11

A IMPORTNCIA E A APLICABILIDADE DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

(TPM) NAS INDSTRIAS.

Wady Abraho Cury Netto

MONOGRAFIA SUBMETIDA COORDENAO DE CURSO DE ENGENHARIA

DE PRODUO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSRIOS PARA A
GRADUAO EM ENGENHARIA PRODUO.

Aprovada por:

__________________________________
Prof. Mrcio de Oliveira.

__________________________________
Jorge Pyles.
.

__________________________________
Prof. Marcos Martins Borges, DSc

JUIZ DE FORA, MG BRASIL

DEZEMBRO DE 2008
 12

ii

Cury Netto, Wady Abraho

A importncia e a aplicabilidade da manuteno produtiva total

(TPM) nas indstrias / Wady Abraho Cury Netto. -- 2008.
53 f. : il.

Trabalho de concluso de curso (Graduao em Engenharia de

Produo)-Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora,
2008.

1. Indstrias manuteno. 2. Manuteno Produtiva Total.

I. Titulo

CDU 658.581
 13

iii

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos professores do ICE e da Faculdade de Engenharia que

contriburam na minha formao profissional, em especial ao Mrcio de Oliveira pelo
seu incentivo, dedicao e orientao nesse trabalho. Agradeo a todos os meus
companheiros de trabalho nesses difceis e intensos anos de faculdade,
fundamentais em minha formao profissional e moral, em particular ao Eng. Jorge
Pyles, que despertou-me a anlise crtica do tema abordado nesse trabalho.
Por fim, agradeo a todos os colegas de faculdade pelo convvio e aos meus
familiares, muito em especial, meus pais, maiores responsveis de tudo isso.
 14

iv

Resumo da monografia apresentada Coordenao de Curso de Engenharia de

Produo como parte dos requisitos necessrios para a graduao em Engenharia
Produo.

A IMPORTNCIA E A APLICABILIDADE DA MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

(TPM) NAS INDSTRIAS

Wady Abraho Cury Netto

Dezembro/2008

Orientadores: Mrcio de Oliveira

Jorge Pyles.

RESUMO

O cenrio competitivo entre as indstrias desenvolveu vrios conceitos e

metodologias globais com o objetivo de serem os elementos norteadores da
constante melhoria contnua. Entre esses conceitos e metodologias est a
Manuteno Produtiva Total (TPM). O presente trabalho de concluso de curso tem
como diretrizes apresentar e demonstrar a importncia da Manuteno e em especial
da TPM, que nasceu como um mtodo de gerenciamento do sistema de
manuteno, para hoje, poder ser utilizada como uma metodologia para gesto de
todo um sistema de produo. Sero discutidas as concepes tericas do assunto
para em seguida ser relatado dois estudos de casos, apresentados na 7 Conveno
Mineira de TPM / 4 Conveno Brasileira de TPM, de empresas que utilizam a TPM
para produzir mais com menos recursos, e que, pela melhoria apresentada nos
ndices estudados comprovou-se a importncia e o efeito positivo da implementao
do TPM sobre os resultados de desempenho dessas indstrias.

Palavras-chaves: Manuteno. Manuteno Produtiva Total (TPM). Perdas e

Eficincia Global do Equipamento (OEE).
 15

Abstract of the monograph presented to the Coordination of the Production

Engineering Course as part of the necessary requirements for graduating in
Production Engineering.

THE IMPORTANCE AND APPLICABILITY OF TOTAL PRODUCTIVE

MAINTENANCE (TPM) ON INDUSTRIES

Wady Abraho Cury Netto

December /2008

Advisor: Mrcio de Oliveira

Jorge Pyles.

ABSTRACT

The competitive landscape across industries developed several concepts and

methodologies with the overall goal of being the guiding elements of constant
improvement. Among these concepts and methodologies is Total Productive
Maintenance (TPM). The completion of this work of course is to produce guidelines
and demonstrate the importance of maintenance and in particular the TPM, which
was born as a method of management of the maintenance system, for today, could
be used as a method for managing an entire system production. Will discuss the
theoretical concepts of matter to then be reported cases of two studies, presented at
the 7th Mineira Convention of TPM/ 4th Brazilian Convention of TPM, companies that
use the TPM to produce more with fewer resources, and for the improvement shown
in the indices studied showed the importance and the positive effect of the
implementation of TPM on the results of performance of such industries.

Keywords: Maintenance. Total Productive Maintenance (TPM). Losses and overall

efficiency of the equipment (OEE).
 16

vi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABEPRO Associao Brasileira de Engenharia de Produo

TPM Total Productive Maintenence (Manuteno Produtiva Total)
TQM Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
OEE Overall Equipment Effectiveness (Eficcia Global de Equipamentos)
JIPM Japan Institute of Plant Maintenance (Instituto do Japo de Manuteno
de Maquinrios)
JIPM-S Japan Institute of Plant Maintenance Solutions Company Limited
(Instituto do Japo de Manuteno de Maquinrios para Solues de
Companhias Limitado).
 17

vii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fluxo de aes no ambiente de produo ............................................... 16

Figura 2 A funo da manuteno no processo de manufatura ............................ 17
Figura 3 Interfaces da manuteno ....................................................................... 17
Figura 4 Relao entre esforo e resistncia do equipamento .............................. 20
Figura 5 Etapas da evoluo da Manuteno........................................................ 21
Figura 6 Evoluo da Manuteno ........................................................................ 22
Figura 7 Sistemtica para avaliao da melhor tcnica de manuteno................ 29
Figura 8 Perdas de produo ................................................................................ 39
Figura 9 Estrutura para implementao ................................................................. 48
Figura 10 Prmios de Excelncia .......................................................................... 49
Figura 11 Custo Unitrio/Fbricas ......................................................................... 50
Figura 12 Tempo total de atendimento .................................................................. 50
Figura 13 Taxa de freqncia global de acidentes ................................................ 51
Figura 14 % Colaboradores com 40 h. de treinamento/ano .................................. 51
Figura 15 OEE - Fbricas ...................................................................................... 52
Figura 16 PPM - Fbricas ...................................................................................... 52
Figura 17 Estratgia da empresa ........................................................................... 54
Figura 18 Estrutura de implantao ....................................................................... 55
Figura 19 TPM na VMB ......................................................................................... 56
Figura 20 Fluxograma esquemtico das clulas e abrangncia ............................ 57
Figura 21 Reduo de custos de manuteno ...................................................... 58
Figura 22 Valorizao da Linha de Pintura ............................................................ 58
Figura 23 Reduo de custos de manuteno ...................................................... 59
Figura 24 Ganho total ............................................................................................ 59
 18

viii

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Analogia entre a sade humana e a sade da mquina ....................... 12

Quadro 2 Cronograma de atividades para desenvolvimento de TCC ................... 14
Quadro 3 A evoluo da TPM ................................................................................ 31
Quadro 4 As quatro geraes do TPM .................................................................. 32
Quadro 5 As seis grandes perdas dos equipamentos JIPM ............................... 36
Quadro 6 Quarta gerao de perdas ..................................................................... 38
Quadro 7 Frmulas para utilizao no clculo de OEE ......................................... 41
Quadro 8 Implantao da Manuteno Autnoma ................................................ 43
Quadro 9 Etapas de implantao do TPM ............................................................. 45
 19

ix

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 11
1.1 Consideraes iniciais ..................................................................................... 11
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 11
1.3 Justificativas ..................................................................................................... 11
1.4 Escopo do trabalho .......................................................................................... 13
1.5 Metodologia ....................................................................................................... 13

2 A MANUTENO .................................................................................................. 15
2.1 Manuteno ....................................................................................................... 15
2.1.1 Manuteno como estratgia competitiva de melhoria .................................... 16
2.1.2 Falhas .............................................................................................................. 18
2.2 Evoluo e histrico da manuteno ............................................................. 20
2.3 As diferentes formas de manuteno ............................................................. 22
2.3.1 Manuteno Corretiva ...................................................................................... 23
2.3.2 Manuteno Preventiva ................................................................................... 23
2.3.3 Manuteno Preditiva ...................................................................................... 24
2.3.4 Manuteno Detectiva ..................................................................................... 24
2.3.5 Engenharia de Manuteno ............................................................................. 24
2.3.6 Manuteno Centrada na confiabilidade ......................................................... 25
2.4 Indicadores de Manuteno ............................................................................. 25
2.5 Anlise de criticidade da Manuteno ............................................................ 28

3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL ................................................................... 30

3.1 A origem e evoluo da Manuteno Produtiva Total (TPM) ........................ 30
3.2 Definies e objetivos da Manuteno Produtiva Total ................................ 33
3.3 JIPM .................................................................................................................... 35
3.4 Perdas do sistema produtivo relacionadas ao TPM ...................................... 35
3.4.1 As 6 (seis) grandes perdas de equipamentos, de acordo com JIPM .............. 35
3.4.2 As 7 (sete) grandes perdas da Produo de Ohno (1997) ............................. 39
 20

3.5 Os 8 (OITO) pilares de Manuteno Produtiva Total ..................................... 42

3.6 Etapas de implantao do TPM ....................................................................... 44
4 APRESENTAO DE ESTUDOS DE CASOS MANUTENO PRODUTIVA
TOTAL ...................................................................................................................... 46
4.1 NATURA ............................................................................................................. 46
4.1.1 Histrico ........................................................................................................... 46
4.1.2 TPM ................................................................................................................. 47
4.1.3 Ganhos .............................................................................................................49
4.2 V&M do Brasil .................................................................................................... 53
4.2.1 Histrico ........................................................................................................... 53
4.2.2 TPM ................................................................................................................. 53
4.2.3 Ganhos ............................................................................................................ 57

5 CONCLUSO CONSIDERAES FINAIS .......................................................... 60

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 62

 11

1 INTRODUO

1.1 Consideraes iniciais

Desenvolvida no incio da dcada de 60 e expandida pelo mundo na dcada

de 70, a Manuteno Produtiva Total ou TPM a aplicao da qualidade total (TQM)
na manuteno. O uso da metodologia no Brasil foi iniciado na dcada de 80, e hoje
as principais plantas industriais do pas utilizam TPM.
A importncia do tema para a Engenharia de Produo observada de acordo
com classificao da Associao Brasileira de Engenharia de Produo (ABEPRO)
para as atribuies do engenheiro de produo que cita a gesto da manuteno e a
confiabilidade de mquinas, equipamentos e produtos como funes deste
profissional.
A escolha do tema proposto foi motivada pela experincia adquirida nas
atividades desenvolvidas no estgio realizado em uma empresa do setor
automobilstico, com aplicao da Manuteno Produtiva Total.

1.2 Objetivos

O objetivo do trabalho demonstrar a importncia da manuteno e, em

especial, da metodologia Manuteno Produtiva Total na indstria. Para
contextualizar o tema, apresenta se uma anlise comparativa dos resultados de
implantao em empresas que adotam a Manuteno Produtiva Total a partir da
concepo terica do tema.

1.3 Justificativas

A crescente competitividade das indstrias exige que se procure

 12

constantemente a maior eficincia do sistema produtivo. A Manuteno Produtiva

Total surgiu dessa necessidade. Da busca da diminuio de desperdcios foi criada a
TPM, a princpio um sistema de manuteno que visava eliminar as perdas dos
equipamentos e aumentar sua eficincia global.
A idia central da TPM est no pilar Manuteno Autnoma que, atravs dos
passos contidos nesse pilar, desperta no operador a relao de cuidado que este
deve ter com seu equipamento de trabalho. Sua importncia demonstrada no
Quadro 1, numa analogia feita por MONCHY (1987) entre a manuteno da sade
dos equipamentos e a manuteno da sade das pessoas.

Quadro1 Analogia entre a sade humana e a sade da mquina.

Fonte: MONCHY (1987, p.2).

Portanto, no contexto da revoluo de como fabricar, que a Toyota

protagonizou, foi desenvolvida a TPM. Sua aplicabilidade est nas indstrias onde o
operador tem contato ntimo com a mquina. A aplicao da Manuteno Produtiva
Total com um Sistema de Produo eficaz e eficiente resulta em resultados
relevantes de produtividade para as empresas que os adotam.
 13

Nesse contexto, fica evidente a importncia do tema e sua relao com as

atividades do profissional de Engenharia de Produo.

1.4 Escopo do trabalho

O trabalho ser delineado a partir apresentao dos conceitos de manuteno

e da Manuteno Produtiva Total. Posteriormente sero relatados dois estudos de
casos apresentados na 7 Conveno Mineira de TPM / 4 Conveno Brasileira de
TPM, no ano de 2007, em Belo Horizonte MG.
A partir do conhecimento e anlise de implantao da TPM sero
apresentadas as melhorias quantificadas nos indicadores de desempenho da
manuteno de cada estudo de caso, para comprovar com fatos e dados de que a
Manuteno Produtiva Total aumenta a eficincia de operacional em indstrias de
diferentes processos e produtos.

1.5 Metodologia

Para o desenvolvimento do trabalho, o primeiro passo foi a busca por um

referencial terico envolvendo a manuteno, o histrico de nascimento da
Manuteno Produtiva Total e sua evoluo ao longo dos anos. A base terica da
TPM foi objeto de pesquisa, com o fim de alinhar os estudos e as teorias que existem
sobre o tema. Diante de tais informaes, a primeira parte do trabalho foi descrever o
histrico e apresentar teorias desenvolvidas sobre manuteno e Manuteno
Produtiva Total.
O segundo passo foi realizar uma anlise de sua aplicao de duas empresas
que apresentaram suas melhorias na 7 Conveno Mineira de TPM / 4 Conveno
Brasileira de TPM, realizado em Belo Horizonte, no ano de 2007.
Abrangendo o primeiro e o segundo passo, nessa etapa tem-se o
desenvolvimento de relatrio, discutindo a realidade observada luz da base terica
construda nos captulos 2 e 3.
 14

A seguir, apresenta-se no Quadro 2, o cronograma das atividades a serem

desenvolvidas.

Meses Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6

Quinzenas 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
Atividades
Estudo Terico
Reviso X X X X X
Bibliografia
Anlise da teoria
do tema proposto X X X X X
Estudo de caso
Desenvolvimento
do TCC X X X X X X X X X X X
Discusso
Anlise do X X X X
relatrio
Quadro 2 Cronograma de atividades para desenvolvimento do TCC.
Fonte: Elaborado pelo autor.
 15

2 A MANUTENO

2.1 O conceito da manuteno

De acordo com MONCHY (1987, p.3), o termo manuteno tem sua origem
no vocbulo militar, cujo sentido era manter nas unidades de combate o efetivo e o
material num nvel constante de aceitao.
SLACK et al. (2002, p.644) classificam os seguintes objetivos da Manuteno:
1) Reduo de Custos: atravs da Manuteno Preventiva podem-se reduzir
defeitos, impactando em menos aes corretivas, as quais tm valor de custo mais
elevado que as aes de preveno;
2) Maior Qualidade de Produtos: equipamentos em estado perfeito de
funcionamento garantem a qualidade dos produtos finais;
3) Maior Segurana: setor produtivo limpo e em boas condies de operao
propicia maior segurana, confiana e motivao aos trabalhadores;
4) Melhor Ambiente de Trabalho: ambiente de trabalho limpo, seguro e
organizado atravs de atividades da Manuteno Autnoma, melhoram o nvel de
trabalho dos funcionrios;
5) Desenvolvimento Profissional: o programa de Manuteno Produtiva
Total desenvolve novas habilidades e tambm crescimento profissional aos
trabalhadores pelo seu envolvimento direto nas decises de aumento de
produtividade da empresa;
6) Maior vida til dos equipamentos: o programa objetiva o aumento da vida
til dos equipamentos, atravs de aes de preveno e melhorias especficas nos
equipamentos;
7) Maior confiabilidade dos Equipamentos: equipamentos bem cuidados
tm intervalos de tempo maiores de uma falha para outra, o que resulta em maior
disponibilidade e velocidade de produo;
8) Instalaes da Produo com maior valorizao: instalaes bem
mantidas tm maior valor de mercado;
9) Maior Poder de Investimento: a reduo de custos obtida atravs da TPM
tem relao direta com o aumento de investimentos, o que beneficia os acionistas,
 16

os funcionrios e a comunidade ao entorno da empresa;

10) Preservao do Meio Ambiente: com o bom regulamento das mquinas,
advindo da TPM, h economia de recursos naturais e diminuio dos impactos
ambientais.

2.1.1 Manuteno como estratgia competitiva de melhoria

A Administrao da Produo definida, de acordo com SLACK et al. (2002),

como a maneira pelas quais as organizaes produzem bens e servios no seu
cenrio de atuao, atravs do seguinte fluxo de aes, de acordo com a Figura 1:

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

ESTRATGIA

PAPEL E POSIO
COMPETITIVA

RECURSOS DE DA PRODUO

ENTRADA A SEREM
TRANSFORMADOS
PROJETO MELHORIA

SADA
RECURSOS
MATERI
INSTALAO PESSOAL E
DE ENTRADA
PRODUTOS

E SERVIOS
CONSUMIDORES

RECURSO DE ENTRADA DE
TRANSFORMO

PLANEJAMENTO
E CONTROLE

AMBIENTE

Figura 1 Fluxo de aes no ambiente de produo.

Fonte: SLACK et al. (2002).
 17

A funo da manuteno na empresas est inserida no processo de melhoria

da produo atravs da Preveno e Recuperao de Falhas de Produo. De
acordo com a Figura 2:

Prev./Recup. de

falhas

Melhoria

As abordagens tcnicas Qualidade

de melhoria
Total

Figura 2 A funo da manuteno no processo de manufatura.

Fonte: SLACK et al. (2002).

Dessa maneira, diante da funo supracitada da manuteno, a mesma

manuteno possui interface com diversas reas funcionais, como mostra a Figura 3.

Figura 3 Interfaces da manuteno.

Fonte: MONCHY (1989, p. 5).

2.1.2 Falhas
 18

Para SLACK et al. (2002), falhas ocorrem por razes muito diferentes, que
podem ser agrupadas como: falhas de fornecedores, falhas causadas por aes dos
clientes e falhas no processo de manufatura do produto. No documento ISO/CD
10303-226 da ISO, uma falha (em ingls, fault) definida como um defeito ou uma
condio anormal em um componente, equipamento, sub-sistema ou sistema, que
pode impedir o seu funcionamento como planejado, uma situao chamada de
fracasso (em ingls, failure).
De acordo com o Federal Standard 1037C dos Estados Unidos, o termo falha
tem os seguintes significados:
1) Uma condio acidental que faz com que uma unidade funcional no
consiga executar sua funo.
2) Um defeito que causa um mau funcionamento reproduzvel ou catastrfico.
Um mau funcionamento considerado reproduzvel se ocorre consistentemente sob
as mesmas circunstncias.
3) Em sistemas eltricos um curto-circuito (total ou parcial) no intencional
entre condutores no energizados, ou entre um condutor e o terra. Nesses sistemas,
uma distino pode ser feita entre falhas simtricas e assimtricas.
As interrupes da funo do equipamento tambm podem ser definidas
como mau funcionamento ou avarias e classificadas a seguir (MORAES, 1993, p.10):
a) Avarias abruptas:
fatais: mais de trs horas de durao;
de longa durao: mais de uma hora;
gerais: de cinco a dez minutos;
menores: menos de cinco minutos.

b) Avarias por deteriorao: inicialmente no levam parada, mas ao

longo do tempo comprometem a funo do equipamento:
por deteriorao funcional;
por deteriorao da qualidade.

De acordo com XENOS (1998):

 19

A classificao de avarias por deteriorao equivale ao conceito de

falha potencial ou anomalia, no qual se considera que muitas das
falhas no acontecem abruptamente. Pelo contrrio elas se
desenvolvem ao longo do tempo e apresentam dois perodos
distintos: o perodo entre a condio normal at o primeiro sinal da
falha e um segundo perodo que vai do surgimento do primeiro sinal
at a perda total ou parcial da funo do equipamento. Um exemplo
desse conceito o surgimento de uma trinca em um equipamento
qualquer que inicialmente no afete seu funcionamento, mas que ir
se propagar com o uso, levando a perda total ou parcial da funo
do referido equipamento. (XENOS, 1998, p.77)

Pelos conceitos da Engenharia de Confiabilidade, as freqncias de

ocorrncia das falhas em um equipamento podem ser classificadas em decrescente,
constante ou aleatria e crescente, e esto em geral associadas ao estgio do ciclo
de vida do equipamento (XENOS, 1998, p.70-72).

As falhas de freqncia decrescente so associadas ao incio da

vida do equipamento e normalmente so causadas por problemas
de projeto, de fabricao e de instalao ou erro na operao por
falta de treinamento inicial. Esse perodo de vida do equipamento em
que as falhas so decrescentes e prematuras denominado perodo
de mortalidade infantil ou vida inicial. As falhas de freqncia
constante ou aleatria so associadas ao que se costuma
denominar vida normal ou fase de estabilidade do equipamento. Em
geral a freqncia dessas falhas menor quando comparada s
falhas de freqncia crescente ou decrescente e esto associadas
aplicao de esforos acidentais, erros de manuteno e operao e
que no tendem a variar medida que o equipamento envelhece. As
falhas de freqncia crescente so associadas ao perodo de
instabilidade inerente ao fim da vida til do equipamento onde o
mesmo entra em degenerao por fadiga e desgaste.

A Figura 4 demonstra o comportamento das falhas nos equipamento, e

denominada Curva da Banheira devido a sua forma, mostra a combinao dos trs
perodos de freqncia das falhas.
 20

Figura 4 Relao entre esforo e resistncia do equipamento.

Fonte: MORAES (2004, p.19).

2.2 Evoluo e histrico da manuteno

Desde os primrdios da humanidade havia necessidade da conservao de

ferramentas e utenslio de caa. O avano tecnolgico, a partir do sculo XVII, trouxe
a necessidade de manter equipamentos em funcionamento a partir de sua
manuteno. Tem-se como exemplo um motor a vapor instalado em uma mina de
carvo para esgotar gua que trouxe como necessidade atividades de conservao
feita pelos operadores. A Revoluo Industrial ocorrida a partir do sculo XVIII elevou
de forma rpida a tecnologia e, com isso, as atividades de conservao e conserto
de equipamentos (WYREBSK,1997).
O termo manuteno surge nas indstrias a partir da dcada de 50 do sc. XX
nos Estados Unidos. Nessa poca de desenvolvimento tecnolgico ps-guerra, fez-
se necessrio dividir a rea de manuteno da produo com objetivo de melhoria
de performance do sistema produtivo (Ibid.,1997).
 21

A evoluo da Manuteno pode ser dividida em trs geraes, conforme a

Figura 5:

Figura 5 Etapas da evoluo da Manuteno.

Fonte: MORAES (2004).

Onde, de acordo com SIEVULI (2001, p.8 apud MORAES, 2004):

1 gerao (1930 a 1940): caracterizada pelo conserto aps a falha ou
manuteno emergencial;
2 gerao (1940 a 1970): caracterizada pela disponibilidade crescente e
maior vida til dos equipamentos, pelas intervenes preventivas baseadas no
tempo de uso aps a ltima interveno, pelo custo elevado de manuteno quando
comparado aos benefcios, pelos sistemas manuais de planejamento e registro das
tarefas e ocorrncias de manuteno e posteriormente pelo incio do uso de
computadores grandes e lentos para execuo dessas tarefas;
3 gerao (Desde 1970): caracterizada pelo aumento significativo da
disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos, pela melhoria na relao entre o
custo e o benefcio da manuteno, pelas intervenes nos equipamentos baseadas
na anlise da condio e no risco da falha, pela melhor qualidade dos produtos, pelo
controle dos riscos para a segurana e sade do trabalhador, pela preocupao com
o meio ambiente, por computadores portteis e rpidos com potentes softwares para
intervenes e gerenciamento da manuteno, alm do surgimento dos grupos de
trabalho multidisciplinares.
A Figura 6, a seguir, ilustra como a manuteno evoluiu at a dcada de 90 do
sculo XX.
 22

Figura 6 Evoluo da Manuteno.

Fonte: WYREBSK (1997).

2.3 As diferentes formas de manuteno

Existem 3 (trs) abordagens bsicas para manuteno: Manuteno

Corretiva, Preventiva e Preditiva. Segundo SLACK et al. (2002), as atividades de
manuteno consistem na combinao dessas abordagens. Atualmente adota-se
outras abordagens de Manuteno: Manuteno Detectiva, Engenharia de
Manuteno e Manuteno Centrada na Confiabilidade.

2.3.1 Manuteno Corretiva

a manuteno feita aps a quebra do equipamento. Segundo SLACK et al.

(2002, p.645), significa deixar as instalaes continuarem a operar at que
quebrem. O trabalho de manuteno realizado somente aps a quebra de o
equipamento ter ocorrido [...].
 23

De acordo com MONCHY (1987), h duas formas de aplicao da

manuteno corretiva. A primeira considerada quando aplicada isoladamente,
chamada de manuteno catastrfica ou manuteno bombeiro. A segunda
aplicada como um complemento residual da manuteno preventiva, qualquer que
seja o nvel da preventiva executada, sempre existir uma parte de falhas que
necessitem de aes corretivas. Esse tipo de manuteno corretiva tambm
denominado manuteno por melhorias.

2.3.2 Manuteno Preventiva

a manuteno feita antes do acontecimento de falhas e quebras. (...) Visa

eliminar ou reduzir as probabilidades de falhas por manuteno (limpeza,
lubrificao, substituio e verificao) das instalaes em intervalos de pr
planejados (SLACK et al., 2002, p.645).
Segundo MONCHY (1987, p.39), a manuteno efetuada com inteno de
reduzir probabilidade de falha de um bem ou a degradao e um servio prestado.

2.3.3 Manuteno Preditiva

Consoante SLACK et al. (2002, p.645), a manuteno preditiva:

(...) visa realizar manuteno somente quando as instalaes

precisarem dela. Por exemplo, os equipamentos de processos
contnuos, como os usados para cobrir papel fotogrfico, funcionam
por longos perodos de modo a conseguir a alta utilizao
necessria para a produo eficiente em custos.

A base pela qual se define o tempo ideal para realizao de manuteno

feita por monitoramento dos equipamentos.
 24

2.3.4 Manuteno Detectiva

Manuteno detectiva a atuao efetuada em sistemas de proteo

buscando detectar falhas ocultas ou no-perceptveis ao pessoal de operao e
manuteno. Ex.: o boto de lmpadas de sinalizao e alarme em painis. A
identificao de falhas ocultas primordial para garantir a confiabilidade. Em
sistemas complexos, essas aes s devem ser levadas a efeito por pessoal da rea
de manuteno, com treinamento e habilitao para tal, assessorado pelo pessoal de
operao (ARAJO e SANTOS, 2008).

2.3.5 Engenharia de Manuteno

uma nova concepo que constitui a quebra de paradigma na manuteno.

Praticar engenharia de manuteno deixar de ficar consertando continuadamente,
para procurar as causas bsicas, modificar situaes permanentes de mau
desempeno, deixar de conviver com problemas crnicos, melhorar padres e
sistemticas, desenvolver a manutenibilidade, das feedback ao projeto, interferir
tecnicamente nas compras. Ainda mais: aplicar tcnicas modernas, estar nivelado
com a manuteno de primeiro mundo (ARAJO e SANTOS, 2008).

2.3.6 Manuteno Centrada na confiabilidade

A Manuteno Centrada na Confiabilidade, poltica representada pela sigla

RCM (Reliability Centered Maintenance), foi desenvolvida por Stan Nowlan e Howard
Heap, ambos da United Airlines, em 1978, a partir da necessidade de aumento da
confiabilidade das aeronaves civis americanas (NETHERTON, 2001, p.1 e
GERAGHETY, 2000, p.2 apud MOARES, 2004).
 25

Com o RCM busca-se fazer com que o equipamento cumpra, de

modo confivel, as funes e o desempenho previstos em projeto,
por meio da combinao e otimizao do uso de todas as polticas
de manuteno disponveis. Para se atingir esse objetivo a poltica
do RCM considera necessrio que as equipes ligadas a operao e
manuteno dos equipamentos devem responder claramente as
seguintes questes: quais so as funes e nveis de desempenho
previstos no projeto do equipamento e de seus subsistemas? Por
que e como podem ocorrer falhas nessas funes? Quais as
conseqncias da falha? possvel predizer ou prevenir a falha?
Caso no, que outra poltica de manuteno pode ser utilizada para
impedir a ocorrncia da falha? (MORAES, 2004, p.29)

2.4 Indicadores de Manuteno

Segundo ZEN (2008) os indicadores de manuteno so:

Um assunto normalmente polmico para a maioria dos profissionais

de manuteno : qual deve ser o indicador ou indicadores que
devemos utilizar para obtermos resultados de melhoria em nossas
equipes de manuteno e consequentemente para as nossas
empresas? As empresas hoje necessitam; em virtude do alto grau de
competitividade a que esto sujeitas; escolher adequadamente qual
metodologia devem utilizar para o gerenciamento de sua rotina. A
literatura disponvel na rea de manuteno nos aponta muitos
indicadores que por vezes at dificultam o correto entendimento de
nossas atividades. Temos sempre a inteno de fazer o melhor e
acabamos por escolher e utilizar muitos indicadores, acabando por
exceder na quantidade e perder na qualidade final do trabalho. Um
dos primeiro pontos que se aprende com a metodologia da gesto
da qualidade total que devemos escolher indicadores que sejam o
resultado do desdobramento dos objetivos empresariais. Isto
significa que necessrio escolher o que nos d o maior retorno,
seja em termos de informao quanto no de lucratividade. Outro
dado importante o que concerne a quantidade de indicadores que
devemos utilizar. Alguns profissionais preferem se utilizar do maior
nmero de indicadores e chegam a determinar at 20 (vinte)
indicadores para serem gerenciados. A metodologia do 5S nos
ensina que devemos aprender sempre a melhorar, alm de fazermos
o mais simples, descartando o desnecessrio e organizando o
necessrio, desenvolvendo o padro e mantendo a disciplina. Assim,
necessrio fazer em primeiro lugar o bsico para poder
acompanhar de maneira adequada os resultados de nosso trabalho
e, portanto, precisamos deixar inicialmente de lado aquela
quantidade imensa de indicadores que muitas vezes acabam por
atrapalhar nossos objetivos.
Em uma estrutura de manuteno podemos usar os seguintes e consagrados
 26

indicadores, de acordo com ZEN (2008):

a) Hora Parada ou Hora Indisponvel: representa o tempo entre a
comunicao de indisponibilidade da mquina ou equipamento at a sua
liberao/aprovao para funcionamento normal ou produo.

necessrio o acompanhamento desse indicador para termos um

controle bsico sobre o funcionamento dos ativos, visando conhecer
a Disponibilidade do equipamento para o processo produtivo. (ZEN,
2008)

b) Hora de espera: representa o tempo entre a comunicao da

indisponibilidade da mquina ou equipamento e o momento do incio do atendimento
por parte do manutentor.

importante acompanhar esse intervalo de tempo, para termos um

controle mnimo sobre eventual desperdcio ou ainda verificar a
organizao bsica da equipe. Constata-se tradicionalmente que
esse intervalo de tempo um dos grandes responsveis pelo
aumento da indisponibilidade da mquina, pois caso a equipe no
seja bem organizada quanto a formao do grupo, quanto a
organizao do almoxarifado de manuteno, ou quanto a falta de
comprometimento com os objetivos empresariais, tais perdas sero
ainda maiores. Todo e qualquer desperdcio no imediato atendimento
maquina ou equipamento aumentar a indisponibilidade.
Lembrem-se, como bons latinos, gostamos muito de conversar e em
uma caminhada at o local do atendimento muitas vezes
dispendemos mais tempo do que o necessrio. Acompanhar esse
indicador poder propiciar reduo das horas paradas ao redor de
20% a 30% no primeiro ano e de cerca de 15 a 20% no segundo
ano. (ZEN, 2008)

c) Hora de impedimento: esse indicador representa todo e qualquer tempo

dispendido com aes que no dependem diretamente da ao do grupo da
manuteno, ou seja, demandam aes de outras equipes, tais como a de compras,
de projetos, de laboratrio.

nesse momento que poderemos verificar o grau de

comprometimento das equipes auxiliares no sentido de rapidamente
 27

disponibilizar a mquina ou equipamento ao ambiente produtivo.

Caso os resultados no sejam satisfatrios poderemos atuar junto a
essas equipes no sentido de ampliar seu comprometimento,
demonstrando as perdas que as mesmas causam ao ambiente
produtivo. (ZEN, 2008)

d) Disponibilidade: esse indicador representa a probabilidade de em um

dado momento um equipamento estar disponvel. Ele o resultado do bom
acompanhamento do indicador de hora parada.

Esse indicador representa a possibilidade de garantir o atendimento

das metas de produo. A partir do momento que estamos com as
condies mnimas de controle devidamente implantadas,
deveremos passar a uma segunda etapa que a de implementar e
acompanhar outros indicadores de manuteno, sempre recordando
que devem estar conectados com os objetivos empresariais. (ZEN,
2008)

Os indicadores de disponibilidade podem ser os seguintes:

a) Custo de manuteno: Esse um dos principais indicadores da atividade

de manuteno, representando a somatria bsica das seguintes parcelas: custos de
interveno de manuteno (recursos materiais, sobressalentes e mo de obra),
custos prprios (internos) da equipe de manuteno, tais como administrao,
treinamento, etc.. e os custos de perdas de produo (se houver), e o custo da perda
de oportunidade pela falta do produto se houver demanda. Normalmente as
empresas acompanham apenas os custos de interveno, mas devem no mnimo
acompanhar tambm os custos prprios (ZEN, 2008).

b) MTBF (Mean Time Between Failure) / TMEF: Tempo mdio entre falhas.
Indicador que representa o tempo mdio entre a ocorrncia de uma falha e a
prxima, representa tambm o tempo de funcionamento da mquina ou equipamento
diante das necessidades de produo at a prxima falha.

c) MTTR (Mean Time To Repair) / TMPR - Tempo mdio para reparo: Esse
 28

indicador nos aponta o tempo que a equipe de manuteno demanda para reparar e
disponibilizar a mquina ou equipamento para o sistema produtivo. Nesse perodo
esto todas as aes envolvidas no reparo, sejam elas da equipe de compras, de
laboratrio ou qualquer outra equipe de trabalho (ZEN, 2008).

d) Confiabilidade: representa a probabilidade de que um item ou uma

mquina funcione corretamente em condies esperadas durante um determinado
perodo de tempo ou de ainda estar em condies de trabalho aps um determinado
perodo de funcionamento (TAVARES, 1999).

e) Mantenabilidade ou Manutenibilidade: a probabilidade de que um item

avariado possa ser colocado novamente em seu estado operacional, em um perodo
de tempo predefinido, quando a Manuteno realizada em condies
determinadas, e efetuada com os meios e procedimentos estabelecidos (ZEN,
2008).

2.5 Anlise de criticidade da Manuteno

Os gestores de manuteno utilizam-se de algoritmos para a definio de qual

tipo de manuteno ser usado. A Figura 7 mostra um dos possveis fluxogramas
para definio do tipo de manuteno.
 29

Figura 7 Sistemtica para avaliao da melhor tcnica de manuteno.

Fonte: NEWMANN (2008).

Na metodologia demonstrada pela figura acima, so considerados em ordem

de importncia a segurana do trabalhador, o quanto a mquina afeta o meio
ambiente, a questo de segurana patromonial, o quanto uma falha no equipamento
impacta em custo, qualidade e o tempo de reparo e a questo custo x benefcio.
A idia central que, a partir do momento em que ocorra a avaria, todas as
questes citadas sejam analisadas de forma lgica, para depois fazer uso de uma
das trs abordagens de manuteno: manuteno corretiva, preditiva ou preventiva.
 30

3 MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

3.1 A origem e evoluo da Manuteno Produtiva Total (TPM)

Originada no Japo, na Nippondenso, uma empresa fornecedora de

componentes eletrnicos para a Toyota no incio da dcada de 60 do sculo XX, a
TPM teve o objetivo de viabilizar o sistema Just in Time, atravs da melhoria da
confiabilidade dos equipamentos (JIPM, 2008).
No incio, a metodologia focava a manuteno dos equipamentos, com o
objetivo de eliminar as perdas geradas pelos mesmos. Como uma empresa um
organismo complexo, a melhoria dos resultados da manuteno foi sendo limitada
pela interface com os demais setores da produo, gerando a necessidade de
evoluo da abrangncia dos princpios bsicos do TPM aos demais setores da
produo.
Assim, em 1989, a definio deste foi revisada e passou a abranger todo o
setor de Produo, passando a focar o Processo Produzir e a eliminao de todas as
perdas desse processo, alm das perdas dos equipamentos. Nos dias atuais,
evoluindo a forma, o TPM passou a englobar todos os setores da empresa,
estabelecendo um sistema de gesto totalmente integrado, focando o atendimento
s diretrizes do negcio da empresa, passando a contribuir com todos os setores,
alm da manuteno (JIPM, 2008).
O Quadro 3 abaixo esboa como a evoluo ocorreu no Japo e, portanto,
como foi a evoluo da TPM.
 31

Dcada de 50: busca da Dcada de 60: Dcada 70: nfase na

consolidao da funo e conceitos de pessoa, administrao
performance por meio da confiabilidade, participativa e viso global
manuteno preventiva. segurana e de sistema; incorporao
Dcada economicidade passam dos conceitos de preveno
a ser visualizados na manuteno com o
como tpicos desenrolar concomitante do
fundamentais dentro TPM.
dos projetos de
instalaes industriais
(Era da Manuteno do
Sistema de Produo).

* Manuteno Preventiva * Preveno da * Incorporao de

(MP a partir de 1951); Manuteno (PdM conceitos das cincias
a partir de 1960); comportam entais;
Tcnicas * Manuteno do
Administrativas Sistema Produtivo (MSP * Engenharia de * Desenvolvimento da E
a partir de 1954); Confiabilidade (a Engenharia de
partir de 1962); Sistemas;
* Manuteno corretiva
com a incorporao de * Engenharia * Logstica e
melhorias (MM a partir Econmica. Terotecnologia.
de 1957).

1951: Introduo da 1960: I Simpsio 1970: Simpsio Internacional

Sistemtica de Japons de de Manuteno de Tokyo
Manuteno Preventiva Manuteno. promovido em conjunto pelo
(MP) nos moldes JIPE e JMA, alm do
am ericanos pela Towa 1962: Visita aos Simpsio Internacional de
Fuel Industries. Estados Unidos da 1 Manuteno na Alemanha
Delegao Japonesa Ocidental.
1953: Criao de um para Estudo da
Fatos em comit para Estudo da Manuteno de 1971: Simpsio Internacional
destaque MP, integrado por 20 Instalaes promovido em Los angeles.
empresas que abraaram pela JMA (Japan
o programa, dando Management 1973: Simpsio de
origem ao embrio do Association). Manuteno e Reparo em
JIPM. Tokyo, alm do Simpsio
1963: Simpsio Internacional de
1954: Visita de George Internacional de Terotecnologia em Bruxelas.
Smith ao Japo para Manuteno em
disseminao dos Londres. 1974: Simpsio Internacional
conceitos de PM. de Manuteno em Paris.
1964: Incio do Prmio
PM, de excelncia em 1976: Simpsio Internacional
manuteno. de Manuteno na
Iugoslvia.
1968: Simpsio
Internacional de 1981: Fundao do JIPM
manuteno em New (Japanese Institute of Plant
York. Maintenance).

1969: Criao do JIPE

(Japan Institute of Plant
Engineering).

Quadro 3 A evoluo da TPM.

Fonte: MORAES (2004)

Conforme MORAES (2004), desde seu nascimento a TPM segue uma

evoluo, dividida em quatro geraes:
 32

No incio do TPM as aes para maximizao da eficincia global

dos equipamentos focavam apenas as perdas por falhas e em geral
eram tomadas pelos departamentos relacionados diretamente ao
equipamento. Esse perodo pode ser denominado a primeira
gerao do TPM. A segunda gerao do TPM se inicia na dcada de
80, perodo em que o objetivo de maximizao da eficincia passa a
ser buscado por meio da eliminao das seis principais perdas nos
equipamentos divididas em: perda por quebra ou falha, perda por
preparao e ajuste, perda por operao em vazio e pequenas
paradas, perda por velocidade reduzida, perda por defeitos no
processo e perda no incio da produo. No final da dcada de 80 e
incio da dcada de 90 surge a terceira gerao do TPM, cujo foco
para maximizao da eficincia deixa de ser somente o equipamento
e passa a ser o sistema de produo. A quarta gerao do TPM que
se inicia a partir de 1999, considera que o envolvimento de toda a
organizao na eliminao das perdas, reduo dos custos e
maximizao da eficincia ainda limitado. Essa gerao contempla
uma viso mais estratgica de gerenciamento e o envolvimento
tambm de setores como comercial, de pesquisa e desenvolvimento
de produtos, para eliminao de 20 grandes perdas divididas entre
processos, inventrios, distribuio e compras. (MORAES, 2004,
p.38)

O Quadro 4, a seguir, mostra um resumo das quatro geraes do TPM.

1 gerao 2 gerao 3 gerao 4 gerao

1970 1980 1990 2000
Mxima eficincia dos Produo e Gesto e
Estratgia equipamentos TPM TPM

Sistema de Sistema geral da

Foco Equipamento Produo Companhia

Dezesseis perdas Vinte perdas

(equipamentos, (processos,
Seis principais fatores humanos inventrio,
perdas nos e recursos na distribuio e
Perdas Perda por falha equipamentos produo) compras)

Quadro 4 As quatro geraes do TPM.

Fonte: Elaborado pelo autor.
 33

3.2 Definies e objetivos da Manuteno Produtiva Total

O TPM veio auxiliar o Sistema de Produo Enxuta e contribuiu para a

reduo das perdas de produo e diminuio do estoque de peas e equipamentos
para mquinas responsveis pela produo em si, segundo o Japan Institute Plant of
Maintence (JIPM, 2008).
O desenvolvimento do TPM feito atravs de frentes de gesto ou pilares,
elaborados pelo JIPM, que so:
1) Manuteno Autnoma;
2) Manuteno Planejada;
3) Melhorias Especficas;
4) Educao e Treinamento;
5) Controle Inicial;
6) Manuteno da Qualidade;
7) TPM Office;
8) Segurana, Sade e Meio Ambiente.
A TPM tem o objetivo de aumentar a disponibilidade de mquinas, atravs da
associao de um cuidado planejado do operador com seu equipamento, a uma
manuteno planejada executada da indstria.
A Manuteno Produtiva Total (TPM) pode ser explicada como um sistema de
gesto para administrao das operaes de manuteno em indstria, em que h
uma ntima relao entre pessoas e equipamentos.

uma filosofia e uma coleo de prticas e tcnicas desenvolvidas

na indstria japonesa e destinados a maximizar a capacidade dos
equipamentos e processos, no se destinando somente para a
manuteno dos equipamentos, mas tambm para todos os
aspectos relacionados sua instalao e operao e sua essncia
reside na motivao e no enriquecimento pessoal das pessoas que
trabalham dentro de uma companhia. (UBQ, 2008)

De acordo com o JIPM-S, Manuteno Produtiva Total:

 34

(...) uma forma de gerenciamento que busca a eliminao contnua

das perdas, obtendo a evoluo permanente da estrutura pelo
constante aperfeioamento das pessoas, dos meios de produo e
da qualidade dos produtos e servios. Portanto, o melhor significado
para TPM passa a ser Total Productive Maintenance, Total
Productive Manufactoring, ou ainda Total Productive Management.
(JIPM-S, 2005)

As melhores definies para TPM, de acordo com material da ADVANCED

CONSULTING E TRAINING (2001), so as trs vises ou nveis de implantao que
uma organizao pode optar em ter, quais sejam:

1) Total Productive Maintenance Nvel de implementao em que o foco

o gerenciamento da manuteno de equipamentos;

2) Total Productive Manufactoring Nvel de implementao em que o foco,

alm do gerenciamento da manuteno de equipamento, objetiva todo o sistema de
gerenciamento do cho de fbrica;

3) Total Productive Management Neste nvel o objetivo que, a partir do

gerenciamento da manuteno de equipamentos, se possa adotar um sistema de
gerenciamento em todos os setores de uma empresa.

De acordo com o JIPM, instituto responsvel por publicar e premiar as

melhores prticas da Manuteno Produtiva Total, os 5 (cinco) objetivos principais,
que definem TPM, so:
1) Maximizar a eficincia do sistema de produo;
2) Reduzir todos os tipos de perdas, com a meta de zero acidentes, defeitos e
avarias em todo o sistema de produo;
3) Envolvimento de todos os setores da empresa na implantao do TPM,
inclusive desenvolvimento de produto, vendas, marketing e administrativo;
4) Envolvimento de todos os nveis de funcionrios, do nvel gerencial at o
cho de fabrica, na implantao do programa TPM;
5) Utilizar pequenos grupos de trabalhos, com o fim de realizar a melhoria
contnua para obter a meta zero.
 35

3.3 JIPM

O Japan Institute of Plant Maintenance o instituto responsvel por recolher e

difundir informaes sobre a Manuteno Produtiva Total.
Sua misso contribuir para a criao de um belo ambiente de trabalho e de
uma sociedade saudvel, orientando as empresas ao longo do caminho para uma
melhor produo, com foco constante na agregao real de valor ao produto.
responsvel pelo prmio TPM Award, concebido anualmente s empresas que
utilizam ferramenta TPM em modo de excelncia.
A partir de 2005 foi criado, partindo-se do JIPM, o JIPM Solutions Company
Limited, ou JIPM-S, entidade agora com fins lucrativos, voltada ao fornecimento de
consultoria e treinamento para a implementao do TPM.

3.4 Perdas do sistema produtivo relacionadas ao TPM

Perda ou Desperdcio tudo aquilo que no agrega valor ao produto final.

OHNO (1997) define como o resultado da diferena entre Capacidade Atual e
Trabalho. Ainda, segundo OHNO (1997), a verdadeira melhoria de eficincia surge
quando produzimos zero desperdcio e elevamos a porcentagem de trabalho para
100%.
As perdas so identificadas de vrias formas diferentes na cadeia produtiva e,
em razo disto, existem classificaes diversas para elas. Deste modo, as clssicas
so as 6 (seis) grandes perdas de equipamento elaborado pelo JIPM e as 7 (sete)
perdas de produo de OHNO (1997).

3.4.1 As 6 (seis) grandes perdas de equipamentos, de acordo com JIPM

As seis grandes perdas da produo podem ser estruturada de acordo com o

Quadro 5:
 36

Quadro 5 As seis grandes perdas dos equipamentos JIPM.

Fonte: WYREBSK (1997).

1) Perda por parada devido quebra/falha: a perda mais significativa da

classificao da JIPM. originada da no manuteno ou da manuteno feita
incorretamente. Causa prejuzo no tempo de operao e financeiro. A TPM atua no
sentido de elimin-la atravs das oito frentes de gesto, mas principalmente pelo
pilar Manuteno Autnoma.

2) Perda por mudana de linha e regulagens: A perda por mudana de linha

ou regulagem causa a parada de produo. O objetivo da gesto da produo
minimizar essas paradas atravs de atividades de melhoria contnua que apontem
qual a melhor metodologia envolvendo o planejamento e a gesto da produo.

3) Perda por operao em vazio e pequenas paradas: A perda por

operao em vazio e pequeno paradas motivada por pequenas inatividades da
produo como, por exemplo, o enrosco de tampa no dispensador de tampa.

4) Perda por queda de velocidade: A perda por queda de velocidade de

produo minimizada atravs da atuao conjunta dos pilares Manuteno
Autnoma e Manuteno Planejada, que garantem o bom funcionamento e a
confiabilidade de mquinas e equipamentos.
 37

5) Perda por defeitos gerados no processo de produo: A perda por

defeitos gerados no processo de produo relativa a repeties de processos
defeituosos e ao retrabalho. A Manuteno Produtiva Total atua para que mquinas e
equipamentos funcionem com alta disponibilidade e qualidade na manufatura de
produtos.

6) Perda no incio da operao e por queda de rendimento: A perda no

inicio da operao e por queda de rendimento a perda no perodo gasto para
estabilizao do processo demandando tempo e estudo. A TPM atravs do pilar
controle inicial a minimiza.

Na quarta gerao da TPM, considera-se como perda todas as que esto

descritas no Quadro 6, na pgina seguinte:
 38

Perdas Definio Exemplo

1 Perda por quebra, falha o tempo de paradas inesperadas - Interrupo de Funo: quebra do
(do equipamento) superiores a 10 minutos com troca de eixo do rotator.
pea - Deteriorao de Funo: desgaste
do selo mecnico.
2 Perda por ajuste em Perda de Tempo para a troca de - Troca de tamanho: sache 200 para
Eficincia equipamentos (SET-UP) produto, livre de defeitos, aps todas as 500g.
alteraes e ajustes necessrios terem - Troca de produto: Hellmans para
Operacional sido feitos. Arisco.
- Preparativos e ajustes para
liberao do equipamento.
3 Perda de tempo para troca Paralisao da linha para reposio de
de ferramentas facas e fios de corte, filtros quebrados.
4 Perda de Tempo no Perodo gasto para estabilizao das - Incio de produo na semana.
acionamento inicial condies no acionamento e - Preparao de composio oleosa.
funcionamento, relacionadas ao - Preparao de maionese.
desempenho dos equipamentos.
5 Perdas por pequenas Perda de tempo por parada e - Enrosco da tampa no dispensador
paradas inatividade do equipamento devido a de tampa.
problemas temporrios, com tempo
inferior a 10 minutos.
6 Perda por Velocidade Corresponde a diferena entre a - Capacidade produtiva de projeto
velocidade de projeto do equipamento e 20 ton/h, cadastrada = 18,5 ton/h.
a velocidade real do equipamento
cadastrada no PAMCO.
7 Perdas oriundas de Esta perda relativa ao produto - Quebra de emulso: ar na massa
repetio de processos defeituoso e ao trabalho desnecessrio recirculao e reprocesso.
para correo de defeitos para sua recuperao.
8 Perdas por desligamento Perda que corresponde a paralisao - Final de Produo.
do equipamento de alguma linha, por sua vez causada
pelo desligamento dos equipamentos
durante o estgio de produo, para - Limpeza de Final de Semana.
execuo tanto das
manutenes/inspees peridicas
quanto das inspees legais
programadas.
9 Perdas por falhas Perdas oriundas de esperas de - Falta de Embalagens Falhas
Administrativas embalagens, ingredientes e qumicos, internas.
por movimentao interna.
10 Perdas por falhas Perdas oriundas de falhas - Composio decisiva errada: troca
operacionais e por falha de Operacionais. de ingredientes em uma preparao.
conhecimento
11 Perda oriunda de Perda por falta de mo de obra no - Atraso de pessoas, atrasos de
indisponibilidade de mo planejada e indisponibilidades em geral nibus, sala de lanches, falta de
de obra desorganizada nas (refeies). tampas no tampinheiro das linhas de
linhas de produo vidro refeies.
12 Perdas por qualidade do Perda de tempo de produo - Tampas ensacadas, filme plstico
material de embalagem provocada por falta de qualidade das para saches com delaminao.
Perdas embalagens.
Rendimento - Falta/Vazamento de energia, vapor
13 Perdas de Utilidades Falta/Vazamento de Utilidades tratamento de enfluentes, ar
comprimido.
- Dados de reprocesso e rejeio,
14 Perdas de Rendimento Perdas de Rendimento dados de retrabalho temos a partir
das no conformidades, inventrios
de materiais.
15 Custo de reposio das facas e fios de
Perdas oriundas dos gastos cortes, lonas de filtros, teflon de - Custo de reposio de peas.
para reposio de peas mecnicos, sensores, etc.
16 Perdas Logsticas Perdas de tempo de produo - Falta de Utilidades.
planejadas devido a falta de - Falta de Pallets.
Perdas organizao logstica.
Cadeias 17 Perdas devido a testes Perda causada pela interrupo de - Testes de embalagem, teste de um
Suprimentos produo para a realizao de testes novo produto, comissionamento de
de desenvolvimento e um novo produto.
comissionamentos.
18 Perdas por manuteno Perda causada pela interrupo de Manuteno na despaletizadora.
Planejada produo para a realizao de Manuteno anual na linha 21.
manuteno planejada.
19 Perdas por falta de Tempo planejado para a mquina Sem programao devido a falta de
Programao permanecer parada. demanda do mercado.
Quadro 6 Quarta gerao de perdas.
Fonte: FREITAS (2008).
 39

3.4.2 As 7 (sete) grandes perdas da Produo de Ohno (1997)

Segundo OHNO (1997) o sistema de produo Toyota foca o aumento de

produtividade sem acrscimo de produo de nmeros de itens produzidos. Diante
disso necessrio diminuir perdas do processo produtivo. As perdas da produo
classificadas por OHNO (1997) esto estruturadas, conforme a figura 8, do seguinte
modo:

Figura 8 Perdas de produo.

Fonte: LIMA (2007).

1) Perda por superproduo: a perda principal, pois a partir dela, surgem

todas as outras perdas. Conforme LIMA (2007, p.23):

(...) a superproduo gera perdas por alocar recursos

desnecessrios e gera custos de armazenagem e transporte devido
ao excesso de estoque. Desse Modo, a filosofia enxuta sugere que
se produza somente o que necessrio no momento atravs do just
in time e, para isso, que se reduzam os tempos de setup, que se
sincronize a produo com a demanda, que se compacte o layout da
fbrica e assim por diante.
 40

De acordo com SHINGO (1996), existem dois tipos de perdas por

superproduo: a quantitativa, ou seja, fazer mais produtos que o necessrio; e a
antecipativa, que fazer o produto antes que ele seja necessrio.

2) Perda por espera: a perda quando os processos no atuam de forma

harmnica. H sempre algum elemento do sistema produtivo no agregando valor.
Em conformidade com LIKER (2004) esse tipo de perda consiste no tempo em
que nenhum processo feito. Pode ser espera do operador, quando fica ocioso
assistindo um processo de operao; do processo, quando ocorre falta ou atraso de
matria prima (stockout), atraso no processamento de lotes, atraso devido a
gargalos; e por fim do lote, quando peas j passaram por um determinado processo
tm que esperar o restante do lote para seguir para a prxima etapa.

3) Perda por transporte: De acordo com SHINGO (1996) os procedimentos

de transporte no aumentam o valor agregado, desperdiam tempo e recursos. A
melhoria do layout e a racionalizao dos meios de transporte reduzem esse tipo de
perda.

4) Perda por Processamento: Perdas ocasionadas pela ineficincia de todo

processo de produo ou de mquinas e equipamentos de forma isolada. SHINGO
(1996) sugere metodologias de engenharia e anlise de valor para minimizar essas
perdas.

5) Perda de Estoque: De acordo com LIKER (2004), os estoques so

fenmenos no lucrativos sob forma de matria prima, material em processo ou bens
acabados, causando longos tempos de processamento, obsolescncia, mercadorias
danificadas, atrasos, custos de manuteno de estoque e de transportes.
Segundo SHINGO (1996), h trs estratgias para acabar com desperdcio de
estoque: reduzir os ciclos de produo, eliminar quebras e defeitos atacando as
razes dos problemas e reduzir tamanhos de lotes atravs da troca de ferramentas
rpidas e reduo dos tempos de setups.

6) Perda por movimentos desnecessrios: Movimentaes de qualquer

origem, tanto de mercadorias, operadores e mquinas que no agreguem valor ao
 41

produto final so consideradas perdas de movimentao.

Consoante SHINGO (1996), necessrio aplicar tcnicas de estudo de
tempos e movimentos antes de promover melhorias nos equipamentos, como a
automatizao para eliminar esses desperdcios. Os procedimentos de manufatura e
o layuot da planta industrial minimizam movimentos desnecessrios, dado que esses
sejam concebidos de forma tima.

7) Perda por produtos defeituosos: Conforme LIKER (2004), a produo de

peas e produtos defeituosos, reparos, retrabalhos, substituies na produo e
inspees significam perdas com material, manuseio, tempo e esforo.
A Manuteno Produtiva Total precisa ser medida para ser controlada e
melhorada. Segundo SLACK et al. (2002) o indicador que mensura o grau de
implantao da TPM o Overall Equipment Effectiveness ou Eficincia Global dos
Equipamentos ou simplesmente OEE, que medido da seguinte forma:

OEE = Fator grau de utilizao x Performance x Qualidade ... (1)

Os fatores do produto do indicador em questo so calculados conforme

descrito no Quadro 7:

FATOR GRAU DE UTILIZAO = DISPONIBILIDADE x UTILIZAO

DISPONIBILIDADE = TEMPO TOTAL PARADAS DE MANUTENO.

TEMPO TOTAL

UTILIZAO = TEMPO DIPONVEL PARADAS OPERAO

TEMPO DIPONVEL

Quadro 7 Frmulas para utilizao no clculo de OEE.

Fonte: SLACK et al. (2002).

Onde:
 42

Fator Grau de Utilizao: o produto entre a Disponibilidade e a Utilizao,

ou seja, uma comparao entre os tempos em que o sistema deveria estar
produzindo e aquele que este efetivamente produz;
Performance: a relao da produo real do sistema, com aquilo que o
mesmo seria capaz de produzir, em condies consideradas ideais, em um mesmo
intervalo de tempo;
Qualidade: uma comparao entre o nmero ou quantidade de produtos
fabricados, com o nmero ou quantidade de produtos fabricados dentro das
especificaes.
O OEE um indicador poderoso no gerenciamento de sistemas produtivos,
pois permite identificar as maiores oportunidades de melhorias atravs da
quantificao das perdas.

3.5 Os 8 (OITO) pilares de Manuteno Produtiva Total

A JIPM prope oito frentes de gesto para o gerenciamento da Manuteno

Produtiva Total. O objetivo principal da TPM eliminao contnua de perdas.

1) Manuteno Autnoma: a manuteno dos equipamentos feita pelos

operadores, para garantir alto nvel de produtividade. As atividades de Manuteno
Autnoma comeam nos equipamentos e se estendem a toda produo. O objetivo
deste pilar conscientizar o operador de sua responsabilidade com seu equipamento
de trabalho atravs das atividades da manuteno autnoma. O Quadro 8 relata os
passos da implantao da Manuteno Autnoma.
 43

Quadro 8 Implantao da Manuteno Autnoma.

Fonte: TAVARES (1999).

2) Manuteno Planejada: o pilar responsvel por todo o planejamento da

manuteno em seu nvel macro. A responsabilidade de gesto desse pilar do
setor de manuteno da empresa e seus executores so os mantenedores, os quais
tm formao tcnica que permite maior conhecimento dos equipamentos. O objetivo
aumentar a eficincia global dos equipamentos (OEE), com aumento da
disponibilidade operacional.

3) Melhoria Especfica: Responsvel pelo gerenciamento das informaes de

funcionamento dos equipamentos. a frente de gesto que gera estatsticas e
prope otimizao atravs de grupo de melhoria, as quais visam eliminar perdas. O
objetivo desenvolver melhoria contnua ao processo de manuteno de
equipamentos.

4) Educao e Treinamento: Gesto responsvel pelo controle do

 44

conhecimento dos operadores, mantenedores e lideranas inseridas na Manuteno

Produtiva Total. Objetiva reduzir perdas por falha humana atravs de treinamento,
capacitao, aquisio de habilidades e auto-estima. Para a implantao da TPM
necessrio ter um plano de gesto inicial de treinamento.

5) Controle Inicial: A execuo de manuteno de equipamentos pode ter

deficincias por falta de informaes referentes ao histrico de funcionamento.
imprescindvel, assim, uma gesto unificada de manuteno de novos
equipamentos.

6) Manuteno da Qualidade: Atravs do eficiente reparo das mquinas de

produo a TPM tem como meta zero defeito de produtos. O setor responsvel por
controle de qualidade e gerenciamento do sistema de gesto de qualidade deve
atuar em conjunto com a gesto da manuteno, para atingir os objetos comuns.

7) TPM Office: o uso da metodologia da Manuteno Produtiva Total, em

todos os setores de uma empresa. Organizam-se os processos com o fim de otimiz-
los, em rapidez, qualidade e confiabilidade. O objetivo reduzir perdas
administrativas.

8) Segurana, Sade e Meio Ambiente: Frente de gesto que objetiva o

nvel zero de acidentes ambientais e do trabalho. Tem importncia na medida em
que torna obrigatria, atravs das leis e de requisitos ambientais e de segurana do
trabalho, a preveno de acidentes. Desta forma, o pressuposto para boa gesto
dessa frente manter o ambiente de trabalho em boas condies, limpo e seguro.

3.6 Etapas de implantao do TPM

O programa Manuteno Produtiva Total implementado nas indstrias a

partir desses 12 passos explicados no Quadro 9.

Fases Etapas
1 Declarao oficial da deciso
da Diretoria pela implementao
do TPM.
2 Educao, treinamento e
divulgao do incio da
implementao.
Preparao
3 Estruturao das equipes de
multiplicao e implementao.
4 Estabelecimento da poltica
bsica e metas do TPM.
5 Elaborao do plano diretor
para implementao do TPM.
Introduo 6 Lanamento do projeto
empresarial TPM.
7 Sistematizao para melhoria
do rendimento operacional.
Implantao 8 Gesto antecipada.
9 Manuteno da Qualidade
10 Melhoria dos processos
administrativos.
11 Segurana, Sade e Meio
ambiente.
Consolidao
12 Aplicao total do TPM.
Quadro 9 Etapas de implantao do TPM.
Fonte: TAVARES (1999).
45
Contedo
* Uso de todos os meios de
comunicao disponveis.
* Seminrios para gerncia
mdia/alta.
* Vdeos para os operadores.
* Identificao das lideranas e
montagem dos comits.
* Identificao das grandes perdas
e definio dos ndices relativos ao
PQCDSM.
* Detalhamento do plano.
* Convite a fornecedores, clientes
e empresas afiliadas.
* Incorporao das melhorias
especficas;
* Conduo da manuteno
preventiva e autnoma;
* Educao e treinamento em
cascata de todos os envolvidos
com a implementao com foco na
autonomia da equipe;
* Preveno da manuteno com o
controle da fase inicial dos
equipamentos e do custo do ciclo
de vida. Prevenir perdas crnicas.
* Foco nas falhas freqentes e
ocultas e nos processos que
afetem a qualidade do produto e
das entregas.
* TPM de escritrios, reviso das
rotinas administrativas com base
na eliminao de perdas.
* Aes e recuperao e
preveno de riscos a sade e
segurana dos operrios e do meio
ambiente.
* Obteno de resultados que
demonstrem o alcance e a
manuteno da excelncia em
TPM.
* Candidatura ao Prmio de
excelncia do JIPM.
 46

4 APRESENTAO DE ESTUDOS DE CASOS MANUTENO PRODUTIVA

TOTAL

Nesse captulo sero apresentados comparativamente dois estudos de casos

divulgados na 7 Conveno Mineira de TPM / 4 Conveno Brasileira de TPM.

4.1 NATURA

4.1.1 Histrico

A Natura uma empresa de cosmticos, com presena na Frana e Amrica

Latina, onde tem o maior centro de pesquisa em cosmticos de todo esse continente.
Seu volume de negcios est em torno de R$. 4,496 milhes, para um portiflio de
600 produtos e uma produo de 240 milhes de unidades por ano. Sua fora de
trabalho est nos 4,1 mil colaboradores e nas consultoras espalhadas em todo
mundo e, somente na Amrica Latina, incluindo o Brasil, so 519 mil.
A empresa tem como viso: A natura por seu comportamento empresarial,
pela qualidade das relaes que estabelece e por seus produtos e servios, ser
uma marca de expresso mundial, identificada com a comunidade das pessoas que
se comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao
consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo.
E como misso: Nossa razo de ser criar e comercializar produtos e
servios que promovam o bem estar e o estar bem.
As crenas e valores so estabelecidos a partir de trs objetivos: resultados
econmicos, resultados ambientais e resultados sociais. O compromisso com a
verdade, o respeito diversidade, empresa como organismo vivo, o
desenvolvimento sustentvel, a contribuio com a evoluo da sociedade, a busca
da beleza, o aperfeioamento contnuo e o encadeamento das relaes como as
crenas e os valores para chegar aos trs objetivos.
 47

4.1.2 TPM

O intuito da Natura com a TPM maximizar os resultados, aumentar a

produtividade, melhorar a qualidade, eficincia e confiabilidade dos processos,
capacitando pessoas para atingir zero falhas, zero defeitos e zero acidentes. Os oito
objetivos primrios so:
1) Reduzir quebras;
2) Eliminar riscos de acidentes ambientais;
3) Aumentar a eficincia dos equipamentos;
4) Otimizar os fluxos de materiais;
5) Reduzir e eliminar os acidentes de trabalho;
6) Melhorar a qualidade dos processos e produtos;
7) Melhorar a utilizao dos ativos;
8) Capacitar as pessoas e promover o bem estar e estar bem.
A estratgia da Natura para a utilizao da Manuteno Produtiva Total est
pautada nas conhecidas oito frentes de gesto da TPM, que estrutura-se nos pilares
operacionais: Manuteno Autnoma, Manuteno Planejada, Educao e
Treinamento e Segurana Sade e Meio Ambiente, denominados os pilares de
confiabilidade do sistema produtivo que influi no setor operacional da empresa. O
setor ttico, de tomada de decises operacionais em curto prazo, abrange os demais
pilares, que so: Melhoria Especfica, Manuteno da Qualidade, rea Administrativa
e Controle Inicial. J o setor de Estratgico da empresa, responsvel pela deciso de
usar a metodologia discutida, faz uso de indicadores para acompanhamento das
melhorias pretendidas com o programa.
A Figura 9, na pgina seguinte, demonstra a estrutura de implementao do
TPM na Natura.
 48

Figura 9 Estrutura para implementao.

Fonte: UBQ (2007).

O objetivo da Natura ser premiada pela JIPM na excelncia da utilizao da

TPM. Esses prmios so: Exellence Award, Consistent Commitment Award e o
Special Award.
A Figura 10 esboa, em um grfico, a seqncia que a Natura pretende
cumprir em relao implantao da TPM para atingir os prmios supracitados.
 49

Figura 10 Prmios de Excelncia.

Fonte: UBQ (2007).

4.1.3 Ganhos

Os ganhos da empresa, com a TPM, so atravs da melhoria dos resultados

de produtividade, qualidade, custos, tempo, Segurana e Moral e so visualizados
nos grficos de alguns indicadores (Figuras 11 a 16).
 50

Figura 11 Custo Unitrio - Fbricas.

Fonte: UBQ (2007).

A Figura acima demonstra a evoluo do custo de 2006 para a pretendida em

2007 e 2008.

Figura 12 Tempo total de atendimento.

Fonte: UBQ (2007).

A Figura 12 apresenta em seu grfico que de 2005 para 2006 houve reduo
do tempo total de atendimento.
 51

Figura 13 Taxa de freqncia global de acidentes.

Fonte: UBQ (2007).

No grfico da Figura 13 demonstra-se a reduo pretendida do tempo total de

atendimento de 2006 para 2007 e 2008.

Figura 14 % Colaboradores com 40 h. de treinamento/ano.

Fonte: UBQ (2007).

No grfico da Figura 14 apresentam-se a porcentagem total dos

colaboradores com 40 horas de treinamento por ano e verifica-se o aumento de
47,6% em 2005 para 56,8% em 2006. Para 2007 a meta atingir um percentual de
60%.
 52

Figura 15 OEE - Fbricas.

Fonte: UBQ (2007).

O ndice de OEE das fabricas da Natura tem grande evoluo desde de 2005,
com percentual nesse mesmo ano de 44%. J em 2006 foi elevado em 4%, como
demonstra o grfico. Em 2007 entre janeiro at agosto, atingiu-se o ndice de 55%,
estimando-se que para o fim desse mesmo ano o valor de 54% de eficincia global
dos equipamentos. Em 2008 espera-se ndice de 58%.

Figura 16 PPM - Fbricas.

Fonte: UBQ (2007).

Em relao a qualidade da Natura, a TPM diminuiu o ndice de defeitos de

1834 PPM (partes por milho) para 1196. Em 2007 a meta de 1000 PPM e para
2008 800 PPM.
 53

4.2 V&M do Brasil

4.2.1 Histrico

Localizada em Belo Horizonte, a V&M foi fundada em 1952 para atender a

necessidade de abastecimento de tubos de ao sem costura da emergente indstria
petroqumica nacional, a Petrobras. Em maio de 2000, atravs de uma joint venture
entre o grupo francs Vallourec e o alemo Mannesmannrohren-werk, formou-se um
outro e novo, do qual a V&M do Brasil, V&M Florestal e V&M Minerao fazem parte.
Os produtos da V&M do Brasil so: Casing, para revestimento em poos de
petrleo; Line Pipe, aplicado na conduo na indstria de petrleo; Revestidos, para
conduo em tubulaes com proteo anti-corrosiva e mecnica; Conduo
Industrial, para conduo em geral; Tubos Estruturais, para construo civil; Cilindro
de Gs, para indstrias petroqumicas e gs natural veicular; Termo Gerao, que
so condensadores, trocadores de calor aquecedores e super-aquecedores para
servios em alta e baixa temperatura.

4.2.2 TPM

O programa TPM teve seu incio em 2001, para fazer parte da estratgia de
empresa de melhoria contnua. Essa estratgia apresentada na seguinte Figura 17:
 54

Figura 17 Estratgia da empresa.

Fonte: UBQ (2007).

O processo inicial foi a contratao de consultoria externa, que fez estudos

das estruturas fsicas, organizacional e cultural da empresa para que se tivesse um
programa TPM aderente sua rotina. A partir da foi divulgado para toda a empresa
a metodologia do programa e como ele seria implementado. Primeiro, a metodologia
foi adotado em duas reas piloto da empresa e teve uma coordenao de forma
corporativa, ou seja, participao efetiva da alta direo. A estrutura de implantao
da TPM na V&M representada da seguinte maneira, conforme a Figura 18:
 55

Figura 18 Estrutura de implantao.

Fonte: UBQ (2007).

Os comits TPM so estruturados a partir do comit de Diretor de

Manuteno (representado pela alta administrao da empresa), Comit da
superintendncia (representado por Superintendentes, Gerentes e Facilitadores das
reas) e o comit Central (representado por Coordenadores e Facilitadores).
A gesto da TPM na V&M estruturada a partir dos oito pilares clssicos da
Manuteno Produtiva Total. estruturada da seguinte maneira, conforme a Figura
19:
 56

Figura 19 TPM na VMB.

Fonte: UBQ (2007).

A implantao da TPM na V&M do Brasil feita em sete passos, que so os

de implantao da Manuteno Autnoma:
1) Limpeza Geral da Mquina;
2) Eliminao de fontes de sujeira em locais de difcil acesso;
3) Levantamento dos pontos fracos;
4) Inspeo geral;
5) Inspeo voluntria;
6) Organizao e ordem;
7) Consolidao da manuteno autnoma.
Tendo a estrutura estabelecida da metodologia, o prximo passo da V&M era
definir quais equipamentos e de que forma eles sero inseridos na metodologia.
Foram adotados critrios para que uma mquina participe do programa, e esse de
acordo com os processos chaves, que precisaria de aumento de produtividade,
 57

necessidade de melhoria da eficincia da manuteno e do aumento do tempo de

utilizao do equipamento.
O seguinte fluxograma de como a metodologia TPM ser adotado a partir da
importncia das mquinas na operao geral de toda a planta da V&M
apresentado da seguinte forma, de acordo com a figura 20:

Figura 20 Fluxograma esquemtico das clulas e abrangncia.

Fonte: UBQ (2007).

4.2.3 Ganhos

A empresa, at o momento, implementou trs passos da TPM e j possui

ganhos significativos, como a reduo do tempo de limpeza em 64,4%, o aumento
do OEE em 54,9%, a reduo do tempo de processo em 14,7%, a reduo em
34,1% no nmero de paradas no programadas, a valorizao da linha de pintura em
R$ 1.572.334,00, a reduo de 62,5% no custo de manuteno, que representa R$
213.917,18. A V&M do Brasil teve um ganho total de R$ 1.786.924,25.
 58

As Figuras 21 a 24 representam de maneira objetiva onde esses ganhos

foram obtidos.

Figura 21 Reduo de custos de manuteno.

Fonte: UBQ (2007).

Figura 22 Valorizao da Linha de Pintura.

Fonte: UBQ (2007).
 59

Figura 23 Reduo de custos de manuteno.

Fonte: UBQ (2007).

Figura 24 Ganho total.

Fonte: UBQ (2007).
 60

5 CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS

Esse trabalho teve o intuito de demonstrar como a metodologia Manuteno

Produtiva Total foi concebida, desenvolvida e de que forma ela utilizada hoje. TPM
a extenso da mudana que o Sistema Toyota de Produo fez na manufatura
para a manuteno, com o objetiva de reduzir os desperdcios da atividade de
manuteno com a similar filosofia Qualidade Total. O seu desenvolvimento,
promovido grande parte pela JIPM, posiciona a TPM como metodologia para a
melhoria contnua de vanguarda. Sua rea de atuao expandiu-se da manufatura
para toda a organizao, tornou-se um sistema produtivo que direciona suas aes
nos seus oito pilares: Manuteno Autnoma; Manuteno Planejada; Melhorias
Especficas; Educao e Treinamento; Controle Inicial; Manuteno da Qualidade;
TPM Office; Segurana, Sade e Meio Ambiente. O norte eliminar todos os tipos de
perdas ou desperdcios da organizao. Pelo prisma do trabalhador, uma forma de
crescimento profissional atravs do constante aperfeioamento da relao de uso
com seu equipamento de trabalho e seu meio de produo. O sucesso est na
medida em que todos os setores da empresa e todos os nveis de colaboradores
acreditam e fazem por onde para que ele acontea.
A apresentao dos estudos de caso da Natura e da V&M do Brasil ,
apresentados na 7 Conveno Mineira de TPM / 4 Conveno Brasileira de TPM,
exemplifica a aplicao da metodologia em duas grandes corporaes.
A Natura, poderosa empresa de cosmticos no mundo, tem como objetivos
com a ferramenta estudada nesse trabalho: maximizar os resultados, aumentar a
produtividade, melhorar a qualidade, eficincia e confiabilidade dos processos,
capacitando pessoas para atingir zero falhas, zero defeitos e zero acidentes. Para
isso a utiliza abrangendo todo um sistema de gesto da corporao, muito envolvida
com os conceitos da quarta fase da TPM e tem como foco alcanar os prmios mais
importantes de uso timo de TPM, dados pela JIPM.
A V& M do Brasil, por outro lado, utiliza a TPM como uma das ferramentas de
melhoria contnua, mais focada para o setor de manuteno e um pouco para a
produo. Poderamos dizer que utiliza a ferramentas com o foco dado na segunda
etapa da TPM e focando muito no pilar Manuteno Autnoma como elemento
transformador principal da TPM. Tanto que os passos de implantao da TPM
 61

nessa empresa, no so os doze consagrados mundialmente, ela utiliza as sete

etapas de implantao da Manuteno Autnoma como o meio de implementar a
TPM.
A diferena de abordagem verificada atravs de como a estrutura de
organizao vista nas empresas. Na Natura, o enfoque dado para toda a
organizao, conforme demonstra a figura 9, onde que todos os pilares so
organizados atravs da estrutura organizacional da empresa, envolvendo os nveis
estratgicos tticos e operacionais. Da mesma maneira a V&M do Brasil envolve
todos os nveis de organizao da empresa, contudo, a filosofia no o todo do
sistema de gesto e de melhoria continua, uma parte. Por isso faz o uso do
chamado comit TPM. Estruturado a partir do comit diretor, representado pela alta
administrao, comit de superintendncia, de nvel intermedirio e o comit central,
que envolve os trabalhadores de operao e manuteno.
Outra diferena, a importncia dada na V&M do Brasil a analise crtica dos
equipamentos, demonstrada na figura 20, para determinao de qual a melhor
maneira de manter sistema produtivo em operao pelo uso dos tipos clssicos de
manuteno: Corretiva, Preventiva e Preditiva. Isso demonstra que a TPM nessa
empresa tem o foco de otimizar a manuteno atravs, principalmente, da
Manuteno Autnoma.
Os aspectos que se assemelham ao uso da TPM nos estudos de caso
apresentados nesse trabalho a valorizao de todos os colaboradores para com os
resultados esperados os ganhos de produtividade apresentados, embora a Natura,
pela maior magnitude de uso da ferramenta, tenha ganhos em todos os nveis de
indicadores da empresa
Vrias grandes corporaes industriais do mundo fazem o uso desse mtodo
de gesto. Nos estudos de casos relatados nesse trabalho confirmou-se que
Manuteno Produtiva Total contribui para a reduo de custos e elevao dos
ndices de vrios indicadores de desempenho, portanto eficaz no que ela se
prope e por isso to utilizada.
 62

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