 29

Ao empreender a reviso bibliogrfica, foi possvel notar que a maioria dos esforos
voltados avaliao de desempenho dos fornecedores era passvel de
enquadramento na proposta de Donovan e Maresca (1999). Porm, havia uma
dimenso de destaque que no tinha paralelo na avaliao sugerida pelos autores: a
avaliao do relacionamento entre a empresa e o fornecedor.

A seguir, ser abordado cada um dos trs tipos de avaliao propostos por Donovan
e Maresca (1999), relacionando a eles contribuies proporcionadas pela reviso
bibliogrfica. Depois, ser dedicado espao para a avaliao do relacionamento,
destacando sua relevncia dentro da literatura e o seu contedo de referncia.
 30

5 Avaliao do sistema da qualidade do fornecedor

As referncias sobre o contedo da avaliao do sistema da qualidade do

fornecedor sero proporcionadas com base nos quatro prmios da qualidade
mencionados a seguir:

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA);

Prmio Nacional da Qualidade (PNQ);
European Foundation for Quality Management Excellence Award (EFQMEA);
The Deming Aplication Prize (DAP).

Os prmios da qualidade foram escolhidos como referncia porque, segundo

Godfrey (1999, p. 14.17), empresas ao redor do mundo esto avaliando seu
desempenho utilizando os critrios indicados neste tipo de prmio, que
proporcionam um conjunto razovel de diretrizes para a Qualidade Total.

5.1 Prmios da qualidade

A Fundao Nacional da Qualidade (2005, p. 10) cita que os prmios nacionais e

internacionais da qualidade tm quatro grandes objetivos, mencionados a seguir em
ordem de importncia:

Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico,

econmico e social de um pas;
Fornecer para as organizaes um modelo referencial para um contnuo
aperfeioamento;
Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade
da gesto para organizaes de Classe Mundial;
Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vista ao
benchmarking.

A seguir, ser feita uma breve descrio dos critrios que compem os prmios da
qualidade em anlise. Aps esta descrio, ser realizada uma comparao entre
seus critrios e os pressupostos da Gesto da Qualidade Total.
 31

5.1.1 Malcolm Baldrige National Quality Award

O Malcolm Baldrige National Quality Award foi criado em 1987 (GODFREY, 1999, p.
14.18), sendo elegvel ao prmio qualquer empresa com fins lucrativos, alm de
algumas subunidades sediadas nos Estados Unidos ou em seus territrios, incluindo
subunidades americanas de empresas estrangeiras. Existem trs categorias de
premiao: manufatura, servios e pequenos negcios (NATIONAL INSTITUTE OF
STANDARDS AND TECHNOLOGY, 2005, p. 61).

Os critrios que compem o prmio so desdobramentos de fundamentos

obedecidos por empresas consideradas ilhas de excelncia e foram detectados em
estudo conduzido pela consultoria McKinsey em meados da dcada de 80
(FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 10). Os critrios esto
representados na figura a seguir, que representa a Estrutura da Excelncia em
Desempenho do Malcolm Baldrige National Quality Award:
 32

Perfil Organizacional: Ambiente, Relaes e Desafios

2. 5.
Planejamento Foco em Recursos
Estratgico Humanos

1. 7.
Liderana Resultados

3. 6.
Foco no cliente e Gerenciamento
no mercado de Processos

4.
Mensurao, Anlise e Gesto do Conhecimento

Esquema 4: Critrios do Malcolm Baldrige National Quality Award

Fonte: National Institute of Standards and Technology (2005, p. 5, traduo nossa)

5.1.2 Prmio Nacional da Qualidade

O Prmio Nacional da Qualidade, criado em 1991, aberto tanto a organizaes

nacionais quanto estrangeiras, que concorrem em cinco categorias, segundo seu
porte e/ou ramo de atuao (FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 8 e
12).

O Brasil, assim como outros diversos pases, seguiu o modelo americano de

referncia em gesto e premiao da qualidade (FUNDAO NACIONAL DA
QUALIDADE, 2005, p. 10). Portanto, o Modelo de Excelncia da Gesto do Prmio
Nacional da Qualidade bastante similar Estrutura da Excelncia em Desempenho
do Malcolm Baldrige National Quality Award, como pode ser percebido pelo
esquema abaixo:
 33

Esquema 5: Modelo de Excelncia da Gesto do Prmio Nacional da Qualidade

Fonte: Fundao Nacional da Qualidade (2005, p. 19)

5.1.3 European Foundation for Quality Management Excellence Award

Aberto a todas as organizaes europias, o European Foundation for Quality

Management Excellence Award foi criado em 1992 e possui cinco categorias de
premiao: grandes empresas e unidades de negcio, unidade operacional de uma
grande empresa, empresas do setor pblico, pequenas e mdias empresas ligadas a
uma grande organizao e pequenas e mdias empresas independentes
(EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT, 2005, p. 3 e 15).

O Modelo de Excelncia em que se baseia o European Foundation for Quality

Management Excellence Award representado no esquema mostrado na
seqncia:
 34

Viabilizadores Resultados

Resultados
Pessoas das Pessoas

Resultados-
Poltica & Resultados
Liderana Estratgia Processos Chave de
dos Clientes
Desempenho

Parcerias & Resultado da

Recursos Sociedade

Inovao e Aprendizado

Esquema 6: Modelo de Excelncia do European Foundation for Quality

Fonte: European Foundation for Quality Management (2005, p. 36, traduo nossa)

5.1.4 The Deming Aplication Prize

Mais antigo dentre os prmios em anlise, o Deming Aplication Prize foi criado em
1951 (UNION OF JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006a, p. i) e
permite a premiao de quaisquer empresas ou unidades de empresas que gerem
seus negcios de maneira autnoma, sejam elas japonesas ou no (UNION OF
JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006b, p. 3).

Os critrios de avaliao so formados por categorias bsicas, atividades-exemplo e

papis da alta direo. As categorias bsicas so apresentadas no prximo
esquema.
 35

1. Polticas gerenciais
e seus desdobramentos

2.
Desenvolvimento 3.
de Novos
Produtos e/ou Manuteno e
inovao de Melhoria
processos
5.
6.
Anlise de
informaes e Desenvolvimento
uso da de Recursos
tecnologia da Humanos
informao

4. Sistema de gesto

Sistema Central da Qualidade

Esquema 7: Categorias bsicas do Deming Aplication Prize

Fonte: Union of Japanese Scientists and Engineers (2006b, p. 35)

Atividades-exemplo so aquelas que empregam idias mpares relacionadas

qualidade e que permitem a obteno de resultados favorveis. Para concorrer ao
prmio, a empresa candidata deve apresentar ao menos uma atividade-exemplo,
que pode dizer respeito a alguma das categorias bsicas mencionadas
anteriormente (UNION OF JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006b, p.
37).

J os papis da alta direo so avaliados a partir dos seguintes pontos (UNION OF

JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERS, 2006b, p. 39):
 36

Entendimento Gesto da Qualidade Total e entusiasmo com ela;

Compreenso sobre liderana da alta direo, viso, polticas estratgicas e
mudanas ambientais;
Pontos fortes da organizao (manuteno e fortalecimento da tecnologia central,
da velocidade e da vitalidade);
Desenvolvimento dos funcionrios;
Responsabilidade social da organizao.

5.1.5 Comparativo entre os prmios da qualidade

O quadro a seguir mostra, lado a lado, os critrios de excelncia dos prmios

analisados:

Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA);

Prmio Nacional da Qualidade (PNQ);
European Foundation for Quality Management Excellence Award (EFQMEA);
The Deming Aplication Prize (DAP).

Pode-se notar que a similaridade entre eles bastante grande.

 37

MBNQA PNQ EFQMEA DAP

Liderana Liderana Liderana Polticas gerenciais e
seus desdobramentos
Planejamento Estratgias e Poltica e
estratgico planos estratgia Desenvolvimento de
novos produtos e/ou
Foco no cliente e no Clientes Pessoas
inovao de processos
mercado
Sociedade Parcerias e
Manuteno e
Mensurao, anlise recursos
Informaes e melhoria
e gesto do
conhecimento Processos
conhecimento Sistemas de gesto
Pessoas Resultados dos
Foco em recursos Anlise de
clientes
humanos Processos informaes e
Resultados das utilizao de
Gerenciamento de Resultados
pessoas tecnologia de
processos
Resultados da informao
Resultados
sociedade Desenvolvimento de

Resultados-chave recursos humanos

de desempenho Papis da alta direo

Quadro 10: Comparao dos critrios dos prmios da qualidade
Fonte: adaptado de National Institute of Standards and Technology (2005); Fundao Nacional
da Qualidade (2005); European Foundation for Quality Management (2005) e Union of Japanese
Scientists and Engineers (2006b);

A similaridade decorre da origem comum desses prmios na Gesto da Qualidade

Total (Total Quality Management TQM) (MARQUARDT, 1999, p. 11.24;
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, 2005, p. 10). Marquardt (1999, p. 11.24)
menciona inclusive que os critrios desses prmios podem ser considerados como
definies operacionais de uma implementao da Gesto da Qualidade Total em
escala integral.
 38

Sendo assim, o contedo referencial da avaliao do sistema de qualidade dentro

dos propsitos desta dissertao ser definido a partir da raiz dos critrios adotados
nos prmios da qualidade: a Gesto da Qualidade Total.

5.2 Gesto da Qualidade Total e o contedo de referncia para a avaliao do

sistema da qualidade do fornecedor

A definio de Gesto da Qualidade Total utilizada nesta dissertao a proposta

pelo Comit do Prmio Deming e mencionada a seguir:

Gesto da Qualidade Total um conjunto de atividades sistemticas

desempenhadas pela organizao como um todo para atingir de forma
efetiva e eficiente os objetivos da empresa, proporcionando produtos e
servios com o nvel de qualidade que satisfaa os consumidores, no tempo
e no preo apropriados (UNION OF JAPANESE SCIENTISTS AND
ENGINEERING, 2004b, p.4, traduo nossa).

Os principais pontos implcitos nesta definio so os seguintes (UNION OF

JAPANESE SCIENTISTS AND ENGINEERING (2004b, p.4-5):

Liderana;
Viso, estratgias e polticas;
Envolvimento de toda a organizao;
Gesto dos recursos;
Sistemas de gesto que incorporem garantia da qualidade, custos, entrega,
ambiente e segurana;
Desenvolvimento dos recursos humanos;
Gesto de processos e operaes, com base em fatos, tcnicas estatsticas,
mtodo cientfico e tecnologia da informao;
Satisfao dos clientes;
Melhoria contnua.

Pontos tais como os anteriores sero adotados como referncia para a avaliao do
sistema da qualidade do fornecedor, pois esto na base da Gesto da Qualidade
Total e aparecem de forma geral nos critrios dos prmios da qualidade analisados.
 39

5.3 Certificaes externas e prprias como formas de avaliar o sistema da

qualidade

Donovan e Maresca (1999, p. 21.22) indicam que a avaliao do sistema da

qualidade do fornecedor pode tomar como referncia uma certificao externa. A
seguir, sero descritos alguns dos padres de certificao, comeando pela ISO
9000, de grande difuso internacional:

5.3.1 Padro ISO 9000

A International Organization for Standardization (ISO), criada em 1947, uma

associao de aproximadamente 149 rgos nacionais voltados padronizao. A
ISO j desenvolveu mais de 15.000 padres internacionais, relacionados a uma
srie de assuntos distintos (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR
STANDARDIZATION, 2006b). As famlias ISO 9000 e ISO 14000 esto entre os
padres mais conhecidos, tendo sido implantados em cerca de 760.900 empresas
em 154 pases. Dentro da famlia ISO 9000, o padro ISO 9001:2000 especifica
condies para um sistema da gesto da qualidade, tendo surgido a partir da
consolidao das edies de 1994 das normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003
(INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2006a).

Os padres ISO tm importante funo no comrcio internacional. Na era pr-ISO

9000, havia vrios padres de sistemas da qualidade em nvel nacional e
internacional, a maioria deles voltados indstria militar e de energia nuclear.
Como esses padres no eram suficientemente consistentes em terminologia ou
contedo para terem sua utilizao difundida no cenrio do comrcio internacional,
os padres ISO vieram preencher essa lacuna (MARQUARDT, 1999, p. 11.1).
Recentemente, a certificao segundo os padres ISO 9000 se tornou requisito para
atingir mercados (HO, 1994; EREL E GHOSH, 1997).

Alguns autores sustentam que a certificao facilita a prospeco de novos clientes

(KALWANI E NARAYANDAS, 1995, p. 12), principalmente se eles possurem bons
sistemas internos da qualidade (ROMANO, 2002).
 40

Desde 2000, a ISO 9000 regida pelos seguintes princpios, bastante similares aos
tpicos que sustentam a Gesto da Qualidade Total (INTERNATIONAL
ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2006a):

Foco no cliente;
Liderana;
Envolvimento das pessoas;
Abordagem de processo;
Abordagem sistmica para o gerenciamento;
Melhoria contnua;
Abordagem baseada em fatos visando a tomada de deciso;
Relaes mutuamente benficas entre fornecedor e organizao.

Vale lembrar que, antes de 2000, a ISO 9000 era atacada por se concentrar nas
funes da organizao que possuam impacto direto na qualidade do produto,
tendo uma abordagem menos completa que a propiciada pelos critrios dos prmios
nacionais da qualidade (MARQUARDT, 1999, p. 11.25; CONTI7, 1993, p. 238 apud
GODFREY, 1999, p. 14.30).

5.3.2 Outras certificaes externas

Davenport (2005) menciona algumas outras certificaes externas:

A indstria automobilstica americana criou seu prprio padro para certificao

da qualidade de seus fornecedores, com base no padro ISO: o QS-9000;
A U. S. Food and Drug Administration exige que fabricantes de equipamentos
mdicos sigam os padres do Regulamento de Sistema da Qualidade, tambm
baseado no padro ISO;
O Instituto de Engenharia de Software da Universidade Carnegie Melon (EUA)
desenvolveu o Capability Maturity Model (CMM), que se tornou padro mundial
para o processo de desenvolvimento de softwares.

7
CONTI, T. Building total quality. Londres: Chapman and Hall, 1993.
 41

5.3.3 Certificaes prprias

Como parte de um programa de implantao da Gesto da Qualidade Total em sua

base de fornecedores, vrias empresas Honeywell, Motorola, Southwest Bell,
Cummings Engine, Eastman Kodak, Chrysler e General Motors, dentre outras
esto adotando certificaes prprias que avaliam se os sistemas da qualidade de
seus fornecedores atendem a seus requisitos como compradores (MONCZKA,
TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 196 e 312).

A certificao de um fornecedor deve ter conseqncias favorveis a ele. Um

exemplo que no deve ser seguido o da GM, que certificou a Atlantic Tool and Die
e, logo depois, reduziu os pedidos para o fornecedor, sem conceder explicaes
(LIKER E CHOI, 2004, p. 109).

5.3.4 Concluso sobre as certificaes

Para esta dissertao, a avaliao do sistema da qualidade do fornecedor tem como

referncia os pontos relacionados Gesto da Qualidade Total. Certificaes
prprias ou externas poderiam ser utilizadas na avaliao, desde que estejam de
acordo com os princpios da Gesto da Qualidade Total.
 42

6 Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor

Segundo Donovan e Maresca (1999, p. 21.22) o intuito da avaliao da gesto

empresarial medir a capacidade do fornecedor em gerir seu negcio como uma
entidade perene, que consiga atender as necessidades presentes e futuras de seus
clientes. Para tanto, eles recomendam que sejam considerados aspectos financeiros
e operacionais, como os contemplados a seguir.

A mudana na natureza das relaes entre a organizao e seus fornecedores, que

tende a ser mais prxima e de longo prazo, traz consigo um compartilhamento de
recompensas, mas tambm de riscos. Dessa forma, a avaliao da gesto
empresarial empreendida pelo fornecedor tem como objetivo auxiliar na mitigao
destes riscos. (OSTRING, 2004). Um exemplo de risco a interrupo do
suprimento de um insumo crtico por conta da falncia de um fornecedor (CANCRO,
MCGINNIS E SANTIMAURO, 2003).

6.1 Avaliao financeira do fornecedor

Nesta seo, sero apontados alguns pontos que favorecem a anlise da situao
financeira do fornecedor. O primeiro deles prestar ateno a alguns sinais de
degradao emitidos por ele, tais como os citados CANCRO, MCGINNIS E
SANTIMAURO (2003) e relacionados a seguir:

Perda de clientes importantes;

Gargalos no sistema produtivo que resultam em atrasos na produo ou na
entrega dos insumos;
Atraso no pagamento de contas;
Incentivos adicionais para recebimento de contas;
Concesses de descontos alm do nvel rotineiro;
Baixa moral dos funcionrios;
Perda de funcionrios, principalmente dentre os melhores ou os de maior
experincia;
Reduo do quadro de pessoal;
 43

Rumores de presses de credores;

Trocas freqentes de fornecedores;
Falta de matrias-primas;
Queda no nvel de servio.

Ao analisar sinais de enfraquecimento financeiro como os indicados por Cancro,

McGinnis e Santimauro (2003), possvel compreender a importncia que estes
autores do proximidade entre a organizao e seus fornecedores, incluindo o
contato pessoal entre funcionrios de ambas as partes. Afinal, a percepo de vrios
destes sinais s pode ser obtida desta maneira. Algumas das outras opes
disponveis so:

Relatrios fornecidos por empresas especializadas em classificao de crdito

(OSTRING, 2004);
Informaes obtidas na imprensa (OSTRING, 2003), principalmente em
publicaes do setor em que se insere o fornecedor (CANCRO, MCGINNIS E
SANTIMAURO, 2003);
Questionrios enviados empresa fornecedora (CANCRO, MCGINNIS E
SANTIMAURO, 2003).

Relatrios financeiros, como Balano Patrimonial e Demonstrativo de Resultados do

Exerccio, tambm so fontes relevantes de informao (OSTRING, 2003;
MATARAZZO, 1995). A anlise de demonstraes financeiras permite uma viso da
estratgia e dos planos da empresa analisada e possibilita estimar o seu futuro, suas
limitaes e potencialidades, sendo de grande importncia para todos os que
pretendam se relacionar com a empresa, inclusive clientes (MATARAZZO, 1995, p.
30), apesar de raramente o comprador analisar a situao do fornecedor
(MATARAZZO, 1995, p. 33).

A partir dos relatrios financeiros, Matarazzo (1995) prope um modelo de avaliao

de empresas, que ser abordado a seguir por ser uma possibilidade de anlise da
situao financeira do fornecedor. Uma das premissas desse modelo o fato de que
a sade financeira de uma empresa depende de seu ramo de negcio, com o que
 44

concordam Cancro, McGinnis e Santimauro (2003). Alguns outros pontos

recomendados so a realizao da avaliao financeira durante todo o perodo em
que durar seu relacionamento com a organizao (OSTRING, 2004), em
periodicidade ao menos anual (OSTRING, 2003). Os usurios dos insumos e os
profissionais de Compras e de Suprimentos podem utilizar o auxlio de seus colegas
ligados a funes financeiras para efetuar a avaliao financeira dos fornecedores
(CANCRO, MCGINNIS E SANTIMAURO, 2003).

6.1.1 Modelo de avaliao de empresas de Matarazzo (1995)

Segundo MATARAZZO (1995, p. 21), na maior parte das cincias, o processo de

tomada de decises obedece a seguinte seqncia:

1 2 3 4
Diagnstico
Escolha de Comparao
ou Decises
indicadores com padres
concluses

Anlise

Esquema 8: Etapas do processo de tomada de deciso

Fonte: Matarazzo (1995, p. 21)

Mesmo obedecendo mesma seqncia, o processo de tomada de deciso em

cada cincia ou ramo de atuao apresenta tcnicas prprias, com indicadores e
diagnsticos especficos. A avaliao financeira de desempenho, valendo-se do
mesmo raciocnio, emprega um processo em que (MATARAZZO, 1995, p. 22):

1) Extraem-se os ndices das demonstraes financeiras;

2) Comparam-se os ndices com os padres;
3) Ponderam-se as diferentes informaes e chega-se a um diagnstico ou uma
concluso;
4) Tomam-se decises.

O modelo de avaliao de empresas proposto pelo autor contempla os seguintes

passos (MATARAZZO, 1995):
 45

1 Passo: Listar os ndices, tais como:

Participao de Capitais de Terceiros (Capital de Terceiros / Patrimnio Lquido);
Imobilizao do Patrimnio Lquido (Ativo Permanente / Patrimnio Lquido);
Liquidez Corrente (Ativo Circulante / Passivo Circulante);
Rentabilidade do Patrimnio Lquido (Lucro Lquido / Patrimnio Lquido).

2 Passo: Montar uma tabela de ndices-padro, elaborada com base em balanos

de empresas do mesmo ramo de atuao.

3 Passo: Apontar a posio relativa de cada ndice da empresa avaliada em

relao aos ndices-padro.

4 Passo: Avaliar os ndices atribuindo notas e conceitos em funo da posio

relativa aos ndices-padro. As notas podem variar de 0 a 10 e os conceitos podem
ser: Pssimo, Deficiente, Fraco, Razovel, Satisfatrio, Bom e timo.

5 Passo: Conhecida a avaliao de cada ndice, avaliar a empresa nas principais

categorias de ndices: Estrutura (avalia ndices como Participao de Capitais de
Terceiros, Composio do Endividamento e Imobilizao dos Recursos no
Correntes), Liquidez (avalia ndices como Liquidez Geral, Corrente e Seca) e
Rentabilidade (avalia ndices como Giro de Ativo, Margem Lquida, Rentabilidade
do Ativo e Rentabilidade do Patrimnio Lquido).

Ao final, obtido um grfico como o apresentado a seguir:

 46

19X1 19X2 19X3

Satisfatrio

Satisfatrio

Satisfatrio
Deficiente

Deficiente

Deficiente
Razovel

Razovel

Razovel
Pssimo

Pssimo

Pssimo
timo

timo

timo
Fraco

Fraco

Fraco
Bom

Bom

Bom
Participao de Capital de Terceiros
Imobilizao do PL
Liquidez Corrente
Rentabilidade do PL
Global

Quadro 11: Resumo da avaliao financeira segundo o Modelo de avaliao de empresas

Fonte: Matarazzo (1995, p. 226)

6.2 Avaliao operacional do fornecedor

De acordo com Donovan e Maresca (1999, p. 21.22), a avaliao operacional est

voltada a verificar se o fornecedor:

Possui capacidade produtiva adequada;

Emprega iniciativas de pesquisa e desenvolvimento;
Investe em sistemas para a troca de informaes.

6.2.1 Avaliao da capacidade produtiva do fornecedor

Para que a organizao assegure que seus fornecedores tenham capacidade

produtiva adequada s suas necessidades, ele pode avaliar a forma como ele efetua
o planejamento e o controle dessa capacidade. Uma das maneiras de realizar essa
tarefa verificar o cumprimento de algumas etapas relatadas por Slack, Chambers e
Johnston (2002):

Medio da demanda e da capacidade, o que inclui a previso de flutuaes da

demanda devido a fatores como sazonalidade;
Identificao de polticas alternativas de capacidade, dentre as trs
possibilidades mencionadas pelos autores:
 47

o Poltica de capacidade constante;

o Poltica de acompanhamento da demanda;
o Poltica de gerenciamento da demanda, obtida mediante a
transferncia da demanda dos perodos de pico para os mais
tranqilos.
Escolha das polticas de capacidade mais adequadas:
o A poltica de capacidade constante mais adequada a empresas que
podem estocar sua produo e cujos custos de carregamento de
estoque so menores que o custo de ter uma capacidade produtiva
que acompanhe a demanda;
o A poltica de acompanhamento da demanda adotada geralmente por
operaes que no podem estocar sua produo, como no caso de
empresas que fabricam produtos perecveis ou de prestadores de
servio. Ela permite que no sejam provisionados recursos em
excesso, ao mesmo tempo em que possibilita a satisfao do cliente.
Para implantar essa poltica, o fornecedor teria que ser capaz de
implantar mtodos de ajuste da capacidade, como o uso de horas
extras, banco de horas e trabalho temporrio.
o A poltica de gerenciamento da demanda possvel de ser implantada
com sucesso quando a empresa consegue lanar mo, de forma
eficaz, de mecanismos como alteraes no preo, nfase em
propaganda e criao de produtos e servios alternativos.

A relevncia do planejamento e o controle da capacidade produtiva enfatizada por

Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 345) por meio do impacto dessas atividades
em:

Gerao de custos quando a capacidade superior demanda;

Perda de receitas quando a capacidade inferior demanda;
Necessidade de capital de giro quando houver gerao de estoque para
antecipao demanda;
Qualidade, quando, por exemplo, a capacidade for complementada por pessoal
temporrio, que pode no estar devidamente treinado;
 48

Velocidade de resposta demanda, mediante gerao de estoque ou

manuteno de capacidade ociosa;
Confiabilidade do fornecimento, que ser menor quando a capacidade estiver
prxima demanda;
Flexibilidade, que ser melhor quanto maior for a capacidade excedente.

Em complemento recomendao anterior de avaliar planejamento e controle, h

algumas outras medidas que a organizao pode tomar no mbito da avaliao da
capacidade produtiva (AGEE, 2002):

Solicitar registros de manuteno preventiva;

Solicitar informaes sobre quebras e reparos em mquinas;
Contatar os fabricantes dos equipamentos da linha de produo, para obter
informaes sobre a capacidade das mquinas;
Solicitar referncias para outros clientes, incluindo aqueles para os quais o
fornecedor no mais trabalha;
Questionar sobre planos de contingncia;
Verificar presena de sindicatos e sua forma de atuao.

6.2.2 Iniciativas em pesquisa e desenvolvimento

8
Roussel, Saad e Erickson (1991 apud ENDRES, 1999, p. 19.2) traz as seguintes
definies para pesquisa e desenvolvimento:

Pesquisa o processo usado pela organizao para adquirir novos

conhecimentos e entendimentos (...) e desenvolvimento o processo usado
pela organizao para aplicar e conectar conhecimento cientfico adquirido
por meio de pesquisa para a realizao de produtos e servios alinhados
com sua misso (ROUSSEL, SAAD E ERICKSON, 1991 apud ENDRES,
1999, p. 19.2, traduo nossa).

Em consonncia com a definio acima, Endres (1999) define como produtos finais
do processo de pesquisa: a informao, o conhecimento e a tecnologia. J os
produtos finais do processo de desenvolvimento so processos novos ou

8
ROUSSEL, P. A.; SAAD, N. K.; ERICKSON, T. J. Third generation R&D. Harvard Business School
Press, 1991.
 49

aprimorados, mercadorias ou servios, que resultaram da aplicao dos produtos

finais do processo de pesquisa.

Assim, percebe-se que o foco relevante em pesquisa e desenvolvimento em

inovao e antecipao s necessidades do cliente, o que requer melhoria contnua
do conhecimento, aplicao e alinhamento com os objetivos do negcio, conforme
mencionado por Darby9 (1990 apud ENDRES, 1999, p. 19.5).

No que se refere pesquisa e desenvolvimento voltada especificamente para

servios, Thomke (2003) diz que atualmente temos um dilema, pois a economia est
dependendo crescentemente de servios e os processos de inovao ainda esto
voltados a produtos. H vrios casos e mtodos cientficos para desenvolver novos
produtos, mas empresas que querem inovar na rea de servios geralmente
recorrem a esforos informais, brainstorming, tentativa e erro ou equipes de
inovao. Essas iniciativas podem ocasionalmente gerar resultados, mas oferecem
pouca oportunidade para o aprendizado sistemtico que necessrio para reforar a
consistncia no desenvolvimento de servios.

Thomke (2003) comenta a dificuldade em ter um processo de pesquisa e

desenvolvimento para servios:

(...) em virtude do servio ser intangvel, geralmente existindo no momento

da entrega ao cliente, difcil isol-lo em um laboratrio tradicional. E
considerando que muitos servios so desenhados para clientes individuais
no momento da compra, eles no podem ser testados em grandes
amostras (THOMKE, 2003, p. 71, traduo nossa).

Dessa forma, no surpresa que a maioria de empresas de servios no tenha um

processo contnuo de pesquisa e desenvolvimento, o que no quer dizer que ele no
seja possvel e importante para gerar resultados.

O autor cita o caso do Bank of America, que realizou uma srie de experimentos
formais com a inteno de criar novos conceitos de servios para banco de varejo. O
Bank of America, aps 1998, transformou-se em um banco global com a fuso com

9
DARBY, R. A. R&D quality in a diversified company. Proceedings of Symposium on Managing for
Quality in Research and Development. Juran Institute: Wilton, 1990
 50

o NationsBank e precisava crescer organicamente (as chances de novas aquisies

no existiam). O banco necessitava expandir o negcio aumentando a base de
clientes e oferecendo servios que atendessem a necessidade dos mesmos.

Como forma de mudar a postura de conservadorismo caracterstica dos bancos

existentes e atrair novos clientes, o Bank of America utilizou suas agncias como
laboratrios, onde o time de Pesquisa Corporativa conduzia experimentos de
servios com os clientes. Os resultados eram comparados com as agncias-
controle e inovaes eram sugeridas para serem desenvolvidas. O programa de
pesquisa e desenvolvimento era um aprimoramento contnuo. Os refinamentos eram
feitos a cada estgio de desenvolvimento.

Como resultados, o banco conseguiu colher importantes recompensas, como mudar

o modo de pensar das pessoas de suas agncias, trazendo um pensamento criativo
sem precedentes, com sugestes e desenvolvimento de trs modelos de agncias.
Alm disso, a satisfao dos clientes melhorou e as agncias que faziam os
experimentos atraram vrios novos clientes.

Conforme exposto, a pesquisa e desenvolvimento um processo fundamental e

relevante para se obter resultados como expandir o negcio, atraindo novos clientes,
mas a metodologia usual estava muito voltada para os produtos. O caso do Bank of
America apenas um exemplo de como um prestador de servios pode utilizar a
Pesquisa e Desenvolvimento de forma contnua para rever, aprimorar e entregar
novos servios e expandir seu negcio.

6.2.3 Iniciativas de desenvolvimento de sistemas para intercmbio de

informaes

A anlise da tecnologia na avaliao da gesto empresarial direcionada por

Donovan e Maresca (1999) aos sistemas de troca de dados entre a organizao e
seus fornecedores.

O aumento da competio e as rpidas mudanas tecnolgicas afetaram a forma

com que as organizaes selecionam, desenvolvem e gerenciam os fornecedores
 51

externos. (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 13). Segundo Venkatraman

(1994), o ambiente atual demanda uma estratgia baseada em trs elementos:

Baixo custo, alta qualidade e resposta rpida e flexvel para as

necessidades do cliente (...) Dessa forma, o papel da Tecnologia da
Informao nas organizaes migrou do foco predominante em melhoria da
eficincia (automao) para um papel de viabilizador fundamental em criar e
manter uma rede flexvel de negcios entre empresas (VENKATRAMAN,
1994, p. 74, traduo nossa).

Ainda de acordo com Venkatraman (1994, p. 79), a troca eletrnica de dados entre
empresas a base para uma modificao mais profunda na rede de negcios como
um todo, o que j um passo dentro do nvel revolucionrio de transformao que a
Tecnologia da Informao capaz de proporcionar.

A troca de dados entre fornecedor e cliente sempre foi tida como um processo longo
e que dispensa tempo, envolvendo, por exemplo, especificaes de um produto,
colocao de pedido, contratos e submisso de pagamento. Alguns problemas
nessa troca de informaes so o alto tempo de transao, a baixa preciso devido
ao manuseio dos dados, a grande utilizao de recursos humanos e a incerteza na
forma de se lidar com atrasos. (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998).

Segundo Monczka, Trent e Handfield (1998), a troca eletrnica de dados um

esforo de cooperao entre comprador e fornecedor para torn-los mais
competitivos por meio do processo de comunicao. Alguns de seus benefcios so:

Reduo no tempo total de ciclo: num ambiente com intercmbio eletrnico de

dados, o fornecedor recebe a solicitao de pedido no mesmo dia em que o
cliente faz o requerimento;
Economia de papel para documentao;
Aumento de produtividade, eliminando algumas atividades sem valor, como
confirmao do recebimento da ordem de pedido, assinaturas, cpias, etc;
Visibilidade do processo como um todo para as duas partes, comprador e
fornecedor;
 52

Reduo de custos em outras reas, como transporte (elimina-se a necessidade

de transportes de emergncia devido maior previsibilidade assegurada pelo
sistema).

6.3 Contedo de referncia para a avaliao da gesto empresarial

empreendida pelo fornecedor

Considerando os aspectos abordados em relao avaliao da gesto

empresarial, seu contedo de referncia composto por pontos como os
mencionados a seguir:

Quanto anlise financeira, podem ser avaliados sinais de degradao e

relatrios (como Balano Patrimonial e classificaes de crdito), monitorados
periodicamente e confrontados com informaes de empresas do mesmo ramo
de atuao;
Quanto anlise operacional, pode ser verificado se h medio da
capacidade e da demanda, se feita uma escolha deliberada por uma poltica de
gesto da capacidade e se h iniciativas de pesquisa e desenvolvimento e de
tecnologia para a troca de informaes.
 53

7 Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido

Segundo Juran e Godfrey (1999, p. 4.20) a adequao ao uso est relacionada ao

atendimento das necessidades do cliente. Assim, sua avaliao tem foco em fatores
como qualidade, entrega e servios, que so reas normalmente abrangidas em
avaliaes de desempenho de fornecedores (STEULAND, 2004; KEMP, 2003;
ROBERTS, 2003). A avaliao da adequao ao uso se vale de indicadores para
traduzir estes fatores, tais como: percentual de no conformidades, tempo de ciclo
de processos, satisfao do consumidor e custos da baixa qualidade (DONOVAN E
MARESCA, 1999, p. 21.23), o que d a ela um carter quantitativo.

Neste captulo, ser traado o contedo de referncia para uma avaliao da

adequao ao uso do produto ou servio fornecido. Para tanto, em primeiro lugar,
sero apresentados dois dos conceitos que auxiliam a colocar contornos mais
ntidos para a adequao ao uso: os objetivos de desempenho de Slack, Chambers
e Johnston (2002) e o pacote de valor para o cliente de Albrecht (1994).
Posteriormente, sero abordadas questes como a importncia de cada categoria
de avaliao e o desdobramento destas categorias em indicadores e metas.

7.1 Objetivos de desempenho e pacote de valor para o cliente

Os objetivos de desempenho de Slack, Chambers e Johnston (2002) e o pacote de

valor ao cliente de Albrecht (1994) so dois dos conceitos que esto relacionados
adequao ao uso e ajudam na compreenso do contedo de referncia para este
tipo de avaliao.

Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 69) mencionam a existncia de cinco

objetivos de desempenho, vlidos para qualquer operao produtiva e que
contribuem para a competitividade da organizao:
 54

1) Qualidade: adequao aos propsitos do cliente, caracterizada, principalmente,

pela iseno de erros;
2) Rapidez: minimizao do tempo entre o pedido e a oferta do produto ou servio
demandado;
3) Confiabilidade: manuteno dos compromissos de entrega;
4) Flexibilidade: manuteno de condies para alterar a produo a fim de
atender os clientes;
5) Custo: fornecimento de produtos e servios a preos que sejam os mais baratos
possveis.

Os autores salientam que cada um desses objetivos se traduz de formas diferentes

para operaes distintas. Por exemplo: rapidez pode ser traduzida como o tempo
entre o pedido de um carro feito por uma revendedora a uma montadora e a sua
entrega ou como o tempo entre a solicitao de um tratamento de sade e sua
realizao, para uma operao hospitalar (SLACK, JOHNSTON E CHAMBERS,
2002, p. 72).

Albrecht (1994, p. 164) conceitua o pacote de valor para o cliente como (...) a infra-
estrutura usada pela empresa para criar o valor para o cliente. Essa infra-estrutura
composta por pessoas, sistemas, processos e experincias, sendo seu intuito
atender as necessidades do cliente.

Os sete componentes do pacote de valor para o cliente so (ALBRECHT, 1994, p.

165):

Ambiental: ambiente fsico onde o cliente experimenta o produto ou servio;

Sensorial: impresses sensoriais que o cliente tem ao experimentar o produto ou
servio;
Interpessoal: interao do cliente com os funcionrios da empresa fornecedora,
incluindo itens como receptividade, cortesia e presteza;
Procedimentos que o cliente deve seguir ao realizar negcios com o fornecedor;
Entregas: artigos que o cliente assume sob sua custdia, mesmo que
temporariamente;
 55

Informativa: aspectos da experincia do cliente que envolvem a obteno das

informaes necessrias para atender suas necessidades;
Financeira: o que o cliente paga pelo produto ou servio.

A descrio dos objetivos de desempenho e dos componentes do pacote de valor

para o cliente mostra que eles so adequados avaliao de adequao ao uso
como indicada por Donovan e Maresca (1999) no incio do captulo, pois esto
voltados ao atendimento das necessidades do cliente.

Nem Slack, Chambers e Johnston (2002), nem Albrecht (1994) colocam restrio ao
uso de seus conceitos. No entanto, ao enfatizar a experincia do cliente, por meio de
componentes como as dimenses interpessoal e sensorial, o pacote de valor de
Albrecht (1994) parece ser bastante apropriado a operaes de servios. Por outro
lado, Slack, Chambers e Johnston (2002), ao utilizarem exemplos tanto de servios
quanto de produtos para ilustrarem os objetivos de desempenho, do um carter
mais universal aos conceitos por eles introduzidos.

7.2 Importncia relativa das categorias de avaliao

A escolha das categorias de avaliao e a nfase dada a cada uma delas, por meio
da atribuio de pesos relativos, devem refletir sua importncia para a organizao
(EMAS, 2000; MONCZKA, 1998, p. 682, STEULAND, 2002). A IBM, por exemplo,
utiliza pesos diferentes para cada categoria de avaliao, dependendo do insumo
fornecido; procedimento similar adotado pela Sun Microsystems (REILLY, 1999, p.
33). Erros na escolha de categorias e dos pesos levam a organizao a emitir um
sinal errado aos fornecedores, podendo reforar um desempenho indesejvel
(MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 682). Em suma, os fornecedores
seriam bem avaliados, mas a organizao teria um mau desempenho. Por categoria
de avaliao, pode-se se entender, por exemplo, um dos objetivos de desempenho
de Slack, Chambers e Johnston (2002) ou um dos componentes do pacote de valor
ao cliente de Albrecht (1994).
 56

7.3 Elaborao de indicadores e metas

Monczka, Trent e Handfield (1998, p. 682) apresenta algumas recomendaes para

os indicadores das categorias de avaliao. Segundo este autor, os indicadores
devem, por exemplo:

Ser objetivos;
Ser claros;
Utilizar dados disponveis e precisos;
Ser em pequena quantidade (ao redor de 5);
Estar relacionados aos objetivos da organizao;
Ser gerados por uma equipe multifuncional;
Ser dinmicos;
No ser manipulveis.

Embora existam similaridades entre indicadores para uma mesma categoria, eles
sofrem adaptaes para se adequarem a cada tipo de servio ou produto que a
organizao compra de seus fornecedores. Esse fato pode ser ilustrado por alguns
indicadores mencionados por Bragg (1998), todos eles passveis de enquadramento
no objetivo de desempenho qualidade proposto por Slack, Chambers e Johnston
(2002, p. 69):

Servios contbeis: preciso das provises;

Servio de atendimento ao cliente: taxa de erros ao tomar informaes do cliente;
Servios de recursos humanos: notas mdias em testes efetuados aps
treinamentos;
Servios de manufatura: taxa de defeitos em componentes fornecidos;

Aos indicadores, esto relacionadas metas. A seguir, esto algumas recomendaes

para o processo de elaborao das metas:
 57

Definio de metas atingveis (STURM, MORRIS E JANDER, 2000), o que pode

ser obtido mediante a anlise de dados histricos (MONCZKA, TRENT E
HANDFIELD, 1998, p. 685);
Metas aceitas por todas as partes envolvidas (STURM, MORRIS E JANDER,
2000);
Metas elaboradas a partir de anlise dos competidores e de outras empresas de
destaque (MONCZKA, TRENT E HANDFIELD, 1998, p. 685). Esse um item de
difcil cumprimento, dada a dificuldade de se encontrar bases de comparao
entre fornecedores externos, exceto no ambiente de Tecnologia da Informao
(DAVENPORT, 2005, p. 102).

7.4 Contedo de referncia para a avaliao da adequao ao uso do produto

ou servio fornecido

Como referncia para o contedo da avaliao da adequao ao uso sero

considerados pontos como:

Existncia de categorias de avaliao relativas a itens como qualidade, entrega e

servios e que tenham sua importncia relativa ligada aos pontos mais relevantes
para a organizao. Objetivos de desempenho de Slack, Chambers e Johnston
(2002) ou componentes do pacote de valor para o cliente de Albrecht (1994) so
dois possveis guias para a escolha e anlise das categorias de avaliao;
Escolha de indicadores objetivos, claros, dinmicos, no manipulveis e em
pequena quantidade;
Definio de metas atingveis e aceitas por todas as partes envolvidas.
 58

8 Avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor

A reviso bibliogrfica permitiu que se identificasse a importncia de avaliar o

desempenho do fornecedor tambm em relao ao relacionamento que ele possui
com a organizao compradora. Assim, a avaliao do relacionamento se somar s
outras trs avaliaes propostas por Donovan e Maresca (1999).

A partir deste ponto, ser traado o contedo de referncia para a avaliao do

relacionamento entre a organizao e seus fornecedores. Primeiramente, sero
apresentados os resultados de duas pesquisas que indicam alguns critrios que as
empresas pesquisadas por Choi e Hartley (1996) e Simpson, Siguaw e White (2002)
aplicam com freqncia para avaliarem seus fornecedores. Por meio desta
apresentao, ser possvel observar que o relacionamento um quesito que j
consta de avaliaes de desempenho, sendo atribudo a ele peso considervel.

Em seguida, ser justificada a relevncia dos relacionamentos para a organizao

compradora e, por fim, os mecanismos que possibilitam bons relacionamentos,
permitindo a concluso sobre o contedo de referncia para a avaliao do
relacionamento entre empresa e fornecedor.

8.1 Critrios de avaliao de fornecedores aplicados com freqncia por

algumas empresas pesquisadas

Choi e Hartley (1996) e Simpson, Siguaw e White (2002) realizaram pesquisas

visando identificar a composio das avaliaes de desempenho de fornecedores
utilizadas por algumas empresas. Choi e Hartley (1996) consideraram como objeto
de estudo trs grupos distintos: fabricantes de automveis (montadoras) americanos,
seus fornecedores diretos e seus fornecedores indiretos, enquanto Simpson, Siguaw
e White (2002) no se concentraram em nenhuma indstria especificamente,
estudando empresas que so membros do Institute for Supply Management ISM
(EUA).
 59

Choi e Hartley (1996) notaram que os fornecedores das empresas que eles
estudaram so analisados primordialmente em 23 critrios, que foram agrupados
pelos autores em 8 categorias, como demonstrado a seguir:
 60

Categorias Critrios
Condies financeiras;
Lucratividade;
Abertura de registros financeiros;
Finanas Prmios por desempenho (que funcionam como
uma espcie de validao externa, com o prmio
servindo como um reconhecimento de uma
saudvel posio financeira).
Conformidade s especificaes;
Consistncia na entrega;
Consistncia
Filosofia da qualidade;
Agilidade de resposta a solicitaes.
Relacionamento (os Relacionamento de longo prazo;
critrios ao lado medem os Proximidade;
nveis de confiana e Abertura;
cooperao na relao) Reputao de integridade.
Alterao de volumes de produo;
Rapidez na preparao para novos produtos;
Flexibilidade
Rapidez na entrega;
Soluo de conflitos.
Capacidade de projeto;
Capacidade tecnolgica
Capacidade tcnica.
Apoio ps-venda;
Servio
Competncia do representante de vendas.
Capacidade de melhoria incremental;
Confiabilidade
Confiabilidade do produto.
Preo Baixo preo inicial.

Quadro 12: Categorias e critrios de avaliao de desempenho dos fornecedores da indstria

automobilstica americana e de seus fornecedores diretos e indiretos
Fonte: baseado em CHOI E HARTLEY (1996, traduo nossa)
 61

Em termos de ordem de importncia das categorias, os autores verificaram poucas

diferenas entre os trs grupos estudados, como pode ser notado a seguir:

Fornecedores
Ordem Montadoras Fornecedores indiretos
diretos
1 Consistncia Consistncia Consistncia
2 Confiabilidade Relacionamento Relacionamento
3 Relacionamento Confiabilidade Confiabilidade
Capacidade Capacidade Capacidade tecnolgica
4
tecnolgica tecnolgica e Flexibilidade
5 Flexibilidade Flexibilidade
6 Preo Preo Servio
7 Servio Servio Preo
8 Finanas Finanas Finanas

Quadro 13: Ordem de importncia das categorias de avaliao de desempenho dos

fornecedores da indstria automobilstica americana e de seus fornecedores diretos e
indiretos
Fonte: adaptado de CHOI E HARTLEY (1996, p. 340, traduo nossa)

Como concluso de seu trabalho, Choi e Hartley (1996) assinalam que:

O construto consistncia, que engloba qualidade e entrega, a categoria mais

importante para os trs grupos;
As montadoras do maior nfase capacidade tecnolgica e financeira que os
fornecedores diretos e indiretos;
O potencial para relacionamentos de longo prazo importante tanto para as
montadoras quanto para seus fornecedores indiretos e diretos;
Preo um dos fatores menos importantes para qualquer um dos trs grupos
analisados.

Outros autores tambm ressaltam a perda de importncia do fator preo em relao

aos demais itens que compem a avaliao de desempenho do fornecedor.
Womack, Jones e Roos (1990, p. 141) ressaltam que a indstria automobilstica
americana, dentro do paradigma de produo em massa, considerava preo como o
 62

atributo mais importante na escolha e avaliao do fornecedor. Sabendo disso, os

fornecedores se sujeitavam a vender a preos menores que seu custo, para serem
contratados pelas montadoras, confiando na possibilidade de solicitar reajustes de
preos ao longo do contrato. No entanto, (KERN, WILLCOCKS, van HECK, 2002, p.
48) alertam que nem sempre essas expectativas se confirmam, o que caracteriza a
maldio do vencedor: o fornecedor ganha o contrato, mas no obtm benefcios
com ele. Se essa prtica no benfica para o fornecedor, tambm no para a
empresa que o contrata. Dyer (1996) mostra que o retorno sobre os ativos da
General Motors e o de seus fornecedores substancialmente menor que o da
Toyota e de seus fornecedores. Considerando a estratgia da General Motors de
obter insumos com base em preo e o alto valor que os insumos tm na composio
de um veculo, a General Motors deveria ter um retorno sobre ativos melhor que o da
Toyota. Como isso no ocorre, esta seria uma evidncia, segundo o autor, que
outros fatores so relevantes no tratamento com os fornecedores.

Assim como Choi e Hartley (1996), Simpson, Siguaw e White (2002) criaram
categorias para agrupar critrios de avaliao de desempenho dos fornecedores
utilizados pelas empresas que eles analisaram. A partir dos formulrios de avaliao
de desempenho enviados aos autores pelas empresas pesquisadas, os 2.278
critrios identificados foram reunidos em 19 categorias. O prximo quadro traz as 19
categorias, sua ordem de importncia (definida a partir da quantidade de critrios
enquadrados na categoria) e os trs critrios mais citados para cada uma delas,
quando eles existiam nesta quantidade (foram excludos os critrios nomeados como
outros):
 63

Ordem Categoria Critrios

Conformidade s especificaes;
Qualidade e controle
1 Medidas corretivas e preventivas;
de processos
Gesto da qualidade.
Procedimentos de melhoria contnua para
reviso de processo;
2 Melhoria contnua Melhoria contnua de qualidade;
Melhoria contnua de equipamentos e
processo produtivo.
Capacidade produtiva adequada;
2 Instalaes Equipamento adequado;
Plano de manuteno preventiva.
Comunicao rpida de problemas e
Relacionamento com o mudanas;
2
cliente Processo de soluo de reclamaes;
Foco no cliente.
Pontualidade;
2 Entrega Preciso;
Documentao adequada.
Sistema de gesto;
Estoque e
2 Rastreamento;
armazenamento
Accountability.
Procedimentos de reviso de pedidos;
2 Colocao do pedido Processo de pedido imediato;
Inspeo anterior ao embarque.
Porte da organizao;
2 Condies financeiras Desempenho e medidas financeiras;
Situao de credito.
Padres da indstria;
3 Certificaes ISO;
QS-9000.
 64

Ordem Categoria Critrios

Medidas de reduo de custo;
3 Preo Preo competitivo;
Controle de custos.
Capacidade de resposta;
Conhecimento do pessoal de apoio ao
3 Servio ao cliente
cliente;
Capacidade de soluo de problemas.
Comprometimento da direo com a
Liderana/Administra qualidade;
3
o Polticas e procedimentos;
Plano estratgico de negcios.
Assistncia tcnica;
3 Tecnologia Capacidade para troca eletrnica de dados;
Tecnologia de ponta.
Treinamento dos funcionrios;
3 Educao/Treinamento Programa de sade e segurana;
Treinamento dos clientes.
Preciso;
3 Faturamento Processo de pagamento;
Resposta a discrepncias nas faturas.
3 Embalagem Proteo.
Reconhecimento e recompensas;
3 Funcionrios Segurana no trabalho;
Orientao equipe.
Conformidade s expectativas de custo;
4 Garantia
Reduo de custo com garantia.
Tempo incorrido para percorrer distncia
4 Localizao entre fornecedor e comprador;
Distncia do estoque.

Quadro 14: Categorias e critrios de avaliao de desempenho do fornecedor utilizados por

membros do Institute for Supply Management ISM (EUA)
Fonte: Simpson, Siguaw e White (2002)
 65

Simpson, Siguaw e White (2002) concluem que qualidade, distribuio fsica e

fatores ligados ao relacionamento aparentam ser os fatores mais importantes para
as empresas que realizam avaliaes de desempenho de seus fornecedores.

Portanto, tanto Choi e Hartley (1996) quanto Simpson, Siguaw e White (2002)
compartilham uma concluso relevante para a avaliao de desempenho de
fornecedores: o relacionamento um item considerado importante pelas empresas
compradoras pesquisadas.

Embora os contornos que definem cada uma das categorias elaboradas pelos
autores no possam ser determinados precisamente apenas pela leitura dos
trabalhos, possvel notar que elas, de forma geral, encaixam-se em um dos trs
tipos de avaliaes propostas Donovan e Maresca (1999), exceto pelas categorias
Relacionamento (CHOI E HARTLEY, 1996) e Relacionamento com o cliente
(SIMPSON, SIGUAW E WHITE, 2002), o que sugere que uma avaliao do
relacionamento entre a empresa e o fornecedor possa ser incorporada estrutura de
referncia da avaliao de desempenho do fornecedor.

8.2 Alguns aspectos envolvidos no relacionamento entre empresa e

fornecedor e sua importncia para a organizao

Os critrios envolvidos nas categorias de relacionamento entre empresa e

fornecedor relatados nos trabalhos de Choi e Hartley (1996) e de Simpson, Siguaw e
White (2002) indicam algumas pistas sobre os aspectos envolvidos neste
relacionamento, que sero explorados com maior profundidade a seguir, com base
no trabalho de outros autores.

A partir da observao da maneira como Honda e Toyota se relacionam com seus

fornecedores, Liker e Choi (2004) visualizaram algumas prticas adotadas por estas
empresas:
 66

Compreender como o fornecedor trabalha: ao entender o negcio e aprender

sobre o processo produtivo do fornecedor, a organizao compradora se habilita
a lhe prestar ajuda (inclusive visando a reduo de custos), sinalizando
comprometimento com a prosperidade mtua;
Evitar competio nociva entre fornecedores: se, por um lado, existem sempre ao
menos dois fornecedores concorrendo no estgio inicial de desenvolvimento de
um veculo para produzir cada um de seus componentes, a empresa garante
exclusividade para o vencedor da disputa durante a vida til do modelo. A noo
de que as empresas japonesas trabalham com um nico fornecedor por pea, ,
portanto, equivocada. Em uma amostra de 80 insumos comprados pela Toyota,
28% eram provenientes de um nico fornecedor, 39% de 2, 19% de 3 e 15% de 4
a 7 fornecedores. J em uma amostra de 90 insumos comprados pela Honda,
38% eram provenientes de um nico fornecedor, 44% de 2, 16% de 3 e 4% de 4
ou 5 fornecedores (MCMILLAN, 1990, p. 47);
Envolvimento da alta direo: no basta apenas a produo de relatrios de
desempenho do fornecedor. preciso que eles sejam a base para proporcionar
feedback constante e que haja envolvimento da alta direo de ambos os
envolvidos na relao para trabalhar nos problemas, descobrindo suas causas e
corrigindo-as;
Desenvolver competncia tcnica, aprimorando a habilidade de solucionar
problemas, criando vocabulrio comum e incrementando a capacidade de
inovao do fornecedor;
Compartilhar informaes de forma intensiva e seletiva: o objetivo no inundar
o fornecedor com informaes, mas assegurar que ele tenha a informao certa,
no momento certo. Para tanto, as reunies tm horrio, local e pauta especficos
e a troca de informaes feita de forma estruturada, a partir de tcnicas que
garantam a preciso dos dados coletados. Alm de Toyota e Honda, outro bom
exemplo neste campo a 7-Eleven, que, a partir da troca estruturada de
informaes com um grupo seleto de empresas (como a Hershey), conseguiu
que elas criassem produtos personalizados para suas lojas, com base nas
preferncias dos consumidores (GOTTFREDSON, PURYEAR E PHILIPS, 2005,
p. 136);
 67

Conduzir de maneira integrada atividades de aprimoramento, como anlise de

melhores prticas e implantao de grupos de estudo.

Especificamente em relao ao ltimo ponto, Dyer e Nobeoka (2000) relacionam

algumas iniciativas de aprimoramento que a Toyota vem utilizando para propiciar o
intercmbio de conhecimento em sua rede de fornecedores:

Associaes de fornecedores (tambm citadas por Womack, Jones e Roos,

1990, p. 153): voltadas a trocas de informaes tcnicas, incluindo visitas a
fbricas que tenham bom desempenho e anlise de casos que relatam boas
prticas;
Equipes de consultoria e de soluo de problemas: equipes formadas por
funcionrios da Toyota que divulgam conhecimento dentro de rede produtiva,
gerando resultados como reduo de estoque e aumento de produtividade;
Equipes de aprendizado voluntrio, que trabalham a partir de temas definidos
anualmente, com o objetivo bsico de aumentar produtividade;
Transferncia de funcionrios entre empresas (de forma definitiva ou temporria),
que permitem a criao de identidade para a rede e transferncia de
conhecimento.

Essas iniciativas foram implantadas gradualmente: primeiramente, vieram as

associaes de fornecedores. Em seguida, as equipes de consultoria de soluo de
problemas e, por fim, as equipes de aprendizado voluntrio. A lgica desta
seqncia foi criar, em primeiro lugar, laos fortes entre a Toyota e os seus
fornecedores, para depois desenvolver os laos entre os fornecedores.

Dyer e Hatch (2004) creditam ao aprendizado obtido dentro da rede de fornecedores

da Toyota os resultados que a empresa obtm em termos financeiros e de
qualidade. Em 2003, o lucro da Toyota foi maior do que do lucro combinado da
General Motors, da Chrysler e da Ford e seus carros apresentam 40% menos
problemas do que os das trs montadoras norte-americanas.
 68

Outra empresa de grande sucesso que desenvolveu formas de relacionamento com

seus fornecedores a Dell. Esse sucesso pode ser medido pelo fato de, em apenas
13 anos, a empresa ter atingido um valor de mercado de US$ 12 bilhes
(MAGRETTA, 1998, p. 73). Magretta (1998) relata prticas da Dell, algumas das
quais guardam relao com as da Toyota e da Honda mencionadas anteriormente:

Compartilhamento de informaes em termos claros e precisos;

Contratos de fornecimento de longo prazo;
Pesquisa e desenvolvimento integrados;
Trabalho em conjunto para detectar falhas e corrigi-las;
Confiana na reputao do fornecedor.

O que ocorre na prtica com Toyota e Dell encontra respaldo terico nas
proposies de vrios autores. Bensaou (1999), por exemplo, relata que, em
parcerias estratgicas (que requerem investimentos especficos tanto do comprador
quanto do fornecedor), o relacionamento deve ser prximo e deve haver
mecanismos de intercmbio de informaes marcados pela alta interao, com
visitas regulares de ambas as partes para o desenvolvimento de produtos e
processos. J Handfield et al. (2000) mostram que, para desenvolver fornecedores
de insumos estrategicamente crticos, indicado que se escolham projetos como os
de intercmbio de informaes e transferncia de tecnologia e que haja o
envolvimento da alta direo tanto da empresa compradora quanto da fornecedora.

Dyer e Singh (1998), indicam que o lucro das organizaes envolvidas em

relacionamentos tende a aumentar quanto maior for:

O investimento em ativos especficos relao, principalmente se as partes

tiverem garantias que as protejam de oportunismos e se houver alto volume de
trocas entre os parceiros. Vale lembrar que, segundo Williamson10 (1985 apud
BRICKLEY, SMITH E ZIMMERMAN, 2004, p. 522), existem 4 tipos mais comuns
de especificidades de ativos:

10
WILLIAMSON, O. E. The economic institutions of capitalism. New York: Free Press, 1985
 69

o Especificidade da planta: o ativo no pode ser transportado facilmente

e o fato de estar localizado em uma determinada rea o torna til
apenas para uma certa quantidade de fornecedores e compradores;
o Especificidade do ativo fsico: o ativo possui caractersticas fsicas que
o fazem til somente para alguns compradores;
o Especificidade do ativo humano: a transao entre fornecedor e
comprador necessita de conhecimento especializado para que
acontea;
o Ativos dedicados: uma expanso de instalaes que necessria
apenas para atender uma pequena quantidade de compradores.

(Ao compartilhar informaes e conhecimentos e participar da realidade de seus

fornecedores, buscando em conjunto solues para os problemas, a Toyota, a
Dell e a Honda criam junto a seus parceiros especificidade no ativo humano, j
que as transaes passam a acontecer de forma personalizada).

O investimento em rotinas de intercmbio de conhecimento, que aumentam o

potencial de inovao. Isso permite que os fornecedores evoluam do comrcio de
produtos e servios para o comrcio de idias e inovaes (DAVENPORT, 2005,
p. 109);
A habilidade em combinar recursos para gerar sinergias;
A habilidade em construir mecanismos de proteo a oportunismos (como a
desistncia de uma das partes antes que a outra obtenha o retorno financeiro de
um investimento em ativo especfico). Estes mecanismos podem ser formais,
como contratos, ou informais, baseados em confiana e reputao. Os autores
sustentam que os ltimos so melhores por serem mais baratos e de mais difcil
imitao, embora os mecanismos formais sejam mais adequados ao incio do
relacionamento, quando ainda no se desenvolveu confiana entre as partes.
Ainda com relao a mecanismos formais e informais de proteo, Narayanan e
Raman (2004) sustentam que os contratos e a confiana desenvolvida entre as
partes so boas formas de alinhamento de incentivos, possibilitando que
empresa e fornecedor ajam segundo seus melhores interesses mtuos.
 70

Segundo Dyer (1997), a teoria econmica aponta que a existncia de ativos

especficos aumenta os custos de transao. No entanto, a confiana e a boa
reputao existente entre as montadoras de veculos japonesas e seus fornecedores
garantem que seus custos de transao sejam mais baixos que os das montadoras
norte-americanas. Enquanto a despesa com compras dividida pela quantidade de
empregados envolvidos nessa funo de R$ 1,6 milho na General Motors, R$ 5,3
milhes na Ford e R$ 5,7 milhes na Chrysler, esse ndice de R$ 9,7 milhes na
Nissan e de R$ 12,6 milhes na Toyota. O compartilhamento de informaes e as
economias de escala e escopo provocadas ao se trabalhar com uma quantidade
reduzida de fornecedores so as explicaes proposta pelo autor para o fato.

Nessa mesma linha, Lorenzoni e Lipparini (1999), a partir da anlise das redes de
relacionamento de trs fabricantes italianos de mquinas para embalagem, apontam
que os custos de coordenao e de produo podem ser reduzidos por meio de
relaes com fornecedores que sejam constantes e fundamentadas na confiana.
Como mecanismos que forjam essa confiana, os autores indicam reunies
peridicas entre os participantes da rede, assim como iniciativas de intercmbio de
conhecimento lideradas pelas empresas analisadas, tais como seminrios sobre
Gesto da Qualidade Total e sobre anlise estratgica de custos.

Kotabe, Martin e Domoto (2002), ao pesquisarem a indstria automobilstica nos

Estados Unidos, confirmaram duas hipteses: o intercmbio tcnico melhora o
desempenho do fornecedor em relao a um perodo anterior de 2 a 3 anos e a
transferncia de tecnologia aumenta o desempenho do fornecedor com o passar do
tempo. Ao analisarem a indstria automobilstica japonesa, encontraram evidncias
que comprovaram apenas a segunda hiptese. De acordo com os autores, a
rejeio da primeira hiptese ocorreu porque o intercmbio tcnico no Japo j to
praticado que no mais um elemento diferenciador do desempenho. Como
concluso, os autores indicam que as empresas devam construir ativos durante o
relacionamento que permitam a transferncia de tecnologia, aprimorar o processo de
aprendizado e manter relaes duradouras.

Parmigiani e Mitchell (2005) mostram que a manuteno de capacitao tcnica da

empresa compradora colabora na sua satisfao com o desempenho do fornecedor,
 71

pois assim ela consegue identificar os melhores parceiros e prestar assistncia a

eles. As competncias de gerenciamento de suprimentos, como o monitoramento e
a transmisso de conhecimentos para os fornecedores tambm contribuem para a
satisfao com o desempenho do fornecedor.

Romano (2002), ao estudar empresas italianas dos setores eletro-eletrnico e de

mquinas certificadas pelo padro ISO 9000, percebeu que a certificao no
implicava em formalizao de cooperao de longo prazo entre estas empresas e
seus clientes. A cooperao depende de fatores como o compartilhamento de ativos
especficos e de uma viso estratgica comum sobre as oportunidades de mercado,
o que vai alm do escopo da ISO 9000.

Bons relacionamentos no trazem resultados apenas para as empresas

compradoras. Kalwani e Narayandas (1995) analisaram empresas manufatureiras de
computadores, mquinas, equipamentos eletrnicos e eltricos, produtos
automotivos e instrumentos cientficos, concluindo que fornecedores que
desenvolvem relacionamentos de longo prazo com seus clientes atingem maior
lucratividade do que aqueles que trabalham com base em transaes isoladas. Esse
efeito obtido devido ao aprendizado com esses fornecedores ao longo de suas
relaes com as empresas, que permitem um menor giro de clientes, maior
efetividade das despesas com vendas e maior satisfao dos clientes, levando a
menores redues de custos.

8.3 Contedo de referncia para a avaliao do relacionamento entre

empresa e fornecedor

Os autores mencionados neste captulo apontam os resultados benficos do

desenvolvimento e manuteno de bons relacionamentos, tanto para fornecedores
quanto para compradores. Adicionalmente, eles contribuem, com a descrio de
boas prticas, para apontar alguns aspectos que formam um relacionamento de
sucesso e que, por conseqncia, podem compor uma avaliao de relacionamento
entre empresa e fornecedor. Isso sustenta a opinio de Duarte, Sackett e Evans
(2005, p. 30): considerando o potencial dos relacionamentos para o resultado da
 72

empresa, desejvel que medidas que indiquem esse relacionamento sejam

includas na avaliao de desempenho do fornecedor.

A partir das prticas que formam o relacionamento que empresas como a Toyota, a
Honda e a Dell mantm com seus fornecedores, as quais so reforadas pela
literatura, sero utilizados como referncia para o contedo da avaliao do
relacionamento entre empresa e fornecedor aspectos como:

Envolvimento da alta direo das empresas compradora e fornecedora no

relacionamento;
Trabalho em conjunto para deteco e correo de falhas;
Desenvolvimento integrado de competncia tcnica;
Compartilhamento de informaes de forma estruturada;
Compartilhamento de conhecimento e transferncia de tecnologia de forma
estruturada.

H alguns outros pontos que tambm mereceram destaque na bibliografia analisada,

mas que no entram na avaliao de desempenho do fornecedor por se tratarem de
itens que devem ser desenvolvidos pela prpria organizao compradora, tais como:

Conhecimento sobre o negcio e a forma de trabalho do fornecedor;

Incentivo competio saudvel entre os fornecedores;
Manuteno de competncia tcnica por parte da empresa compradora.

Pelo que foi exposto na reviso bibliogrfica relacionada ao tema, prticas como as
relatadas acima proporcionam a confiana e a reputao de integridade tpicas de
relacionamentos de longo prazo e que possibilitam inovaes e menores custos de
coordenao e de produo.
 73

9 Alguns pontos de impacto na avaliao de desempenho do fornecedor

Como o gerenciamento de fornecedores composto por processos e etapas

integrados, a avaliao de desempenho do fornecedor sofre impactos de outros
eventos, tais como:

A negociao e a formalizao de contratos de fornecimento que suportem a

avaliao de desempenho;
O tamanho da base de fornecedores.

Estes dois pontos sero abordados a seguir.

9.1 Negociao e formalizao do contrato de fornecimento

Para que o contrato suporte a avaliao de desempenho, necessrio compreender

que sua assinatura no um fim em si mesmo, mas o incio de um relacionamento
entre empresas. Ertel (2004, p. 62) menciona que o contrato o comeo de um
processo de gerao de valor. Segundo o autor, o produto de uma negociao no
um documento; o valor produzido uma vez que as partes tenham feito aquilo a
que se propuseram (ERTEL, 2004, p. 68, traduo nossa).

Para obter um contrato que reflita um acordo que funcione na prtica, Ertel (2004)
sugere cinco abordagens para a negociao de contratos:

1) Comece a negociao com o fim em mente. Imagine-se daqui a 12 meses e

pense se o acordo est funcionando, o que ocorreu de errado at o momento e
quais as capacitaes necessrias para que os objetivos relacionados ao
contrato sejam atingidos;
2) Ajude a contraparte a se preparar. Esconder informaes pode levar o fornecedor
a fazer promessas no realistas;
3) Trate o alinhamento entre todos os envolvidos na empresa compradora e na
fornecedora como uma responsabilidade compartilhada, para que os objetivos
possam ser alcanados;
 74

4) Envie uma nica mensagem: busque uma interpretao nica dos termos dos
contratos pelas partes envolvidas;
5) Gerencie a negociao como um processo de negcios: colete informaes,
negocie internamente, prepare informaes para a outra parte e recompense
pelo sucesso do acordo e no com base nos termos do acordo colocados no
papel.

Um contrato bem feito um instrumento de gerenciamento das expectativas entre as

partes, conceito que bastante evidente nos Acordos de Nvel de Servio (Service
Level Agreement SLA) (STURM, MORRIS E JANDER, 2000, p. 55; HARTLEY,
2005, p. 139). Estes acordos, embora utilizados com maior freqncia na prestao
de servios de Tecnologia da Informao, tm se expandido para outros ramos
recentemente (KARTEN, 2004, p. 43; DUARTE, SACKETT E EVANS, 2005, p. 30).

Sturm, Morris e Jander (2000, p. 55) relatam que os seis principais benefcios de um
Acordo de Nvel de Servio so:

Proporcionar perenidade;
Proporcionar clareza;
Servir como um veculo de comunicao;
Proteger contra conflitos de expectativas;
Definir padres mtuos de servio;
Definir como o nvel de servio ser medido.

Na negociao de um Acordo de Nvel de Servio, recomendvel a participao de

todos aqueles que estaro envolvidos no relacionamento com o fornecedor (STURM,
MORRIS E JANDER, 2000, p. 59). O usurio deve mostrar claramente seus desejos,
baseado inclusive no nvel atual de prestao de servio, e o provedor deve ter em
mente sua possibilidade em atender o que o usurio deseja (STURM, MORRIS E
JANDER, 2000, p. 60), sem, contudo, abrir mo de oportunidades de se distinguir da
concorrncia (HARTLEY, 2005, p. 139).
 75

Na ausncia de um Acordo de Nvel de Servio, o usurio fica em uma posio

desconfortvel caso o provedor no esteja atingido suas expectativas, pois ele ter
sua disposio apenas as opes de encerrar a prestao de servio, possivelmente
incorrendo em multas, aceitar o nvel indesejado de servio ou renegociar o contrato,
sendo que o provedor pode no ter interesse nessa alternativa (STURM, MORRIS E
JANDER, 2000, p. 57).

Um tpico Acordo de Nvel de Servio composto pelos seguintes itens (STURM,

MORRIS E JANDER, 2000, p. 61 75):

Partes envolvidas;
Prazo do acordo;
Escopo da prestao de servio;
Limitaes, como, por exemplo, restries de volume a ser processado;
Objetivos de nvel de servio: no ambiente de Tecnologia da Informao, os mais
comuns so: disponibilidade, desempenho (em termos de velocidade e volume
processado) e preciso. Os autores sugerem que a quantidade de objetivos seja
de 5 a 10, viso que compartilhada por Karten (2004, p. 44), que prope que os
objetivos sejam poucos. Os objetivos devem ser: mensurveis, atingveis,
compreensveis, mutuamente aceitos, significativos, controlveis e ter boa
relao custo X benefcio;
Indicadores de nvel de servio, que permitam a mensurao dos objetivos de
nvel de servio. Por exemplo: um indicador para o objetivo disponibilidade do
sistema pode ser: o tempo de indisponibilidade devido a ataque de vrus em
relao ao tempo total em que o sistema deveria estar disponvel deve ser menor
que 0,xx% (CHAN et al., 2004, p. 195);
Conseqncias do no desempenho: indica as sanes que o provedor sofrer
caso no cumpra o que se comprometeu no Acordo de Nvel de Servio. As
sanes devem causar desconforto, servindo de base para a correo dos
problemas. O tipo de sano mais comum a financeira, mas possvel e
recomendvel ser criativo na definio das sanes (STURM, 2006). A maior
sano o trmino do contrato;
Proviso para servios opcionais;
 76

Servios que no esto inclusos no acordo, o que minimiza problemas de

comunicao;
Relatrios de acompanhamento que sero produzidos, indicando sua freqncia,
os indicadores de nvel de servio refletidos no relatrio, contedo, fonte de
dados, responsabilidade pela produo dos relatrios e como sero distribudos.
importante que, antes que o Acordo entre em vigor, as rotinas necessrias
apurao dos relatrios estejam implementadas (KARTEN, 2006). Os relatrios
propiciam ao fornecedor um feedback importante em termos de sua eficincia
(TALLURI E SARKIS, 2002, p. 4259);
Administrao, indicando um mapeamento do processo em relao ao qual est
sendo realizado o Acordo de Nvel de Servio e as responsabilidades do usurio
e do provedor dentro do processo;
Perodos para revises do Acordo: o Acordo de Nvel de Servio um
documento vivo e deve ser flexvel (KARTEN, 2004, p. 44), possibilitando
mudanas que incorporem lies aprendidas (JOHNSON, 2003, p. 4).
Noordewier, John e Nevin (1990, p. 82) indicam que o ser humano tem limitaes
em sua capacidade cognitiva que o impede de projetar acordos que prevejam
todas as possveis contingncias, principalmente em um ambiente de grande
incerteza. Portanto, importante que os acordos sejam adaptveis e flexveis;
Aprovaes das partes envolvidas;

Por fim, cabe frisar novamente a importncia dos relacionamentos entre fornecedor
e comprador, desta vez no campo dos contratos. Poppo e Zenger (2002) mencionam
que pesquisas acadmicas nos campos da Economia e da Sociologia atribuem a
relaes sociais marcadas por flexibilidade, solidariedade e troca de informaes a
capacidade de substituir contratos detalhados para garantir o cumprimento de
obrigaes, promessas e expectativas entre comprador e fornecedor. Em pesquisa
realizada junto a empresas de manufatura holandesas dos ramos de mquinas
comerciais e industriais e equipamentos eletrnicos e eltricos, Wuyts e Geyskens
(2005) confirmaram a hiptese de que contratos detalhados e relacionamentos
prximos entre organizaes e seus fornecedores so substitutos. No entanto,
Poppo e Zenger (2002), em estudo realizado junto a executivos de empresas de
sistemas de informao, confirmaram hiptese contrria de Wuyts e Geyskens
 77

(2005), ou seja, que contratos detalhados e o estabelecimento de normas de

relacionamento fundamentadas em flexibilidade, solidariedade e troca de
informaes so complementares, inspirando confiana na cooperao entre
empresas. Parmigiani e Mitchell (2005), em pesquisa realizada junto a empresas
metalrgicas que produzem ferramentas e servios, tambm sustentam a
complementariedade alegada por Poppo e Zenger (2002).

9.2 Tamanho da base de fornecedores

A manuteno de uma base enxuta de fornecedores uma recomendao de

autores como Donovan e Maresca (1999) e Ishikawa (1986, p. 161). Monczka, Trent
e Handfield (1998) concordam com essa recomendao, destacando que, ao contar
com uma quantidade reduzida de fornecedores, a empresa pode trabalhar apenas
com os melhores parceiros, que propiciam solues completas (e no apenas
componentes isolados) e esto aptos a participar de iniciativas mais complexas,
como o envolvimento desde a fase de projeto de um novo produto. Alm disso, uma
base menor de fornecedores permite a reduo de custos de gerenciamento, o que
encontra apoio na teoria econmica dos custos de transao j citada nesta
dissertao. Por fim, segundo Flaig (2002), tcnicas analticas e de simulao
mostram que a adio de fornecedores base leva degradao da qualidade.

O enxugamento da base de fornecedores no significa que a empresa deva ter

apenas um fornecedor para cada insumo. Conforme citado por Liker e Choi (2004),
deve haver competio saudvel entre fornecedores, sendo essa prtica j adotada,
por exemplo, na Toyota. Como j mencionado anteriormente, em uma amostra de 80
insumos comprados pela Toyota, 28% eram provenientes de um nico fornecedor,
39% de 2, 19% de 3 e 15% de 4 a 7 fornecedores. J em uma amostra de 90
insumos comprados pela Honda, 38% eram provenientes de um nico fornecedor,
44% de 2, 16% de 3 e 4% de 4 ou 5 fornecedores (MCMILLAN, 1990, p. 47).

Empresas como Dell, IBM e Sun Microsystems j adotam prticas condizentes com
uma base enxuta de fornecedores. A Dell utiliza uma base de parceiros to pequena
quanto possvel (MAGRETTA, 1998, p. 75), o que possibilita que medidas como o
diagnstico de problemas sejam praticadas de modo eficaz (MAGRETTA, 1998, p.
 78

81). Por questes de custo e relevncia estratgica, o programa de avaliao de

desempenho da IBM se concentra em 50 fornecedores, responsveis por 85% de
seus suprimentos. Atitude semelhante tomada pela Sun Microsystems, que tem,
dentre seus 40 maiores fornecedores, o atendimento a cerca de 90% de suas
necessidades de insumos (REILLY, 1999).

9.3 Pontos de referncia na anlise da negociao e a formalizao de

contratos de fornecimento e do tamanho da base de fornecedores

Em suma, alguns pontos de maior destaque relacionados contratao e ao

tamanho da base de fornecedores so:

Processo de negociao para contratao do fornecedor marcado por:

o Alinhamento entre todos os envolvidos dentro da organizao
compradora e dela com o fornecedor;
o Coleta e intercmbio de informaes entre empresa e fornecedor;
o Desejos e possibilidades claramente expressos.

Presena no contrato de:

o Objetivos, metas e forma de avaliao de desempenho aceitos
mutuamente;
o Definio clara do escopo do fornecimento, assim como de suas
limitaes;
o Conseqncia do no desempenho;
o Abertura para revises.

Base de fornecedores reduzida, mas que no elimine a competio.

 79

10 Quadro referencial para a avaliao de desempenho do fornecedor

A partir do que foi desenvolvido nos captulos anteriores, neste captulo ser
apresentado o quadro referencial para a avaliao de desempenho do fornecedor,
formado pelo contedo de referncia de cada um dos quatro tipos de avaliao j
mencionados neste trabalho:

Avaliao do sistema da qualidade do fornecedor;

Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor;
Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido;
Avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor.

A seguir, encontra-se o quadro referencial para a avaliao de desempenho do

fornecedor. A cada um dos tipos de avaliao, so mencionados alguns pontos de
referncia para observao.
 80

Avaliao do sistema da qualidade do fornecedor

Liderana;
Viso, estratgias e polticas;
Envolvimento de toda a organizao;
Gesto dos recursos;
Sistemas de gesto que incorporem garantia da qualidade, custos, entrega, ambiente e
segurana;
Desenvolvimento dos recursos humanos;
Gesto de processos e operaes, com base em fatos, tcnicas estatsticas, mtodo cientfico e
tecnologia da informao;
Satisfao dos clientes;
Melhoria contnua

Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor

Anlise financeira: sinais de degradao e relatrios (como Balano Patrimonial e

classificaes de crdito), monitorados periodicamente e confrontados com informaes de
empresas do mesmo ramo de atuao

Anlise operacional: medio da capacidade e da demanda, escolha deliberada por uma

poltica de gesto da capacidade e existncia de iniciativas de pesquisa e desenvolvimento e de
tecnologia para a troca de informaes.

Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido

Existncia de categorias de avaliao relativas a itens como qualidade, entrega e servios e que
tenham sua importncia relativa ligada aos pontos mais relevantes para a organizao.

Escolha de indicadores objetivos, claros, dinmicos, no manipulveis e em pequena

quantidade.

Definio de metas atingveis e aceitas por todas as partes envolvidas.

Avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor

Envolvimento da alta direo das empresas compradora e fornecedora no relacionamento;

Trabalho em conjunto para deteco e correo de falhas;
Desenvolvimento integrado de competncia tcnica;
Compartilhamento de informaes de forma estruturada;
Compartilhamento de conhecimento e transferncia de tecnologia de forma estruturada.

Quadro 15: Quadro referencial para avaliao de desempenho do fornecedor

Fonte: elaborado pelo autor
 81

Para responder questo colocada nesta dissertao (Como aprimorar a avaliao

de desempenho de fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito
imobilirio realizada por uma grande instituio financeira brasileira?), o quadro
referencial ser o roteiro para as entrevistas com membros da organizao
compradora e de um de seus principais fornecedores. Dessa forma, espera-se
detectar pontos que os entrevistados consideram que deveriam ser avaliados e a
razo para tal. Os pontos de maior destaque apontados pelos entrevistados e que
no esto contemplados na avaliao de desempenho atual serviro de base para
aprimoramento, o que ser explorado no captulo dedicado concluso.

Embora os dois itens explorados no captulo 9 (a negociao e formalizao de

contratos de fornecimento e o tamanho da base de fornecedores) no constem do
quadro referencial para a avaliao de desempenho, eles tambm sero analisados
no caso em estudo, dado seu impacto na avaliao de desempenho e a
possibilidade de deteco de melhorias. O referencial utilizado para essa
comparao ser o exposto no quadro a seguir.

Alguns pontos de impacto na avaliao de desempenho do fornecedor

Processo de negociao para contratao do fornecedor marcado por alinhamento entre

todos os envolvidos dentro da organizao compradora e dela com o fornecedor; coleta e
intercmbio de informaes entre empresa e fornecedor e desejos; e possibilidades
claramente expressos.

Presena no contrato de objetivos, metas e forma de avaliao de desempenho aceitos

mutuamente; definio clara do escopo do fornecimento, assim como de suas limitaes;
conseqncia do no desempenho; e abertura para revises.

Base de fornecedores reduzida, mas que no elimine a competio.

Quadro 16: Referencial para avaliao dos alguns pontos de impacto na avaliao de
desempenho de fornecedores
Fonte: elaborado pelo autor

Nos prximos captulos, o programa de avaliao de desempenho para servios

jurdicos de cobrana de crdito imobilirio que constitui o objeto do presente estudo
de caso ser caracterizado e avaliado luz dos referenciais expostos nesse
captulo.
 82

11 Descrio do programa de avaliao de desempenho em estudo e do

contexto em que se insere

11.1 Descrio da organizao em estudo

A unidade de anlise do estudo de caso o programa de avaliao de desempenho

dos fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio realizado
por uma grande instituio financeira brasileira, que doravante ser denominada
Empresa C (Compradora), por questes de sigilo. Esse programa foi desenvolvido
no primeiro semestre de 2005, em virtude do acompanhamento de fornecedores ser
um requisito para certificao do processo de cobrana de crdito imobilirio
segundo o padro ISO 9001:2000. O programa passou a vigorar a partir de maro
de 2005 e foi publicamente elogiado pelos responsveis pela auditoria externa de
certificao, que classificou o programa como exemplo a ser seguido dentro da
Empresa C.

A organizao em estudo uma das cinco maiores instituies financeiras privadas

do Brasil, tanto sob a tica de valor dos ativos, lucro e rentabilidade. Devido a seu
tamanho e a grande variedade de negcios que conduz, a organizao divide sua
estrutura em uma srie de unidades de negcio. Uma delas responsvel por
crdito imobilirio, envolvendo atividades comerciais, de anlise de crdito,
formalizao e manuteno de operaes e cobrana de crditos inadimplentes. H
dois pblicos-alvos atingidos: pessoas fsicas, que tomam financiamento para
compra de residncias e pessoas jurdicas (construtoras), que captam recursos para
a construo de empreendimentos imobilirios, na sua maioria de carter residencial
(EMPRESA C, 2006).

11.2 Descrio do servio fornecido em estudo

Os servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio so basicamente de trs

naturezas (EMPRESA C, 2006):
 83

Execuo judicial da dvida, que pode culminar com a transferncia do imvel

financiado para o patrimnio da instituio financeira, como forma de quitao da
dvida;
Defesa da instituio financeira em aes judiciais movidas pelos clientes contra
ela. Geralmente essas aes discutem clusulas do contrato, como taxa de juros
e correo monetria;
Renegociao da dvida, com o intuito de retomada dos pagamentos pelo cliente.

Essas trs atividades geralmente ocorrem em paralelo, ou seja, o cliente que est
inadimplente move uma ao judicial contra a instituio financeira, alm de ter
contra si uma execuo judicial. A renegociao da dvida uma possibilidade
aberta pela instituio ao cliente ao longo da existncia da execuo judicial, com
vistas a evitar a transferncia do imvel para o patrimnio da instituio, j que esse
fato causa um desgaste quase irreparvel na relao com o cliente.

Em dezembro de 2005, a carteira de contratos de crdito imobilirio em execuo na

Empresa C ultrapassava 10.000 unidades, representando mais de 20% do total de
contratos ativos. A quantidade de aes movidas contra a Empresa C por seus
clientes era aproximadamente 20.000 (EMPRESA C, 2006).

Dentro da unidade de negcios de crdito imobilirio, a atividade de cobrana de

clientes inadimplentes de responsabilidade de um departamento (Departamento de
Cobrana) composto por quatro grupos distintos (EMPRESA C, 2006), que diferem
em suas responsabilidades:

Grupo A, coordenado pelo Supervisor A e responsvel pela execuo judicial e

defesa em aes movidas contra a Empresa C em contratos de valores elevados;
Grupo B, coordenado pelo Supervisor B e responsvel pela execuo judicial e
defesa em aes movidas contra a Empresa C nos demais contratos;
Grupo C, coordenado pelo Supervisor C e responsvel pela renegociao das
dvidas;
 84

Grupo D, coordenado pelo Supervisor D e responsvel pelas atividades

operacionais resultantes da renegociao das dvidas e por elaborao de
relatrios e anlises gerenciais para todo o departamento. Nestas atividades,
baixa a interao entre fornecedor e comprador.

Os Supervisores A, B e C foram escolhidos para serem entrevistados para o

presente estudo de caso. No foi detectada a necessidade de entrevistar nenhum
outro membro da Empresa C, dado que os trs supervisores citados so as
pessoas-chave dos nicos grupos que interagem de forma corriqueira com os
fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio, sendo
responsveis por selecion-los, contrat-los e administrar a relao com eles.

11.3 Descrio do fornecedor entrevistado

Com o intuito de obter mais elementos que pudessem proporcionar melhorias na

avaliao de desempenho analisada, decidiu-se por entrevistar representantes de
um dos fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio para a
Empresa C.

O fornecedor foi escolhido a partir dos seguintes critrios:

Alta representatividade do fornecedor no volume de compras de servios

jurdicos de cobrana de crdito imobilirio pela Empresa C;
Alta representatividade do volume de compras de servios jurdicos de cobrana
de crdito imobilirio efetuados pela Empresa C no portfolio de negcios do
fornecedor;
Tempo de relacionamento maior que um ano;
Perfil da Empresa, em termos de tamanho da organizao e das carteiras de
clientes e de processos judiciais sob gesto, similar maioria grandes
fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio da Empresa
C;
Viso administrativa acima da mdia dos demais fornecedores.
 85

A obedincia aos trs primeiros critrios garante que exista um relacionamento

estvel e constante entre fornecedor e comprador, alm de assegurar que esse
relacionamento importante para ambas as partes. O quarto critrio assegura que o
a empresa escolhida segue um perfil tpico dos maiores fornecedores da Empresa C.
O ltimo critrio visa eleger um fornecedor que tenha maior potencial de contribuio
para este trabalho, j que a experincia pessoal do pesquisador mostra que so
muitos os fornecedores de servios jurdicos que se concentram apenas em suas
competncias tcnicas, demonstrando pouca habilidade administrativa.

O fornecedor eleito, doravante denominado Empresa F (Fornecedora), um

escritrio de advocacia que possui as seguintes caractersticas (EMPRESA F, 2006):

Possui cerca de 35 funcionrios e 2 scios;

Tem dez anos de atuao no mercado;
Gere aproximadamente 4500 processos judiciais;
Presta servios predominantemente a instituies financeiras, sendo que cerca
de 90% de sua carteira de processos judiciais se concentra em quatro clientes. A
carteira de cobrana de crdito imobilirio da Empresa C representa
aproximadamente 25% do total de seus processos judiciais;
Tem forte atuao no segmento de crdito imobilirio;
Dentre os quase duzentos fornecedores de servios jurdicos de cobrana de
crdito imobilirio da Empresa C, a Empresa F um dos 15 maiores, em
quantidade de processos judiciais (EMPRESA C, 2006).

A Empresa F conhecida na Empresa C pela sua capacidade administrativa acima

da mdia dos demais fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito
imobilirio, atribuindo-se a seus scios uma viso empresarial diferenciada. Foram
entrevistados os dois scios da Empresa F (Scios 1 e 2), sendo que ambos
trabalham diretamente com a prestao de servios para a Empresa C.
 86

11.4 Importncia do servio prestado

De acordo com autores como Dyer, Cho e Chu (1998, p. 72), Donovan e Maresca
(1999, p. 21.16) e Handfield et al. (2000, p. 39), a forma de gerenciamento da
relao entre comprador e fornecedor funo da importncia do produto ou servio
fornecido. Assim, como j abordado anteriormente nesta dissertao, estes autores
recomendam realizar uma avaliao de desempenho nos moldes propostos somente
em casos de insumos de relevncia estratgica.

Considera-se que os servios jurdicos de crdito imobilirio sejam estratgicos para

a unidade de negcios em estudo a partir da confrontao das evidncias coletadas
nas entrevistas, na observao participante do pesquisador e na anlise de registros
em arquivo com os conceitos trazidos pelos autores citados no pargrafo anterior.

Segundo Dyer, Cho e Chu (1998, p. 72), produtos customizados, de arquitetura

fechada, com mltiplas interaes com outros insumos, de alto valor e que
acarretam alto grau de interdependncia entre fornecedor e comprador devem ser
alvos de parcerias estratgicas. Os servios jurdicos de cobrana de crdito
imobilirio prestados Empresa C se enquadram nestes requisitos, pois:

Exigem customizao, so de arquitetura fechada e demandam alto grau de

interdependncia entre fornecedor e comprador, na medida em que as polticas
de cobrana, principalmente em termos de renegociao, so bastante
particulares a cada instituio financeira. A Empresa C, por exemplo, oferece
formas de renegociao complexas e nicas no mercado, o que demanda
procedimentos e treinamentos especficos;
Possuem mltiplas interaes, pois, como j salientado, os processos de
execuo judicial, defesa em aes movidas contra a empresa e renegociao
caminham em paralelo e possuem interferncias entre si (exemplo: a efetivao
de uma renegociao acarreta suspenso da execuo judicial e desistncia da
ao judicial por parte do cliente);
 87

Representam alto valor para a unidade de negcios, pois, nos dois ltimos anos,
as despesas com a prestao deste tipo de servio foram responsveis por cerca
de 30% das despesas totais da unidade de negcios e aproximadamente 90%
das despesas com fornecedores (EMPRESA C, 2006).

J Donovan e Maresca (1999, p. 21.16) defendem que insumos de alto ndice de

criticidade e de alto gasto tenham um gerenciamento diferenciado, com base na
Trilogia de Juran. Os servios em anlise merecem esse gerenciamento
diferenciado, j que:

A recuperao de crditos, seja por meio da execuo judicial ou de

renegociao, a maior fonte de impacto no resultado operacional da unidade de
negcios (EMPRESA C, 2006);
A carteira de crditos inadimplentes j jogados a prejuzo, mas passveis de
recuperao por execuo judicial ou renegociao, passa a casa de R$ 1 bilho
(EMPRESA C, 2006);
As atividades de execuo judicial e, principalmente, de renegociao, so
colocadas, h pelo menos trs anos, como prioridade nmero 1 para a unidade
de negcios;
As despesas que geram so significativas, como j mencionado.

Por fim, Handfield et al. (2000, p. 39) propem um tratamento diferenciado aos
insumos que eles chamam de estrategicamente crticos, que so aqueles para os
quais h dificuldade em encontrar fornecedores substitutos e que so de grande
importncia para a funo de Compras. Novamente, os servios jurdicos de
cobrana de crdito imobilirio so indicados para tratamento diferenciado, visto
que:
 88

As questes jurdicas de crdito imobilirio so especficas e pouco conhecidas

dos profissionais do Direito em geral. Alm disso, observa-se que a prtica de
renegociao no difundida entre os profissionais que conhecem os tpicos
jurdicos relativos ao crdito imobilirio. Essa combinao de fatos dificulta a
contratao de bons fornecedores e mostra a importncia de desenvolver e reter
prestadores de servio que cumpram as metas estipuladas.
O potencial de resultado financeiro para a unidade de negcios e a
representatividade das despesas com este servio so altos, conforme j citado.

11.5 Descrio do programa de avaliao de desempenho de fornecedores de

servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio

A avaliao de desempenho de fornecedores praticada pela Empresa C desde

maro de 2005 e criada no contexto da obteno da certificao ISO 9001:2000
contempla dois critrios, enquadrados na avaliao da adequao ao uso do servio
prestado:

Valor de recuperao de crdito;

Cumprimento do cronograma de execues judiciais.

Como valor de recuperao de crdito, so computados os valores das dvidas

renegociadas e o valor dos imveis transferidos ao patrimnio da Empresa C por
falta de pagamento de seus clientes. J em relao s execues judiciais, medida
a pontualidade na realizao de cada uma das fases que as compem. A Empresa
C disponibilizou a seus fornecedores acesso a um sistema de informaes no qual
devem ser cadastrados os andamentos do processo de execuo judicial. Para cada
etapa do processo, h um prazo mximo a ser cumprido; quando isso no ocorre, a
execuo considerada como em atraso. Os resultados da avaliao se refletem na
distribuio, aos fornecedores, de novos processos judiciais (execues e aes de
clientes contra a instituio financeira).

tambm efetuada uma verificao de restries de crdito em nome do fornecedor

(Pessoa Jurdica) e de seus scios. Se houver restries, pede-se ao fornecedor que
 89

regularize a situao. A no regularizao leva interrupo do processo de

prestao de servio e pode culminar com o descredenciamento do fornecedor.
 90

12 Anlise das entrevistas

A seguir, sero retratadas as anlises das entrevistas em relao avaliao de

desempenho dos fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito
imobilirio. As anlises sero divididas em sees que espelham os quatro tipos de
avaliao de desempenho retratadas nos captulos de 4 a 8 e os dois pontos de
impacto na avaliao de desempenho mostrados no captulo 9. As anlises tm o
objetivo de identificar pontos de melhoria para a avaliao de desempenho
atualmente praticada.

Os comentrios dos entrevistados so ilustrados por citaes diretas feitas por eles.
Por questo de sigilo, foram omitidos das citaes nomes de pessoas e empresas.
Deve-se ressaltar que os entrevistados utilizaram denominaes como escritrio,
advogado externo, sociedade, sociedade de advogados e colaborador para
designar os fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio.
Por sua vez, a Empresa C foi tratada muitas vezes pelos entrevistados como
banco.

12.1 Avaliao atual do desempenho de fornecedores

Todos os Supervisores da Empresa C declararam a existncia da avaliao de

desempenho de fornecedores da forma como ela foi descrita no item 11. 5. Da
mesma forma agiu o Scio 1 da Empresa F, exceo da verificao das restries
de crdito, que ele desconhece por nunca ter tido problemas desta natureza. Apenas
o Scio 2 no soube descrever a avaliao em vigor, mencionando que o Scio 1
quem costuma analisar seus resultados. Apesar disso, a entrevista com o Scio 2 foi
produtiva para que fossem identificados aspectos que ele julga interessantes serem
avaliados.
 91

12.2 Anlise da avaliao do sistema da qualidade do fornecedor

12.2.1 Liderana

Os Supervisores da Empresa C concordaram que este um ponto que deve ser

avaliado, destacando que fornecedores em que a liderana se manifesta por meio
de comunicao, orientao, envolvimento e estmulo do lder em relao equipe
possuem desempenho superior. Como os fornecedores de servios jurdicos de
crdito imobilirio so, geralmente, empresas de pequeno porte, foi particularmente
enfatizada a importncia da figura do dono como lder, dada sua perenidade.

( importante) que essa empresa (fornecedora) tenha uma misso, tenha

valores organizacional que transmitam para os funcionrios (...) porque isso
mantm a equipe motivada, mantm uma equipe produtiva, interada e, em
conseqncia, (ela) presta um bom servio para ns. (Supervisor A)

Na prtica, a gente percebe (...) que os fornecedores onde a liderana

exercida pelo scio ou que tenham uma figura que norteie (...), tm um
desempenho melhor. (Supervisor B)

A existncia do lder e a orientao que ele d quanto ao que ele espera

que a empresa seja e como se proceda para chegar l crucial. (...) (O
envolvimento do lder) traz um resultado melhor atravs de um processo
superior. (Supervisor C)

Os representantes da Empresa F consideraram importante a avaliao da liderana,

mencionando que as empresas normalmente contratam escritrios de advocacia em
que possvel o contato diretamente com o scio. Comentaram tambm que o
envolvimento do lder d segurana ao cliente, pois ele sabe que est tratando com
quem poder tomar decises.

O fato de o cliente saber que existe um lder dentro do prestador de

servios tambm deve ter uma importncia (para a avaliao de
desempenho). (Scio 1)

A gente observa que uma tendncia nas empresas (...) contratarem

escritrios em que elas consigam ter contato diretamente com o lder, com o
scio do escritrio. (Scio 1)

O aspecto liderana tem um fator primordial para a qualidade do trabalho.

(...) A liderana se transforma no exemplo de trabalho. (Scio 2)
 92

Assim como citado pelos Supervisores da Empresa C, os representantes da

Empresa F salientaram tambm a importncia do lder ser o dono do escritrio de
advocacia, devido sua perenidade.

Aquele associado (funcionrio que exerce a liderana, mas no o dono)

pode sair da sociedade e criar um desfalque muito grande dentro da
organizao.(Scio 2)

12.2.2 Viso, estratgias e polticas

Os Supervisores da Empresa C concordaram que este um ponto que deve ser

avaliado, pois os fornecedores que tm uma estratgia clara apresentam melhor
desempenho que os demais. No entanto, foi salientado que muitos fornecedores
caminham ao acaso e esperam que a Empresa C diga qual deva ser sua estratgia,
o que no foi considerado adequado dada a falta de condies da Empresa C
detectar particularidades de cada fornecedor. Nesse aspecto, foi comum os
Supervisores comentarem que o fornecedor deve ter mentalidade de empresa e no
de profissional liberal. Ainda dentro da questo estratgica, foi ressaltada a
necessidade de preparao para a sucesso na direo da empresa fornecedora, j
que muitas delas possuem estrutura familiar.

importante que a gente saiba que o fornecedor tenha alguma estratgia,

ele no pode assim trabalhar sem (...) pensar o que vai ser daqui a um ano,
dois anos, 10 anos. (Supervisor A)

Nos escritrios que tm valores, tm vises parecidas com (...) os da nossa

empresa (...) o desempenho e o alinhamento conosco melhor.
(Supervisor B)

Nem todo o escritrio que (nos) presta servio tem uma visualizao de sua
estratgia. (...) Conhec-la (a estratgia), cobr-la, trabalhar fundamentado
nela seria fonte de desempenho superior. (Supervisor C)

Os representantes da Empresa F, ao endossarem a relevncia de avaliar a questo

estratgica, ativeram-se importncia do fornecedor mostrar uma estratgia de
crescimento. Entretanto, mostraram receio em divulgar estratgias que no se
realizem e serem mal avaliados por isso.

Escritrios que tm interesse em crescer, que demonstram essa vontade

pro cliente, ( um fato que) eu acho que s deve acrescentar no
relacionamento. (Scio 1)
 93

Se voc divulgar o seu planejamento anual, ele pode no se realizar.

Divulgar todo o planejamento do escritrio de uma forma aleatria pode vir a
prejudicar o escritrio. (Scio 2)

12.2.3 Envolvimento de toda a organizao

Os Supervisores da Empresa C concordaram que esse ponto deva ser avaliado,

principalmente em relao ao envolvimento de todos os membros da organizao na
realidade da organizao compradora. Primeiramente, foi destacado que isso se
traduz em bom atendimento aos clientes da organizao compradora.

O assunto qualidade s pode existir, s pode ser gerido se h

envolvimento. (...) O envolvimento, mais do que outra questo,
fundamental. (Supervisor C)

importante que o estagirio, o advogado, o dono do escritrio, a

recepcionista, enfim, todos os que fazem parte daquela organizao tenham
conhecimento de qual a postura do Banco, qual a poltica de negociao,
(...) qual a poltica de atendimento dos clientes (do Banco). (Supervisor A)

Alm da relevncia no atendimento aos clientes, h o receio de que a falta de

envolvimento dos integrantes da empresa fornecedora com a realidade da empresa
compradora gere burocracia desnecessria e falhas na prestao do servio.

Tem escritrio em que o scio centralizador porque ele quer entender o

processo para depois divulgar para os funcionrios, ou seja, ele d um
norte, um rumo para os funcionrios seguirem. Tem outros escritrios que
no, que o scio mesmo que faz tudo, ele que desempenha todas as
funes do escritrio (...) D uma insegurana trabalhar com esse tipo de
escritrio, porque a gente percebe que, se um dia o scio faltar, no for ao
trabalho, vai causar alguma deficincia no fornecimento do servio.
(Supervisor B)

Tem escritrios que tm um perfil centralizador, que sempre voc tem que
falar com o scio do escritrio. Isso burocratiza um pouco o
relacionamento. (Supervisor A)

Em relao a esse ponto, houve divergncia entre os Scios da Empresa F. Um

deles no est convencido que o envolvimento da organizao com a questo da
qualidade deva ser avaliado, por ser conseqncia da liderana. J o outro scio
acredita na importncia do envolvimento para permitir que apaream sugestes que
possibilitem o aprimoramento de processos (a coleta de sugestes ocorre em
reunies peridicas feitas com os funcionrios).
 94

Mas eu no sei se talvez (o envolvimento de toda a organizao)

interferisse tanto na avaliao, a partir do pressuposto de que o cliente j
sabe que ele tem l o scio, o lder e que ele (o cliente) est sossegado
quanto a isso (que a ao judicial est bem conduzida).(Scio 1)

Elas (reunies peridicas com funcionrios) so reunies principalmente

para tirar as sugestes daquela pessoa que est trabalhando. (Scio 2)

12.2.4 Gesto dos recursos

Os Supervisores da Empresa C concordam com a avaliao desse ponto,

enfatizando tpicos como instalaes adequadas para o atendimento a clientes da
organizao compradora, recursos operacionais que permitam rapidez de resposta
do fornecedor empresa compradora e gesto do conhecimento jurdico.

Os recursos materiais envolvidos, sejam eles de infra-estrutura fsica para o

trabalho do advogado, sejam de uma infra-estrutura mais sutil como, por
exemplo, a organizao do fluxo de processo (...) algo que traz diferenas
marcantes no resultado da empresa (fornecedora). (Supervisor C)

(Em termos de instalaes) a forma como o escritrio se apresenta e recebe

os clientes do Banco importante. (...) No relacionamento com o Banco,
importante que ele (fornecedor) tenha equipamentos rpidos e
modernos.(...) importante que, quando ele (fornecedor) consultado, a
informao chegue de forma rpida para o Banco. (...) esse um item que
deveria ser melhor avaliado nas visitas que ns fazemos aos fornecedores.
(Supervisor B)

Principalmente no ramo do Direito, o gerenciamento do conhecimento

importante. (Supervisor A)

Os representantes da Empresa F consideraram importante avaliar a gesto dos

recursos, dando nfase manuteno de uma rede de contato com outros
profissionais do ramo.

Eu acho que tem que ser avaliado (o gerenciamento dos recursos), porque
um escritrio que tem uma estrutura montada para atender o cliente, (...) vai
ter uma diferena na prestao do servio (...). (Scio 1)

Este um ponto que eu acho crtico na avaliao de qualquer empresa.

(Scio 2)

A rede de contato com (...) outros profissionais eu acho importantssima,

mesmo porque voc pode, alm de discutir a militncia do dia-a-dia, (...)
discutir o que h de mais novo hoje em decises judiciais, (...) discutir o
funcionamento do Judicirio. (Scio 2)
 95

12.2.5 Sistemas de gesto que incorporem garantia da qualidade, custos,

entrega, ambiente e segurana

Nesse ponto, houve uma divergncia entre os Supervisores da Empresa C. O

Supervisor C acredita que a avaliao dos sistemas de gesto, embora seja
importante, no deveria ser realizada no momento. Ele considera que bons sistemas
de gesto existem como reflexo de liderana, estratgia e gesto de processos.
Como, para ele, o nvel geral de desenvolvimento destes pontos nos fornecedores
de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio baixo, sistemas de gesto
somente deveriam ser avaliados aps estes tpicos atingirem uma condio
razovel.

(Em relao a sistemas de gesto) nunca espero obter algo de bom.

(Supervisor C)

J os Supervisores A e B concordaram com a importncia da avaliao desse item

de forma imediata, particularmente em relao a sistemas de controle de prazos
judiciais, sistema de controle de renegociaes (incluindo o histrico de atendimento
ao cliente) e sistemas que retratem os resultados finais de aes movidas pelos
clientes contra a Empresa C, pois a jurisprudncia sobre determinado assunto pode
servir de base para deciso sobre polticas de renegociao.

A questo mais importante para o advogado o cumprimento de prazos.

Ento se a gente chega em um escritrio e (...) v que ele no tem um
sistema adequado para controle de prazos, isso muito preocupante.
(Supervisor A)

O que a gente observa que se ele (fornecedor) tem um sistema adequado

para monitorar todos os processos, seja no aspecto jurdico, seja no aspecto
de negociaes, de acordos, o desempenho dele melhor, porque ele
acaba vendo e percebendo onde necessrio atuar. (Supervisor B)

Para os representantes da Empresa F, sistemas de gesto do fornecedor devem ser

avaliados, principalmente os sistemas de controle de prazos de processos judiciais.

Um grande diferencial a segurana do cliente de que pelo menos o prazo

(dos processos judiciais) a gente no vai perder. (Scio 1)

Sem um sistema de controle (de prazos processuais), eu acho que uma

sociedade de advogados no existiria. (Scio 2)
 96

12.2.6 Desenvolvimento dos recursos humanos

A avaliao desse ponto foi considerada de fundamental importncia para os

Supervisores da Empresa C, j que os escritrios de advocacia que prestam os
servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio tm na capacidade de seus
advogados um de seus grandes diferenciais. Foram destacados aspectos como:

O impacto da insatisfao dos funcionrios da empresa fornecedora no mau

atendimento dos clientes da empresa compradora;
A necessidade da empresa compradora no depender apenas do dono da
empresa fornecedora, sendo importante que ele transmita conhecimento a seus
funcionrios;
O fato de no ser comum encontrar profissionais de Direito que conheam crdito
imobilirio como um motivo relevante para ter polticas de recursos humanos que
propiciem a reteno de talentos;
O desperdcio de esforo da Empresa C ao treinar funcionrios do fornecedor
que logo iro se desligar da empresa.

No d para dizer que isso (desenvolvimento de recursos humanos) no

muito importante. A empresa, em essncia, so pessoas. Isso no
retrica. (...) (O desenvolvimento dos recursos humanos) muito
importante no resultado do escritrio que nos presta servio. (...) A diferena
no estmulo e no reconhecimento do trabalho em cada um dos escritrios
parece ser importante. (Supervisor C)

Ter uma poltica de encarreiramento, de gesto de pessoas no fornecedor

importante para manter o funcionrio, para motivar o funcionrio, para que
ele continue a exercer a atividade dele da forma esperada. (Supervisor B)

A gente no pode esperar que o dono do escritrio faa todo o trabalho.

(Supervisor A)

Como esses nossos fornecedores (...) no so commodities, eles no so

coisas que vocs normalmente encontra, muito chato quando voc perde
um desses fornecedores (...) e tem que recuperar a situao. (Supervisor
C)

Em alguns escritrios, a gente percebe que voc (a Empresa C) orienta

bastante o funcionrio e depois ele acaba indo embora. Por que? Porque o
dono do escritrio no deu o valor devido, no tem uma poltica de reteno
de talentos, de desenvolver aquela pessoa. (Supervisor A)
 97

Os representantes da Empresa F tambm acreditam que o desenvolvimento dos

recursos humanos deva ser avaliado devido ao papel preponderante da capacidade
intelectual do advogado no resultado dos processos judiciais.

Eu acho que seria importante o cliente saber (...) ter o conhecimento que
aquele escritrio est se importando (...) em proporcionar ao funcionrio
uma melhor condio de trabalho, em todos os aspectos, de ordem pessoal
e tcnica tambm, porque conseqentemente aquilo vai render melhor para
o prprio cliente. (Scio 1)

Se voc no cuidar dos recursos humanos de uma sociedade dessas (de

advogados), voc no tem um resultado a contento. (Scio 2)

12.2.7 Gesto de processos e operaes

Os Supervisores da Empresa C concordaram que relevante avaliar esse ponto

porque a gesto de processos e operaes permite que o servio seja entregue com
a qualidade esperada. Particularmente, foi frisada a necessidade de verificar a forma
como o fornecedor se prepara para variaes no volume de demanda, j que a
inadimplncia e o ritmo de entrada de novas aes judiciais movidas por clientes no
podem ser controlados. interessante notar tambm que novamente foi citada a
importncia de gerir processos com vistas a no perder prazos judiciais, j que isso
pode causar condenaes que tragam prejuzos financeiros significativos
instituio financeira.

Ento, um escritrio tem, suponha, 3 advogados cuidando da carteira de

crdito imobilirio. Mas se h um volume grande, inesperado de aes
judiciais, ele tem que estar pronto para mudar esse (seu) procedimento:
contratar estagirios ou contratar (funcionrios) temporrios. (Supervisor A)

Isso (a gesto dos processos) importante porque uma garantia de que o

servio fornecido v ser entregue com a qualidade esperada. (Supervisor
B)

(Gesto de processos) importante, eu diria at que fundamental, mas

eu tenho quase absoluta certeza que todos os nossos fornecedores
atingiriam um nvel satisfatrio. (...) Cumprimento de prazos me parece algo
ligado at honra do advogado. O que no quer dizer que haja uma gesto
de processos profissionalizada. (Supervisor C)

Os Scios da Empresa F concordam com a convenincia de avaliar gesto de

processos e operaes, novamente com foco no cumprimento de prazos judiciais.
 98

Eu acho que at seria interessante essa avaliao, porque seria um

diferencial, cada escritrio tem um mtodo de trabalho, que funciona ou no
funciona. (Scio 1)

Uma avaliao (da gesto de processos) seria significante para o escritrio:

(avaliar) como ele trabalha, como ele garante que o servio vai ser
executado, se o cliente vai ser bem atendido. Eu acho que importante,
sim. (Scio 1)

(O gerenciamento de processos) deve ser avaliado, principalmente (em

relao a) os mtodos de trabalho. (Scio 2)

12.2.8 Satisfao dos clientes

Houve concordncia dos Supervisores da Empresa C quanto convenincia de se

avaliar esse ponto, pois se considerou que a preocupao em monitorar a satisfao
do cliente provoca um alinhamento entre as empresas que se reflete em melhor
desempenho, inclusive por meio de desenvolvimento de solues conjuntas.

Era bom que nosso fornecedor avaliasse se estamos satisfeitos com o

trabalho dele. (Supervisor A)

Tem escritrios que me ligam com freqncia para saber (...) se o escritrio
est indo bem, se eu tenho alguma reclamao (...) Eu vejo com bons olhos
esse tipo de preocupao (...) No so todos que tm essa preocupao,
mas os que tm possuem um desempenho melhor (...) porque ele procura
um alinhamento maior com o Banco. (Supervisor B)

A simples preocupao, na minha opinio, j uma demonstrao de que

h um potencial de gerar resultados. (Supervisor C)

Os representantes da Empresa F crem que o monitoramento da satisfao do

cliente deva ser um item avaliado, pois ele fundamental para a anlise da
adequao dos processos internos do fornecedor.

Isso (o feedback do cliente) importante para o gestor do escritrio saber

como as outras pessoas aqui dentro esto trabalhando. (Scio 1)

Isso (o nvel de satisfao do cliente) se traduz numa forma da gente

avaliar internamente os nossos profissionais. (Scio 2)

Isso (a insatisfao do cliente) importante a gente detectar da forma mais

rpida possvel. (Scio 2)
 99

12.2.9 Melhoria contnua

Os Supervisores da Empresa C mencionaram que importante avaliar se o

fornecedor realiza melhorias contnuas. As entrevistas mostraram que a satisfao
com o fornecedor no funo apenas do resultado presente, mas tambm de sua
evoluo ao longo do tempo. Tambm foi percebido que os Supervisores da
Empresa C consideram a melhoria contnua como uma conseqncia de outros
fatores, como liderana, desenvolvimento de recursos humanos e monitoramento da
satisfao do cliente.

A gente tem alguns escritrios em que a gente percebe nitidamente a

preocupao deles com a melhoria contnua. Primeiro, porque eles nos
visitam com mais freqncia que os outros escritrios e tentam entender
qual a necessidade nossa como cliente e a eles promovem efetivas
melhorias nas dependncias (fsicas), na contratao de novos funcionrios,
na contratao de equipamentos, na compra de tecnologia. (Supervisor A)

Se a gente percebe que um escritrio est melhorando, est evoluindo, a

nossa satisfao com o trabalho dele tambm vai melhorando. (Supervisor
B)

A melhoria contnua parece florescer sempre que voc tem recursos

humanos adequadamente motivados e treinados e, de novo, isso reflexo
da liderana. (Supervisor C)

Os representantes da Empresa F concordam que a melhoria contnua deva ser

avaliada no tocante inteno de crescimento do fornecedor, que tende a
proporcionar evoluo nos resultados entregues ao cliente.

Eu acho que importante sim, o cliente saber que o escritrio quer crescer
ou, se ele no quer crescer (...), que ele quer proporcionar para o cliente
coisas novas, tanto tecnicamente quanto na parte de estrutura. (Scio 1)

12.3 Avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor

12.3.1 Anlise financeira

A anlise financeira do fornecedor surgiu como importante ponto de avaliao nas

entrevistas com os Supervisores da Empresa C. Para eles, fornecedores crticos
como os escritrios de advocacia que prestam servios jurdicos de cobrana de
crdito imobilirio devem ter sua sade financeira avaliada para que a Empresa C
 100

garanta que eles possam suprir despesas corriqueiras, ser responsabilizados por
erros profissionais e mostrar a perenidade que justifique o investimento de esforos
no relacionamento.

Comentou-se tambm que a anlise financeira realizada no momento da contratao

mais completa do que a efetuada durante o relacionamento do fornecedor, que se
baseia em uma tmida avaliao de restries de crdito. Por fim, indicou-se que h
sinais de deteriorao da situao financeira que poderiam ser monitorados, tais
como a perda de clientes importantes e a quantidade de solicitaes de
adiantamento de despesas (a praxe que os fornecedores sejam reembolsados).

Em um processo judicial, a gente tem despesas todos os dias: tem

pagamento de diligncia para o oficial de justia, pagamento de custas ao
Estado (...) o advogado pode no propor o recurso (de apelao) no tempo
porque deixou de recolher custas. (Supervisor A)

Tive uma notcia em relao a outro banco (...) de que um escritrio deu um
prejuzo de R$ 40 mil (...) e o escritrio est preocupadssimo porque ele
no tem R$ 40 mil para fazer esse pagamento. (Supervisor A)

Eu creio que a anlise da situao financeira da empresa me d segurana

para criar um relacionamento. (Supervisor C)

Ns avaliamos (a situao financeira do fornecedor) somente no momento

da contratao. (Supervisor B)

Os representantes da Empresa F creditam a importncia de avaliar a sade

financeira do fornecedor necessidade de pagamento ao contratante de eventual
prejuzo causado. Ressalvaram que a avaliao deve ser comparativa s empresas
do ramo, que sofrem efeitos macroeconmicos similares, e contemplar uma anlise
do investimento realizado pelo fornecedor e do respectivo retorno previsto.

Eu acho que o escritrio deve realmente ser avaliado pela sua sade
financeira. (Scio 2)

O escritrio nem sempre cuida de aes de valores pequenos, s vezes

(cuida) at de valores elevados. (...) Se um escritrio vai (...)
financeiramente mal (...), ele passa a ser preocupante para o cliente em
relao a uma eventual condenao, (...) (que) o banco vai ter que arcar por
falta de condio financeira do escritrio. (Scio 1)
 101

12.3.2 Anlise operacional

Os Supervisores da Empresa C concordam que deva ser avaliada a capacidade

produtiva do fornecedor, com o objetivo de verificar se o volume de trabalho passado
a ele pode ser atendido. Foi mencionado que uma avaliao desse tipo efetuada
no momento da contratao do fornecedor, mas no praticado um monitoramento
ps-contratao. Uma preocupao especfica demonstrada foi a inconvenincia de
avaliar a demanda de trabalho apenas pela quantidade de processos judiciais que a
Empresa C transmite a seu fornecedor, j que a capacidade produtiva pode ser
afetada por processos de outros clientes.

Um dos pontos relevantes em um relacionamento desse tipo a confiana

que eu tenho que o fornecedor pode atender a minha demanda.
(Supervisor C)

(A avaliao da capacidade produtiva existe) s no momento da

contratao, a gente no faz um monitoramento. (Supervisor A)

Muitas vezes, ns entregamos 1000 processos judiciais para um

fornecedor acompanhar, mas a gente no sabe quantos outros processos
ele tem de outro cliente (...) ( preocupante quando) o mesmo funcionrio
que atende a minha empresa atende outras empresas e est
sobrecarregado com uma quantidade de processos muito maior do que
conseguiria administrar. (Supervisor B)

A avaliao das iniciativas de pesquisa e desenvolvimento tambm foi julgada

conveniente pelos Supervisores da Empresa C, principalmente no que se refere ao
desenvolvimento de novas teses jurdicas e tcnicas de negociao. Enfatizou-se
que iniciativas desse tipo indicam perenidade da empresa e do relacionamento.

Quando a gente vai em um evento, em um congresso e se depara l com

um advogado (que ) nosso fornecedor (...) a gente fica satisfeito com isso
porque percebe que ele tem interesse em se aprimorar. (Supervisor A)

importante que ele (fornecedor) faa investimentos, por exemplo, em

novas teses jurdicas, novas tcnicas de negociao porque elas vo dar
melhores resultados. (Supervisor B)

(A questo de pesquisa e desenvolvimento e de utilizao de sistemas para

troca de informaes) no uma condio sine qua non para o atendimento
da necessidade momentnea, mas ela um indicador importante da
perenidade do relacionamento. (Supervisor C)

Embora a avaliao das iniciativas de desenvolvimento de sistemas para a troca de

informaes tenha sido considerada importante, ela vista de formas diferentes
 102

entre os Supervisores da Empresa C. Enquanto o Supervisor A considera importante

que o fornecedor tenha esse tipo de iniciativa e que ela seja avaliada, o Supervisor B
pensa ser mais importante que os fornecedores efetuem corretamente o cadastro
das informaes nos sistemas que a Empresa C disponibiliza a eles.

Alguns (fornecedores) se preocupam muito com isso, de ter sistemas de

informaes atualizados na Internet, com informaes on line sobre
processos (judiciais). S que a forma com que ns monitoramos e
acompanhamos os escritrios atravs dos sistemas do Banco. O que, na
verdade, ns exigimos deles (fornecedores) que eles cadastrem as
informaes no meu sistema e no no sistema desenvolvido por ele.
(Supervisor B)

Os representantes da Empresa F consideram essencial a avaliao da capacidade

produtiva do fornecedor, principalmente em se tratando de empresas que lidam com
altos volumes.

Se o escritrio tem um volume grande, o cliente tem que saber se ele

(fornecedor) tem condies de suportar o nmero de aes (judiciais).
(Scio 1)

Eu acho imprescindvel (avaliar a capacidade produtiva), porque se voc

(empresa compradora) no avalia o escritrio nesse aspecto (...) e o
escritrio no d conta, voc fica com o prejuzo. (Scio 2)

Uma sociedade que se prope a trabalhar com o volume considervel de

processos deve ter um controle efetivo do trabalho que (...) tem. (Scio 2)

Quanto avaliao das iniciativas de pesquisa e desenvolvimento, os

representantes da Empresa F deram nfase importncia do comprador avaliar o
escritrio quanto manuteno de uma coleta sistemtica de julgados (decises
judiciais proferidas), considerada fundamental para o advogado realizar
adequadamente seu trabalho.

A iniciativa de pesquisas dentro da sociedade (...) se traduz em um melhor

aprimoramento tcnico de cada profissional e, obviamente, este
aprimoramento tcnico (...) se traduz na conduo de cada processo.
(Scio 2)

Eu acho que sempre conta reunir julgados que eu recebo at de outros

bancos. (Scio 1)
 103

Em relao a sistemas para a troca de informaes, os Scios da Empresa F

indicaram que o fornecedor deve ser avaliado por disponibilizar um sistema ou
cadastrar dados no sistema prprio do cliente, conforme a postura do comprador.

Eu acho que vlido a gente ter as duas possibilidades: se eu tenho um

cliente que disponibiliza para mim um programa para eu alimentar, e eu
tambm tenho esta possibilidade de passar para o cliente consultar o meu
programa. Dificulta um pouco, porque eu vou ter que alimentar duas vezes,
mas no acho que seja um problema. (Scio 1)

A gente tentou implantar no nosso escritrio uma forma do cliente consultar

o nosso banco de dados, atravs do computador dele dentro da empresa e,
na verdade, alguns ficaram empolgados e outros disseram eu no quero
nem saber disso, voc que alimente o meu sistema. (Scio 2)

12.4 Avaliao da adequao ao uso do produto ou servio fornecido

Os Supervisores da Empresa C concordam com a importncia de avaliar a

adequao ao uso do servio fornecido. Eles enxergam a adequao ao uso como
uma conseqncia de um bom sistema de qualidade e de uma adequada gesto
empresarial.

A adequao ao uso a materializao de boa parte dos pontos que ns

abordamos anteriormente, inclusive na avaliao do sistema da qualidade e
na gesto empresarial. (Supervisor C)

12.4.1 Categorias de avaliao

Os Supervisores da Empresa C concordam com a importncia de continuar

avaliando o cumprimento de prazos das etapas do processo de execuo judicial,
mas acreditam que o mesmo tipo de avaliao deva ser aplicado s etapas
envolvidas nas aes movidas pelos clientes. Adicionalmente, sugerem que sejam
avaliados tambm:

O tempo de resposta do fornecedor s solicitaes realizadas pelo comprador;

A pertinncia das solicitaes feitas pelo fornecedor, visto que responder
questes j esclarecidas anteriormente consome esforos da organizao
compradora e denota falta de sintonia do fornecedor com seu cliente;
 104

Qualidade tcnica de peas processuais, principalmente se o fornecedor obtm

uma deciso judicial favorvel em uma matria em que normalmente isso no
ocorria.

No caso da gesto dos processos judiciais, o importante que eles andem

rapidamente. (Supervisor A)

O que podamos avaliar (...), porque no avaliado, talvez seja o tempo de

resposta dos colaboradores (fornecedores) aos questionamentos que ns
fazemos, a pertinncia do questionamento (...). (Supervisor B)

Enquanto os Supervisores A e B acreditam que haja alinhamento entre a avaliao

de adequao ao uso atualmente realizada (que contempla valor de recuperao de
crdito e cumprimento do cronograma de execues judiciais, conforme explicado no
item 11.5), o Supervisor C pensa que a nfase em renegociao dada pela direo
da unidade de negcios de crdito imobilirio no se espelha na avaliao de
desempenho, distoro que deveria ser corrigida.

(Os critrios de avaliao) esto enviesados quanto aos interesses do

banco. (..) No h preocupao relevante com a renegociao. (Supervisor
C)

Os representantes da Empresa F consideram importante, alm da manuteno dos

critrios atuais de avaliao, a incluso do cumprimento dos prazos nas aes
judiciais movidas pelos clientes da Empresa C, a qualidade das peas processuais
produzidas pelo escritrio de advocacia e a rapidez no atendimento s solicitaes
da empresa compradora. Entretanto, acreditam que o resultado final das aes
movidas pelos clientes (favorvel ou desfavorvel Empresa C) no deva ser
avaliado, pois muitas vezes o advogado no tem como influenciar na deciso do juiz.

Se voc (Empresa C) necessita daquela informao e eu demoro uma

semana para passar, de repente (...) voc no precisa mais (Scio 1)

O prazo para entregar a informao (solicitada pelo cliente) tem que ser o
mais rpido possvel. (Scio 2)

A qualidade (das peas processuais) sim, eu acho que deve ser avaliada.
(...) O resultado (das aes judiciais movidas contra os clientes ) eu j acho
complicado (avaliar). (Scio 1)
 105

Na viso dos Scios da Empresa F, as avaliaes de cumprimento de prazos de

execuo judicial e de valor de recuperao de crdito transparecem ter a mesma
importncia.

(As avaliaes de cumprimento de prazos da execuo judicial e de valor

de recuperao de crdito) parecem ter a mesma importncia. (Scio 1)

No entanto, uma futura avaliao do cumprimento de prazos nas aes movidas

pelos clientes contra a Empresa C deveria ter um peso considervel.

Uma falha menor do escritrio no pode ter uma relevncia to grande

quanto a perda de um prazo processual (...) isso (a perda do prazo) uma
desgraa. (Scio 2)

12.4.2 Indicadores

Quanto aos indicadores voltados renegociao de dvidas, consenso entre os

Supervisores da Empresa C de que h simplicidade e objetividade, caractersticas
que so valorizadas.

(Os indicadores atuais) tm uma razovel simplicidade. Eu j vi indicadores

que eram coisas tenebrosas de se entender e, para mim, algo que no se
compreende no tem utilidade. (Supervisor C)

Porm, os indicadores ligados ao cumprimento do cronograma de execues

judiciais so considerados complexos, pois so muitas as etapas mensuradas, o que
dificulta o entendimento pelos fornecedores.

Apesar dos indicadores serem poucos (...) um deles, que o prazo das
execues, ns monitoramos muito fase a fase. Eu acho que a gente
poderia monitorar perodos mais longos e a teramos menos estgios para
medir. (Supervisor B)

Os representantes da Empresa F concordam que a avaliao de cumprimento de

prazos de execuo judicial complicada de ser entendida, na mesma linha da
exposio anterior do Supervisor B.
 106

12.4.3 Metas

Os Supervisores da Empresa C consideram importante que as metas sejam

negociadas com os fornecedores e que, acompanhadas de sua negociao, sejam
traados planos de atuao conjunta que permitam alcan-las. Tambm
recomendaram que as metas sejam diferenciadas por regio geogrfica, devido a
diferenas econmicas e de atuao do Poder Judicirio.

Por vezes, a gente estabelece uma meta, mas no sabe como vai ser a
aceitao dela na prtica. A gente no sabe se isso (a meta) vai ser
possvel (de ser cumprida) ou no. (Supervisor A)

As nossas metas internas so repassadas aos fornecedores (...) sem

nenhuma negociao prvia (...) Se eu desse espao para negociar uma
meta, que ele (fornecedor) ache, que ele considere vivel, alcanvel, eu
acho que ele se empenharia mais em atingir, em conseguir esse objetivo
final.(Supervisor B)

Ns essencialmente atribumos metas aos nossos escritrios, o que no

contribui para um bom relacionamento.(Supervisor C)

Os representantes da Empresa F tm uma viso menos crtica quanto forma de

determinao de metas. Eles parecem conformados com a imposio de metas
pelas empresas compradoras e se contentariam com uma comunicao adequada
que os fizessem sentir mais prximos de seus clientes.

As metas voc tem que cumprir, elas so informadas. (Scio 1)

Houve (...) um empenho maior de cada membro da equipe com aquele

cliente, um comprometimento maior da equipe com o cliente, porque o fato
do escritrio atingir a meta do cliente no se traduzia s numa boa
prestao de servios, se traduzia tambm no prmio que a equipe interna
do banco iria receber. Eu achei isto extraordinrio. (Scio 2)

12.5 Avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor

Antes de analisar ponto a ponto a avaliao do relacionamento entre empresa e

fornecedor, importante ressaltar que o pesquisador notou que os entrevistados
(tanto da Empresa C quanto da F) tiveram dificuldades em distinguir entre os trs
ltimos pontos de referncia (desenvolvimento integrado de competncia tcnica,
 107

compartilhamento de informaes de forma estruturada e compartilhamento de

conhecimento e transferncia de tecnologia de forma estruturada).

Eu me pergunto o quanto isso (o compartilhamento de conhecimento) no

se confunde com o desenvolvimento de competncias tcnicas. (Supervisor
C)

Eu acho que essa pergunta (sobre compartilhamento de informao) se

confunde um pouco com a anterior (sobre desenvolvimento de
competncias tcnicas). (Scio 2)

Uma possvel explicao para esse fato o baixo nvel de relacionamento existente
atualmente entre a Empresa C e seus fornecedores, principalmente no que diz
respeito entrega, pelo fornecedor, de qualquer item alm do servio estritamente
contratado. Isso dificultaria a visualizao, pelos entrevistados, dos conceitos
envolvidos.

Na nossa realidade, a gente no tem muito esse retorno (recebimento de

conhecimento) do advogado (fornecedor). Mas se tivesse, ele iria se
distinguir de outros fornecedores. (Supervisor A)

Na forma como ns trabalhamos hoje, isso (desenvolvimento integrado de

competncias tcnicas) no muito praticado. (Supervisor B)

Obviamente eu acho que essa iniciativa (compartilhamento de competncia

tcnica) bem importante, mas uma iniciativa (...) at certo ponto,
inovadora. (Scio 2)

Apesar desta dificuldade, os Supervisores da Empresa C no deixaram de

reconhecer a importncia da avaliao do relacionamento.

A avaliao do relacionamento um daqueles pontos cruciais. No

havendo relacionamento, no haver um desenvolvimento perene entre as
empresas. (Supervisor C)

12.5.1 Envolvimento da alta direo das empresas compradora e

fornecedora no relacionamento

Os Supervisores da Empresa C concordam que esse ponto deva ser avaliado

porque ele cria condies para trabalho em conjunto e compartilhamento de
informaes e de conhecimentos. O relacionamento que no envolve pessoas com
poder de deciso de ambos os lados pode at ser satisfatrio, mas essa situao
 108

incidental. Foi destacado que momentos como o incio de um projeto e

circunstncias como a necessidade de discusso sobre uma nova estratgica so
situaes propcias para o envolvimento da alta direo.

Quando ns precisamos (tratar) de algum ponto mais estratgico, alguma

situao mais sensvel ou que tenha que ter maior prioridade por parte do
escritrio, a tem que ter o envolvimento maior da gerncia, por vezes at
dos diretores. (Supervisor B)

O no envolvimento da alta direo sempre (...) deixa questes no

resolvidas entre as duas empresas. (Supervisor C)

Ns temos at um caso prtico aqui de uma campanha que ns lanamos

(...), em que nosso diretor fez a reunio inaugural (...) Foi uma coisa muito
boa porque ns conseguimos comprometimento, ns conseguimos passar
para os nossos fornecedores a importncia daquele projeto e daquele
trabalho. (Supervisor A)

Os representantes da Empresa F pensam que importante avaliar o envolvimento

dos altos escales no relacionamento, mas ressaltam que deva haver comunicao
entre todos os nveis de ambas as organizaes (compradora e vendedora).

Muitas empresas (...) reclamam disso, de no poder ter contato com scio
(...) esse um fator que desgasta muito o relacionamento. (Scio 1)

O importante voc ter este bom relacionamento em todos os escales.

(Scio 2)

12.5.2 Trabalho em conjunto para deteco e correo de falhas

A avaliao da disposio do fornecedor em trabalhar em conjunto foi considerada

importante pelos Supervisores da Empresa C, que destacaram sua ligao com o
envolvimento da alta direo e a melhoria de resultados que ela provoca. Foi
mencionado tambm que a organizao compradora deve estar aberta a receber
crticas e no adotar uma postura voltada somente a apontar erros.

Se h alguma falha no processo, essa falha tem que ser manifestada

claramente para o nosso fornecedor, para que ele possa corrigi-la. (...) Por
outro lado, acho que a gente tambm tem que abrir oportunidades de ele
criticar eventual falha existente aqui internamente. uma troca. (Supervisor
B)

O trabalho em conjunto para deteco de correo de falhas, na minha

opinio, um sintoma do envolvimento da alta direo das empresas.
(Supervisor C)
 109

Os representantes da Empresa F acham que a disposio para trabalho conjunto

deve ser um ponto de avaliao do fornecedor. Para tanto, essencial que haja
abertura para o recebimento de crticas de ambas as partes.

Ela (empresa fornecedora) deve passar a informao para o cliente sobre o

que ela sente (...) o cliente tem que saber absorver a crtica de uma forma
profissional. (Scio 2)

12.5.3 Desenvolvimento integrado de competncia tcnica

Os Supervisores da Empresa C concordaram com que esse ponto deva ser

avaliado, devido especificidade das matrias de Direito relacionadas a crdito
imobilirio e existncia de poucos profissionais que detm conhecimento sobre o
assunto, o que favorece a unio de esforos para o desenvolvimento integrado de
competncia tcnica.

Ns aqui somos advogados especializados em uma matria que pouco

disseminada no ramo do Direito. Ento importante que a gente
desenvolva os nossos advogados terceirizados e a gente troque tambm
conhecimentos com eles. (Supervisor A)

Eu acho que nossos fornecedores gostariam de ser reconhecidos por isso

(ter competncia tcnica). (Supervisor B)

Os representantes da Empresa F, apesar dos esclarecimentos do pesquisador, no

opinaram sobre este item, transparecendo no compreender como ele ocorreria na
prtica.

12.5.4 Compartilhamento de informaes de forma estruturada

Avaliar iniciativas de compartilhamento de informaes de forma estruturada foi

considerado importante pelos Supervisores da Empresa C. Foi bastante enfatizado o
compartilhamento de decises judiciais favorveis, que possam servir como
argumentos vencedores na defesa de novas aes movidas pelos clientes. Alm
disso, ressaltou-se o compartilhamento de informaes como algo que provoca um
sentimento de unio entre comprador e fornecedor que produtivo para a qualidade
do relacionamento.
 110

Compartilhar as informaes uma coisa importante no ramo do Direito.

Ento eu tenho uma deciso judicial aqui e eu quero comunicar para todos
os advogados colaboradores (fornecedores). Da mesma maneira, eu quero
receber tambm esse tipo de informao. (Supervisor A)

s vezes, o escritrio tem uma deciso favorvel, de um assunto super

complexo, um tema que ns temos dificuldade em conseguir xito no
Judicirio, e a ele acaba no divulgando (...) essa prtica (de troca de
informaes) a gente devia incentivar. (Supervisor B)

Esse compartilhamento de informaes de uma maneira estruturada, seja

na forma de manuais, de uma Intranet, de jornalzinhos, isso cria no apenas
um preparo dos recursos humanos, uma inteligncia comum dentro das
empresas, mas tambm interfere na melhoria do relacionamento. A gente se
sente parte da mesma coisa e essa parte emocional importante.
(Supervisor C)

Para os representantes da Empresa F, importante avaliar o compartilhamento de

informaes referentes a decises judiciais.

O escritrio que divulga uma deciso (...) vai acabar se sobressaindo.

(Scio 1)

A troca de decises sobre a matria bancria (...) eu acho que

importante. (Scio 2)

12.5.5 Compartilhamento de conhecimento e transferncia de tecnologia de

forma estruturada

Os Supervisores da Empresa C acreditam que esse ponto deve ser avaliado,

principalmente no tocante ao compartilhamento de estudos jurdicos, que
possibilitem novas estratgias de defesa da empresa nas aes judiciais que os
clientes movem contra ela. Ficou evidente que, se o compartilhamento de
informaes j muito pouco praticado, a troca de conhecimento e tecnologias
deixa ainda mais a desejar.

freqente comprador e fornecedor dominem partes diferentes de uma

mesma tecnologia. E essa relao simbitica de troca de informaes
fundamental. (Supervisor C)

Eu acho que hoje os escritrios ficam muito na dependncia do banco para

isso (compartilhar conhecimento), eles no tm essa iniciativa. (Supervisor
B)

Assim como os Supervisores da Empresa C, os representantes da Empresa F

acreditam que a troca de conhecimentos poderia ser avaliada em relao ao
compartilhamento de editoriais e pareceres jurdicos.
 111

12.6 Alguns pontos de impacto na avaliao de desempenho do fornecedor

12.6.1 Processo de negociao para contratao do fornecedor

Os Supervisores da Empresa C salientaram que desejvel que a contratao de

um fornecedor seja precedida por um dilogo em que sejam expressas as vontades
e as possibilidades de ambas as partes. Como a Empresa C um comprador
cobiado, foi sugerido que as promessas realizadas pelo fornecedor sejam
averiguadas. Foi informado que o processo atual de contratao foi recentemente
alterado para contemplar uma intensidade maior na troca de informaes; esse
alinhamento de expectativas tem facilitado a avaliao de desempenho, pois o
fornecedor no surpreendido.

Como a Empresa C uma empresa grande, uma empresa de muito

prestgio, que tem uma marca valiosssima, quando a gente vai contratar
uma empresa para trabalhar para a gente (...) ela fica muito feliz em poder
prestar o servio (...) eles querem prestar o servio de qualquer jeito.
(Supervisor A)

um processo de namoro entre as empresas, um comeo de

relacionamento, um estudo mtuo. E, nesse sentido, eu acho que um dos
grandes perigos que existem que haja um af de se atender as
necessidades do outro, sem que isso possa de fato ser concretizado. Nesse
ponto, eu acho que no basta perguntar, convm averiguar. (Supervisor C)

Quando ns contratamos um fornecedor, acho que a gente tem que colocar

para ele claramente o que a gente espera dele, quais so os itens pelos
quais ele ser avaliado, volume de trabalho que ele vai receber (...) Nos
ltimos 6 meses, eu posso afirmar que os fornecedores contratados (...)
foram informados sobre o que se esperava deles, como eles seriam
avaliados e a forma de relacionamento que o banco tem com os
fornecedores. (Supervisor B)

Os representantes da Empresa F transpareceram que acreditam que, no processo

de negociao, o volume previsto de trabalho o item cuja clareza mais
importante.

Isso (o comprador informar sobre o volume previsto de trabalho) eu acho

que j existe (...) eu acho que importante. (Scio 1)

(...) termos do contrato a gente sabe que no tem muito o que discutir (...)
(se) voc se interessa em trabalhar com aquele cliente, voc aceita. (Scio
1)
 112

O que acontece muitas vezes que o cliente passa um determinado

nmero de processos para voc e voc no tem de forma clara e objetiva a
expectativa dele em relao a cada processo. (Scio 2)

12.6.2 Contrato de fornecimento

Os Supervisores da Empresa C demonstraram que contrato atual de prestao de

servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio possui algumas deficincias:

Falta de meno da forma de avaliao de desempenho. Foi sugerido que ela

conste de um anexo do contrato;
Escopo voltado predominantemente execuo judicial e defesa em aes
movidas por clientes contra a Empresa C, sem destaque para a atividade de
renegociao;
Falta de clareza das conseqncias do no desempenho. Embora o Estatuto do
Advogado ajude a resolver questes de responsabilidade civil, a previso
contratual mais prtica;
Ausncia de abertura para revises. Foi comentado que recomendvel
renegociar o relacionamento quando h mudanas significativas no contexto.
Mas, para tanto, deve haver comprometimento da empresa compradora, pois as
revises podem ser trabalhosas.

Por vezes a gente percebe que o nosso advogado terceirizado no tem

idia do tipo de avaliao que a gente est fazendo e acha que alguma
coisa que ele est fazendo se reflete bem, ele estaria sendo bem avaliado e
esse ponto no levado em considerao (...). (Supervisor A)

Ns temos objetivos, metas e formas de avaliao que podem e devem se

alterar ao longo do tempo, at porque as necessidades nossas mudaro ao
longo do tempo. Ento eu no acredito que esses objetivos, metas e formas
de avaliao devam ser escritos em pedra desde o incio do
relacionamento. Por outro lado, eu acho conveniente que isso exista em
forma de anexo. (Supervisor C)

Eles presumem que um desempenho ruim gere o descredenciamento do

escritrio, mas (isso) no claro no contrato. (Supervisor B)

(As conseqncias do no desempenho) tm que estar na primeira pgina

(do contrato). muito importante que isso esteja muito claro para ambas as
partes. Eu acho que boa parte da negociao de um relacionamento dizer
quando no haver mais relacionamento. (Supervisor C)

No me lembro de ter feito reviso nos contratos de prestao de servio.

(...) um contrato padro e no tem revises peridicas. (Supervisor B)
 113

Os Scios da Empresa F concordam que o contrato deve conter objetivos e metas,

mas divergem quanto necessidade de incluso das conseqncias do no
desempenho.

(...) se estiver tudo ali (no contrato) especificado: o objetivo da sua

contratao esse, tem que cumprir essa meta, voc vai ser avaliado dessa
maneira, eu preciso que voc tenha tantas pessoas trabalhando na minha
carteira (de processos judiciais), s para melhorar o relacionamento.
(Scio 1)

A gente j sabe que se voc no tiver um bom desempenho voc vai ser
cortado ou colocado na geladeira. (Scio 1)

O escritrio tem que estar ciente que se voc no atingir metas ou se voc
no atender o cliente dentro do prazo voc pode sofrer uma sano, uma
suspenso, uma advertncia ou at a resciso do contrato. (Scio 2)

12.6.3 Base de fornecedores reduzida

Os Supervisores A e B indicaram que a reduo em curso da base de fornecedores

de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio permite um melhor
gerenciamento. J o Supervisor C acredita que a qualidade da gesto dos
fornecedores permite ter uma base maior de prestadores de servio.

Se a gente eliminar essas desigualdades (muitos fornecedores com poucos

processos judiciais), a gente consegue fazer uma administrao muito
melhor. (Supervisor A)

Com a quantidade de fornecedores que ns tnhamos, o relacionamento, o

tratamento com esses fornecedores era muito difcil, muito complicado (...)
Eu acredito que, com uma base de fornecedores menor, ns conseguimos
fazer uma gesto melhor desses fornecedores. (Supervisor B)

Um processo maduro, um processo competente (de gesto de

fornecedores) permite a utilizao de um grande nmero de fornecedores,
de forma estruturada, e de forma eficaz e eficiente. (Supervisor C)

Todos os Supervisores acreditam na relevncia da competio entre os

fornecedores. No entanto, destacou-se que no h competio em todas as regies
geogrficas. Quando essa competio no existe, h uma acomodao do prestador
de servio.
 114

Haver competio importante. Praas onde eu vejo que o prestador de

servio no enxerga competio prxima, h uma acomodao. E praas
onde, mesmo no havendo competio imediata, o prestador de servios se
enxerga competindo com outras praas, mesmo que no esteja, ele tambm
busca um desempenho superior. (Supervisor C)

Para os Scios da Empresa F, a reduo da base de fornecedores se reflete em

volumes mais altos de negcios, com maiores potenciais de ganho. Alm disso, eles
enxergam que esse volume mais significativo de trabalho permite ao fornecedor
montar uma estrutura que traga melhores resultados ao comprador.

Esta uma tendncia (reduzir a base de fornecedores) de todos os nossos

clientes (...) e para a gente bvio que tambm muito mais interessante
(...) voc tem uma condio maior de mostrar o trabalho, de trabalhar mais,
de ter um retorno financeiro maior. (Scio 1)

Se a sociedade de advogados tem um cliente que se traduz (...) numa

quantidade razovel (de trabalho), a sociedade tem condies de (...)
implementar profissionais para cuidarem exclusivamente daquele cliente, e
essa exclusividade (...) se traduz num resultado muito melhor para o
cliente. (Scio 2)
 115

13 Concluso

Por meio das entrevistas realizadas com os Supervisores da Empresa C e os

representantes da Empresa F, possvel concluir que a utilizao do quadro
referencial apresentado nesta dissertao contribuiria para o aprimoramento da
avaliao de desempenho de fornecedores de servios jurdicos de cobrana de
crdito imobilirio na instituio financeira estudada. A avaliao de todos os pontos
de referncia foi considerada importante pela maioria dos entrevistados e a
avaliao de quase todos os pontos de referncia foi recomendada de maneira
unnime pelos Supervisores da Empresa C e os representantes da Empresa F.
Assim, a melhoria do programa de avaliao atual se daria por meio da incluso das
avaliaes do sistema da qualidade do fornecedor e do relacionamento entre a
empresa e o fornecedor, alm da expanso das avaliaes da gesto empresarial
empreendida pelo fornecedor e da adequao ao uso do servio fornecido.

Alguns pontos de referncia em cada um dos quatro tipos de avaliao de

desempenho apresentados nesta dissertao foram mais enfatizados pelos
entrevistados e sero mencionados a seguir.

Na avaliao do sistema da qualidade do fornecedor, os entrevistados destacaram a

avaliao do papel da liderana, apontando a importncia desse fator para a
perenidade da empresa. O desenvolvimento de recursos humanos tambm foi um
ponto ao qual foi conferida bastante relevncia, dado o impacto da competncia do
advogado no desempenho do servio. Houve tambm nfase na necessidade da
avaliao sobre a forma como o fornecedor realiza o controle dos prazos judiciais, o
que se reflete em itens como a gesto de processos e o sistema de gesto.

Em relao avaliao da gesto empresarial, os entrevistados, de forma geral,

indicaram que a avaliao da situao financeira do fornecedor deve ser realizada
para verificar se ele possui condies de suportar o pagamento de uma indenizao
ao cliente em virtude de um erro profissional que tenha resultado em uma
condenao judicial. Destacou-se tambm a relevncia de avaliar a capacidade
produtiva do fornecedor para que o comprador tenha maior segurana de entrega do
servio contratado. Tanto a avaliao da gesto empresarial quanto a do sistema da
 116

qualidade foram apontadas como formas de detectar as perspectivas do fornecedor,

separando aqueles que se enxergam apenas como profissionais liberais daqueles
que tm uma viso empresarial, que a postura mais apreciada pelos Supervisores
da Empresa C.

Na avaliao da adequao ao uso do servio fornecido, os entrevistados sugeriram

que, aos critrios j utilizados, sejam acrescidas as avaliaes do prazo de resposta
do fornecedor s solicitaes do cliente, o cumprimento de prazos relativos s aes
judiciais movidas pelos clientes da Empresa C e a qualidade das peas processuais
produzidas pelos fornecedores. Entretanto, no foi considerado importante avaliar o
resultado final da ao judicial (se favorvel ou desfavorvel ao cliente), pois ele no
estaria sob o controle do fornecedor. Foi sugerido tambm que fosse atribudo um
peso maior aos resultados de recuperao de crdito por meio de renegociao e
que o indicador de cumprimento de prazos nas execues judiciais fosse mais claro.

No tocante avaliao do relacionamento entre empresa e fornecedor, o ponto de

maior destaque foi o envolvimento da alta direo dos parceiros, principalmente
como forma de provocar o trabalho em conjunto. Alm disso, foi recomendado
avaliar a existncia de intercmbio de jurisprudncias, que so importantes
subsdios para a elaborao de uma defesa judicial. Embora a avaliao do
relacionamento tenha sido considerada importante pelos entrevistados, percebeu-se
que a quase inexistncia de prticas de intercmbio de informaes, competncias
tcnicas, conhecimento e tecnologia impediram um melhor entendimento da
abrangncia desta avaliao. Nesse sentido, parece ser interessante utilizar com os
fornecedores de servios jurdicos de cobrana de crdito imobilirio uma
abordagem similar praticada pela Toyota e relatada por Dyer e Nobeoka (2000):
aprimorar o relacionamento de forma gradual. Isso se refletiria na avaliao de
desempenho, que poderia, por exemplo, contemplar inicialmente a troca de
informaes, incluindo posteriormente fatores como a troca de conhecimentos.

Adicionalmente, foi constatada a importncia dos fornecedores serem informados

sobre a demanda prevista de trabalho desde o momento da contratao, para evitar
o risco de falhas no fornecimento futuro. A necessidade de clareza dos contratos
quanto a itens como forma de avaliao de desempenho, objetivos, metas e escopo
 117

da prestao de servio tambm foi reforada pelos entrevistados. Curiosamente, os

representantes da Empresa F no indicaram o desejo de que houvesse negociao
de metas, contentando-se apenas com uma comunicao transparente. Acredita-se
que essa posio decorra da falta de dilogo existente atualmente entre este tipo de
fornecedor e seus clientes. Assim, qualquer iniciativa de comunicao (e no
necessariamente de negociao) j bem vista.

Quanto ao tamanho da base de fornecedores, ambas as partes (Empresa C e

Empresa F) consideram que sua reduo traga benefcios mtuos. Se, por um lado,
ela favorece um melhor gerenciamento pelo comprador, garante que os
fornecedores tenham um volume mais significativo de trabalho de cada um de seus
clientes, o que implica em maior potencial de resultados financeiros.

As entrevistas demonstraram que os quatro tipos de avaliao so importantes, mas

o estgio atual do sistema da qualidade do fornecedor e do relacionamento entre ele
e a empresa compradora indicariam os pontos de referncia que deveriam ser
eleitos para compor suas avaliaes. Nesse sentido, como j mencionado, o
compartilhamento de conhecimentos poderia ser avaliado somente aps ter sido
implantado um compartilhamento de informaes de forma estruturada. Ou,
conforme comentado por um entrevistado, os sistemas de gesto poderiam ser
avaliados aps a liderana ter chegado a um patamar em que tivesse alcanado o
comprometimento de toda a organizao com a questo da qualidade.

Os entrevistados, em alguns momentos, vislumbraram relaes de causa e efeito

entre os pontos de referncia. As avaliaes do sistema da qualidade e da gesto
empresarial foram citadas como base para a adequao ao uso do servio fornecido.
Particularmente, o papel da liderana foi identificado como propulsor da maioria dos
pontos do sistema da gesto da qualidade e tambm de um bom relacionamento
entre empresa e fornecedor. A avaliao tanto de pontos que representem causas
como de outros que indicam efeitos parece ser importante nos servios jurdicos de
cobrana de crdito imobilirio, posto que h um perodo considervel entre a
implantao de uma deciso e o seu efeito, principalmente em virtude da
morosidade do Poder Judicirio brasileiro.
 118

Portanto, esta dissertao deixa como contribuio um diagnstico dos

aprimoramentos da avaliao de desempenho de fornecedores de servios jurdicos
de cobrana de crdito imobilirio na organizao em estudo. De acordo com a
reviso bibliogrfica e a anlise das entrevistas, possvel melhorar a avaliao de
desempenho em anlise por meio de:

Incluso da avaliao do sistema da qualidade do fornecedor, abordando

principalmente pontos como:

o Liderana manifestada por meio de comunicao, orientao,

envolvimento e estmulo do lder em relao equipe;
o Desenvolvimento de recursos humanos de modo a aumentar sua
competncia tcnica e propiciar reteno de talentos;
o Gesto de processos e sistemas de gesto voltados ao controle de prazos
judiciais.

Incluso da avaliao do relacionamento entre a empresa e o fornecedor, com

nfase em itens como:

o Envolvimento da alta direo na soluo de problemas em conjunto;

o Compartilhamento de informaes de forma estruturada, como base para
uma futura incluso de pontos como compartilhamento de competncias
tcnicas, conhecimento e tecnologia.

Expanso da avaliao da gesto empresarial empreendida pelo fornecedor,

incluindo tpicos como:

o Anlise financeira que permita verificar se o fornecedor tem condies de

cobrir eventuais prejuzos em erros profissionais que resultem em
condenaes judiciais do cliente;
o Capacidade produtiva, para medir a possibilidade de suportar a demanda
de servio transmitida pelo comprador.
 119

Expanso da avaliao da adequao ao uso do servio fornecido,

acrescentando pontos como:

o Prazo de resposta do fornecedor s solicitaes do cliente;

o Cumprimento de prazos relativos s aes judiciais movidas pelos clientes
da Empresa C;
o Qualidade das peas processuais produzidas pelos fornecedores.

o Alm disso, o indicador de cumprimento de prazos nas execues judiciais

poderia ser mais claro e conviria analisar a importncia de atribuir um peso
maior aos resultados de recuperao de crdito por meio de renegociao.

O contrato de prestao de servio poderia ser mais claro quanto a itens como
forma de avaliao de desempenho, objetivos, metas e escopo da prestao de
servio. A maneira de comunicar as metas aos fornecedores poderia ser
aprimorada, permitindo que eles se sentissem integrados organizao
compradora. Por fim, parece indicado continuar o processo de reduo da base
de fornecedores.

Como uma avaliao nos moldes acima descritos provavelmente demandar visitas
dos funcionrios da Empresa C aos seus fornecedores, acredita-se que ela teria
mais sucesso se implantada aps o trmino do processo de reduo de
fornecedores j em vigor. Enquanto isso no ocorre, a Empresa C poderia tomar
medidas de preparao, tais como:

Determinao das conseqncias de bons e maus desempenhos, para que a

avaliao seja encarada com seriedade pelos fornecedores;
Traduo dos pontos de avaliao em critrios e indicadores que sejam
entendidos pelos fornecedores. Esse um ponto de ateno porque muitos
desses prestadores de servio tm uma mentalidade voltada atuao apenas
como profissionais liberais e no como empresrios, sendo que alguns termos do
campo da Administrao no so familiares a eles;
 120

Elaborao de materiais de comunicao e treinamento que permitam que a

avaliao de desempenho seja compreendida pelos fornecedores.

Futuramente, a aplicao do mesmo quadro referencial poderia ser estendida a

outros tipos de fornecedores. Outros possveis estudos futuros seriam:

Pesquisas sobre o estgio das avaliaes de desempenho de fornecedores em

diferentes setores da economia brasileira;
A identificao das relaes de causa e efeito entre os pontos de referncia
constantes dos quatro tipos de avaliao mencionados nesta dissertao,
indicando quando seria recomendvel avaliar somente os efeitos e quando seria
prefervel avaliar tanto as causas quanto os efeitos;
A indicao de como desdobrar em medidas de desempenho os pontos de
referncia da avaliao do sistema da qualidade do fornecedor, da gesto
empresarial empreendida pelo fornecedor e do relacionamento entre empresa e
fornecedor;
A recomendao sobre quais critrios podem ser empregados para a escolha
dos pontos de referncia que devem ser monitorados em cada um dos quatro
tipos de avaliao de desempenho descritos neste trabalho.
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