Bilet 11

1. Mediul extern al organizatiei. Factorii de influenta directa.

Relatiile organizatiei cu mediul ambient sunt numeroase si complexes i se materializeaza in

schimburile pe care le are cu acesta. Incapacitatea unitatii de a reactiona la influentele exercitate
de mediul ambient si inexistenta schimbului de produse sunt semen ale lipsei de valabilitate a
organizatiei si trebuie intervenit pina nu este tirziu.

Dupa modul de actiune asupra intreprinderii destingem doua grupe de factori care formeaza:

Mediul exterior direct- factorii cu influenta directa asupra firmei sau care intercepteaza
influenta eie este format din: consumatori sunt beneficiary de produse sau serviciile
organizatiei, concurenti- influenta concurentilor este independent de gradul de
satisfacere a nevoilor consumatorilor., furnizori- organizatiile la care apeleaza
intreprinderea pentru a se asigura cu resursele necesare, organizatiile statale- sunt
reprezentate prin anumite institutii ale statului care, prin deciziile lor, formeaza cadrul
legal al activitatii intreprinderii. Astfel ele reglementeaza genurile de activitate, politica
preturilor, regulile de securitate a muncii, protectia consumatorilor, impozitele,
sindicatele- sunt organizatiile care au dreptul obiectiv de promovare intereselor
salariatiolr.
Mediul exterior general ( indirect)- factorii cu actiune indirecta asupra firmei
manifestindu-si influenta prin intermediul mediului direct: mediul macroeconomic-
priveste economia tarii in ansamblu si se caracterizeaza prin o serie de indicatori: rata
dobinzii, inflatia etc, politic- consecintele deciziilor guvernamentale privind politica
econimica, sociala, externa, educative etc, social- cultural- include cultura generala,
valorile etice, traditiile si obiceiurile locale, tehnologic- cuprinde dezvoltarea tehnologica
care reflecta cunostintele, experienta si creativitatea tehnice. Nivelul tehnicii si
tehnologiei folosite influenteaza nivelul productivitatii muncii, nivelul costurilor,
calitatea produselor si serviciilor, iar, in final, nivelul profitului, international- il
reprezinta evenimentele care au loc in alte tari decit cea in care se desfasoara activitatea
intreprinderea..

Caracteristica mediului exterior:

Interdependenta- raportul in care schimbarea unui factor actioneaza asupra altor factori.
Complexitatea mediului extern- numarul factorilor la care organizatie este obligata sa
reactionezesi, de asemenea. Nivelul varietatii fiecarui factor. Cu cit firma este mai mare,
cu atit este mai complex mediului.
Mobilitatea mediului- se caracterizeaza prin viteza cu care au loc schimbarile in
exteriorul organizatiei.
Incertitudinea mediului- cantitatea si calitatea informatiei de care dispune organizatia in
privinta unui factor concret si, de asemenea, siguranta in exactitatea ei.daca informatia
este insuficienta si sunt indoieli in exactitatea ei, mediul devine mai incert decit situatia
cind posedam informatia adecvata si sigura.

2.Tipologia structurii organizationale

Structura de tip linear- este deobicei intilnit in organizatiile mici. Seful fiecarui compartiment
executa taote atributiile si functiile. Avantaje: este respectat principiul unitatii in dispozitie.
Executatntul este supus unui singur manager. Delimitareea clara a autoritatii si responsabilitatii.
Este simpla si necostisitoare. dezavantaje: necesita conducatori polivalenti. Paralelismul in
activitate. Lipsa de specializare. Viabilitatea mica, in conditii de dinamism

Structura de tip linear- functional- in asemenea structura specialistii unui profil sunt uniti in
compartimente specializate. Avataje: managerii specializati, decizii fundamentate.

Structura de tip divizional- toate structurile pot fi caracterizate dupa nivelul de centralizare sau
descentralizare. Organizatia in care conducatorul de nivelul superior isi pastreaza partea cea mai
mare de imputerniciri se numeste centralizata. Descentralizata este acea organizatie unde
imputernicirie sunt distribuite la niveluri inferioare.
Criterile de apreciere a grad ului de centralizare sunt:
-numarul deciziilor adoptate la niveluri inferioare
-importanta deciziilor
-urmarile deciziilor adoptate la nivel inferior. Daca conducatorii la nivel mediu sau mic adopta o
decizie care atinge mai mult de o functie, atunci este organizatie descentralizata
- volumul controlului asupra subalternilor. Cu cit controlul este mai mic, cu atit gradul de
descentralizare este mai mare.
Avantajele centralizarii companiei: economia pe seama cheltuielilor administrative, economia
datorita scarii de productie si achizitie, se micsoreaza risculincalcarilor legislative de catre
managerii locali, lipsa dublarii permite utilizarea mai eficienta a resurselor materialesi umane,
centralizarea cercetarilor faciliteaza eleborarea noilor produse si servicii si propagarea metodelor
avansate de productiesi deservire.
Dezavantajele centraizarii: reactia intirziata la necesitatile diferite ale pietilor regionale,
procedura de adoptare a deciziilor nu permite a reactiona operativ la problemele aparute si nu
intodeauna se tine cont de specificul regional, daca angajatii locali nu au competente necesare
apoi in aparitia problemelor vina este plasata pe seama centrului, achizitiile centralizate nu
intotdeauna sunt cele mai effective, deoarece furnizorii locali pot propune resurse mai ieftene.
Delegarea- pocesul de atribuire temporara a unei sarcini, insotite de autoritatea si
responsabilitatea corespunzatoare realizarii ei, apartinind unui potde manager, catre unul de
subalternii sai.
Structura de retea- presupune ca organizatia transmite in baza de contract functiunile ei de baza
la companii specializate. In calitate de intermediary serveste organizatia de broker. Acest tip de
structura este adecvat operatiilor international.

Bilet 12

1. Mediul intern al organizatiei.

Mediul intern al organizatiei este format din factorii situationali din interiorul organizatiei:

Obiective- rezultatele finale sau starea dorita a sistemului la care tindeorganizatia. Obiectivele
sunt stabilite de catre conducerea organizatiei in procesul de planificare si sunt aduse la
cunostinta membrilor sai. Dupa natura: economica- cheltuieli minime, beneficii maxime,
necomerciale- cheltuieli minime, si responsabilitate sociala.
Structura- interactiunea logica a nivelurilor de conducere si subdiviziunilor structurale,
constituite astfel, incit permit a realiza mai efetiv obiectivele organizatiei
Sarcini- activitatea ( o serie de activitati) prescrisa spre executie prin metoda stabilita si in
termene stabilite titularului postului. Sarcinile se deferentiaza ca activitatea cu: obiecte,
informative, oameni.
Tehnologia- metoda de transformare a materiei prime( material fizica sau informatia in produse
si servicii finite. Tehnologia este algoritmul unui proces.
Clasificarea tehnoligiilor dupa Vudvord:
-Tehnologia producerii individuale sau pe unicate si in serii mici, orientate spre un comparator
concret, executarea bunurilor in conformitate cu cerintele specificate de acesta.
- Tehnologia producerii in serii mari sau in masa articolele identice sau assemanatoare orientate
spre un grup larg de consumatori
- Tehnologia producerii neintrerupta( flux continuu) pentru care este characteristic utilaj
automatizat pentru fabricarea unui produs identic dupa caracteristicele tehnice in proportii foarte
mari ( uzine metalurgice, statii electrice).
Personal- factorul central in orce model de gestiune. Succesul activitatii individului este
influentat de comportamentului individual determinat de urmatoarele caracteristici:
- Capacitatile- calitatile individuale ale personalitatii. Capacitatile determina
predispunearea omului in executarea unei lucrari concrete.
- Necesitatile- starea interna de insuficiente psihologice sau fiziologice importante pentru
motivare.
- Asteptarile- I baza experientei si evaluarii situatiei in cauza personalul formeaza
asteptarile referitoare la rezultatele comportamentului sau.
- Perceperea- fiecare individual determina necesitatile si asteptarile intr-o situatie concreta
prin intermediul constientizarii realitatii
- Valorile- covingeri generale in privinta ce este bine si ce este rau sau indiferent in viata.
2. Procesul de management strategic. Matricea SWOT.

Procesul managementului strategic :

Managementul strategic- reprezinta setul de decizii si activitati de formulare si implimentare a

strategiei, chemate sa asigure companiei avantaje competitive in mediul extern.

Procesul de management strategic presupune obtinerea raspunsului la o serie de intrebari:

1. Unde se afla organizatia in prezent. Raspuns obtinem prin efectuarea diagnozei interne, adica
determinarea punctelor forte si punctelor slabe in domeniile de functionale ale organizatiei.

Puncte forte- particularitatile companiei datorita carora ea functioneaza cu success si care pot fi
utilizate pentru realizarea strategiei.

Puncte slabe- calitatile care influenteaza negative sau limiteaza activitatea companiei.

2. Ce schimbari se produc in mediul concurential si ce dorim noi sa realizam. In acest cop se va

realiza o analiza a mediului extern al organizatiei si se vor depista oportunitatile si amenintarile
aparute in baza carora se vor formula noi misiuni si obiective.

Oportunitati- conditii externe, care au influenta asupra cresterii potentiale a companiei si aparitia
noilor aantaje competitive.
Pericole- factorii externi cu influenta negativa asupra activitatii companiei.

3. cum trebuie sa procedam pentru a realiza obiectivele- stabilirea algoritmului de miscare.

Matricea SWOT

Bilet 13

1. Responsabilitatea sociala a organizatiei.

Toate activitile umane sunt determinate de trei sisteme de norme.

1. sistemul de legi norme i valori scrise respectarea crora este garantat de justia rii. Comportamentul
oamenilor i organizaiilor este limitat juridic de ctre prevederile legislative.( este nevoie de pltit
impozite, conducerea automobilului cu carnet etc.)
2. opus acestui comportament este sunt aciunile oamenilor determinate de sistemul libertii n alegere. Aici
intr comportamentul oamenilor despre care nimic nu se vorbete n legi i acte normative. Deci omul sau
organizaia are deplina libertate de a aciona aa cum crede de cuviin, adic se permite tot ce nu este
interzis.
3. sistemul etic se afl ntre aceste dou sisteme, aici nu sunt legi scrise dar sunt norme de conduit bazate
pe principii i valori mprtite de ctre societate.

Deci etica managerial presupune comportamentul conductorului n concordan cu sistemul etic elaborat de
ctre societate.

Adoptare deciziilor etice corecte este determinat de stadiul de dezvoltare etic a managerului care are trei faze

1. Faza dezvoltrii premrgtoare

2. Faza dezvoltrii generale
3. Faza dezvoltrii posterioare sau principiale
Responsabilitatea social a organizaiei presupune obligaiunea conductorului de a adopta decizii i a realiza
activiti care ar mri nivelul de bunstare i ar corespunde intereselor att a societii ct i a organizaiei.

Din punct de vedere al RS organizaia privete la mediul exterior i interior ca la o mulime de grupe de
interese( stakeholderi).
 Modelul piramidei responsabilitiiii sociale a lul A.Carroll

Responsabilitatea Economic dup cum susine M. Fridman activitatea companiei trebuie subordonat interesului
economic de a aduce profit. Misiunea firmei este de a mri volumul acestuia pe orice cale pn cnd nu sunt
nclcate normele juridice. Deci firma este RS dac ea aduce profit.

Responsabilitatea juridic - prin ea se nelege necesitatea pentru firm de a respecta regulile stabilite de ctre
societate. Atingerea rezultatelor economice preconizate n limitele legale.

Responsabilitatea etic- presupune urmarea principiilor morale de a fi cinstit i echitabil. A nu aduce prejudicii. n
RE comportamentul firmei presupune activiti ce nu sunt prevzute de lege sau care nu corespund direct intereselor
economice. Managerii se conduc dup principiul de egalitate, onestitate, imparialitate, respectarea drepturilor
colaboratorilor. Neetice sunt considerate deciziile ce permit organizaiei sau omului s obin beneficii din contul
societii.

Responsabilitatea filantropic are un caracter absolut benevol i este legat de dorina companiei de a aduce un
aport la dezvoltarea societii i creterea nivelului de trai, aciuni ce nu sunt determinate de motive economice, de
legi, de etic.

Argumente n susinerea responsabilitii sociale.

1.activitatea social este n interesul firmei.

2.realizarea programelor sociale poate fi profitabil( instruirea studenilor)
3.aceasta o cere etica.
4.firma este chemat s susin societatea de drept. Firma care are responsabilitatea social respect mai mult
ca alii legile juridice.
Argumente contra responsabilitii sociale

1. rezolvarea problemelor sociale este n competena guvernului. Impozitele sunt deja o contribuie la
dezvoltarea societii.
2. programele sociale nu pot fi exact apreciate este dificil de a aprecia corect care vor fi efectele msurilor
ntreprinse.
3. activitatea social disperseaz eforturile firmei n atingerea intereselor afacerii, adic sunt sustrase resurse
umane, financiare, materiale care ar mri bunstarea firmei.

2.Relatia: influenta-putere-autoritatate. Sursele puterii.

Influenta- este un act intentional prin care un individ incearca sa determine alt individ sa
gindeasca sau sa comita un alt lucru pe care acesta sigur nul-ar gindi sau realiza.
Puterea- este capacitatea de a influenta asupra altora, de a-I supune vointei proprii, independenta
de cine exercita influenta- puterea poate fi a individului, a grupei sai organizatiei. Organizatia nu
poate exista fara putere. Detinerea puterii este o posibilitate de a influenta satisfacerea
nevoilor.puterea in organizatie niciodata nu este absoluta- astfel cel asupra cui ea se exercita are
o anumita libertate in actiune.

Autoritatea- este dreptul de a foosi puterea asupra comportamentului celorlalti. Autoritatea este
puterea formala sau ligitima ce degurge din rolul pozitie oficiale acordata cuiva si acceptata de
subalternii si considerate justa. Trasatura a unui manager prin care I se confera dreptul de a da
dispozitii, de a influenta activitatea subordonatilor reprezentind instrumental official prin care se
instituie sistemul de relati organizatorice.

Caracteristicile autoritatii:
- Este putere obiectiva, specificate prin norme, regulamente si simboluri
- La baza ei se afla consentamintul si conformitatea
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Puterea devine autoritate cind devine legitimate, oficiala si acceptata.
5 surse ale puterii:
-constringerea
- expertiza
-dreptul de decizie
-charisma
-recompensa
Categorii de surse ale puterii
-surse individuale- intensitatea puterii bazate pe aceasta sursa depinde de calitatile
personale ale individului( puterea de expert, charisma, dreptul de putere, puterea
informatiei, nevia de putere)
-surse organizationale- puterea oferita individului de catre organizatie ( adoptarea
deciziei, recompense, constringerea, controlul resurselor, puterea relatiilor)
Bilet 14

1. Mediul extern al organizatiei. Factorii de influenta directa

Relatiile organizatiei cu mediul ambient sunt numeroase si complexes i se materializeaza in

schimburile pe care le are cu acesta. Incapacitatea unitatii de a reactiona la influentele exercitate
de mediul ambient si inexistenta schimbului de produse sunt semen ale lipsei de valabilitate a
organizatiei si trebuie intervenit pina nu este tirziu.

Mediul exterior direct- factorii cu influenta directa asupra firmei sau care intercepteaza influenta
eie este format din: consumatori sunt beneficiary de produse sau serviciile organizatiei,
concurenti- influenta concurentilor este independent de gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor., furnizori- organizatiile la care apeleaza intreprinderea pentru a se asigura cu
resursele necesare, organizatiile statale- sunt reprezentate prin anumite institutii ale statului care,
prin deciziile lor, formeaza cadrul legal al activitatii intreprinderii. Astfel ele reglementeaza
genurile de activitate, politica preturilor, regulile de securitate a muncii, protectia consumatorilor,
impozitele, sindicatele- sunt organizatiile care au dreptul obiectiv de promovare intereselor
salariatiolr.

2. Matricea grupului consultative de la Boston: utilizarea ei in activitatea de planificare.

Strategiia de nivel comporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau asa-numitului
portofoliu de afacere. In acest scop se va utiliza Matricea Grupului Cosultativ de la Boston.
MGCB se foloseste I cadrul firmelor mari, cu ungrad ridicat de diversificare si cu multe uitati
autonome. Astfel strategia globala a firmei se stabilesc unitatile care vor fi lichidate, cele care isi
vor reduce productia si cele care se vor dezvolta in ritmuri ridicate.

MGCB grupeaza produsele si serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei in functie de
doua criteria: cota relative pe care o detin pe piata, ritmul de crestere a vinzarilor pe piata
respective.

Produsele dilema- inscrise in cadrul I, detin o cota mica de piata, dar se vind pe o piata care se
dezvolta in ritmuri inalte, aceste produse se vind in cantitati mici si, in consecinta, aduc venituri
scazute, costurile acestor tipuri de productie sunt mari, intrucit se produc intr-o serie mica.

Produsele stea- din cadrul II au o cota mare pe piata se dezvolta in ritmuri mari. De regula,
aceste produse se afla in faza de crestere, necesitind cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de
fabricatie sunt inca mai ridicate, intrucit nu exista o experienta, profitul si fluxul de numerar sunt
moideste.

Produsele profitabile- inscrise in cadrul III, detin o pondere mare pe piata, dar piata are ritmuri
scazute de crestere. Aceste produse se fabrica si se vind in cantitati mari, iar costurile de fabricate
sunt mici, deci ele aduc un profit si flux de numerar masiv.

Produsele putin profitabile( catel)- inscrise in cadrul IV, detin o cota mica pe piata, iar piata are
ritmuri lente de crestere si chiar scadere. Ele se vind in cantitati mici, iar in viitor in cantitatile
din ce mai mici si profitul adus de aceste produse este scazut.

Bilet 15

1. Barierele procesului de comunicare, directii de perfectionare.

Comunicarea- reprezinta procesul de transmitere a informatiei sub forma de mesaj printr-un

canal unui receptor de informative.
Etapele procesului de comunicare:
1. Formularea ideii-emitentului genereaza idea.
2. Codificarea si selectarea canalului- pina a fi transmisa idea, cu ajutorul diferitelor simboluri,
ca se codifica, utilizind diferite cuvinte, intonatii si gesture.
3. Transmiterea- consta in transporarea fizica a mesajului codificat catre receptor.
4. Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in ginduri ale destinatarului.

Procesul de comunicare poTE FI ANALIZAT SUB 2 ASPECTE:

A. comunicrea interpersonala este comunicarea dintre indivizi
B. comunicarea organizational- comunicarea dintre compartimente, subdiviziuni si niveluri.

Barierele comunicarii interpersonale:

-bariere legate de percepere- cind oamenii nu la fenomenele care real se petrec, dar la eea cum ei
inteleg fenomenele si lucrurile care se petrec. Perceperea diferita poate avea urmatoarele cause: (
conflictul intre sfere de activitate si postul ocupat, relatii umane si dispozitii, experienta de viata,
asteptarile)
-bariere semantice- cind acelasi cuvint are sensuri diferite.
-Bariere nonverbal- la comunicarea nonverbal se utilizeaza diverse simboluri in afara de
cuvinte.deseori aceasta comunicare se face concomitet cu cea verbal, ceea ce poate modifica
sensul cuvintelor( privirea, mimica si expresia fetei, gesturile, manipularile, pozitia corpului,
intonatia)
- legatura inversa proasta- cind nu putem verifica daca informatia a fost inteleasa corect.
- incapacitatea de a asculta, neatentia si neintreruperea interlocutorului.

Barierele comunicarii organizationale:

- denaturaraea informatiei in miscarea de sus in jos sau invers:
a) denaturarea neintentionata a informatiei din cauza dificultatii contactelor interpersonale
b) denaturarea intentionataa informatiei
c) denaturarea in urma filtrarii
-supraincarcarea informatonala
- structura nesatisfacatoare a organizatiei. In organizatiile cu multe niveluri creste probabilitatea
denaturarii informatiei, deoarece fiecare nivel corecteaza si filtreaza mesajele.
- Lipsa leaturii inverse

Perfectionarea comunicarii organizationale:

- reglarea fluxurilor informationale- directionarea corecta a circuitelor informationale si
stabilirea fluxului optim de informative.
-practicarea intilnirilor cu subalternii
- sisteme de colectare a propunerilor
- buletinele informationale
-stabilirea legaturii inverse.
2. Relatia: influenta- putere- autoritate. Sursele puterii.

Influenta- este un act intentional prin care un individ incearca sa determine alt individ sa
gindeasca sau sa comita un alt lucru pe care acesta sigur nul-ar gindi sau realiza.

Puterea- este capacitatea de a influenta asupra altora, de a-I supune vointei proprii, independenta
de cine exercita influenta- puterea poate fi a individului, a grupei sai organizatiei. Organizatia nu
poate exista fara putere. Detinerea puterii este o posibilitate de a influenta satisfacerea
nevoilor.puterea in organizatie niciodata nu este absoluta- astfel cel asupra cui ea se exercita are
o anumita libertate in actiune.

Autoritatea- este dreptul de a foosi puterea asupra comportamentului celorlalti. Autoritatea este
puterea formala sau ligitima ce degurge din rolul pozitie oficiale acordata cuiva si acceptata de
subalternii si considerate justa. Trasatura a unui manager prin care I se confera dreptul de a da
dispozitii, de a influenta activitatea subordonatilor reprezentind instrumental official prin care se
instituie sistemul de relati organizatorice.

Caracteristicile autoritatii:
- Este putere obiectiva, specificate prin norme, regulamente si simboluri
- La baza ei se afla consentamintul si conformitatea
- Este o ierarhie a rolurilor sociale.
Puterea devine autoritate cind devine legitimate, oficiala si acceptata.
5 surse ale puterii:
 -constringerea
- expertiza
-dreptul de decizie
-charisma
-recompensa
Categorii de surse ale puterii
-surse individuale- intensitatea puterii bazate pe aceasta sursa depinde de calitatile
personale ale individului( puterea de expert, charisma, dreptul de putere, puterea
informatiei, nevia de putere)
-surse organizationale- puterea oferita individului de catre organizatie ( adoptarea
deciziei, recompense, constringerea, controlul resurselor, puterea relatiilor)

Bilet 16

1. Controlul managerial: esenta si functiile activitatii de control, tipologia controlului.

Functia de evaluare-control este ansamblul proceselor prin care performantele firmeisunt

masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, precum si determinarea
cauzelor ce genereaza abaterile de la standard.

Sarcina principal a controlului nu este de a corecta greselile, dar de a le preintimpina.

Functiile principale ale controlului sunt:

1. functia informative- ofera date asupra modului de realizare a deciziilor adoptate.

2. functia de evaluare a rezultatelor prin intermediul careia alaturi de constatare se obtine o
apreciere a performantei prin masurarea rezultatelor si compararea lor cu standardele initiale.
3. functia recuperative determinate de orientarea controlului nu numai spre constatare si
aprecierea a fenomenelor, dar si spre efectuarea corectarilor necesare pentru inlaturarea
deficientilor
4. functia preventive se manifesta prin inlaturarea factorilor ce pot duce la aparitia abaterilor de
la standard.
5.functia educativ-stimulativa ca o forma de stimulare pentru incurajarea eforturilor angajatilor si
pedeapsa a abaterilor de la standard.

Tipurile de control:
1. in raport cu continutul si obiective
- control ethnic- verificarea utilizarii resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiiilor si calitatii
lucrarilor effectuate.
- controlul economic- folosirea efectiva a mijloacelor fixe si circulante in procesul de productie
-control financiar- vizeaza gospodarirea rationala a fondurilor material si banesti, prevenirea si
depistarea abaterilor de la disciplina financiara, pastrarea integritatii patrimoniului
2. dupa aria de efectuare
- control total
- control partial sau prin sondaj
3. in raport cu momentul efectuarii
- control preventive- se realizeaza inainte de a incepe activitatea preconizata
- controlul concomitant( operativ)- vizeaza evenimentele ce se desfasoara in timpul actiunii
2. Sistemul international al organizatiei. Retelele de comunicare.
Bilet 17

1. Functiile culturii organizationale. Etica manageriala.

Cultura organizational consta intr-un set de credinte partajat de cea mai mare parte a personalului
unei organizatii, referitoar la cum oamenii ar trebui sa se comporte in procesul muncii si la cele
mai importante scopuri si sarcini de realizat. Dupa Niicolaescu cultura organizational
desemneaza sistemul de valori, simboluri, convingeri, spiratii, asteptari, modalitati de gindire si
comportamentul acceptat de membrii organizatiei ca baza comuna de actiune.

Functiile culturii:
1. functia de securitate- crearea barierelor fata de influenta negative din exterior.
2. functia de integrare formeaza la angajati simtul de apartenenta la organizatie, de mindrie
pentru ea, dorinta persoanelor din exterior de a intra in component organizatiei, de atragere a
personalului.
3. functia de reglare- mentine normele si legile necesare de comportament, de relatii reciproce,
de contracte cu exteriorul si minimizeaza confflictele
4. functia de adadaptare- faciliteaza acomodarea oamenilor noi veniti din afara fata de ceilalti
membri si fata de organizatie.
5. functia de directionare indreptata activitatea organizatiei in directia dorita
6. functia motivationala creeaza imboldurile necesare pentru activitate
7 functia de pastrare si transmitere a valorilor si traditiilor
8. functia de creare a imaginii.

Sistemul etic- se afla intre aceste doua sisteme, aici nu sunt legi scrise, dar sunt norme de onduita
bazate pe principia si valori morale impartasite de catre societate. Etica manageriala presupune
comportamentul conducatorului in concordanta cu sitemul etic elaborate de catre societate.
Stadiul de dezvoltare etica a managerului are trei faze distincte:
1. faza dezvoltarii premergatoare- oamenii sunt interesati de beneficiile sau pedepsele exterioare.
Individual respecta normele etice numai din considerentul de a nu fi sanctionat sau pentru a avea
anumite cistiguri din actiunile sale.
2. faa dezvoltarii generale- oameniise adapteaza la asteptarile unor component positive din parta
colegilor
3. faza dezvoltarii posterioare sau principale- oamenii se conduc in primul rind de valorile si
normele interioare. Omul urmeaza principiile individuale privitor la unatate si echitate.
2.Teoriile conceptuale ale motivarii. Ierarhia nevoilor dupa Maslow, teoria ERG.

Teoriile conceptuale ale motivarii se bazeaza pe identificarea necesitatilor care impugn oamenii
sa actioneze intr-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile angajatilor,
cum si in ce proportii trebuie utilizate recompensele interne si externe in scopuri motivationale.

Din teoriile conceptuale ale motivarii fac parte:

-T ierarhiei nevielor lui Maslow
-T. nevoielor achizitionate a lui McCllealand
-T. factoriilor duali a lui Herzberg
-T. ERG lui Alderfer
Teoria lui Maslow: nevoiele umane sunt divizate in citeva grupe distincte care apar la individ
numai dupa satisfacerea celor precedente.
1. Nivelul nevoilor fiziologice- in mediul organizational se refera la salariu cu ajutorul caruia
putem procura cele necesare pentru viata, conditii adecvate de munca, incalzirea, aer curat etc.
2. Nevoi de siguranta si securitate- lipsa amenintarilor. In contextual organizational se are in
vedere necesitatea in securitate a muncii, garantia de pastrare a locului de munca.
3. Nevoi sociale- dorinta de a avea prieteni, a fi membru unui grup, de a fi iubit, in organizatie
presupune dorinta de a avea contacte cu colegii, a face parte din grupurile de lucru, a avea relatii
bune cu seful.
4. Neviele de stima si apreciere- de a avea o parere pozitiva despre sine, a se bucura de atentia si
stima alto oameni.
5. Nevoia de autoritate- dorinta de a-si realiza pe deplin potentialul, a ridica nivelul de
competenta, a devein mai bun.

Teoria ERG: este determinate de trei categorii

1. Nevoi existentiale E- se satisfice prin hrana, apa , slariu, locuinta etc.
2. nevoi relationale R- urmaresc obtinerea dragostei, apartenentei, stimei, afilierii la grup.
3. nevoi de dezvoltare si impunere- se refera la cresterea potentialului individual.
Bilet 18

1. Comunicarea: notiune si tipuri. Procesul de comunicare.

Comunicarea- reprezinta procesul de transmitere a informatiei sub forma de mesaj printr-un

canal unui receptor de informative.
Tipuri de comunicare:

1. dupa caracterul comunicarii: informative, dispozitiv, control, colaborare si coordonare

2. dupa directia de transmitere: vertical( ascendenta, descendenta), orizontala, oblica

3. dupa mijlocul de transmitere: scrisa, verbal, nonverbal

4. dupa frecventa: periodica, permanenta

5. dupa modul de desfasurare: reciproca( directa, indirecta), unilaterala( directa, indirecta)

6. dupa nivelul de formalizare: formala, informala

Schimbul de informatii sau comunicarea are loc printr-un process in care sunt implicate 4
elemente:
- emitentul- persoana care genereaza idea
-mesajul- informatia codificata prin intermediul diferitor simboluri
- canalul- mijlocul de transmitere
-destinatarul/ receptorul- persoana careia ii este destinata informatia si care o interpreteaza.
Etapele procesului de comunicare:
1. Formularea ideii-emitentului genereaza idea.
2. Codificarea si selectarea canalului- pina a fi transmisa idea, cu ajutorul diferitelor simboluri,
ca se codifica, utilizind diferite cuvinte, intonatii si gesture.
3. Transmiterea- consta in transporarea fizica a mesajului codificat catre receptor.
4. Decodificarea- transformarea simbolurilor emitentului in ginduri ale destinatarului.

2. Relatiile organizationale, structura liniara si functionala.

Relatiile organizatorice: identifica ansamblul legaturilor dintre componentele structurii intituite

prin reglementari oficiale. In functie de continut avem urmatoarele relatii:

a. relatii de autoritate- executarea oblicatorie si sunt rezultat al reglementarilor oficiale.

- ierarhice sau liniare- se asigura unitatea in decizii si se stabilesc raporturile intre titularii
posturilor de conduceresituate pe diferite niveluri ierarhive.

- relatii functionale- stabilite prin exercitarea autoritatii functionale de care dispun anumite
compartimente si titularii de posture centralizate in indicatii si procedure din domeniul sau de
specialitate.

-relatii de stat major- se naste in urma delegarii sarcinilor autoritatiisi responsabilitatii unor
personae sau collective in vederea solutionarii unei problem.

b. relatii de control- apar si functioneaza intre compartimentele specializate in efectuarea

controlului si celelalte subdiviziuni.

Structura de tip linear- este deobicei intilnit in organizatiile mici. Seful fiecarui compartiment
executa taote atributiile si functiile. Avantaje: este respectat principiul unitatii in dispozitie.
Executatntul este supus unui singur manager. Delimitareea clara a autoritatii si responsabilitatii.
Este simpla si necostisitoare. dezavantaje: necesita conducatori polivalenti. Paralelismul in
activitate. Lipsa de specializare. Viabilitatea mica, in conditii de dinamism

Structura de tip linear- functional- in asemenea structura specialistii unui profil sunt uniti in
compartimente specializate. Avataje: managerii specializati, decizii fundamentate.

Bilet 19

1. Conceptul si continutul culturii organizationale.

Cultura organizational consta intr-un set de credinte partajat de cea mai mare parte a personalului
unei organizatii, referitoar la cum oamenii ar trebui sa se comporte in procesul muncii si la cele
mai importante scopuri si sarcini de realizat. Dupa Niicolaescu cultura organizational
desemneaza sistemul de valori, simboluri, convingeri, spiratii, asteptari, modalitati de gindire si
comportamentul acceptat de membrii organizatiei ca baza comuna de actiune.

Functiile culturii:
1. functia de securitate- crearea barierelor fata de influenta negative din exterior.
2. functia de integrare formeaza la angajati simtul de apartenenta la organizatie, de mindrie
pentru ea, dorinta persoanelor din exterior de a intra in component organizatiei, de atragere a
personalului.
3. functia de reglare- mentine normele si legile necesare de comportament, de relatii reciproce,
de contracte cu exteriorul si minimizeaza confflictele
4. functia de adadaptare- faciliteaza acomodarea oamenilor noi veniti din afara fata de ceilalti
membri si fata de organizatie.
5. functia de directionare indreptata activitatea organizatiei in directia dorita
6. functia motivationala creeaza imboldurile necesare pentru activitate
7 functia de pastrare si transmitere a valorilor si traditiilor
8. functia de creare a imaginii.

Elementele culturii organizationale:

I grupa produse artificiale:
- produse fizice artificiale- elemente tangibile , care cuprind numele de firma, dimensiunile si
arhitectura cladirilor, amplasarea si mobilierul birorilor, amenajarea spatiilor.
- produse artificiale de comportament- au la baza lor obisnuintele, traditiile si regulile nescrise
ale organizatiei cum ar fi ceremoniile si ritualurile.
- produse arificiale verbale- cuprind limbaje, sloganuri, povestiri, mituri si legende.
II grupa actorii si eroi:
Actorii- persoanele care au lucrat sau mai lucreaza in firma, cu roluri mai importante
Eroii- persoanele principale ale povestilor si riturilor.
III grupa credintele, valorile, normele:
Credinte- idei formulate, de obicei, prin propozitii.
Valori- preferinte si atitudini collective care se impugn tuturor membrilor organizatiei
Normele-reguli specific de comportament.
IV perspectivele: actiuni si idei impartasite in comun de membrii organizatiei ce-I ajuta sa
actioneze intr-o situatie data
V conceptii de baza: constau in principiile promovate de conducerea de nivel superior.
2. Etapele procesului decisional

Decizia- actul de alegere a unei linii de actiune care se urmareste realizarea obiectivelor tinind
cont de resursele disponibile.

Sistemul decisional- ansamblul elementelor interdepedente care determina elaborarea si

fundamentarea deciziilor.

Etapa pregatitoare:

Sesizarea necesitatii- formularea scopurilor- crearea baze informationale- elaboraea variantelor

de decizie- analiza variantelor de decizie

Etapa de adoptare:

Determinarea consecintelor- aprecierea consecintelor necesare pentru implimntarea variantei-

alegirea variantei optime

Etapa de realizare:

Formularea dispozitiilor- transmiterea dispozitiilor- explicarea necesitatii deciziei- organizarea

realizarii dispozitiilor- controlul realizarii dispozitiilor, analiza rezultatelor finale.
Bilet 20

1. Strategii de adaptare la mediu si de influenta asupra mediului.

Organizatia poate sa desfasoare o activitate normal si eficienta numai in masura in care cunoaste
factorii de mediu ambient, modificarile care intervin, adaptindu-se contnuu la cerintele acestuia.
Sunt mai multe strategii de adaptare la mediu:

- Introducerea rolului de observatory- care leaga si coordoneaza activitatea organizatiei cu

elemnte cheie ale mediului. Acestia au doua functii: cautare si prelucrare a informatiei,
prezentarea acesteia in mediul exterior. O pozitie aparte o ocupa spionaj economic.

-Priviziunea si planificarea: permit pregatirea din timp a intreprinderii in vderea repostarii la

eventaule pericole si valorificarea la maxim a oportunitatilor

Priviziunea- incercarea de a determina tendintele de dezvoltare ale mediului extern si a prezice

posibilele conditii si evenimente ce se vor derula in viitor. Sunt de natura calitativa si cantitativa.

- Crearea unei structure organizationale flexibile c ear permite de a reactiona rapid si efectiv la
modificarile mediului

- Fuzionarea si crearea intreprinderilor mixte. Fuziunea se subintelege unirea intr-o singura

companie a doua sau mai multe firme.

Cele mai raspindite metode de influenta asupra mediului:

- publicitate si relatii publice( PR) modalitatea de a reduce incertitudinea la factorul

consumatori. Prin reclama informam potentialii consumatori despre bunurile si serviciile
prestate.

- activitatea politica sau lobby- incercarile firmei de a influenta asupra factorilor de decizie ai
statului in procesul de adoptare a actelor normative si de implicare a institutiilor statale in
administrarea economica. Lobby- persoanele care prin actiunile sale promoveaza in diverse
instante interesel companiei.

-crearea asociatilor de comert care au ca scop influenta comuna asupra mediului si chiar a
organelor statale.

2. Factorii de influenta a culturii organizationale.

Exista doua categorii de factori care influenteaza asupra culturii oranizationale:

- Factori de influenta externa( cultura nationala, clentii, factorii tehnici si tehnologici,

factorii juridico-institutional)
- Factori de influenta interna ( fondatorul si proprietarii firmei, istoria si traditia
organizatiei, managerii firmi si sistemul de management, angajatii firmei, marimea
firmei, situatia economica a firmei, faza ciclului de viata a firmei, tehnica si tehnologia
utilizata).