SETOR DE COMPRAS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDUSTRIA QUIMICA

Ane Caroline Lang, (SECAL) ane_caroline_18@hotmail.com

Diego Santi, (SECAL)diego@prodseg.com.br

Resumo: O setor de compras uma das reas estratgicas da cadeia de suprimentos, suas atividades impactam
significativamente nos custos da empresa, corroborando tambm com as atividades da logstica. O presente
trabalho tem por objetivo geral apresentar um estudo de caso sobre os impactos de procedimentos de compras
fora do padro da Empresa X. Seu intuito analisar as principais motivaes para tais aes e os problemas que
causam para a organizao. A metodologia utilizada neste estudo foi de natureza qualitativa e a coleta de dados
se desenvolveu pela observao estruturada. Pela observao, foram notados alguns problemas causados por
aquisies sem o conhecimento do departamento de compras, como boletos vencidos, notas fiscais entrando fora
do ms vigente, e o resultado revelou alguns impactos e transtornos que baixam a qualidade em geral do
departamento. Foi pela ferramenta dos 5 (cinco) porqus que se obteve as motivaes dos colaboradores em
realizar essas aquisies fora de procedimento e pode-se notar que na maioria dos casos por mal costume e
falta de planejamento. Dessa forma sugerem -se algumas aes por parte da organizao para mudar esse
cenrio, entre elas, advertncias verbais ou escritas para aqueles que insistem na ao.

Palavras-Chaves: Compras. Impactos. Cadeia de Suprimentos. Logstica. Qualidade.

PURCHASING INDUSTRY: A CASE STUDY IN A CHEMICAL INDUSTRY

Abstract: The purchasing department is one of the strategic areas of the supply chain, its activities
significantlyimpact the company's costs, also corroborating the logistics activities. This work has the objective to
present a case study on the procurement procedures of impacts nonstandard Company X. Its intention is to
analyze the main reasons for such actions and the problems they cause to the organization. The methodology
used in this study was qualitative and data collection developed by structured observation. By observation, it was
noted some problems caused by acquisitions without the knowledge of the purchasing department, as overdue
slips, invoices coming out of the current month, and the results revealed some impacts and disorders that lower
the overall quality of the department. It was by the 5 Whys tool that got the motivations of employees to perform
these acquisitions out procedure, and it may be noted that in most cases it is evil custom and lack of planning.
Thus it is suggested some actions by the organization to change that, between them, verbal or written warnings
to those who insist on action.

Key Words: Purchasing. Impacts. Supply Chain. Logistics. Quality.

1 INTRODUO

O meio capitalista est ficando cada vez mais criterioso em suas escolhas de negcios
e aquisies de mercadorias. Desta forma este trabalho tem como temtica a Logstica e a
Qualidade. A logstica uma destas engrenagens que deve movimentar-se junto ao todo,
planeja-se, implanta-se e faz-se o controle de mercadorias, servios e informaes desde a
origem at o consumidor. O sucesso nesta engrenagem a reduo de custos, tempo
aprimoramento com qualidade e um cliente satisfeito. Sendo o setor de compras interligado a
esses outros dois ramos logsticos e qualidade, o mesmo considerado estratgico nesta
reduo de custos. So as negociaes nas aquisies de materiais que iro impactar nos
lucros da empresa.
Pensando nesta temtica este trabalho aborda o setor de compras de uma empresa,
sendo este um dos departamentos que contribui significativamente para o bom andamento da
cadeia de suprimentos e impactando positiva ou negativamente para que cliente fique
satisfeito com o produto final. A ideia de pesquisar este departamento surgiu com o intuito de
corroborar para o crescimento nesta rea, visto que o meio capitalista est ficando cada vez
mais exigente e as organizaes precisam alinhar seus departamentos para que toda atividade
ocorra com perfeio.
Dessa forma este estudo ir analisar os procedimentos do setor de compras da
Empresa X, e verificar quais os impactos causados por no seguir os procedimentos padro de
aquisio de materiais? Quais as motivaes destes setores para tal erro?
O sucesso administrativo de uma organizao depende muito tambm do
gerenciamento da cadeia de suprimentos, uma viso diferenciada de competitividade. Onde o
conjunto de atividades funcionais e repetitivas que possibilitam que a matria prima seja
convertida em produtos acabados com valor agregado. Por isso o setor de compras se torna
importante para a organizao, pois o mesmo uma das atividades estratgicas no meio da
cadeia de suprimentos. Manter a qualidade em todos os procedimentos do mesmo essencial
para se obter eficcia no resultado final e um cliente satisfeito.
O objetivo geral desse estudo pesquisar e analisar os impactos que maus
procedimentos efetuados na rea de compras podem causar para a organizao. Esses
impactos esto relacionados a setores que no seguem os procedimentos padro interno de
compras.

2 REVISO DA LITERATURA

O tema Logstica j era pensado desde muito tempo atrs, quando o homem em
combate em suas guerras penavam por no terem um bom conhecimento de como administrar
o estoque e a distribuio de seus materiais.
A partir das atividades logsticas militares na Segunda Guerra Mundial que se
comeou a conceituar esse termo, porm teve seu desenvolvimento a partir de 1950, ano este
em que esta prtica ainda estava adormecida, visto que as atividades relacionadas eram de
responsabilidade dos departamentos de marketing, finanas e produo (BALLOU, 2007).
Segundo Ballou (2010, p.34) os militares foram os primeiros a reconhecer a
importncia de ter um bom planejamento das atividades logsticas, visto que os mesmos
executaram o que foi chamado de mais sofisticada e mais bem planejada operao logstica
da histria a invaso da Europa..
E assim o termo logstica evidenciou-se aps essa poca. A mesma foi aperfeioada
para que pudesse ser uma das atividades estratgicas tambm das organizaes. Haja vista
que as estratgias de guerras tomaram conta do mundo dos negcios, assim como A Arte da
Guerra (Sun Tzu,2006) o qual possui estratgias de guerras utilizadas por Sun Tzu, tambm
inspirou ou inspira os profissionais a utiliz-lo para seus negcios e enfrentar a concorrncia.
Ao passar dos anos, em especfico aps a Segunda Guerra Mundial, a economia
passou por um crescimento mensurvel, onde os clientes passaram a ficar cada vez mais
exigentes. Assim as organizaes se obrigaram a pensar em uma nova forma de atender as
necessidades dos clientes com qualidade sem elevar os seus custos. Dessa forma a logstica
ofereceu essa oportunidade para os administradores, sendo vista desde ento como uma
ferramenta para a reduo dos custos (CHING, 2010). Ballou (2007) e Ching (2010)
comentam que o avano das melhorias nas atividades logsticas foi discutido pelos
profissionais de Marketing. Esses profissionais orientavam as organizaes, e notaram que as
mesmas estavam prestando mais ateno compra e venda e deixando de lado a distribuio
fsica.
Com base nos dados histricos, pode-se considerar que a logstica umas das
ferramentas estratgicas das organizaes, por isso precisa ser bem planejada at que todos os
processos envolvidos sejam concludos. Ela auxilia em todos os processos da organizao,
diminuindo os custos e assim trazendo mais rentabilidade.

A Logstica possui vrias definies e uma delas segundo Ballou (2006, p.27):
Logstica o processo de planejamento, implantao e controle do fluxo eficiente e
eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas desde o ponto de origem
at o ponto de consumo com o propsito de atender s exigncias dos clientes.

Corroborando com essa linha de pensamento Martins (2002) afirma que logstica
uma das atividades responsveis em planejar, operar e controlar o fluxo dos materiais desde o
fornecedor at o cliente. Ching (2010, p. 20) tambm complementa o significado de logstica
sendo entendida como juno da administrao de materiais com a distribuio fsica. Isso
leva a crer que futuramente a produo e a logstica se aproximaro cada vez mais no s em
conceito, mas tambm em prtica.
A logstica por estar envolvida com todas as reas at que o produto alcance seu
estgio final, precisa que seu planejamento seja pensado e renovado, junto a essas reas, e os
mesmos trabalhar em conjunto para que se alcance o resultado de maior rentabilidade para a
empresa e cliente.
A importncia da logstica se torna evidente em qualquer organizao que queira obter
sucesso em seus objetivos. por meio desta ferramenta que a organizao poder em meio a
uma crise, definir o quanto de estoque armazenar, visto que um dos objetivos da logstica
diminuir custos.
Sendo assim a logstica pode ser separada em empresarial e a logstica integrada. A
empresarial segundo Ching (2010) ela estuda como melhorar os nveis de rentabilidade nos
servios de distribuio aos clientes e consumidores atravs do planejamento, organizao e
controle para as atividades de armazenagem e movimentao. A logstica integrada analisa o
fluxo de informaes com o fluxo de materiais visando uma melhor distribuio de
informaes sobre pedidos dos clientes e os encaminhando para planos especficos.
Quanto ao surgimento dessa ferramenta, Ballou (2010, p.33) afirma que a logstica
trata da criao de valor valor para os clientes e fornecedores da empresa, e valor para todos
aqueles que tm nela interesses diretos. Entendendo assim que a mesma surgiu com intuito
de interagir com os setores de marketing e produo, pois atravs dela que esses setores
tero informaes com maior acuracidade.

Estrategicamente, a logstica ocupa posio intermediria entre produo e

marketing. Como impossvel dividir as funes de uma empresa sem alguma
sobreposio de responsabilidade pelo menos em alguma delas, atividades de
interface devem ser criadas. Estas so aquelas que devem ser gerenciadas por duas
ou mais reas. O profissional de logstica deve tratar com estas reas de limbo
entre produo e marketing (BALLOU,2007 p.37).

Como visto a logstica integrada interage diretamente com todas as reas envolvidas
no processo de levar o produto at o cliente. Inserido nesse processo tem-se a cadeia de
suprimentos, a qual muitos confundem o significado de ambos, por serem to prximos.
Apesar de auxiliar em todos os processos, Ballou (2010, p.27) salienta que ela faz
parte do processo da cadeia de suprimentos e no do processo inteiro. Para ele o termo cadeia
de suprimentos (GCS OU SCM, do ingls suply chain management) surgiu recentemente e
capta a essncia da logstica integrada. Est englobado no Suply Chain o planejamento das
atividades como: identificar fornecedores, comprar, fabricar e gerenciar as atividades
logsticas.
A logstica e a cadeia de suprimentos vm ocupando espao dentro das organizaes
como uma importncia maior do que em outros tempos. As organizaes precisam pensar
alm da qualidade dos produtos, tambm na qualidade dos processos da cadeia de
suprimentos como uma forma de competitividade e se manter no mercado. Ela surgiu como
uma forma de melhorar o desempenho da empresa seja ele interno ou externo, deixando a
empresa mais forte no mercado onde atua.
Portanto importante que o sistema logstico, segundo Ching (2010), seja repensado
pelas empresas, pois diante de uma competio acirrada no mundo dos negcios, o mesmo se
transforma em um fator fundamental para o sucesso. Todos os processos precisam ser
pensados, analisados e integrados em conjunto.
Com o aumento das expectativas dos clientes, as empresas precisam ser geis em seus
processos, pensando sobretudo nos custos logsticos, para que o mesmo no seja alto e,
consequentemente, diminuindo a sua eficincia e eficcia. Esse fator vem se mostrando como
um diferencial, pois agrega valor ao servio e agua a satisfao do cliente.
Segundo Ching (2010) e Ballou (2007) as reas envolvidas no processo logstico so:

ATIVIDADES PRIMRIAS ATIVIDADES SECUNDRIAS

Transporte Armazenagem

Gesto de estoque Manuseio de Materiais

Processamento de Pedido Embalagem de Proteo

Quadro 1- Logstica e suas interfaces
Fonte: Ching (2010) e Ballou (2007)

Nota-se que as atividades primrias so as que impactaro no comeo e no final de todo o

processo. No caso da gesto de estoques ele estar ditando toda a demanda de componentes,
j nos processamentos de pedidos atravs dessa demanda far a compra de todos os
componentes no excedendo o necessrio para no gerar um estoque exagerado. No caso do
transporte far todas as coletas que traro os componentes necessrios para a efetivao da
produo e tambm na entrega do produto ao seu cliente final.
As atividades secundrias so as que impactaro na execuo do processo, onde h a
armazenagem dos componentes que depois de todo o processamento se tornaro no produto
final, o manuseio de materiais desde o descarregamento da matria prima, abastecimento de
linha e carregamento do produto final. A embalagem de proteo um dos ltimos estgios,
que por fim, garantiro a qualidade na entrega do produto ao seu respectivo destino. Essas
duas atividades devem estar totalmente interligadas para que o produto final saia conforme o
planejado de seu projeto.
O sucesso de uma empresa est ligado a vrios fatores, dentre elas est no bom
planejamento das atividades citadas acima. Sendo as atividades primrias que contribuem
com uma parcela maior para diminuir os custos totais e essenciais para que se cumpram todas
as tarefas at o ponto final (BALLOU, 2007).
Com um mercado intensamente competitivo, as organizaes precisam entrelaar todas
essas atividades, pois para que uma depende do processo da outra. A logstica como faz parte
da cadeia de suprimentos impacta diretamente no tempo e nos custos da produo, sendo
assim um fator que pode causar danos ou ganhos.
A logstica representa um fato econmico em virtude da distncia existente tanto dos
recursos (fornecedores), como de seus consumidores, e esse um problema que a
logstica tenta superar. Isto , se ela conseguir diminuir o intervalo entre sua
produo e a demanda, fazendo com que os consumidores tenham bens e servios
quando e onde quiserem, e na condio fsica que desejarem, j foi comprovado que
ambas s tem a ganhar. (CHING, 2010, p. 13).

A cadeia de suprimentos segundo Levi e Kaminski (2008) engloba todas as atividades

que impactam nos custos e de acordo com os pedidos dos clientes tudo que impacta na
fabricao dos produtos, ou seja, preciso levar em considerao em primeiro lugar de onde
provem as matrias-primas e outros materiais. preciso considerar a qualidade tambm dos
fornecedores, visto que os mesmos podem impactar positiva ou negativamente a cadeia.
Esta funo de desenvolver os fornecedores faz parte do setor de compras, como visto
acima um dos pontos chaves para que as demais atividades da cadeia de suprimentos possam
caminhar e concluir suas atividades com qualidade. O setor de compras participa tanto da
cadeia de suprimentos quanto da cadeia de desenvolvimento, desempenhando um papel
importante no incio de todo o processo.
A gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel
verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de recursos,
principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para a viso
preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e repetitiva, um centro de
lucros. (MARTINS,2000 p.63).

O setor de compras atende todas as reas de uma organizao, fazendo aquisio de

matrias primas, materiais de apoio, auxiliando na manuteno predial e industrial. Essa a
primeira fase para satisfazer a necessidade do cliente com eficincia e ao mesmo tempo se
atentando em manter qualidade de seus fornecedores com o menor custo possvel para a
organizao.
A funo do setor de compras segundo Ballou (2010) e Martins (2000) faz parte da
cadeia de suprimentos, onde a mesma alm de muitas atribuies tambm precisa cuidar dos
nveis de estoque de uma empresa, de quando e como movimentar os produtos e onde
compr-los. A sua funo vai muito alm de apenas comprar, mas auxiliar tambm a
programao da produo dos itens que so desenvolvidos na organizao.
Compete ao setor de compras as atividades abaixo segundo Ballou (2010, p.356):

Selecionar e qualificar fornecedores;

Avaliar desempenho de fornecedores;
Negociar contratos;
Comparar preo, qualidade e servio;
Pesquisar bens e servios;
Programar as compras;
Estabelecer os termos das vendas;
Avaliar o valor recebido;
Mensurar a qualidade recebida, quando esta no estiver includa entre
as responsabilidades do controle de qualidade;
Prever mudanas de preos, servios e s vezes, da demanda.

As atividades citadas acima so algumas tarefas que o setor de compras pode

desenvolver na organizao. Porm depende de empresa para empresa, nem todas possuem o
mesmo processo. Em certas ocasies a empresa possa at passar por problemas para que o
processo seja cumprido em alguns setores. Isso poder impactar negativamente para toda a
organizao, at mesmo para os fornecedores.
As atividades de compras podem afetar, segundo Ballou (2010), diretamente os custos
da logstica, por isso precisam ser bem trabalhadas e planejadas no dia-a-dia. Dessa forma, as
informaes entre os departamentos de compras e movimentao de estoque precisam se
entrelaar, para que no haja falhas.
O departamento de compras/purchasing precisa se relacionar tanto com fornecedores
quanto com os clientes, pois o mesmo intermedia as necessidades do cliente empresa
fornecedores. Ao firmar parcerias com um determinado fornecedor, ambos tendem a ganhar.
Para Martins (2000) a negociao com os fornecedores determinar o preo final dos
produtos, impactando diretamente na competitividade da empresa. O autor tambm classifica
o setor de compras em dois grandes grupos:

Organograma 1. Classificao das Compras

COMPRAS

COMPRAS DE RECURSOS COMPRAS DE RECURSOS

MATERIAIS PATRIMONIAIS

FONTE: MARTINS (2000)

A Figura 1. Classificao de compras demonstra que o departamento faz o suprimento de duas

reas diferentes da organizao. Tambm pode ser chamadas de produtivas e no produtivas. O
primeiro faz o planejamento e compra as matrias primas e insumos necessrios para a produo, e o
no produtivo faz a aquisio dos materiais de apoio para todos os departamentos.

Essas duas reas possuem um dos papis importantssimos para que a produo alcance os
estgios at o final. Pois como visto nas atividades citadas, o setor de compras est responsvel pelo
desenvolvimento de fornecedores, tendo que se preocupar com a qualidades dos mesmos e de seus
produtos.
importante salientar, que o os fornecedores devem ser tratados como parceiros, os mesmos
s tm a acrescentar organizao quando se firma uma parceria. preciso procurar um
relacionamento entre cliente e fornecedor de confiana mtua assim ambos saem ganhando (Martins,
2000).
Antes da negociao com os fornecedores, preciso aplicar ferramentas para avaliao dos
mesmos, estabelecer padres de qualidades e parmetros para o seu desempenho garantindo para os
mesmos, competitividade nos preos e qualidade.
Nem sempre o fornecedor com melhor preo ser o escolhido, caso no consiga oferecer
preo e qualidade est desqualificado para a parceria. papel do comprador passar o feedback para
que o fornecedor procure melhorar, e dessa forma no o excluir por completo.

A qualidade um dos quesitos que o setor de compras precisa se ater, quando se compra
insumos que no atendem as necessidades da organizao, afeta todo o processo produtivo. Por isso,
precisa-se elaborar processos que acompanhem e vetem os produtos de m qualidade, e isso s ser
efetivo no recebimento e conferncia das mercadorias.
 Para identificar se o fornecedor possui um sistema de qualidade em sua organizao, poder
ser realizada com antecedncia a qualificao do mesmo, pedindo ao mesmo os dados cadastrais,
certificados de qualidade que possui, negativa da Policia Federal, entre outros que a empresa acha
conveniente solicitar. Segundo Dias (2011) o departamento de compras tem a responsabilidade em
primeiro lugar para o controle de qualidade, adquirir produtos que satisfaam as especificaes.

necessrio elaborar ferramentas que auxiliem os compradores a mensurar todos os quesitos

exigidos de qualidade para um fornecedor, podendo comparar de tempos em tempos a sua evoluo.
No caso de no conformidade o fornecedor poder ser avisado para melhorar o seu processo de
qualidade principalmente.
Segundo Dias a aquisio na qualidade adequada deve ser o foco do setor de compras. No
significando que ir adquirir a melhor qualidade do mercado, mas elas precisam atender as exigncias
da organizao, para ele a qualidade correta significa melhor qualidade para determinado uso.
(DIAS, 2001 p. 259).
O papel do comprador se torna fundamental para que a produo da organizao seja eficaz,
uma vez que o mesmo se compromete a manter os processos para a qualidade do setor. Para isso o
profissional de compras precisa ter o perfil para tal departamento, de sua competncia saber
negociar, manter relacionamento de parceria com os fornecedores e principalmente um dos
responsveis em manter a produo em constante atividade.

Pensando no fato de que a empresa tem um setor de compras e procedimentos a serem

seguidos, este trabalho pretende estudar casos em que alguns departamentos no os seguem e os
impactos para a organizao desse mau procedimento. Ser a tcnica dos 5 (cinco) porqus que
auxiliar a chegar a causa raiz dos problemas dentro do setor de compras da Indstria X.

3 METODOLOGIA
A pesquisa o procedimento racional e sistemtico que proporciona respostas aos
problemas definidos, ela importante para a realizao de trabalho cientfico, pois a mesma
proporciona respostas aos problemas definidos. Para que a pesquisa seja feita de forma que
atinja o objetivo do trabalho, preciso analisar e escolher qual ser a metodologia usada.
Segundo Gil (2002), a metodologia um conjunto de abordagens, processos e tcnicas
utilizadas para formular e resolver problemas na aquisio de conhecimento, de maneira
sistemtica, utilizando-se da pesquisa cientfica.
Esse trabalho iniciar com a pesquisa exploratria, o qual auxiliar na busca de
informaes sobre o setor de compras e os impactos causados pelos procedimentos de
compras fora do padro da empresa, e as motivaes dos responsveis em realizar essas
aquisies. A pesquisa tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicao prtica e
dirigida soluo de problemas especficos (GIL, 2002). Ou seja, o principal objetivo a
caracterizao inicial do problema, sua classificao e sua definio.
Quanto aos procedimentos de pesquisa se dar pelo estudo de caso, onde sero
exploradas as situaes, para assim formular hipteses e teorias a respeito do objeto de
estudo.
Segundo Gil este tipo de pesquisa proporciona uma viso global do problema ou
identificar possveis fatores que o influenciam ou so por ele influenciados. (GIL, 2002 p.55).
A natureza da pesquisa realizada qualitativa, onde esta o conjunto de
procedimentos e tcnicas a ser acolhido para a construo de uma realidade. De acordo com
Gil (2002), a pesquisa qualitativa considera o ambiente como fonte direta dos dados e o
pesquisador como instrumento chave.
A coleta de dados para este trabalho se dar pela observao da rotina do setor de
compras, segundo Vianna As informaes cientficas que obtemos so inteiramente
diferentes das que conseguimos quando fazemos uma observao causal. A diferena centra-
se, sobretudo, no fato de que as observaes cientficas procuram coletar dados que sejam
vlidos e confiveis (VIANNA, 2003 p. 09).

3.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A empresa X iniciou suas atividades em 1994, desenvolvendo, produzindo e

comercializando produtos qumicos para o mercado automobilstico. Instalada em sede
prpria, possui a infraestrutura necessria para atender seus clientes e tambm as diversas
necessidades que possam surgir no mercado.
As atividades da empresa esto divididas em departamentos como: contabilidade,
compras, RH, PCP, Qualidade, Expedio, Manuteno Predial e Manuteno Fabril,
almoxarifado, laboratrio, Comercial, TI, P&D, produo, entre outros.
Durante a observao do dia-a-dia no setor de compras da empresa, constatou-se que a
mesma possui procedimentos internos implantados que auxiliam no bom andamento e
qualidade do setor. O chamado PROC23 a norma da empresa que orienta os colaboradores
quanto s aquisies dos materiais no produtivos. O documento est acessvel para todos da
organizao e tambm so realizados treinamentos anuais referentes s normas.
O setor subdivide-se em compras do produtivo o qual faz a proviso e aquisio de
insumos e materiais para a produo e o no produtivo que realiza a aquisio dos materiais
auxiliares como peas para a manuteno de mquinas, manuteno predial, materiais de
escritrio, entre outros materiais auxiliares para a organizao.
Aps observar o andamento das atividades do no produtivo, podem-se notar alguns
problemas para a eficincia e qualidade nos procedimentos. Um dos principais motivos que
alguns departamentos encaminham notas fiscais para o setor de compras com atrasos de
boletos bancrios ou aps o fechamento contbil do ms.

4 APRESENTAO E DISCUSSO DE DADOS

Com os fatos observados nos procedimentos interno da empresa X, em aquisio de

materiais, pode-se analisar que alguns desvios que causaram problemas para o departamento
de compras. Foi para entender e estudar as motivaes de tal prtica e os impactos para a
organizao, que se prope este trabalho.
Aps a coleta de dados do setor de compras realizou-se a tcnica dos 5 (cinco) porqus
para chegar a causa raiz das motivaes das compras fora do procedimento padro da
empresa, sendo este o motivo para os problemas observados acima. Foram selecionados
alguns casos pertinentes, casos que trouxeram transtornos maiores que outros em particular.
 Problema: Boleto Vencido

1. Por qu? Recebeu o material e engavetou a nota fiscal

2. Por qu? Esqueceu de entregar para o setor de compras.

3. Por qu? No houve cobrana do setor para a entrega da nota

4. Por qu? O setor de compras no tinha conhecimento da aquisio.

5. Por qu? Adquiriu o material sem encaminhar para o setor de compras.

Quadro 1 Problemtica 1
Causa Raz: Compra sem procedimento

Analisando as questes acima, verificou-se que a causa raiz de aparecer boletos

vencidos, que o setor responsvel pela aquisio do material acima, no requisitou tal
material para o departamento de compras. Partindo desta anlise, o responsvel pela aquisio
foi questionado do por que houve a compra fora do procedimento da empresa, o mesmo relata
que era um material que sempre foi comprado deste fornecedor, e no achou que precisaria de
todo o procedimento da empresa. Constata-se assim, que o responsvel no realizou as
devidas cotaes com pelo menos 3 fornecedores.
Segundo Dias (2011) atravs da negociao e apenas ela que se possvel
determinar o melhor preo. Se o fornecedor perceber que o nico a fornecer o material, ou
que seus preos so os melhores eles se tornaro inflexveis na negociao.
Segundo as normas da empresa o PROC23, todo e qualquer material ou servio
obrigatrio que seja encaminhado para o departamento de compras, para que seja efetuada
toda a negociao, existindo apenas uma exceo que seria para treinamentos. Neste caso o
RH da empresa est liberado para contratar e empresa adequada.

Problema: Entrada de Nota Fiscal aps fechamento vigente do ms

1.
Por qu? Esqueceu de enviar a nota para o setor de compras

2. Por qu? O setor de compras no tinha conhecimento da compra para cobrar

3.
Por qu? Comprou fora do procedimento padro

4.
Por qu? No havia tempo hbil para aguardar os procedimentos corretos.

5. O engenheiro da obra no planejou com antecedncia os recursos

Por qu?
que iria precisar.

Quadro 2 Problemtica 2
Causa Raz: Falta de planejamento.
 Observou-se que a principal motivao para se ter realizado a compra fora do
procedimento padro, que a empresa est em obras e de acordo com as noras internas da
organizao, o tempo para cotar e negociar com os fornecedores para compras urgentes de
48 horas, depois o responsvel pela requisio deve pedir a aprovao da compra.
Para as compras de emergncia precisam ter tempo menor que as compras de
reposio. Segundo Dias (2011), essa prtica mais sensvel sobre os custos e a eficincia
das compras, por isso precisa-se passar para o setor responsvel para se ter negociaes
eficazes.
A falta de planejamento de recursos para a obra foram umas das motivaes que
levou o gestor adquirir material sem os procedimentos corretos. Porm, segundo as normas,
independente da urgncia, elas deveriam ser respeitadas, justamente pelo motivo citado, os
custos podem se elevar com essa prtica.

Problema: Requisio com mais de um fornecedor, saindo do controle das notas fiscais

1. Por qu? O setor de compras no tinha conhecimento da compra para cobrar

2. Por qu? Comprou fora do procedimento padro

3. Por qu? Alega que so itens especficos e precisam de projetos

4. Por qu? As maquinas no podem parar.

5. Por qu? Afeta a produo.

Quadro 3 Problemtica 3
Causa Raz: Parada de Mquina

As compras efetuadas pelo setor de manuteno de mquinas, so efetuadas sem

cotao. O profissional da rea solicita o representante das peas, para que analise o projeto
e ento desenvolva as peas necessrias. Caso aja uma parada de mquina, por quebra de
pea, o profissional no solicita ao setor de compras, porque no h tempo hbil para
aguardar os procedimentos de negociao.
Segundo o profissional da manuteno, o maior problema enfrentado para que
encaminhe ao setor, seria que o setor de compras no conhece as especificaes das
mquinas, e segundo o mesmo, levaria muito tempo at a pea chegar empresa.
Os casos observados acima impactaram significativamente, pois notas fiscais so
enviadas ao setor de compras aps o fechamento do ms, boletos vencem e o financeiro
cobrado pelos fornecedores sem que os mesmos tambm tenham conhecimento da fatura. H
tambm o acmulo de notas que sobrecarregam os setores de compras e financeiro para o
fechamento do ms. Esse transtorno todo final de ms afeta o bom andamento do setor de
compras, transtorna o planejamento do dia do setor. O mesmo no consegue fechar muitas
vezes alguns oramentos requisitados.
Como observado h parcerias com fornecedores que ficaram comprometidas, pois um
dos setores que ao mesmo tempo requisitou a compra para o departamento, no aguardou que
os procedimentos fossem feitos e comprou o material. Afetou a relao com outros
fornecedores, pois tira a credibilidade e a confiana entre cliente e fornecedor. O comprador
no consegue dessa forma executar o follow-up, o qual auxilia os profissionais a acompanhar
e qualificar os prazos de entrega e qualificar o fornecedor.
O papel do comprador considerado o elemento-chave para a organizao, segundo
Dias (2011, p.278), ele quem faz a anlise de custos, anlise de valor, qualidade, pesquisa
de mercado e avaliao do fornecedor. Os contatos com fornecedores devem ser feitos
exclusivamente pelos compradores e esse relacionamento precisa ser o mais aberto possvel.
O sistema de qualificao de fornecedor, implantado pela organizao, no funciona
para esses fornecedores, visto que no se consegue acompanhar a qualidade do material
recebido, o tempo de entrega do fornecedor, e se cumpriu todas as negociaes.
Os profissionais da rea tem feito um relatrio das no conformidades, no mesmo
exposto cada nota fiscal que entra no setor fora do padro, tambm exposto o setor e o
responsvel pela aquisio, e qual o problema que causou para a empresa. Esse relatrio
exposto mensalmente nas reunies estratgicas da empresa, porm at o momento no haviam
sido tomadas nenhuma providncia a respeito.

5 CONCLUSO

O objetivo geral desta pesquisa foi atingido, com a observao e o estudo de caso
pode-se perceber que h impactos quando no se faz os procedimentos corretos de aquisies
de materiais para a organizao. E para isso que existem as normas e procedimentos
implantados pelo departamento de compras juntamente com o departamento de qualidade.
De acordo com os resultados levantados e obtidos com a realizao da pesquisa,
deparou-se com os principais problemas causados pelas compras fora do procedimento
padro, sendo notas ficais que entram fora da vigncia contbil do ms, parcerias com
fornecedores afetadas, boletos vencidos sem o conhecimento do setor de compras e do
departamento de contabilidade, procedimento de qualificao de fornecedores interno se torna
ineficaz.
Aps observar os resultados, sugerem-se algumas aes que sejam efetivas para
diminuir ou eliminar as causas para tais atividades fora do padro. Para a manuteno das
mquinas, o ideal seria no momento da parada acionar o setor de compras para que compre na
hora a pea, para que isso funcione, o setor de compras poderia armazenar por peas os
melhores fornecedores. Outra forma seria verificar se todos os setores passaram pelo
treinamento anual, caso sim o plano de ao neste caso seria advertncia primeiramente
verbal.
Profcuo falar que este trabalho foi uma pequena contribuio para a divulgao deste
setor que contribui para a cadeia de suprimentos, e vem crescendo criteriosamente para o
mercado e para o setor de compras. Contribuiu principalmente para apontar os pontos
negativos que podem acontecer sem os procedimentos corretos da rea, os quais podem
impactar diretamente nos custos da empresa.
REFERNCIAS

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