Módulo 1 - Fundamentos

GREEN BELT LEAN SIX SIGMA
Instrutor: Alex Okamura

Curso de Green Belt em Lean Six Sigma
Mdulo - Fundamentos
AGENDA
Incio: 8h00
Coffee Break: 9h30 9h50
Almoo: 12h00 13h00
Coffee Break: 15h30 15h50
Fim: 18h
Mdulo - Fundamentos
CDIGO DE CONDUTA
Evite o uso de celular.

Interao nos trabalhos e dinmicas em grupo.
Seja pontual, o treinamento exige dedicao.
Participe e aproveite ao mximo.
Seja protagonista, papel do belt.
Troca de experincias.
No fique com dvidas, pergunte!
Networking.
Mdulo - Fundamentos
Informaes
Pessoais
Experincia
Expectativas
Profissional
Mdulo - Fundamentos
American Society for Quality uma comunidade composto por

experts em qualidade dedicados em desenvolver ferramentas,
metodologias e compartilhar ideias.
O curso de Green Belt em Lean Six Sigma da Monte Carlo

Consultoria & Treinamento segue o Body of Knowlodge da ASQ
Acesse www.asq.org para maiores informaes.

Mdulo Fundamentos
SIX SIGMA
Mdulo - Fundamentos
HISTRIA DA QUALIDADE
Desde o comeo dos tempos o

homem busca realizar atividades
com qualidade.
Construir um instrumento com

qualidade uma vantagem
competitiva (e de sobrevivncia).
Mdulo - Fundamentos
Durante anos a Qualidade ficou nas mos do trabalhador arteso,

onde a Qualidade dependia da habilidade e talento do operador.
Mdulo - Fundamentos
A revoluo industrial populariza a produo em massa, porm com

tantos defeitos foi introduzido a inspeo final em 100% dos produtos
fabricados.
Mdulo - Fundamentos
Dcada de 30, Walter Shewhart apresenta a indstria a ferramenta de

Controle Estatstico de Processo, alternativa contra a inspeo 100%.
Mdulo - Fundamentos
Aps a 2 Guerra Mundial comea a se destacar os trabalhos

realizados no Japo por Edward Deming e Joseph Juran. Outros
gurus surgem como Ishikawa, Philip Crosby e Genichi Taguchi.
Edward Deming Joseph Juran

Mdulo - Fundamentos
Em 1987, com a elaborao das normas ISO 9000 a Qualidade se

direciona para um sistema de gesto empresarial.
Nos anos 2000 mesmo com a aplicao de diversas ferramentas e

mtodos diferentes os nveis de qualidade e produtividade estavam
baixo. O mercado cada vez mais competitivo leva a busca por uma
metodologia que possa elevar as companhias a um nvel de
excelncia operacional.
Mdulo - Fundamentos
Porm, como se diferenciar em tempos de alta concorrncia?

Como obter maior lucro?
- Custos Operacionais
- Capital Investido
- Receita
- Vendas
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Japoneses assumiram o comando da fbrica da Motorola que

produzia os televisores Quasar. Com uma mudana imediata na
gesto a empresa reduziu drasticamente a quantidade de defeitos,
aumentando significativamente o lucro.
Nos anos 80, Bob Galvin (CEO da Motorola) desenvolveu com sua
equipe uma metodologia que levou a Motorola ser lder em qualidade
e lucratividade na poca. A Motorola se tornou uma referncia na
poca ganhando diversos prmios relacionados a Qualidade.
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1920: Walter Shewhart da Bell Labs foi o pioneiro no uso de tcnicas

estatsticas para anlise de performance de produtos e processos.
1940-1990 W. Edwards Deming e Joseph Juran, estudantes de
Shewhart, aperfeioaram os conceitos e ensinaram para o mundo,
iniciando nos EUA e se destacando no Japo.
1986 implementado o Six Sigma na Motorola.
1988 Motorola vence o prmio de Qualidade Malcolm Baldridge
1990 Motorola, IBM, TI, Xerox formam um modelo de treinamento
1994 AlliedSignal, GE adotam o Six Sigma como estratgia e
desenvolveram a metodologia.
1997 Comea a se expandir por outras empresas devidos aos
resultados significativos obtidos pelas empresas pioneiras.
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O QUE SIX SIGMA?
Six Sigma uma metodologia de soluo de problemas do negcio

com objetivo de aumentar a lucratividade e satisfao dos clientes
internos e externos para atingir nveis de excelncia operacional.
Sigma uma letra do alfabeto grego utilizada para representar

variao ou desvio-padro. O Six Sigma visa a reduo da variao
para alcanar alta qualidade nos produtos e processos.
Mdulo - Fundamentos
O nvel Sigma um indicador de desempenho que avalia a variao

de um processo de acordo com a especificao.
Processos com alta variabilidade tem uma alta probabilidade de no
atender as necessidades do cliente.
Processos com baixa variabilidade tem uma chance maior de atender
as especificaes e atingir as metas designadas pela empresa.
s1
s2
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Nvel Sigma Taxa de Erro Defeitos por Milho

1 69,1% 691.462
2 30,9% 308.538
3 6,7% 66.807
4 0,62% 6.210
5 0,023% 233
6 0,00034% 3.4
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Especificao
6
5
4
3
2
1
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99% de acerto o suficiente?
Uma hora de gua contaminada por ms.

2 acidentes de avio por dia no aeroporto de Guarulhos.
16,000 cartas perdidas por hora.
3.5 horas de tv a cabo fora do ar por ms.
22,000 falhas em caixas bancrios por hora.
32,000 batimentos cardiacos perdidos por ano.
Padro Comum Padro Automotivo Padro Six Sigma

3s Sigmas 4s Sigmas 6s Sigmas
93.319% 99.379% 99.99966%

Mdulo - Fundamentos
estimado que empresas com padro 3 sigma gastam de 25% 40%

da sua receita por causa da m qualidade. Atingindo o padro 6 sigma
esses custos diminuem para menos de 5%.
VANTAGENS NA APLICAO DO SIX SIGMA

Reduo de custos;
Aumento da lucratividade;
Maior eficincia operacional;
Melhoria da qualidade do produto e processo;
Aumento da satisfao dos clientes;
Sustentabilidade do negcio.
Mdulo - Fundamentos
O Six Sigma utiliza como mtodo o ciclo DMAIC, adaptado do PDCA,

em que cada etapa so empregados ferramentas da qualidade,
estatsticas e de gerenciamento de projetos.
Mdulo - Fundamentos
Identificar os indicadores e processos que devem ser melhorados.
Definio inicial do problema, meta a ser alcanada, saving potencial

do projeto.
Detalhar o escopo de atuao, equipe do projeto, cronogramas e

recursos iniciais.
Mdulo - Fundamentos
Mapeamento do processo, definio de entradas e sadas;
Quais so as mtricas medidas?
Como sero medidos os indicadores?
Planejamento da coleta de dados;
Avaliao do Sistema de Medio;

Mdulo - Fundamentos
Anlise dos dados no Minitab;
Testar estatisticamente hipteses;
Estabelecer correlao entre as entradas estudados;
Descobrir quais so as entradas do processo que mais afetam a

varivel de sada;
Identificar a causa raiz do problema.

Mdulo - Fundamentos
Priorizar e implementar melhorias e solues para a causa raiz

identificada na etapa Analisar;
Avaliar a eficcia das aes;
Mensurar se as metas estabelecidas no projeto foram alcanadas ou

se devem ser tomada outras aes.
Mdulo - Fundamentos
Documentar as aes implementadas, garantindo o treinamento dos

envolvidos;
Criar mtodos de controle para garantir que no ocorra mais o

problema;
Validar com Controladoria os savings do projeto;
Encerrar o projeto com o aval da alta direo.

Mdulo - Fundamentos
Definir o problema
Caracterizao
Definir
Quantificar o problema
Definir meta
Avaliar Sistema de medio (MSA)
Medir Identificar todas as entradas
Analisar as possveis causas.
Quantificar o impacto das entradas.
Analisar Identificar a causa-raiz.
Avaliar e selecionar solues.

Otimizao
Inovar Otimizar o indicador.

Desenvolver plano de controle.
Implementar controles.
Controlar Manter os ganhos.
Mdulo - Fundamentos
Analyze Control
Plano de
Regression Controle
ANOVA Documentao
Teste de Hiptese CEP
Causa e Efeito Improve
Selecionar
solues
FMEA
DoE
Measure
Plano de coleta de
dados
Define Gage R&R
Charter CEP
VOC Capacidade
SIPOC
CTQ
Mdulo - Fundamentos
Vdeo
A day made of
Glass
http://www.youtube.com/watch?v=jzLYh3j6xn8
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VANTAGENS DO SEIS SIGMA PARA O FUNCIONRIO
Aumento de desempenho;
Aumento significativo da capacidade analtica;
Desenvolvimento de habilidades gerenciais (liderana, elaborao de

relatrios, apresentaes, gerenciamento de projetos, tomada de
decises);
Melhoria na parte comportamental (comunicao, trabalho em

equipe, confiana, apresentaes).
Mdulo - Fundamentos
Green Belt: Lideram ou participam como membros de projetos Seis

Sigma com dedicao parcial. Tem grande conhecimento da rea e
processos afetados.
Treinamento com durao de 80 horas, Ao liderar projetos devem ter

o acompanhamento de um Black Belt. Devem apresentar 1 projeto
seguindo o mtodo DMAIC e aplicao das ferramentas Lean Seis
Sigma para certificao.
Mdulo - Fundamentos
Black Belt: Dedicao exclusiva projetos Lean Seis Sigma. Grande

capacidade de liderana e analtica, conhecimento aprofundado das
ferramentas estatsticas. Habilidades voltadas para treinamento e
coach.
Necessrio treinamento de 160 horas e apresentar pelo menos 1

projeto seguindo o mtodo DMAIC e utilizando as ferramentas com o
grau de aprofundamento esperado de um Black Belt.
Mdulo - Fundamentos
Master Black Belt: Nvel mais alto de conhecimento no Lean Six

Sigma. So profissionais experientes com grande capacidade de
gerenciamento, coach e treinamento.
Geralmente atuam gerenciando o programa de Seis Sigma da

organizao, desde suporte e follow-up aos belts seleo de
projetos e oportunidades de negcios.
Os critrios para certificao variam de acordo com a empresa e

consultoria contratada.
Mdulo - Fundamentos
Champion: Normalmente tem nvel gerncia ou direo, maior

interessado no sucesso do projeto. Atua como facilitador para ajudar
na captao de recursos antes e durante do projeto.
Stakeholder: Todos as pessoas interessadas no projeto, tais como:

clientes, alta direo, pessoas afetadas pela projeto, funcionrios da
rea, membros da equipe.
Mdulo - Fundamentos
ESTRATGIA DE IMPLEMENTAO DO 6 SIGMA
Comprometimento da alta direo;

Alinhamento com o planejamento estratgico da empresa;
Projetos devem estar atrelados aos KPI (Key Performance Indicator)
do negcio;
Incorporar na cultura da empresa;
Implementar em todos os departamentos.
Mdulo - Fundamentos
Fatores de sucesso para o desenvolvimento de projetos Six Sigma:

Liderana proativa
Foco no cliente
Foco no processo
Conversar com os dados
Comportamentos organizacionais
Mdulo - Fundamentos
Liderana proativa:
Estabelecer metas SMART
Specific (Especfico)
Measurable (Mensurvel)
Attainable (Atingvel)
Relevant (Relevante)
Time-bound (Temporizvel)
Testar e desafiar suposies

Pensar fora da caixa
Eliminar temperamentos reativos (Sempre foi assim..)
Trabalhar em equipe, extrair o melhor das pessoas
Mdulo - Fundamentos
Foco no cliente:
Identificar a VOC
Antecipar futuras necessidades
Atender as especificaes
Foco no processo:
Compreender como e por que o trabalho feito
Entender as relaes do processo com clientes e fornecedores.
Mapear o processo do comeo ao fim
Reduo de desperdicios.
Focar no processo e no em pessoas.
Mdulo - Fundamentos
Conversando com os dados:

Identificar as entradas e sadas do processo (x,y)
Responder questes como:
O que voc quer saber?
Como voc quer v-lo?
Qual ferramenta ir fornecer a resposta?
Quais dados so necessrios para a anlise?
Como voc vai obter os dados?
Tomar decises seguindo dados e anlises.

Identificar e entender as causas comuns e especiais do processo.
Mdulo - Fundamentos
Comportamentos organizacionais:
Liderana por exemplo
Encorajar e reconhecer a participao das pessoas.
Envolver os funcionrios do processo.
Eliminar barreiras.
Balancer entre padro e flexibilidade.
Mdulo - Fundamentos
DFSS (Design for Six Sigma)
DFSS uma metodologia criada a partir do Lean Six Sigma que

busca projetar e desenvolver produtos, processos e servios desde o
incio com elevado nvel de qualidade, atender as especificaes do
cliente e desperdicios reduzidos.
DFSS prioriza a satisfao dos clientes entendendo todas as

necessidades e requisitos. Atua de forma preventiva eliminando os
defeitos antes que ocorram.
Mdulo - Fundamentos
A metodologia utilizada no DFSS o DMADV:
DMADV
Define (Definir)
Measure (Medir)
Analyze (Analisar)
Design (Projetar)
Validate (Validar)
Mdulo - Fundamentos
WORDLE
http://www.wordle.net/
Mdulo Fundamentos
LEAN
MANUFACTURING
Mdulo Fundamentos Lean
ORIGEM
Em 15 de Agosto de 1945 o Japo anunciou a rendio e derrota na
guerra.
"Alcancemos os Estados Unidos em trs

anos. Caso contrrio, a indstria
automobilstica do Japo no sobreviver".
Toyoda Kiichiro, Presidente Toyota em 1945

Para realizar essa misso, a Toyota tinha que conhecer os EUA e

aprender os mtodos americanos.
A produtividade do EUA era 10 vezes maior.

Se os desperdcios
fossem eliminados
ento a produtividade
iria aumentar e os
custos reduzir.
Foi essa ideia que marcou o incio do

atual sistema Toyota de Produo.
O Lean Manufacturing uma filosofia que busca implementar a

cultura de eliminao de desperdcios em todos os funcionrios e
reas da empresa para reduo de custos e agregar valor ao cliente
em cada processo.
Foram identificados 8 diferentes tipos de desperdcios. Em cada

tipo existe uma srie de ferramentas e boas prticas que iro ajudar
na reduo ou eliminao do desperdcio.
Produzir em
Movimentao Inventrio
excesso
Processamento
Espera Transporte
Desnecessrio
Capital
Defeitos
Intelectual
Descrio: Produzir o que desnecessrio, quando desnecessrio em

quantidade desnecessria.
PRODUZIR EM EXCESSO
Possveis causas:
Excesso de pessoas
Grandes lotes de produo
Mquinas so grandes e rpidas
Processo inflexvel
Solues:
Implementar sistema puxado de produo.
Melhorar setup (SMED)
Reduzir turnos
Descrio: Quando material, peas ou informao retido por longo

espao de tempo, no inclui apenas depsitos mas tambm inventrio
entre os processos.
Possveis causas:
Falhas de planejamento INVENTRIO
Excesso de produo
Layout inadequado
Wascally Wabbit
Solues:
Implementar sistema puxado de produo.
Criao de kanban
Reduzir turnos
Descrio: Movimentao desnecessria ou lenta.
Possveis causas:
Excesso de produo MOVIMENTAO
Layout inadequado
Falta de treinamento operacional.
Solues:
Reviso dos procedimentos.
Padronizao
Reduzir distncia entre mquinas (acoplar)
Descrio: Relacionado aos custos com peas defeituosas, inspees,

retrabalho, reclamaes de clientes e devolues.
Possveis causas:
Metodologia de inspeo e controles inadequada.
Alta variao no processo
Falta de padronizao nas operaes. DEFEITOS
Solues:
Poka-Yoke.
Projetos Six Sigma.
Trabalho padronizado.
Engenharia Robusta
Descrio: Operaes e procedimentos desnecessrios durante o

processo.
PROCESSAMENTO
Possveis causas: DESNECESSRIO
Procedimentos inadequados.
Falta de conhecimento do processo.
Excesso burocrtico.
Solues:
Reviso dos procedimentos.
Reduo do fluxo de atividades.
Kaizen.
Desafiar parmetros e processos (sempre foi assim..)
Descrio: Devido a atos de movimentao como transferncia de

produtos devido a distncia e/ou necessidade de estocagem.
Possveis causas:
Excesso de produo
Layout inadequado
TRANSPORTE
Solues:
Layout em fluxo Wa
s ca
ll y
Wa
bbit
Reduzir distncia entre mquinas (acoplar)

Movimentao automtica com carrinhos
Reduzir distncia do seu cliente.
Descrio: Esperas por falta de material, inspeo, testes,

manutenes, incapacidade de mquina, entre outras causas.
Possveis causas:
Obstruo do fluxo.
Layout inadequado.
ESPERA
Problemas em processos posteriores.
Alta produo.
Solues:
Automatizao.
Poka-Yoke.
Melhorar setup (SMED)
Descrio: Desperdicio da criatividade e experincia das pessoas da

organizao por no serem encorajadas ou reconhecidas.
Possveis causas:
Falta de liberdade de expresso e exposio de idias.
Pouco investimento em treinamento.
TALENTO
Prticas de gesto antigas.
Solues:
Programa de ideias.
Treinamentos.
Formas de reconhecimento.
Just in time o principal pilar do Lean Manufacturing. Consiste em

um sistema de administrao da produo onde ser produzido
apenas o que for necessrio e no momento certo.
Segue o fluxo inverso de produo, onde o

cliente interno posterior solicita ao processo
anterior apenas o que necessrio, no momento
certo e na quantidade necessria.
O Just in time permite reduzir custos produzindo apenas produtos que

j esto vendidos, possibilitando a compra de matria-prima aps a
venda. Evita o excesso de produo e inventrio.
O Just in time utiliza

o sistema puxado
de produo, onde
cada etapa puxa o
processo anterior.
Sistema Empurrado vs. Sistema Puxado
Fornecedor Produo
Cliente Embalagem
EMPURRADO PUXADO
Alto WIP (Work in Process) Reduo do WIP (Work in
Inventrios e estoques Process)
descontrolados. Controle dos estoques.
Dificil de enxergar. Enxergar a movimentao de
Guiado pelo planejamento. materiais.
Guiado pela demanda do
cliente.
Kanban um auxilio visual para controlar a produo puxada.

Geralmente representado por um carto de sinalizao, porm pode
ser feito em lugares vazios demarcados, sistema de luzes, placas
visuais, entre outros.
Kanban tem o intuito de avisar o processo anterior que a etapa

procedente precisa de peas.
Pode ser aplicado para

controlar o estoque de
determinado material.
Exemplo: As mercadorias compradas pelos clientes so registradas no

caixa. Cartes que carregam informao sobre os tipos e quantidades de
mercadorias compradas so ento passados para o departamento de
compras.
Usando essa informao, as

mercadorias retiradas so
rapidamente substitudas
pelas compradas.
Tempo Takt: Frequncia que um produto precisa ser produzido para

atender a demanda do cliente.
Tempo Takt = Tempo disponvel / Demanda
Exemplo: Determinada fbrica trabalha 9 horas por dia (540 minutos) e a

demanda 180 unidades/dia.
Tempo Takt = 540 minutos / 180 unidades = 3 minutos

Valor agregado vs. valor no agregado
Valor agregado
Os consumidores esto dispostos a pagar por ele.
Altera o produto fisicamente.
fazer certo na primeira vez.
Valor no agregado
No essencial para o resultado.
No agrega valor ao resultado
Defeitos, erros, omisses.
Preparao/setup, controle/inspeo.
Excesso de produo, processamento, inventrio.
Transporte, movimentao, espera, atrasos.
Atividades sem valor agregado.
Espera
Armazenagem
Paletizao
Contagem
Inspeo
Registro
Obteno de Aprovaes
Testes
Anlises
Cpias
Arquivos
Reviso/Retrabalho
Rastreamento
Lead time: o tempo que leva entre a entrada da matria-prima at

a sada do produto no estoque.
Cuidado: Lead time e tempo

de ciclo so diferentes!
Atividades que agregam valor

Atividades que no agregam valor/Desperdicios
Antes Lead Time 264h (11 dias)
Depois Lead Time 156h (6,5 dias)
LUCRO $$$
Automao com toque humano: Muitas mquinas funcionam

sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as mquinas de hoje
possuem um tal capacidade de desempenho que pequenas
anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu
interior pode, de alguma forma, danific-la. As matrizes ou os
encaixes quebram, por exemplo. Quando isso ocorre, dezenas e em
seguida centenas de componentes defeituosos so produzidos e logo
se acumulam. Com uma mquina automatizada deste tipo, a
produo em massa de produto defeituosos no pode ser evitada.
No existe qualquer sistema de conferncia automtica embutido
para sanar tais contratempos.
Poka-Yoke: Tcnica simples e prtica que consiste em desenvolver

dispositivos a prova de erro que eliminam a chance da ocorrncia de
problemas na mquina ou processo. A implementao garante que
no ocorram defeitos e elimina a inspeo 100%, reduzindo
significativamente os custos da produo.
Podem ser dispositivos que evitam a ocorrncia ou detectam o modo

de falha.
Exemplo: Um exemplo a impossibilidade de remover a chave da

ignio de um automvel se a sua transmisso automtica no
estiver em "ponto morto.
Existe diversas formas de priorizao para criao de dispositivos,

tais como FMEA, relatrio de refugo, caractersticas crticas de
processo e produto, mquina gargalo, entre outros.
O brainstorm uma importante ferramenta para captao de ideias

para criao de dispositivos. Recomendado participar um grupo
multifuncional diversificado, com funcionrios de vrios
departamentos incluindo cho de fbrica.
Andon: Ferramenta de identificao de anomalias na

produo. Utiliza luzes para identificar se as mquinas esto
funcionando normalmente ou se por algum motivo parou.
Pode estar ligado um poka-yoke.
5S: O objetivo tornar a empresa um lugar limpo e organizado para

que os funcionrios se sintam melhor para produzir e que a
organizao do ambiente de trabalho aumente a produtividade.
Seiri (utilizao)
Seiton (organizao)
Seiso (limpeza)
Seiketsu (normalizar)
Shitsuke (disciplina)
Seiri (Utilizao): Deixar apenas o que necessrio para a

execuo da tarefa. Itens que utiliza com maior frequncia devem
ficar mais prximos do que os menos utilizados.
Seiton (organizao): Organizar de uma forma eficiente, eliminando

desperdcio de tempo com procura de objetos.
Seiso (limpeza): Manter o ambiente limpo e sem contaminao.

Garante o bem estar do funcionrio.
Seiketsu (normalizar): Padronizar o ambiente criando normas.

Identificar posio, nome, fluxo de entrada e sada de material, entre
outros auxlios visuais.
Shitsuke (disciplina): Criar e manter a cultura e o hbito nas

pessoas de querer ter um ambiente de trabalho cada vez mais limpo
e organizado.
Vdeo Lean
Construction
http://www.youtube.com/watch?v=Ps0DSihggio
Vdeo Resource
Furniture
http://www.youtube.com/watch?v=dAa6bOWB8qY
SMED (Single minute exchange of die): Em portugus, conhecido

como Troca rpida de ferramenta um mtodo de reduo de tempo
de setup otimizando as atividades das preparaes de mquina.
Atividade Interna: Atividades realizadas com a mquina parada.
Atividade Externa: Atividades realizadas com a mquina

funcionando.
Atividade Interna x Atividade Externa: O principio do SMED

transformar atividades internas em atividades externas para reduzir
tempo de mquina parada.
Setup: o tempo entre a ltima pea boa

do lote anterior at a primeira pea boa do
prximo lote.
Menor o tempo de setup, maior ser o nmero de horas

produzidas, aumentando a produtividade e eficincia da linha.
Teoria das restries: Apresentado por Eliyahu M. Goldratt em 1984

no romance A meta. O conceito se baseia na identificao da
restrio, que limita o sistema como um todo atravs da sua
capacidade que reduzida comparada aos demais. Introduzindo o
conceito de gargalos.
Vdeo
A meta
http://www.youtube.com/watch?v=fTdp-OzlbJU
Vdeo
TOC
http://www.youtube.com/watch?v=aKq4c8UB7GU
Restrio: Recurso do sistema com menor capacidade, ele limita o

sistema como um todo e dita o ritmo de acordo com sua capacidade.
Os esforos devem ser sempre na restrio (gargalo) do sistema.

Qualquer iniciativa que no seja na restrio no trar benefcios em
questes de produtividade total do sistema.
Quantas peas por hora essa linha produz?

8 10
Processo 1 Processo 2
8 7

9 10
10 7

8 10
8 9
VSM: Value Stream Mapping ou Mapeamento do Fluxo de valor

uma ferramenta que mapeia o processo produtivo e mostra as
oportunidades e gargalos do sistema.
Baseado no VSM devem ser tomada as decises de kaizens e

projetos de melhoria.
Com o fluxograma do processo medido diversas informaes sobre

cada operao, tais como: tempo de ciclo, eficincia, capacidade,
inventrio, % de defeitos.
O mapeamento utiliza diversas simbologias para representar cada

item. Essa ferramenta ser estudada de uma forma aprofundada na
etapa Medir.
No prximo slide possvel ver um exemplo de VSM.

Kaizen: Em japons significa mudana para melhor. a filosofia da

melhoria continua dos processos produtivos. Sua metodologia adota
a melhoria com baixa investimento e rapidez na concluso das
aes. Para aumentar a sua efetividade deve ser executado no
Gemba.
Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje

TPM - Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva

Total): uma ferramenta que busca o mximo de eficincia das
mquinas. Melhor confiabilidade, maior produo e menor taxa de
defeitos.
H vrias tradues para o TPM, sendo as mais frequentes:

Manuteno Produtiva Total;
Manuteno Total da Produo;
Melhoria da Produtividade Total;
Manuteno da Produtividade Total.
Visa a eliminao das principais perdas com mquina:

Manuteno (quebras)
Setup
Produtividade (perdas de ciclo)
Paradas curtas
Defeitos (sucata)
Retrabalho
Instabilidade (incio de turno, aps setup)
O TPM precisa da colaborao de todos os departamentos:

Engenharia: Corrigir fragilidades do projeto do equipamento.
Melhorias para aumentar o nvel de confiabilidade.
Produo: Manuteno autnoma, mantendo o equipamento em
condies bsicas de operao como aperto dos componentes,
limpeza e lubrificao. Pequenas manutenes devem ser
realizadas pelo prprio operador.
Manuteno: Recuperao de peas do equipamento com desgaste
ou degradadas. Garantir a eficincia do equipamento e reduo do
nmero de paradas.
Recursos humanos: Capacitar a empresa na metodologia.
Operadores e mecnicos devem conhecer o equipamento e saber
perceber e diagnosticar qualquer eventualidade.
Vdeo
O reino perdido
https://www.youtube.com/watch?v=__XXJ6z-8dI
Dinmica
Lean Bycicle
Factory

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GREEN BELT LEAN SIX SIGMA

Instrutor: Alex Okamura

Coffee Break: 9h30 9h50

Almoo: 12h00 13h00

Coffee Break: 15h30 15h50

Evite o uso de celular.

American Society for Quality uma comunidade composto por

O curso de Green Belt em Lean Six Sigma da Monte Carlo

Acesse www.asq.org para maiores informaes.

Desde o comeo dos tempos o

Construir um instrumento com

Durante anos a Qualidade ficou nas mos do trabalhador arteso,

A revoluo industrial populariza a produo em massa, porm com

Dcada de 30, Walter Shewhart apresenta a indstria a ferramenta de

Aps a 2 Guerra Mundial comea a se destacar os trabalhos

Edward Deming Joseph Juran

Em 1987, com a elaborao das normas ISO 9000 a Qualidade se

Nos anos 2000 mesmo com a aplicao de diversas ferramentas e

Porm, como se diferenciar em tempos de alta concorrncia?

Japoneses assumiram o comando da fbrica da Motorola que

1920: Walter Shewhart da Bell Labs foi o pioneiro no uso de tcnicas

O QUE SIX SIGMA?

Six Sigma uma metodologia de soluo de problemas do negcio

Sigma uma letra do alfabeto grego utilizada para representar

O nvel Sigma um indicador de desempenho que avalia a variao

Nvel Sigma Taxa de Erro Defeitos por Milho

99% de acerto o suficiente?

Uma hora de gua contaminada por ms.

Padro Comum Padro Automotivo Padro Six Sigma

93.319% 99.379% 99.99966%

estimado que empresas com padro 3 sigma gastam de 25% 40%

VANTAGENS NA APLICAO DO SIX SIGMA

O Six Sigma utiliza como mtodo o ciclo DMAIC, adaptado do PDCA,

Identificar os indicadores e processos que devem ser melhorados.

Definio inicial do problema, meta a ser alcanada, saving potencial

Detalhar o escopo de atuao, equipe do projeto, cronogramas e

Mapeamento do processo, definio de entradas e sadas;

Quais so as mtricas medidas?

Como sero medidos os indicadores?

Planejamento da coleta de dados;

Avaliao do Sistema de Medio;

Anlise dos dados no Minitab;

Testar estatisticamente hipteses;

Estabelecer correlao entre as entradas estudados;

Descobrir quais so as entradas do processo que mais afetam a

Identificar a causa raiz do problema.

Priorizar e implementar melhorias e solues para a causa raiz

Avaliar a eficcia das aes;

Mensurar se as metas estabelecidas no projeto foram alcanadas ou

Documentar as aes implementadas, garantindo o treinamento dos

Criar mtodos de controle para garantir que no ocorra mais o

Validar com Controladoria os savings do projeto;

Encerrar o projeto com o aval da alta direo.

Avaliar e selecionar solues.

Inovar Otimizar o indicador.

VANTAGENS DO SEIS SIGMA PARA O FUNCIONRIO

Aumento significativo da capacidade analtica;

Desenvolvimento de habilidades gerenciais (liderana, elaborao de

Melhoria na parte comportamental (comunicao, trabalho em

Green Belt: Lideram ou participam como membros de projetos Seis

Treinamento com durao de 80 horas, Ao liderar projetos devem ter

Black Belt: Dedicao exclusiva projetos Lean Seis Sigma. Grande

Necessrio treinamento de 160 horas e apresentar pelo menos 1

Master Black Belt: Nvel mais alto de conhecimento no Lean Six