MINISTERIO DE EDUCACIN

UNIDAD DE GESTIN EDUCATIVA LOCAL 06

PLAN DE MONITOREO Y ACOMPAAMIENTO

A LA PRCTICA PEDAGGICA

DISCIPLINA
HONOR ACCION

INSTITUCIN EDUCATIVA
COLEGIO NACIONAL DE VARONES

Marzo del 2016

Ao de la consolidacin del mar de Grau

RESOLUCIN DIRECTORAL N 00 274 -2016/ DIECNV-ATE .

Visto el Plan de Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico de la Institucin Educativa Emblemtica

Colegio Nacional de Varones - Ate, contando con la opinin favorable del Consejo Educativo
Institucional.
CONSIDERANDO:
Que, es necesario contar con un instrumento de planificacin referente al Monitoreo y
Acompaamiento Pedaggico enmarcado en el Plan Estratgico Sectorial Multianual de Educacin
(PESEM) 2012-2016, el Proyecto Educativo Nacional e Institucional, a fin de garantizar un eficiente
servicio a la comunidad educativa; mejora de la calidad de los aprendizajes de los estudiantes y el
fortalecimiento de las capacidades pedaggicas de los docentes. De conformidad con la Ley General
de Educacin N 28044 y su reglamento D. S. N 011-2012-ED; Ley N 29994 Ley de la Reforma
Magisterial y su Reglamento D.S. N 004 2013-ED, Ley N 27444 Ley del Procedimiento
Administrativo General; Decreto Legislativo N 276, Ley de
Bases de la Carrera Administrativa y de Remuneraciones del Sector Pblico; D. S. 005-90-PCM
Reglamento de la Ley de Carrera Administrativa; La R.M. N 0440-2008-ED Diseo Curricular
Nacional de la Educacin Bsica Regular; la R. M. N 572-2015-MINEDU aprueba las Normas y
Orientaciones para el Desarrollo del Ao Escolar 2016 en la Educacin Bsica y la R. V. M N 038-
2009-ED: Lineamientos y Estrategias Generales para la Asesora Pedaggica.
SE RESUELVE:
ARTCULO 1. APROBAR, el Plan de Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico de la
Institucin EducativaColegio Nacional de Varones, para el ao escolar 2016, la misma que
forma parte de la presente resolucin.
ARTCULO 2. COMUNICAR Y ENCARGAR al Personal: Directivo, Docente yadministrativo,
cumplan el presente Plan de Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico durante el ao escolar
2016.
ARTCULO 3. REMITIR una copia de la presente resolucin a la Unidad de Gestin Educativa
06 de Ate, para su conocimiento y fines.
Dado en la ciudad de Vitarte distrito de Ate, a los 4 das del mes de marzo del dos mil diecisis.
Regstrese, Comunquese y archvese para su cumplimiento.
 PRESENTACIN

El presente Plan de Monitoreo y Asesoramiento Pedaggico 2016, constituye un instrumento de

gestin, para el mejoramiento de la calidad educativa en la Institucin Educativa Colegio Nacional de
Varones, ante los cambios continuos que se vienen manifestando en la dinmica educativa del pas y las
exigencias del proceso de descentralizacin, enfrentando desafos referidos a contribuir en el
mejoramiento de la calidad educativa, formacin integral de las estudiantes, apoyar y estimular el trabajo
del docente, promover la participacin de la comunidad en los procesos de monitoreo y acompaamiento
pedaggico, fortalecer las relaciones entre los actores educativos. Estos desafos, conllevan a que el
aprendizaje responda a las demandas de la comunidad y a las exigencias de la sociedad del
conocimiento.

Una de las funciones de la Institucin Educativa es, gestionar el servicio educativo con el objetivo
de mejorar el logro de los aprendizajes y formacin integral de las estudiantes, propiciando la convivencia
sana, inclusiva y acogedora en el marco de su autonoma pedaggica e institucional; por ello es necesario,
desarrollar acciones sostenidas de monitoreo y acompaamiento pedaggico en la Institucin Educativa.
En tal sentido es indispensable contar con un plan y estrategias bsicas, para el monitoreo y
acompaamiento pedaggico que garantice los objetivos y las metas propuestas para este ao 2016. El
presente documento enfatiza la importancia de las acciones de monitoreo y acompaamiento pedaggico,
para ello parte de un anlisis de la problemtica respecto al monitoreo y acompaamiento que se practica
en la institucin educativa. Propone lineamientos y estrategias bsicas, que permiten el desarrollo
adecuado, coherente, coordinado del monitoreo y acompaamiento pedaggico; promoviendo la
participacin y esfuerzo compartido entre los distintos agentes del proceso educativo.

El equipo de acompaamiento pedaggico de la Institucin Educativa, est conformado por el

Equipo Directivo, a fin de contar con la instancia que sirva de apoyo a la gestin pedaggica en lo que
concierne a la actividad tcnico pedaggico que desarrolla cada uno de los docentes. Ello en cumplimiento
de las normas educativas vigentes que orientan y encargan el trabajo de asesoramiento y
acompaamiento pedaggico durante el ao escolar, con la intencin de contribuir a optimizar el servicio
educativo y que los niveles de logro de aprendizaje de las estudiantes sea cada vez mejor.

El presente Plan Anual de Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico norma las aspiraciones

bsicas de la Institucin Educativa, a fin desarrollar el trabajo de asesora y acompaamiento pedaggico,
considerando aspectos bsicos importantes en la tarea educativa y que repercutir en mejorar el trabajo
en el aula y por ende mejorar los aprendizajes de los estudiantes para alcanzar las metas previstas para
este ao 2016.

EQUIPO DIRECTIVO
I. DATOS INFORMATIVOS
1.1. D. R. E. : Lima Metropolitana

1.2. UGEL : 06

1.3. Institucin Educativa : "Colegio Nacional de Varones" Ate

1.4. Lugar : Jr. Santa Rosa N596-Ate Telf. N 151515

1.5. Equipo Directivo:

Mg. ApolinarioUreta, Sol Elvira : Directora

Mg. LavadoYarasca, Nancy
Lic. Bartolom Casas, Gregoria
Prof. Velasquez Laurente, John
Mg.Ventocilla Alderete, Daniel
Prof. Lara Lpez, Lincoln Alexander
Prof. Peinado Lazo, Guido
Prof. Medrano Pascual, Marln
Lic. Alarcn Salvatierra, Csar Arsemio
Lic. Crdova Len, Jess Sergio
Lic. Baca Samaniego, Carmen Luz
Lic. Torres Manchego, Raquel
: Subdirector de Formacin General I
: Subdirectora de Formacin General II
: Subdirector Administrativa
: Coordinador de Primaria
: Coordinador.de Inicial
:Coordinador de CTOE
: Coordinador de Innovacin y Soporte Tecnolgico
: Coordinador Pedaggico del reade Letras
: Coordinador Pedaggico del rea de Ciencias.
: Coordinadora Pedaggica del rea de Sociales
:Coordinadora Pedaggica del rea de EPT

II. FUNDAMENTACION
El ao 2016 la I. E. Colegio Nacional de Varones organizar su accionar centrndose en el logro de los
seis compromisos de gestin, considerados sustanciales para asegurar que los estudiantes aprendan; los
compromisos se expresan en indicadores que son de fcil verificacin y sobre los cuales la Institucin educativa
tiene capacidad de reflexionar e intervenir, proporcionando a la comunidad educativa informacin relevante para
la toma de decisiones y la mejora de los aprendizajes.

El monitoreo y acompaamiento pedaggico estar enfocado de manera expresa en el cumplimiento

estricto al compromiso de gestin escolar 4, por ello, ponemos a disposicin de nuestra comunidad magisterial,
para su entero conocimiento y dems fines.
III. BASES LEGALES:
Constitucin Poltica del Per
Ley N 28044, Ley General de Educacin.
Ley N 29944, Ley de Reforma Magisterial.
Ley N 28988, Ley que declara la EBR como servicio pblico esencial.
Ley N 28740, Ley del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad
Educativa.
Ley N 28628, Ley que regula la participacin de las Asociaciones de Padres de Familia en las Instituciones
Educativas Pblicas.
Ley N 29719, Ley que promueve la convivencia sin violencia en las instituciones educativas.
Ley N 28175, Ley Marco del Empleo Pblico.
Ley N 27658, Ley Marco de la Modernizacin de la Gestin del Estado.
Ley N 27815, Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica.
Ley N27444 Ley del Procedimiento Administrativo General y el Decreto Supremo N009-
2005ED.Reglamento de la Gestin del Sistema Educativo.
D. L. N 25762, Ley Orgnica del Ministerio de Educacin.
D.S. N 006-2012-ED, Reglamento de Organizacin y Funciones del Ministerio de Educacin.
D.S. N 011-2012-ED, Reglamento de la Ley General de Educacin, Ley N 28044.
D.S. N 008 2006 ED, que aprueban los lineamientos para el seguimiento y control de la labor efectiva
del trabajo docente en las Instituciones Educativas Pblicas.
D.S. N 0004-2013-ED, Reglamento de la Ley de Reforma Magisterial, Ley N 29944.
Decreto Supremo N 010-2012-ED, que aprueba el Reglamento de la Ley N 29719, Ley que promueve la
convivencia sin violencia en las Instituciones Educativas.
D. S. N 008-2014-MINEDU, Modifica artculos y disposiciones de la Ley N 29944, Ley de Reforma
Magisterial, aprobado por D.S. N 004-2013-ED.
D.S. N 033-2005-PCM Reglamento del cdigo de tica de la funcin pblica.
D.S. N 004-2006-ED Reglamento de la Ley N 28628, que regula la participacin de las Asociaciones de
Padres de Familia en las Instituciones Educativas Pblicas.
D.S. N 018-2007-ED, que aprueba el Reglamento de la Ley N 28988, Ley del Sistema Nacional de
Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa.
Decreto Supremo N 017-2007-ED, que aprueba el Reglamento de la Ley N 28988, Ley que declara la
Educacin Bsica Regular como Servicio Pblico Esencial.
R.S. N 001-2007-ED Proyecto Educativo Nacional al 2021: La Educacin que queremos para el Per.
R. M. N 0547-2012-ED Marco de Buen desempeo Docente.
Resolucin Ministerial N 0543-2013-ED, Normas y Procedimientos para la Gestin del Proceso de
Distribucin de materiales y Recursos Educativos para las Instituciones y Programas Educativos Pblicos y
Centros de Recursos Educativos.
R. M. N 572-2015-ED, aprueba la Norma Tcnica Normas y Orientaciones para el Desarrollo Escolar
2016 en la Educacin Bsica.
R. M. N 0547-2012-ED, aprueba los lineamientos denominados Marco del Buen Desempeo Docente de
educacin Bsica Regular.
Resolucin Ministerial N 0234-2005-ED que aprueba la Directiva N 004-VMGP-2005, sobre evaluacin
de los aprendizajes de los estudiantes de la Educacin Bsica Regular.
R.M. N 574-94-ED Reglamento de Control de Asistencia y Permanencia del personal del Ministerio de
Educacin.
Resolucin Ministerial N 0201-2009-ED, que aprueba la Directiva Procedimientos para la prevencin y
sancin del hostigamiento sexual en el sector Educacin.
Resolucin Ministerial N 0369-2012-ED, que aprueba prioridades de la Poltica Educativa Nacional 2012
2016.
 Resolucin Ministerial N 0518-2012-ED, que aprueba el Plan Estratgico Sectorial Multianual de
Educacin (PESEM) 2012-2016.
R. M. N 0516-2007-ED Aprobar los "Lineamientos para el proceso de matrcula escolar en las instituciones
educativas pblicas de Educacin Bsica".
R.S.G. N 304-2014-MINEDU Marco de Buen desempeo del Directivo.
R.V.M. N 038-2009-ED que aprueba los Lineamientos y Estrategias Generales para la Asesora, Monitoreo
y Acompaamiento Pedaggico.
R.J. N 1344-2008-ED, modificada por la R. J. N 0730-2010-ED, sobre descuentos por tardanza,
inasistencias, huelgas, paralizaciones y permisos de docentes contratados.
R.D. N 0343-2010-ED-DITOE Normas para el Desarrollo de las acciones de Tutora y Orientacin
Educativa en las Direcciones Regionales de Educacin, Unidades de Gestin Educativa Local e
Instituciones Educativas.
R.P.C.S. N 071-2014-COSUSINEACE Matriz de Evaluacin de la Calidad de la Gestin de Instituciones
de Educacin Bsica Regular (Actualizacin. Versin 2.0)
Plan Anual de Trabajo 2016 de la IE Dora Campos

IV. ALCANCES
Personal directivo.
Coordinador de TOE
Coordinadores de IST
Coordinadores Pedaggicos de las diferentes reas Curriculares
Personal Docente
Estudiantes del nivel secundario.
Padres de Familia.

V. PERFIL SITUACIONAL
5.1. Turnos : Maana y Tarde

5.2. Nivel Educativo :

5.2.1 Inicial
5.2.2 Primaria
5.2.3 Secundaria

5.3. Aos/ Grados:

3 aos, 4 aos, 5 aos

1; 2; 3, 4, 5 y 6
1; 2; 3, 4, 5

VI. METAS DE ATENCIN

1er. grado: 30 secciones
2do grado: 28 secciones
3er. grado: 26 secciones
4to grado: 24 secciones
5to. grado: 22 secciones
TOTAL 130 secciones

VII. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

7.1 OBJETIVOS GENERALES:
7.1.1. Implementar acciones de monitoreo y el acompaamiento pedaggico en la institucin educativa en
forma planificada y oportuna con el propsito de fortalecer las capacidades de los docentes, brindar un
mejor servicio a la comunidad educativa y mejorar los aprendizajes de los estudiantes.

7.1.2. Establecer mecanismos que ayudan a fortalecer a los agentes educativos para mejorar la Gestin, en
funcin de los Estndares Educativos (Regionales y Locales) a travs de una participacin responsable.

7.1.3. Contribuir a la mejora de los procesos de desarrollo curricular en el aula, y; los procesos cognitivos en
los estudiantes, a travs del sistema de Asesora, Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico
permanente.

7.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

7.2.1 Precisar el marco legal y terico para la Asesora, Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico de acuerdo
a lo establecido en la RVM N 038-2009-ED., necesario para su ejecucin en las II. EE.

7.2.2 Institucionalizar la Asesora, Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico como prctica inherente a la

dinmica de trabajo en todas las II. EE. Para el mejoramiento continuo de los procesos de aprendizaje.

7.2.3 Verificar de manera permanente la carpeta y portafolio pedaggico de los docentes.(las Programaciones
curriculares anuales, Unidades Didcticas: Unidades de Aprendizaje, Proyectos de Aprendizaje,
Mdulos de Aprendizaje, Sesiones de Aprendizaje, registro auxiliar, registro anecdtico y otros).

7.2.4. Fortalecer las capacidades de los docentes de la IIEE a travs de procesos de dilogo interactivo y
reflexivo en torno a dos elementos ligados centralmente a los logros de aprendizaje: Condiciones para
el aprendizaje Competencias pedaggicas.

7.2.5 Realizar visitas a las diferentes aulas a fin de recoger informacin respecto a las condiciones de
aprendizaje y competencias pedaggicas, considerando estrategias tales como: La observacin
participante en el aula de clase, las sesiones pedaggicas y la asesora personalizada bajo el enfoque
crtico reflexivo.

7.2.6. Identificar las fortalezas de la prctica docente y las que se deben mejorar en relacin a las condiciones
de aprendizaje en la I E y en torno a las competencias pedaggicas observadas en las sesiones de
aprendizaje.

7.2.7. Brindar orientacin y asesora a los docentes en torno a la informacin recogida, considerando la
identificacin de: Buenas prcticas que puedan ser difundidas y replicadas, buscando con ello la
motivacin de otros docentes a fin de que logren las metas de aprendizaje planteadas y los aspectos
que requieren ser fortalecidos por procesos formativos y de acompaamiento, con miras a lograr las
metas de aprendizaje previstas en el PAT 2016.

7.2.8. Realizar asesoramiento y acompaamiento pedaggico en forma permanente desde el inicio hasta la
finalizacin del ao escolar 2016, con la finalidad de orientar, apoyar, asesorar oportunamente sobre las
dificultades registradas en las acciones educativas que desarrollan los docentes del aula y los de reas
especficas.

7.2.9 Garantizar el uso, produccin y conservacin de los materiales educativos existentes en el plantel, como
un medio primordial de apoyo del proceso de Enseanza y aprendizaje.
 7.2.10. Asegurar que el servicio educativo que brinda el plantel se desarrolle en base a los seis compromisos y
los indicadores de gestin educativa y que respondan en calidad y eficacia a las exigencias de la
comunidad.

7.2.11. Potenciar las relaciones de los miembros de la comunidad educativa, promoviendo la mutua
colaboracin y la participacin organizada en las acciones educativas.

7.2.12. Fortalecer las competencias docentes mediante la incorporacin de conocimientos pedaggicos

relevantes en funcin a sus necesidades de aprendizaje.

7.2.13. Promover la reflexin, la socializacin y el trabajo colegiado a partir de una interaccin basados en la
confianza, el respeto y la tolerancia.

7.2.14. Promover la construccin de propuestas innovadoras pedaggicas y la investigacin en aula

7.2.15. Generar expectativas favorables a la comunidad y las familias a fin de que participen con acciones
concretas para mejorar el aprendizaje de sus hijos.

VIII. MARCO TERICO:

Para comprender la concepcin de la asesora pedaggica en el pas es importante precisar los trminos y
acepciones que se vinculan a ella.
Enfoques
Enfoque por Competencias:
Tradicionalmente, ser un buen docente era condicin necesaria y suficiente para asumir responsabilidades de
direccin o supervisin de establecimientos de enseanza. Asimismo, tener una carrera poltica o un ttulo
acadmico en educacin podan ser condiciones suficientes para ocupar puestos de alta responsabilidad en la
conduccin de todo o parte de un sistema educativo. Ello, que pudo haber sido vlido en otros momentos del
desarrollo social y educativo, resulta en el presente absolutamente insuficiente. Cada vez ms resulta imprescindible
desarrollar una nueva concepcin de la gestin de los sistemas educativos.
El trmino que mejor contribuye a reconceptualizar y reconstruir las prcticas de la gestin educativa es el de
pilotear, propuesto por Jean Pierre Obin (1984). Conducir, guiar y orientar un barco -por ejemplo- es pilotear una
operacin complejsima que requiere de competencias, saberes y de experiencia sobre el medio, las prcticas y los
procedimientos.
Es tambin orientar y conducir la nave Desafos de la educacin: La transformacin de los sistemas educativos a
buen puerto. Pilotear, como afirma Michel Garant (1997:62) consiste en guiar a la organizacin de manera tal que
pueda desempear eficazmente su misin atendiendo los objetivos que le dan poder y que a su vez la encuadran
socialmente.
Pilotear una organizacin y llevarla a re-encontrar su sentido y su finalidad requiere, antes que nada, nuevas
capacidades de sus gestores de modo que los habiliten a sealar nuevos horizontes, trazar trayectorias, desarrollar
negociaciones, elaborar compromisos que renan a nuevos actores y liberar un quantum de capacidad creativa y de
transformacin. Se requieren saberes de liderazgo que impregnen a los actores con las innovaciones. El arte del
pilotaje reposa en saber ser, saber-hacer, saber-colaborar, saber-qu y cmo; y saber-cundo y dnde.
En este contexto, el enfoque de las competencias parece ofrecer una respuesta innovadora relacionada con los
desafos de la construccin de una nueva profesionalidad en la educacin, profesionalidad que implica nuevos
saberes de accin y de reflexin que abran el desarrollo de nuevas identidades institucionales, percepciones y
prcticas. El concepto de competencia Actualmente se entiende por competencia un conjunto integrado de
conocimientos, capacidades, representaciones y comportamientos movilizados para resolver problemas
profesionales.
Ser competente implica poder realizar una actividad profesional, resolver problemas o desarrollar proyectos en
tiempo oportuno movilizando integralmente un saber realizar, conjuntamente con los saberes conceptuales
pertinentes y con capacidades diversas de accin y de relacin, con el fin de obtener resultados de calidad. Implica
conocer lo que se realiza, tener conciencia de sus consecuencias y capacidad de evaluar la accin. Supone
capacidad para aprender, innovar y generar nuevos conocimientos.
Otra caracterstica de las competencias es su capacidad de transferibilidad hacia otras situaciones o procesos de
accin. No es un saber vlido exclusivamente en tareas especficas o rutinarias. La fortaleza de la formacin basada
en competencias reside en la posibilidad de ampliacin de los saberes ms all de la simple ejecucin de tareas
delimitadas.
En este sentido, ser competente supone la capacidad de ver, analizar e intervenir en un mundo complejo en el que
se interrelacionan aspectos estrictamente tcnicos con aspectos culturales, sociales, ticos, polticos y tecnolgicos.
La gestin educativa requiere principalmente de aquellas nuevas competencias que han sido denominadas propias
de los trabajadores simblicos. Se trata de un tipo de trabajo en el que han sido incluidos tanto los gestores de la
educacin y los educadores en general, junto con los diseadores industriales, los ingenieros, los cientficos e
investigadores, los comunicadores sociales, los abogados, etc. Las tareas especficas de estas categoras de
profesionales requieren permanentemente capacidades de reflexin, de creatividad, de decisin y de accin
altamente profesionalizadas.
El ejercicio profesional de los responsables de la gestin educativa implica el despliegue de capacidades bsicas
relacionadas con la abstraccin, el pensamiento sistmico, la experimentacin y la capacidad de trabajar en equipo
(Juan Carlos Tedesco, 1995).
Finalmente, es fundamental destacar que estas nuevas competencias y esta nueva profesionalidad de la gestin
educativa no son de carcter exclusivamente individual sino, principalmente, de carcter colectivo. Difcilmente una
sola persona pueda reunir todas las capacidades y conocimientos necesarios para "pilotear" eficazmente un sistema
educativo. En este sentido, una de las competencias principales para los responsables de la gestin educativa es la
capacidad para trabajar en equipo. Los gestores necesitan trabajar en equipo. Deben emplear mucho tiempo en
comunicar objetivos, conceptos, anlisis, alternativas, estrategias, acciones, indicadores de evaluacin.
La bsqueda de intervenciones estratgicas desde un punto de vista sistmico exige que las decisiones y prcticas
adoptadas en distintos sectores del sistema educativo queden coordinadas a travs de un acuerdo compartido sobre
el qu, el para qu y el cmo. Ms aun, resulta fundamental que el gestor sea capaz de educar a otros en el
desarrollo de esta capacidad; o lo que es lo mismo, que entienda que el pensamiento sistmico es una construccin
colectiva que requiere de muchos asociados y alumnos.
Por lo tanto, estas competencias suponen, por la negativa, una reduccin del aislamiento que tradicionalmente ha
caracterizado al trabajo en la educacin; y, por la positiva, apertura a la complementariedad, a la bsqueda y
aceptacin de la crtica de los colegas, a solicitar ayuda, a dar crdito a los dems. Otro aspecto central en la labor
de "pilotear" un sistema educativo es la capacidad para construir horizontes y metas de largo plazo que orienten la
labor cotidiana.
Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad. (Cambian los tiempos, cambia el profesorado),
Madrid, Ediciones Morata, 1996.

Enfoque Preventivo Orientador de la Tutora:

La atencin tutorial desarrolla dos enfoques en los que sustenta su intervencin, los cuales estn interrelacionados.
Por lado, la orientacin, mediante la cual se promueve la toma de conciencia sobre s mismo, sobre los dems y
sobre la realidad que rodea al estudiante, para que sea capaz de ordenas su mundo interior de valores,
permitindoles una relacin positiva consigo mismo, con los dems y con el medio, as como un Proyecto de Vida
Personal; y Por otro lado, el enfoque preventivo, realizando el servicio de tutora en favor del estudiante y que
consiste en brindarle informacin acerca de las problemticas que se presentan actualmente en el entorno, de forma
que los alerten de consecuencia que implica su involucramiento en ellas.
Enfoque Crtico Reflexivo:
En contraposicin a la idea de docente formado como tcnico, simple aplicador de una teora y unos saberes
producidos por otros, la formacin docente con enfoque crtico reflexivo est orientada hacia el desarrollo del
pensamiento crtico y la autonoma profesional, entendida como la capacidad para investigar, diagnosticar y
desarrollar propuestas pedaggicas innovadoras que respondan a las necesidades y demandas de un contexto
especfico.
El enfoque crtico reflexivo, busca que los docentes se involucren en un proceso de cambio educativo y compromiso
con las necesidades del desarrollo regional y nacional a partir de la investigacin accin, con la deconstruccin y
reconstruccin crtica de su propia prctica pedaggica, como ejes centrales del proceso formativo para la
produccin de un saber pedaggico situado. esta interaccin permanente entre la reflexin y la accin se
constituye en el corazn de un estilo de desarrollo profesional que es capaz de construir y comunicar un saber
pedaggico relevante (Porln y otros: 1996).
Este enfoque nos remite a un perfil de docente flexible, abierto al cambio, capaz de analizar su enseanza, crtico
consigo mismo y con un amplio dominio de destrezas cognitivas y relacionales.
La docencia crtico reflexiva, desarrolla procesos reflexivos a nivel individual y colectivo, cuestiona el por qu y para
qu de la educacin, investiga y devela significados, promueve la construccin de propuestas educativas ms
pertinentes y relaciones humanas a favor de la equidad y la justicia social.
El docente crtico reflexivo, hace realidad la funcin social de la educacin, desarrollando un rol comprometido con
la dinmica de cambio socioeducativo que requiere cada contexto local, regional y nacional. En este sentido el rol
del docente crtico reflexivo no solo queda en su aula, sino que trasciende al contexto institucional, social y
comunitario, con una bsqueda de construccin de igualdad, orientada a la transformacin de la sociedad.
La reflexin y el anlisis tico-poltico de la prctica pedaggica siempre deben constituirse en una fuente para
nuevas propuestas e innovaciones que a su vez deben seguir siendo reflexionadas de forma personal y colectiva
para afirmar el profesionalismo con tica, responsabilidad, compromiso social y autonoma.

Gestin
Gestin Basada en el Liderazgo Pedaggico:
El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos en una
determinada direccin hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional, primordialmente por medios
no cohercitivos
Desde el papel de lder, el gestor convoca a promover la comunicacin y el sentido de los objetivos que se
pretenden lograr en el futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo. As, el liderazgo se relaciona con motivar
e inspirar esa transformacin y hacer interactuar las acciones personales y las de los equipos.
El gestor, como lder, comunica la visin de futuro compartido de lo que se intenta lograr, articulando una bsqueda
conjunta de los integrantes de la organizacin que no necesariamente comparten el mismo espacio y tiempo
institucional, aunque s los mismos desafos. La cultura de races burocrticas nos ha hecho suponer muchas veces
que con elaborar objetivos y programas es suficiente para desempear una buena gestinEl liderazgo como
dimensin de la conduccin de organizaciones evoca tiempos de transformacin, de crisis, de incertidumbres, para
los cuales no son eficaces las imgenes de mundo basadas en el pasado o en las rutinas establecidas, ya
obsoletas. Encierra un conjunto de procesos que, en primer lugar, asume nuevos desafos y, en segundo lugar, los
instala en contextos significativamente desafiantes, cambiantes, removedores que promueven una nueva
configuracin del sentido y del quehacer en colaboracin.
El liderazgo construye colectivamente una malla de trabajo, de desempeos, de sueos, de representaciones, de
calidades. El liderazgo suea grandezaspero con los pies en la tierra. Desata procesos especficos que permiten
visualizarpequeos logros en el corto y mediano plazo, que apunten a practicar ese futuro,para aliviar la tensin del
ya pero todava no. Nada anula mejor una visin defuturo que la imposibilidad de crear logros parciales
anticipatorios -metas- de los grandes desafos planteados.
El liderazgo tiene la ambicin de generar una visin de futuro compartida, en este sentido es colectiva; intenta
inspirar colegialidad, cohesin, integracin y sentido, respetando la diversidad de aportes de los actores; no
sometindolos a reglas universales y falsamente vlidas. Abre las puertas al aprendizaje permanente, a la
experimentacin y la exploracin de soluciones, y a la bsqueda de criterios compartidos y no de prcticas
repetitivas.
Fuente: DELGADO, MANUEL LORENZO, El liderazgo educativo en los centros docentes, Madrid, La Muralla, 1994.

Gestin Participativa:
En efecto, aunque la reestructuracin tenga muchos significados posibles, el principio de la colaboracin ocupa un
lugar central en casi todos ellos, ya se trate de la colaboracin entre profesores o entre estos y directores,
estudiantes, padres y la comunidad, en general.
La colaboracin ha llegado a convertirse en un metaparadigma del cambio educativo y de la organizacin en la era
postmoderna. Los cambios de paradigmas alteraciones profundas de nuestras ideas fundamentales sobre la mutua
construccin de los mundos social y natural, cules son sus problemas centrales, cmo podemos investigarlos mejor
y cmo debemos actuar sobre la base de estos conocimientos- no son nada nuevos.
Desde el punto de vista histrico, las condiciones de cambio social rpido y radical han dado lugar tpicamente a
esos cambios de paradigmas. Pero la era postmoderna, con sus saltos cualitativos en cuanto al desarrollo y
divulgacin instantneos de las comunicaciones y la informacin y con el ritmo creciente de cambio que de ello se
deriva, provoca la aceleracin y la diversificacin de los mismos cambios de paradigmas.
En el contexto de la reestructuracin y, ms en general, del perfeccionamiento de la educacin, esta solucin
cooperativa incluye todos o muchos de los principios siguientes:
Apoyo moral. La colaboracin refuerza la resolucin, permite que los aspectos vulnerables se pongan en comn y
salgan a la luz y ayuda a que las personas superen los fracasos y frustraciones que acompaan los cambios en sus
primeras etapas que, en otro caso, los sofocaran e impediran.
Aumento de la eficiencia. La colaboracin elimina las duplicaciones y la redundancia entre profesores y
asignaturas, dado que las actividades se coordinan y las responsabilidades se comparten.
Mejora de la eficacia. La colaboracin mejora la calidad del aprendizaje de los alumnos al elevar la calidad de la
enseanza de los profesores. La colaboracin estimula la asuncin de riesgos, una mayor diversidad de estrategias
docentes y una sensacin de mayor eficacia entre los profesores, dado que los estmulos positivos y la
retroalimentacin sobre las consecuencias de las acciones fortalecen su confianza en s mismos. Todas estas cosas
influyen sobre el aprendizaje de los alumnos y lo facilitan.
Reduccin del exceso de trabajo. La colaboracin permite compartir las cargas y presiones que se derivan de
unas demandas de trabajo intensificadas y del cambio acelerado, de manera que cada profesor y cada lder no tiene
por qu cargar con todo, l solo.
Perspectivas temporales sincronizadas. La colaboracin reduce las diferencias de perspectiva temporal entre
los administradores y los profesores. La participacin en actividades comunes y la comunicacin crea unas
expectativas comunes y realistas con respecto a las lneas de desarrollo temporal del cambio y la implementacin.
Los mismos principios se aplican tambin a la sincronizacin de las perspectivas y expectativas temporales entre
profesores y alumnos cuando se convierten en copartcipes en el proceso de aprendizaje.

Certeza situada. Los dos peores estados del conocimiento son la ignorancia y la certeza. La colaboracin
reduce la incertidumbre y limita el exceso de culpabilidad que, en caso contrario, invade la docencia, al fijar
de comn acuerdo unos lmites sobre lo que razonablemente puede conseguirse en cualquier ambiente.
La colaboracin crea tambin una confianza profesional colectiva que puede ayudar a los profesores a
resistir la tendencia a depender de falsas certezas cientficas sobre la eficacia docente, la eficacia de las
escuelas y similares. La colaboracin reemplaza las falsas certezas cientficas o las debilitadoras
incertidumbres ocupacionales por las certezas situadas de la sabidura profesional colectiva de las
comunidades concretas de profesores.
Asertividad poltica. La colaboracin, en sus formas ms intensas, capacita a los profesores para interactuar con
mayor confianza en s mismos y mayor asertividad con los sistemas que los rodean y la multiplicidad de
innovaciones, ms o menos razonables, que de ellas se derivan.
La colaboracin fortalece la confianza para adoptar innovaciones procedentes del exterior, la prudencia necesaria
para retrasar su adopcin y la fortaleza moral para oponerse a ellas. En ese sentido, tambin mitiga los efectos de la
intensificacin y la sobrecarga antes mencionados.
Mayor capacidad de reflexin. La colaboracin en el dilogo y la accin constituye una fuente de
retroalimentacin y de comparacin que incita a los profesores a reflexionar sobre su propia prctica. Los otros se
convierten en espejos para la prctica propia, llevando a la reflexin sobre ella y a su reformulacin con un sentido
ms crtico.
Capacidad de respuesta de la organizacin. La colaboracin rene los conocimientos, pericia y capacidades del
profesorado, permitindole responder con diligencia a las cambiantes limitaciones y oportunidades del entorno,
examinar de manera proactiva el ambiente en relacin con los cambios por venir y descubrir las oportunidades que
pueda ofrecer.
Al incorporar a los partcipes de ese ambiente -padres, empresas, comunidades, etc.- al proceso cooperativo, se
refuerza an ms la celeridad y la adecuacin de las respuestas de las escuelas y profesores.
 Oportunidades para aprender. La colaboracin incrementa las oportunidades que tienen los profesores para
aprender unos de otros entre aulas, entre departamentos y entre escuelas. La colaboracin constituye una poderosa
fuente de aprendizaje profesional, para realizar mejor la tarea. En las organizaciones cooperativas, la totalidad es
mayor que la suma de sus partes.
Perfeccionamiento continuo. La colaboracin estimula a los profesores a no contemplar el cambio como una
tarea que terminar, sino como un proceso sin fin de perfeccionamiento continuo en una bsqueda asinttica de la
mxima excelencia, por una parte, y de nuevas soluciones a los problemas que surgen con mayor rapidez cada vez,
por otra. Por su forma de promover la reflexin compartida, el aprendizaje profesional y la recoleccin de los
saberes y destrezas de todos, la colaboracin constituye una premisa fundamental del aprendizaje en la
organizacin.
Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad. (Cambian los tiempos, cambia el profesorado),
Madrid, Ediciones Morata, 1996.

Gestin de Cambio o Transformacin:

Cuando se habla de la escuela, suelen surgir las analogas con las empresas. Sin embargo, esas analogas se
discuten. Las escuelas no son empresas. Los nios no son productos. Por regla general, los educadores no
consiguen beneficios. No obstante, las escuelas y las empresas no son absolutamente diferentes. Los grandes
institutos de secundaria, en particular, comparten bastantes caractersticas importantes con las empresas: gran
cantidad de personal, jerarquas de mando bien delineadas, divisiones de responsabilidad especializadas,
demarcacin de tareas y papeles, y problemas para conseguir coherencia y coordinacin. Cuando el mundo
empresarial entra en crisis importantes y sufre transiciones profundas, las organizaciones de servicios humanitarios,
como los hospitales y las escuelas, deben prestar mucha atencin, porque pronto las afectarn crisis semejantes.
El liderazgo y la forma de ejercerlo experimentan extraordinarias transformaciones. Cuando las estructuras
tradicionales se consumen y aparecen otras nuevas, las pautas de cambio se celebran, a veces, con elogios a la
potenciacin personal o al aprendizaje y desarrollo de la organizacin. En otras ocasiones, las celebraciones no son
sino el velado eufemismo del colapso de la empresa, de la crueldad gerencial o de la quiebra calculada.
Dependiendo del punto de vista de valores de cada uno y, a veces, de la situacin tambin, estas transformaciones
de la vida de la empresa pueden ser heroicas u horrendas. En cualquier caso, su impacto en el mundo empresarial y
ms all de l es formidable.
El discurso se basa en la proposicin fundamental de que los problemas y los cambios a los que se enfrentan
profesores y escuelas no estn confinados a los lmites estrictos de la educacin, sino que se enrazan en una
importantsima transicin socio histrica desde el perodo de la modernidad al de la postmodernidad. Las demandas
y contingencias del mundo postmoderno, cada vez ms complejo y acelerado, estn afectando de forma creciente a
profesores y escuelas.
Sin embargo, a menudo su respuesta es inadecuada o ineficaz, dejando intactos los sistemas y estructuras del
presente o retirndose a los reconfortantes mitos del pasado.
Las escuelas y los profesores tratan de aplicar soluciones burocrticas de corte modernista: ms sistemas, ms
jerarquas, ms imposicin del cambio, ms de lo mismo. O se retiran con nostalgia a los mitos pre modernos de la
comunidad, el consenso y la colaboracin, en donde lo pequeo es hermoso y las amistades y la lealtad vinculan a
los profesores y a otros en redes tupidas y protegidas de objetos y pertenencias comunes.
En muchos aspectos, las escuelas siguen siendo instituciones modernistas y, en algunos casos, incluso pre
modernas, que se ven obligadas a operar en un complejo postmoderno. A medida que pasa el tiempo, la distancia
entre el mundo de la escuela y el mundo exterior a la misma se hace cada vez ms evidente. El carcter anacrnico
de la escolarizacin es cada vez ms transparente. Esta disparidad define gran parte de la crisis contempornea de
la escolarizacin y la enseanza.
Fuente: A. HARGREAVES, Profesorado, cultura y postmodernidad. (Cambian los tiempos, cambia el profesorado),
Madrid, Ediciones Morata, 1996.

Conceptos
Monitoreo: Es el recojo y anlisis de informacin de procesos y productos pedaggicos para la adecuada toma de
decisiones, es decir es el recojo de informacin en el terreno, haciendo seguimiento a los indicadores que nos
permiten comprobar la calidad y el logro a nivel de los insumos, procesos y productos esperados. (...)
Acompaamiento: Es el conjunto de procedimientos que realiza el equipo directivo, para brindar asesora
pedaggica al docente orientada a alcanzar datos e informaciones relevantes para mejorar su prctica pedaggica.
El monitoreo y acompaamiento son acciones complementarias, mientras el monitoreo proporciona informacin de
los procesos pedaggicos, el acompaamiento es la asesora que permite que el docente identifique sus fortalezas y
debilidades a travs del dialogo bajo un enfoque crtico-reflexivo. De esta manera, el acompaamiento le permitir al
docente la deconstruccin y reconstruccin de su prctica logrando as su autonoma profesional.
Supervisin:(Describir)

IX CARACTERISTICAS:
Las acciones de monitoreo y acompaamiento (asesoramiento pedaggico), para ser efectivas en el logro de los
aprendizajes, debern reunir las siguientes caractersticas:

Sistemtico y pertinente: supone un seguimiento secuencial y organizado al personal docente a partir de

caracterizar las fortalezas y las debilidades de la prctica pedaggica de cada docente.
Flexible y gradual: propone distintas alternativas para apoyar a los docentes.
Formativa, motivadora y participativa: promueva el crecimiento profesional del docente generando espacios
de reflexin y de mejora continua. Asimismo promueve el intercambio de experiencias y trabajo colaborativo
en un marco de confianza y respeto.
Permanente e integral: acompaa al docente durante el desarrollo de los procesos pedaggicos;
planificacin, ejecucin (implementacin de las rutas) y evaluacin curricular de modo continuo.

X. METAS
10.1. Cualitativa: Mejora de la calidad del servicio educativo en la I.E.

10.2. Cuantitativa: Supervisiones internas continuas y opinadas ,3 veces como mnimo, que abarca aspectos
tcnico pedaggicos: monitoreo y acompaamiento para luego tomar las decisiones oportunas a fin de
mejorar el logro de los aprendizaje e identificacin con la institucin.

XI. RECURSOS:
11.1. Humanos : Director, subdirectores, coordinadores, jefaturas, profesores.

11.2. Tcnicos : El presente Plan y la Ficha de monitoreo y acompaamiento Pedaggico.

11.3. Financieros : Fondos de recursos propios

11.4. Materiales : (2)Toner Hp laser Jet 1020, Papel bond: 2 millares, 800 copias, cmara fotogrfica,video
cmara, y otros.

XII. PROCEDIMIENTOS DEL MONITOREO Y ACOMPAAMIENTO

12.1. ETAPA DE PLANIFICACIN.

Programar la elaboracin del Plan Anual de Asesora, Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico.

12.2. ETAPA DE IMPLEMENTACIN.-

 Distribuir de manera oportuna, las FICHAS DE EVALUACIN, para que los docentes tengan cabal
conocimiento del contenido del monitoreo y contribuya en levantar una lnea de base con los
requerimientos de los aprendizaje de los docentes.
Sensibilizar a los Coordinadores Pedaggicos y docentes respecto a los fines y objetivos del Monitoreo y
Acompaamiento Pedaggico.
Elaborar los instrumentos de recojo de informacin y hacer conocer a los agentes sobre su contenido y los
propsitos del mismo.
Socializar los indicadores del Monitoreo y acompaamiento con los Coordinadores Pedaggicos as mismo
publicar por los medios necesarios para su conocimiento
Gestionar el presupuesto que sea necesario para su implementacin y la logstica requerida.

12.3. ETAPA DE EJECUCIN.-

Recoger informacin a travs de la aplicacin de los instrumentos. Es recomendable que estos se registren
durante su aplicacin y no posteriormente.
Participar en el Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico de manera planificada, continua,
contextualizada, interactiva y sobre todo respetuosa.
El monitoreo y acompaamiento lo realiza el Director de la IE, los subdirectores, as como coordinadores
Pedaggicos de rea, convocados por el equipo directivo, en el marco de sus funciones.
Los directivos y responsables de ejecutar este proceso, cumplirn con programar como mnimo tres visitas
durante el Ao Escolar a cada docente de la IE, considerando tres (3) veces durante el ao como mnimo
ms el recojo de dos 2 fichas de autoevaluacin, una al inicio del ao y otra a fin de ao. los resultados
de cada uno de ellos, se registra en el aplicativo del Ministerio de Educacin.
Brindar asistencia tcnica mediante el acompaamiento pedaggico, donde la herramienta principal es el
dilogo post- observacin (asesoramiento individual) y las reuniones o jornadas de retroalimentacin
(asesoramiento individual) y las reuniones o jornadas de retroalimentacin (asesoramiento grupal). Se
recomienda que el monitor- director (equipo directivo) disponga de material impreso o digitalizado que
apoye, actualice y/o fortalezca la labor del docente acompaado.
Establecer en la IE un banco de instrumentos de acompaamiento, monitoreo con el objetivo de fortalecer
el proceso de asesora.
El equipo directivo ser quien participa en el monitoreo y acompaamiento de los docentes en coordinacin
con la direccin durante el ao escolar 2016 y cada Coordinador Pedaggico de rea ser quien haga las
visitas de monitoreo y acompaamiento especializado a los docentes de su rea,previa coordinacin con la
direccin.
El equipo Directivo realiza el monitoreo y acompaamiento a la totalidad de los docentes, que sern
asistidas por el mismo durante los tres momentos de monitoreo como mnimo en el ao: marzo-noviembre.
La primera fase corresponde a una ficha de autoevaluacin al desempeo docente, que permitir
reflexionar sobre su labor docente en aula respecto al compromiso 4. El cual se registrar en el aplicativo
del MINEDU.
La primera visita a aula ser durante los meses de abril y mayo de manera opinada permitiendo
sistematizar y levantar una lnea de base con los requerimientos de aprendizaje de los docentes.
La visita a cada docente es de tres (3) veces durante el ao como mnimoms el recojo de dos 2 fichas
de autoevaluacin, una al inicio del ao y otra a fin de ao.
Las dos visitas mnimas programadas durante los meses de junio a noviembre por el equipo directivo sern
de manera opinada de acuerdo al cronograma de visitas.
Los Coordinadores Pedaggicos de rea podrn planificar y hacer su cronograma de visita especializada
durante cada bimestre a los docentes que corresponde previa coordinacin con Direccin (para el caso de
la JEC)
Durante el receso escolar se desarrollarn GIAS institucionales de actualizacin en funcin a las demandas
de aprendizaje consensuadas
 Los docentes deben permitir el ingreso a los integrantes del equipo directivo, para observar y registrar en
los instrumentos informacin relevante respecto al desarrollo de clases en aula el cual posteriormente
sostendr una reunin de salida en el cual se comunica los resultados de la accin de monitoreo,
sealando las fortalezas y comprometiendo a la superacin de algunas debilidades producto de la reflexin.
El monitoreo no tiene ninguna intencin punitiva, coercitiva, tampoco sancionadora, por lo tanto, dichos
resultados se manejan de manera confidencial y personalizada.
El monitoreo y acompaamiento a los docentes parte con una reunin inicial para informarle sobre el
propsito de la visita.
Los resultados del monitoreo permitirn una reflexin y provocar el inters por el mejoramiento continuo.

12.4. ETAPA DE COMUNICACIN DE RESULTADOS.-

A LOS ASESORADOS.

Se debe informar a los monitoreados en una perspectiva de trato horizontal, respetuoso, que permita el
intercambio de experiencias de aprendizaje y reflexin continua.
El Director y el Subdirector prestarn asesora y orientacin permanente al personal docente en el diseo
de estrategias, metodologas, tcnicas de enseanza, elaboracin y uso de materiales didcticos;
fomentando el anlisis y estudio de las formas de evaluacin del aprendizaje.
Se reitera que de ninguna manera la comunicacin debe tener carcter punitivo o discriminador.

A LA UGEL:

Procesar, analizar e interpretar la informacin acopiada.

Con esta perspectiva se debe cumplir con elevar informes cada vez que la UGEL 06 los soliciten.
Los instrumentos aplicados son de conocimiento compartido nicamente de los actores de la asesora:
monitoreado y monitor.
La IE consagrar como prctica permanente en el proceso de asesora la autoevaluacin pedaggica en
todos sus niveles para identificar los problemas y determinar indicadores que muestren informacin
relevante sobre el mejoramiento de la calidad del aprendizaje.

12.5 ETAPAS DE EVALUACIN.-

La asesora, Monitoreo y Acompaamiento Pedaggico requiere ser evaluada en si misma en todas sus
etapas- para realizar una valoracin y control del proceso de la accin supervisora y una evaluacin al
trmino del ao escolar para reformular los objetivos con los logros alcanzados.
Se buscar espacios sin prdida de clases para el anlisis, consolidacin y evaluacin de los resultados y
se debe de tomar en cuenta para este fin, una jornada con todo el personal, en el que se plantearn las
sugerencias y alternativas de accin para mejorar el desempeo de los docentes.
La IE orientar el proceso de asesora pedaggica para tomar en cuenta de manera prioritaria el estmulo
para la mejora de la calidad educativa, asegurar la inclusin, permanencia y culminacin de los
estudiantes con necesidades especiales (NEE).
Se recomienda aplicar procesos de sistematizacin de experiencias y de evaluacin de impactos que
permitan identificar y generalizar experiencias educativas exitosas y que merezcan reconocimiento.
Para efectos de estmulos se puede considerar entre otros: Resolucin de felicitacin ante la UGEL 06,
para docentes que alcancen los puntajes relevantes

XIII. ELABORACIN DE INFORMES:

a. Al finalizar el Semestre.
b. Al finalizar el Ao Escolar.
c. Otros requeridos por la Direccin, la UGEL, DREL, MINEDU.
XIV. INSTRUMENTOS A UTILIZAR
FICHAS DE MONITOREO DEL MANUAL DE GESTIN ESCOLAR .(ver anexo)
CUADERNO DE CAMPO

XV. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE MONITOREO Y

ACOMPAAMIENTO 2016
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES RESPONSABLES
E F M A M J J A S O N D
Formulacin del Plan de Monitoreo y
Equipo Directivo X X
Acompaamiento y aprobacin
I Semana de Planificacin del ao lectivo:
Programacin Curricular; PA, PUD, SA
Equipo Directivo X
Estrategias Metodolgicas por reas
Evaluacin de los Aprendizajes
Autoevaluacin de inicio de ao Equipo Directivo X
Evaluacin Diagnstica Equipo Directivo X
Revisin y visacin de la Programacin
Anual y las Programaciones de Unidades Equipo Directivo X
Didcticas de Aprendizaje
PRIMER MONITOREO- INICIO DE AO
Observacin y Asesora Equipo Directivo X X X
Reunin de Salida
Primera Jornada de Reflexin Pedaggica Equipo Directivo X
SEGUNDO MONITOREO- A MEDIO AO
Observacin y Asesora Equipo Directivo X X X
Reunin de Salida
Segunda Jornada de Reflexin Pedaggica Equipo Directivo X

Informe del Balance semestral Equipo Directivo X

TERCER MONITOREO- FIN DE AO
Observacin y Asesora Equipo Directivo X X X
Reunin de Salida
Tercera Jornada de Reflexin Pedaggica Equipo Directivo X
Autoevaluacin final Equipo Directivo X
Semana de Balance y rendicin de
Equipo Directivo X
Cuentas y Planificacin del Ao Plan
Informe del Balance y rendicin de cuentas Equipo Directivo X
(Incluir filas sobre Talleres de fortalecimientos pedaggicos y Pasantas que estn previstas a partir de las
dificultades halladas en la matriz de diagnstico, plasmado como actividades)
 XVI. CRONOGRAMA DE MONITOREO Y ACOMPAAMIENTO A
DOCENTES
16.1 Nivel Inicial
Responsable: Einer Mariaca Prez
PRIMER SEGUNDO TERCER
DOCENTES A MONITOREAR MOMENTO MOMENTO MOMENTO
MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV
Pablo Apaza Chirinos 12/04/16 13/06/16 18/10/16
Nancy Quispe Lpez 03/04/16 07/07/16 25/11/16
Juan Torres Soto 12/05/16 12/07/16 22/10/16
Pedro Vilcas Yauri 05/04/16 11/06/16 12/09/16

16.2 Nivel Primaria

Responsable: Alfredo Alexander Baltazar Lpez
PRIMER SEGUNDO TERCER
DOCENTES A MONITOREAR MOMENTO MOMENTO MOMENTO
MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV
Pablo Apaza Chirinos 12/04/16 13/06/16 18/10/16
Nancy Quispe Lpez 03/04/16 07/07/16 25/11/16
Juan Torres Soto 12/05/16 12/07/16 22/10/16
Pedro Vilcas Yauri 05/04/16 11/06/16 12/09/16

16.3Nivel Secundaria
Responsable: Elva Silva Prez
PRIMER SEGUNDO TERCER
DOCENTES A MONITOREAR MOMENTO MOMENTO MOMENTO
MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV
Doris Snchez Reales 12/04/16 13/06/16 18/10/16
Percy Ramos Marab 03/04/16 07/07/16 25/11/16
Luis Vila Romero 12/05/16 12/07/16 22/10/16
Sandro Vega Lpez 05/04/16 11/06/16 12/09/16
XVII. FINANCIAMIENTO:

N ACTIVIDAD MONTO S/.

1 Formulacin del Plan. 20
Formulacin/impresin de los instrumentos de
2 60
Monitoreo y Acompaamiento
3 Observacin de la prctica docente. 50
4 Asesora a los docentes 50
4 Informes a los docentes: Impresiones 100
Sistematizacin de resultado; A inicio, a mediado y al
5 100
terminar el ao escolar
TOTAL S/. 360,00

XVIII. EVALUACIN:

Luego de cada visita se sistematizarn los resultados y se someter al anlisis en las reuniones de trabajo
colegiado.
Al final de las acciones realizadas, se har llegar el informe respectivo a la UGEL 06.
El Equipo directivo , CONEI Utilizar la matriz de Monitoreo y Autoevaluacin enviada por el MED-DRELM y
UGEL 06

Ate, febrero del 2016

 A N E X O S

Ficha de diagnstico
Ficha de Autoevaluacin
Ficha de Monitoreo
Cuaderno de Campo