Gesto estratgica de pessoas

e planos de carreira

Mdulo
3 Conceitos e Princpios
Sobre Carreira e Remunerao
Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Gleisson Rubin
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia
Natlia Teles da Mota Teixeira

Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao Tcnica FUB/CDT/Laboratrio Latitude e Enap.

Enap, 2015

Enap - Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS - rea 2-A - 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 - Fax: (61) 2020 3178
SUMRIO

1. Gesto por Competncias................................................................................................ 5

2. Avaliao de Desempenho e Gesto por Competncias................................................... 7

2.1. Modelo de Avaliao de Desempenho.......................................................................... 7

3. Plano de Capacitao de Pessoal.................................................................................... 10

4. Gesto por Competncias e o Plano de Carreira

e Remunerao, Promoo e Crescimento na Carreira....................................................... 11

5. Polticas de Recursos Humanos e o Plano de Carreira

e Remunerao do Poder Executivo Federal...................................................................... 12

6. Iniciativas de Gesto por Competncias na Administrao Pblica................................. 15

Mdulo
3 Conceitos e Princpios
Sobre Carreira e Remunerao

1. Gesto por Competncias

Este mdulo apresentar diversos aspectos e instrumentos que esto direta ou indiretamente
relacionados ao Plano de Carreira e Remunerao.

Destacamos o sistema de Gesto por Competncias, apoiado pela Avaliao de Desempenho

e pela Capacitao. Ele faz parte de um sistema maior e mais abrangente que o de Gesto
Estratgica Organizacional e de Pessoas.

Todos eles se baseiam de modo direto ou indireto na Misso e nos Objetivos Estratgicos da
organizao para a estruturao e o direcionamento de seus esforos.

A lgica da Gesto por Competncias tem como base a obteno das competncias
organizacionais, das reas e das pessoas, necessrias para que a organizao atinja seus
objetivos estratgicos.

Os subprocessos (recrutamento e seleo, o planejamento e a alocao da fora de trabalho

e a capacitao de pessoal) de gesto de recursos humanos, assim como o plano de carreira
e de Remunerao sero balizados pelas necessidades de suprimento dessas competncias.

Por que mapear as competncias?

O Sistema de Gesto por Competncias, no bojo da Gesto Estratgica Organizacional e

de Pessoas, permite gerenciar as competncias e propicia a inovao, a aprendizagem e o
desenvolvimento individual e de grupo.

Por meio do mapeamento das competncias, a organizao consegue identificar a lacuna entre
as competncias existentes e as necessrias. Com base nesse mapeamento, ela planeja as formas
de preencher essas lacunas por meio de contratao, capacitao, treinamento, realocao.

Principais etapas do processo de gesto por competncias

A organizao define suas necessidades, em termos de perfis de competncias, por meio da

formulao da Estratgia Organizacional e do Mapeamento de Competncias. Este ltimo,
realizado no s por levantamentos, mas por meio de instrumentos como a Avaliao de
Desempenho.

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Quanto aos perfis profissionais, as necessidades da organizao podero ser satisfeitas por
aes de:

Captao - incluindo recrutamento, seleo, contratao e realocao.

Desenvolvimento - incluindo capacitao e treinamento.

Esses processos devem ser avaliados permanentemente e sero os realimentadores da

formulao da estratgia organizacional e do mapeamento de competncias.

Por fim, os resultados da aplicao desses mecanismos devero ser traduzidos em retribuio
aos servidores, por meio do reconhecimento e da premiao pelo desempenho ou at pela
remunerao por competncias.

Vejamos a dinmica desses elementos:

Vantagens na adoo do sistema de gesto por competncias

A adoo do sistema de gesto por competncias apresenta diversas vantagens, entre as quais
se destacam:

Clara visualizao das disponibilidades e necessidades em termos de competncias.

Maior flexibilidade para alocar as pessoas conforme as competncias necessrias.
Desenvolvimento de competncias para a agregao de valor organizao e ao
indivduo, com foco em resultados.
Sistematizao do plano de desenvolvimento dos servidores a partir das necessidades reais.
Atendimento s demandas organizacionais com a utilizao das competncias
adequadas.
Planejamento de carreira do servidor vinculado s demandas organizacionais.
Melhor aproveitamento dos talentos existentes na instituio.
Abertura de espao para a negociao entre os gerentes e seus subordinados.
2. Avaliao de Desempenho e Gesto por Competncias

O acompanhamento da evoluo das competncias e de sua efetividade ao longo do tempo

realizado pela avaliao de desempenho.

A avaliao de desempenho oferece insumos que indicaro se os resultados esperados podero

ser alcanados, e se existe necessidade de capacitao da fora de trabalho para aperfeioar
ou mesmo formar determinada competncia. Essa avaliao ser tanto mais precisa quanto
mais abrangente for seu escopo.

Atualmente, as organizaes se utilizam da metodologia de avaliao 360 (avaliao realizada

abrangendo pares, chefes, subordinados e at clientes).

A avaliao de desempenho, alm de propiciar a reflexo individual, tambm estimula a anlise

conjunta de chefias e subordinados sobre as questes relacionadas aos desempenhos e s
competncias, compatibilizando expectativas organizacionais e individuais de desenvolvimento
profissional assim como de desempenho organizacional.

Objetivos da avaliao de desempenho

Alm de possibilitar a tomada de deciso quanto progresso e promoo dos servidores, a

avaliao de desempenho tem outros objetivos de igual importncia:

Identificar necessidades de capacitao.

Corrigir desempenhos inadequados.
Identificar possibilidades de futuras mobilidades funcionais (processo de
movimentao que configura a evoluo do funcionrio na carreira).
Possibilitar o planejamento funcional do avaliado.

Como resultados complementares da contnua utilizao da avaliao de desempenho

podemos citar o estmulo ao dilogo entre chefias e subordinados e o aperfeioamento dos
canais de comunicao entre os nveis hierrquicos.

2.1. Modelo de Avaliao de Desempenho

Para garantir a eficincia e a eficcia da avaliao, a construo de um modelo da avaliao de

desempenho deve obedecer a determinados requisitos. Vejamos:

Garantir que a avaliao seja comparativa entre os indivduos e que ela seja feita
tanto pelos chefes, subordinados, bem como por seus pares.
Realizar anlises comparativas de resultados entre os membros de uma mesma
carreira ou cargos.
Divulgar com a mxima transparncia os critrios de avaliao.
Informar os resultados da avaliao feita para cada indivduo, por seus chefes,
subordinados e pares, sem, entretanto, identificar os autores.
Incluir, no cmputo da avaliao individual, o resultado da avaliao institucional.
Utilizar os resultados das avaliaes como insumo para a definio das polticas e
prioridades de capacitao.

Para a realizao da avaliao de desempenho, devem ser consideradas a avaliao individual

e tambm a avaliao institucional.

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A ttulo ilustrativo apresentaremos a seguir um modelo de avaliao de desempenho e a forma
como so realizadas as avaliaes institucional e individual no setor privado.

Avaliao institucional

Esta a avaliao de cada uma das equipes que compem a estrutura organizacional da
instituio, distribudas por suas diversas reas. Chamamos por equipe um grupo de pessoas
com uma chefia.

Na maior parte dos rgos e entidades do setor pblico, diferentemente do setor privado, a
avaliao de desempenho se baseia no estabelecimento de metas definidas pela alta gesto e
so consideradas para a organizao, como um todo, e no para as equipes de trabalho.

As equipes so avaliadas pela instncia imediatamente superior, assim como por reas internas
ou externas organizao que sejam clientes da equipe que est sendo avaliada ou que com
ela se relacionam.

No incio de cada ano, cada equipe estabelece as prprias metas a atingir neste perodo, com
base naquelas definidas pela organizao como um todo. Cada equipe indicar os recursos
materiais e humanos necessrios para o alcance dessas metas e definir tambm os indicadores
que sero utilizados para medi-los.

No final do ano, a instncia imediatamente superior verifica em que grau as metas de cada
equipe foram atingidas, e com base nesses resultados ir atribuir notas para as equipes.

Os critrios para a atribuio das notas sero estabelecidos em conjunto com todos os
envolvidos. Essas notas sero um dos componentes que participaro da frmula para clculo
do valor da avaliao de desempenho.

Avaliao individual

A avaliao individual composta por elementos cujas notas faro parte do clculo da Avaliao
de Desempenho. So eles:

1. Avaliao pelos membros da equipe

2. Avaliao do alcance das metas
3. Avaliao do desenvolvimento profissional

1) Avaliao pelos membros da equipe

O primeiro elemento constitui-se na avaliao conjunta dos servidores da mesma equipe. Os

servidores so avaliados por seus pares, por seus chefes e subordinados.

Os itens a serem medidos e os critrios adotados sero estabelecidos pelas equipes, devendo
ser validados pela instituio como um todo, para garantir sua homogeneidade na avaliao.

Os servidores atribuem notas para cada um dos seus colegas de equipe, para a chefia e
para seus subordinados. O resultado dessas avaliaes ser uma nota cujo valor entrar na
composio final da frmula avaliao de desempenho.

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2) Avaliao do alcance das metas

O segundo elemento diz respeito ao alcance das metas estabelecidas.

Com base nas metas institucionais definidas para cada equipe, cada servidor define suas
prprias metas, que devem ser as mais quantificveis possveis. Cada servidor deve tambm
informar o que precisa para poder desempenhar as tarefas.

A chefia juntamente com cada servidor verifica, ao final do ano, se as metas foram atingidas
e em que grau. Com base nessa verificao, atribuda uma nota cujo valor entrar na
composio final da frmula avaliao de desempenho.

3) Avaliao do desenvolvimento profissional

Esta avaliao leva em conta:

O aperfeioamento ou aquisio de competncias.

A ampliao do grau de responsabilidade.
O aumento na abrangncia das atribuies.
A aquisio de novos conhecimentos relevantes para o desempenho de suas
atribuies.

Para que seja possvel fazer este tipo de avaliao, necessrio, em primeiro lugar, definir, na
descrio dos cargos, os requisitos mnimos exigidos relativos s competncias e ao seu grau
de proficincia, ao grau de responsabilidade e s atribuies.

Este o ponto de partida para cada cargo e perfil profissional, com base no qual realizada a
avaliao do crescimento e desenvolvimento profissional.

Para essa avaliao, necessrio criar ferramentas que permitam objetiv-la, uma vez que
nem sempre os indicadores so altamente quantificveis, como o caso das atitudes e de
algumas habilidades que compem as competncias.

Por fim, necessrio estabelecer critrios de pontuao que identifiquem o crescimento, a

ampliao ou o aperfeioamento profissional de cada servidor. Essa pontuao traduzida por
um valor que entrar na composio final da frmula avaliao de desempenho.

Condies para o funcionamento do modelo de avaliao de desempenho

A frmula da avaliao de desempenho ter em sua composio as notas da Avaliao

Institucional e da Avaliao Individual desdobrada em: Avaliao pelos membros da equipe,
Avaliao do alcance das metas e Avaliao do desenvolvimento profissional.

Para que esse modelo de avaliao de desempenho tenha um funcionamento eficiente e

alcance os objetivos pretendidos necessrio garantir a existncia de algumas condies:

Implantao de um sistema informatizado para que as avaliaes possam ser feitas

on-line e o sigilo das informaes possa ser preservado.
Estabelecimento de metas claras, com indicadores objetivos, para cada equipe e rea
da instituio.
Criao de um plano de carreira e remunerao que incentive os servidores a perseguir
um desempenho satisfatrio.

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 Fornecimento de condies tcnicas e materiais para que os servidores possam
desempenhar suas funes adequadamente.

Desempenho: indo alm da simples avaliao

A abordagem ao desempenho deve contemplar a comparao dos resultados esperados com

os efetivamente alcanados. Isso implica seu constante acompanhamento para identificao
de desvios e execuo das devidas correes ao longo da realizao das atividades.

Assim, a denominao mais adequada para esse processo de planejamento, de acompanhamento

e de avaliao o de Gesto de Desempenho.

Por meio do processo de Gesto de Desempenho (processo inserido na Gesto Estratgica

Organizacional e de Pessoas e apoiado na Gesto por Competncias) possvel corrigir desvios
e garantir a sustentabilidade da organizao por meio da reviso de objetivos, estratgias,
processos de trabalho e polticas de recursos humanos.

3. Plano de Capacitao de Pessoal

A capacitao um fator fundamental para a concretizao da gesto por competncias.

Dentre as polticas de Recursos Humanos, a de maior destaque para consolidar a eficincia na

organizao a de Capacitao de Pessoal. Com base nos resultados da avaliao de desempenho,
que identifica necessidades de capacitao, sero definidas as aes para supri-las.

As aes podero variar de escopo, abrangncia, perfil, abordagem e formas de realizao e

dependero dos objetivos pretendidos, do perfil do pblico a ser capacitado, da localizao
geogrfica desse pblico e dos recursos disponveis para sua implementao.

Elas devero fazer parte de um plano de capacitao de pessoal que contemple as necessidades
atuais e permita, com sua atualizao contnua, suprir as necessidades futuras.

Definies e critrios do plano de capacitao de pessoal

A criao de um Plano de Capacitao de Pessoal envolve o estabelecimento de um conjunto

de definies e critrios que balizaro as aes a serem realizadas para alcanar os objetivos
desejados. Dentre esse conjunto, destacamos:

Critrios para seleo de pblico a capacitar e temas adequados - a seleo de

pblico e de temas se basear nos resultados obtidos da avaliao de desempenho e
devem focalizar tanto o aperfeioamento das competncias existentes quanto a
aquisio de novas competncias.
Metodologias para capacitao - a escolha da metodologia poder variar de acordo
com o tema abordado, o perfil do pblico, sua distribuio geogrfica, a abrangncia
desejada da capacitao, a urgncia, a disponibilidade oramentria, entre outros.

Dentre essas metodologias destacamos:

Capacitao presencial - nos casos em que as pessoas a serem capacitadas encontram-

se em uma mesma regio geogrfica ou o total do grupo a ser capacitado no seja
muito numeroso.

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 Capacitao a distncia - para os casos em que necessrio ganhar escala para um
grande nmero de pessoas a ser capacitada.
Capacitao por meio de multiplicadores - para temas operacionais em que pessoas
que j executam as tarefas possam ensinar para outras que nunca a realizaram.
Capacitao por rotao de tarefas - esse mecanismo permite que as pessoas
aprendam novas atividades e adquiram novas habilidades por meio da realizao de
diferentes tarefas dentro de sua rea de atuao. Assim, todas as pessoas de uma
equipe podero adquirir um conjunto completo de competncias necessrias para a
equipe como um todo, de modo a conferir-lhe um perfil multidisciplinar. Isso possibilita
maior flexibilidade equipe em situaes em que seja necessrio reforar algum tipo
de atividade. Esse mecanismo tambm propicia a melhoria do relacionamento e a
intensificao da comunicao entre os membros da equipe, pela necessidade de uns
ensinarem aos outros seus conhecimentos e habilidades.
Escolha do agente capacitador - o agente poder ser interno ou externo Instituio,
dependendo:

1. Do tema.
2. Do nvel do pessoal a ser capacitado.
3. Da existncia, dentro da Instituio, de pessoas habilitadas para ministrar a
capacitao.
4. Da capacidade de negociao para estabelecimento de parcerias com outras
instituies.
5. Da disponibilidade oramentria, etc.

Avaliao do processo de capacitao - todo processo dever ser submetido a uma

avaliao para identificao de sua eficincia e eficcia, e as possveis falhas
identificadas devero ser objeto de anlise para correo na continuidade do processo
de capacitao.
Avaliao dos capacitados - as pessoas que forem capacitadas devero tambm
passar por uma avaliao para verificao do alcance dos objetivos pretendidos logo
aps a capacitao. Alm disso, aps um perodo de tempo, essas pessoas devero
passar por uma nova avaliao que verificar reteno do conhecimento e o
aproveitamento da capacitao ao longo do tempo.
Sistema de certificao - a certificao um instrumento com dupla utilidade que
confirma a habilitao da pessoa no assunto tratado na capacitao, fornecendo as
bases para a pontuao no sistema de avaliao de desempenho e possvel promoo.
Adicionalmente propicia o reconhecimento do indivduo pela organizao e a sensao
de autorrealizao, pois representa a concretizao de mais uma etapa de crescimento
profissional.

4. Gesto por Competncias e o Plano de Carreira e Remunerao, Promoo e

Crescimento na Carreira

A tendncia moderna da gesto de pessoas enfatiza a aquisio de competncias e o

desenvolvimento profissional como requisitos essenciais para que a organizao alcance
seus objetivos estratgicos. Assim, esses requisitos devem ser considerados na definio dos
critrios de promoo e crescimento na carreira.

O Plano de Carreira e Remunerao dever utilizar os insumos da gesto por competncias para
definir os critrios de promoo e crescimento na carreira. Dentre esses insumos destacam-se
a Avaliao de Desempenho e a Capacitao de pessoal.

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Como instrumento que possibilita anlises sistemticas sobre os desempenhos individuais, a
Avaliao de Desempenho subsidia decises sobre os recursos humanos da instituio. Essas
decises referem-se a:

Necessidades de capacitao.
Definies sobre futuras mobilidades funcionais.
Correo de desempenhos inadequados.

Planejamento funcional e profissional dos servidores.

J a Capacitao de Pessoal propicia o aperfeioamento e a aquisio de competncias, que

sero fatores considerados para garantir o crescimento na carreira e a promoo.

Conclui-se ento que Avaliao de Desempenho e Capacitao de Pessoal na Gesto por

Competncias so os alicerces em que se apoiam os mecanismos de promoo e crescimento
na carreira estabelecidos no Plano de Carreira e Remunerao.

5. Polticas de Recursos Humanos e o Plano de Carreira e Remunerao do

Poder Executivo Federal

Diretrizes e ideias para a definio das polticas do poder executivo federal

A concepo das Polticas de Recursos Humanos do Poder Executivo Federal e do Plano de

Carreira e Remunerao deve se basear em um conjunto de diretrizes estabelecidas pelas
necessidades da Instituio e pelos modernos conceitos de gesto estratgica organizacional e
gesto estratgica de pessoas, que inclui a gesto por competncias e a gesto de desempenho.
Essas diretrizes esto sendo discutidas no mbito do Governo e tm como premissa bsica:

Possibilitar a maior autonomia das pessoas associada

respectiva responsabilidade.

As discusses no mbito do Governo esto gerando um elenco de ideias que podero constituir
os princpios a serem adotados para a definio das polticas de Recursos Humanos e para o
Plano de Carreira e Remunerao. Apresentaremos, a seguir, algumas dessas ideias.

Diretrizes e ideias para a definio das polticas do Poder Executivo Federal

Perfil do pessoal:

Compatibilizar o perfil da fora de trabalho com as novas funes do Estado e as

necessidades da administrao gerencial, privilegiando a lgica da gesto
empreendedora, ao invs da lgica da administrao burocrtica.
Estabelecer um perfil para os servidores que possibilite a execuo das atividades e
que privilegie o estabelecimento de metas, o controle e avaliao dos resultados, a
eficincia, a flexibilidade, a descentralizao e a autonomia de gesto com a devida
responsabilizao.
Considerar que o perfil desejado das pessoas tem dois componentes bsicos: o
especfico, que confere as caractersticas tcnicas das atividades a serem desenvolvidas;
o genrico que confere as caractersticas relativas s atividades de gesto.

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Contratos de trabalho:

Vincular os tipos de contratos de trabalho com os tipos de atividades a serem

realizadas e com o rgo no qual o servidor estiver atuando.
Considerar a possibilidade de formalizar o contrato de trabalho do tipo Emprego
Pblico conforme possibilita a Emenda Constitucional 19, sobre a adoo de um
regime jurdico diferente do Estatutrio.
Possibilidade de terceirizao das atividades auxiliares de cunho operacional.

Desenvolvimento profissional:

Estimular o desenvolvimento profissional contnuo, para a ampliao das competncias

dos indivduos e da organizao. Tal estmulo se d por meio de aes de capacitao
ou de formas no convencionais que possibilitem o acesso de um maior nmero de
pessoas s oportunidades de qualificao e treinamento.
Realizar um planejamento anual de aes de capacitao com base na definio de
contedos prioritrios e seus respectivos pblicos-alvo.
Avaliar e controlar o plano de capacitao, inclusive sob o prisma dos gastos realizados,
com base na medio dos resultados das aes de capacitao efetuadas pelo rgo.
Esses resultados, por sua vez, sero apurados em relao s metas estabelecidas no
plano de capacitao.

Reteno e renovao dos quadros de pessoal:

Adotar mecanismos que aproximem os mercados de trabalho pblico e privado com relao
remunerao e s regras praticadas, como forma de atrair e reter profissionais qualificados.
Promover a renovao do quadro de pessoal por meio do aumento na frequncia dos
processos de recrutamento.

Composio da fora de trabalho:

Combinar a Realocao de Pessoal com a Capacitao, para o alcance dos perfis desejados.

Remunerao:

Para definir as correes salariais utilizar a remunerao para cargos equivalentes no

setor privado, observada a restrio estabelecida pela disponibilidade oramentria.
Manter a consistncia e coerncia da estrutura de salrios relativos considerando a
complexidade das atribuies, responsabilidades e competncias.
Estabelecer uma poltica salarial que possibilite remunerar de forma diferenciada
funcionrios com competncias distintas ou com nveis mais elevados de
produtividade.
Definir a remunerao com uma parte varivel vinculada ao desempenho e estender
esse critrio a todas as carreiras.
Utilizar, como fatores na definio da remunerao individual, as competncias,
experincia, formao, habilidades adquiridas, que tero pesos diferentes de acordo
com as caractersticas de cada carreira.

Compatibilizao com as diretrizes do governo:

Definir metas no mbito do PPA ou do Programa de Qualidade do governo federal,

que devero estar vinculadas com os fundamentos macroeconmicos do governo e a
necessidade de manuteno do equilbrio fiscal.

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Alm desses princpios, h um outro conjunto especfico para o plano de carreira e remunerao
que ser apresentado no Mdulo IV.

Plano Plurianual - PPA

Lei de periodicidade quadrienal, de hierarquia especial e sujeita a prazos e ritos peculiares de

tramitao, instituda pela Constituio Federal de 1988, como instrumento normatizador do
planejamento de mdio prazo e de definio das macro-orientaes do Governo Federal para
a ao nacional em cada perodo de quatro anos, sendo estas determinantes (mandatrias)
para o setor pblico e indicativas para o setor privado (art. 174 da Constituio). Consoante,
estabelece o art. 165, 1 da Constituio, "a lei que instituir o PPA estabelecer, de forma
regionalizada, as diretrizes, objetivos e metas da administrao pblica federal para as
despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de durao
continuada". (Fonte: www.camara.gov.br)

No link, voc ter acesso ao texto original, emendas e cronograma do PPA 2004-2007.

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6. Iniciativas de Gesto por Competncias na Administrao Pblica

Programa de capacitao por competncia

Algumas iniciativas j tm sido adotadas para a implementao da Gesto por Competncias na

administrao pblica. Dentre elas destacamos o Programa de Capacitao por Competncia
- PVSCap.

Este um instrumento gerencial informatizado, flexvel e facilmente adaptado, que permitir

aos gerentes do setor pblico a obteno de respostas eficientes para o desenvolvimento da
capacitao de seus servidores.

O objetivo deste programa a identificao das lacunas entre as competncias existentes e as

necessrias para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.

A metodologia aplicada para a construo deste instrumento vincula as competncias

profissionais aos objetivos organizacionais.

Alm dessa iniciativa, vrias outras tm sido tomadas em diversas organizaes pblicas, na
direo da gesto por competncias.

Outras iniciativas de gesto por competncias em organizaes pblicas

Conforme indicam Brando e Bahry1, destacam-se as seguintes iniciativas:

Banco do Brasil (BRANDO, 2001).

Caixa Econmica Federal (RIBEIRO, 1999).
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (GUIMARES et al., 2001).
Agncia Nacional de Energia Eltrica (VILA, 2005).

Entretanto, Brando e Bahry afirmam que ainda necessrio aprofundar a discusso da Gesto
por Competncias no contexto da administrao pblica.

Entre os temas para discusso eles apontam:

Formas de remunerao varivel baseada em competncias profissionais.

Utilizao de competncias mapeadas como base para a realizao de concursos
pblicos.
Associao do desempenho individual ao da organizao.

1. Brando, Hugo. P., Bahry, Carla. P., Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de competncias.
Revista do Servio Pblico, Braslia, 2005, 56 (2): 179-194.

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