EL LIDERAZGO GERENCIAL

Lder gerencial es quien puede y quiere ayudar a su gente a satisfacer

estas dos necesidades. El liderazgo se establece cuando los
subordinados saben que sus jefes cumplen con estas condiciones.

Por: Gilbert Aubert

La investigacin que se ha realizado y la literatura que se ha escrito sobre
liderazgo desde la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros das es bastante
amplia y variada. Hoy da encontramos el concepto de liderazgo cargado de
numerosos mitos que dificultan su implantacin y desarrollo.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta, define el
liderazgo como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen
la gua y el control de otros individuos. Kotter define a los lderes como
personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias, y afirma que
el liderazgo versa sobre cambio. Chiavenato destaca que liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.
Despus de trabajar muy de cerca por ms de 20 aos con decenas de
grupos gerenciales de empresas nacionales, centroamericanas y
multinacionales, y haber estudiado a muchos autores que han escrito sobre
el tema, como Blake y Mouton, Fiedler y Vroom, John Maxwell, Ken
Blanchard, Margret Weathley, Peter Drucker, Stephen Covey y Robin
Sharma, se puede afirmar que liderazgo es el proceso de influir en las
personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin de metas
especficas. Por eso es que el liderazgo gerencial es un incuestionable
forjador de cultura organizacional. El liderazgo gerencial es un continuo
conformado por cuatro dimensiones:
1. Liderazgo Personal
El Liderazgo Personal o auto liderazgo, es cuando el lder est consciente de
la manera cmo piensa y acta al liderarse a s mismo. Cuando alcanza la
seguridad y la autoestima necesarias para vencer barreras mentales,
descubrir el sentido de la vida, enriquecer las actitudes, los hbitos, la
calidad de vida y el carcter del individuo, aprovechar al mximo los dones
propios y desarrollar su inteligencia emocional. Es el desarrollo de la
dimensin intrapersonal o sea yo con yo mismo, el conocimiento de uno
mismo, la actitud mental positiva, el buscar propsito y significado a la
vida, el creer que lo que se hace vale la pena, la automotivacin.
2. Liderazgo de Influencia
Es el liderazgo hacia la gente, que incluye el saber manejar las dimensiones
de la comunicacin para promover la colaboracin y mantener un clima
organizacional favorable, hacer que los integrantes del equipo construyan
confianza, eliminen temores, acepten retos, tengan creencia en ellos
mismos y logren resultados. Es influenciar a otras personas para que
realicen cosas que normalmente no haran, impactar a la gente. Es el
desarrollo de habilidades que incluyen el desarrollo de la dimensin
interpersonal, o sea yo con los otros, con los dems. Es ser un ejecutivo que
desarrolla habilidades de coaching para ser mejor lder con su equipo, crear
un mejor ambiente de trabajo y aumentar la satisfaccin de sus
colaboradores.
3. Liderazgo Estratgico
Gracias al Liderazgo estratgico se adquiere postura, se establece el
rumbo, se orientan las acciones y se alinean los esfuerzos del equipo de
trabajo. El liderazgo estratgico define la visin, la misin y los valores
compartidos, y ayuda a disear el mapa estratgico. Este liderazgo adapta
la organizacin hacia las nuevas exigencias del mercado competitivo, y
brinda las herramientas y estrategias necesarias que permitan que los
vientos de cambio lleven la organizacin hacia el logro de la visin y hacia
donde se quiera ir, y no hacia donde los vientos de cambio la quieren llevar.
4. Liderazgo de Resultados
El liderazgo de resultados es la consecuencia del auto liderazgo, del
liderazgo hacia las personas y del liderazgo estratgico. En la dimensin del
liderazgo de resultados, el lder optimiza y operativiza la estrategia,
logrando resultados y creando mayor capacidad organizacional. Este
liderazgo transforma la organizacin. Hace del servicio al cliente el motor
de desarrollo de la empresa para fidelizar a los clientes y maximizar los
activos; y se caracteriza por la toma rpida de decisiones, que gozan de
respaldo de parte todo el personal de la organizacin. Conoce y utiliza
tcnicas y herramientas para solucionar conflictos, sabe negociar, resuelve
problemas.
Pareciera que estas cuatro dimensiones nunca se terminan de desarrollar,
ya que cuando parece que se termina con el liderazgo de resultados, se
vuelve a iniciar de nuevo el ciclo con el liderazgo personal.
Recordemos, como afirm Maxwell, que para llegar a ser un buen lder, se
debe ser una persona segura, porque llevar a su gente hasta la altura de su
potencial, puede significar incluso que lo superen.
El autor es Coach Ejecutivo, recibi entrenamiento por Coachvillle
Spain/TISOC, Director Grupo Desarrollo Humano.
Extrado de http://www.tisoc.com
agosto 14, 2013
http://www.altag.net/el-liderazgo-gerencial/

LA IMPLEMENTACIN DEL LIDERAZGO GERENCIAL

English

QU ES EL LIDERAZGO GERENCIAL?

En primer lugar Por qu trabaja la gente? La gente desea de su trabajo:

La oportunidad de aplicar a pleno la propia capacidad.

Una remuneracin diferencial equitativa por su trabajo.

Lder gerencial es quien puede y quiere ayudar a su gente a satisfacer estas dos
necesidades. El liderazgo se establece cuando los subordinados saben que sus jefes
cumplen con estas condiciones. Es decir, cuando saben que pueden confiar en que ellos
saben cul es su trabajo y en que pueden hacerlo.

Dijo Napolen Bonaparte: "Todo soldado tiene derecho a un mando competente".

Parafrasendolo, diramos "todo empleado tiene derecho a un gerente competente".
Esta es la clave del liderazgo.

LAS BASES DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

La prctica generalizada del liderazgo gerencial requiere las siguientes polticas y

sistemas:
POLTICA GERENCIAL

Los gerentes son respondibles por los resultados de sus subordinados y por
su conducta en el trabajo.

Los gerentes son respondibles por la aplicacin de las prcticas de liderazgo

gerencial.

Los empleados son respondibles por trabajar al mximo de su capacidad.

Todos los jefes y gerentes son respondibles por mantener un equipo de

colaboradores en el que todos cumplan los requerimientos mnimos de sus
puestos.

ESTRUCTURA

Los puestos de los gerentes deben estar en el estrato de trabajo inmediato

superior al de sus subordinados (estratificacin).

La cantidad de subordinados de cada gerente debe ser tal que le permita tener
contacto directo con cada uno de ellos (espectro de control).

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Un sistema de evaluacin del desempeo que:

o Permita a los gerentes evaluar el desempeo global de sus subordinados

en relacin con los requerimientos del puesto que ocupan.

o Est conectado con el sistema de remuneraciones.

Un sistema de remuneraciones basado sobre dos factores:

o El nivel de trabajo del puesto ocupado.

o El desempeo del empleado en el puesto.

EL PROCESO DE INSTALACIN DEL LIDERAZGO GERENCIAL

El proceso de consolidacin del liderazgo gerencial tiene las siguientes etapas:

POLTICA GERENCIAL

Todos los empleados, tanto los gerentes como quienes no lo son, deben ser
evaluados y recompensados por su empeo y por la calidad de su trabajo. Los
resultados que logran son la base de esta evaluacin, pero deben ser juzgados
a la luz de las circunstancias que prevalecieron para su logro.

Los gerentes deben rendir cuentas por los resultados que logran sus
subordinados. Bsicamente, esto significa el cumplimiento cabal de las prcticas
de liderazgo gerencial.

Ningn gerente puede estar obligado a trabajar con un subordinado que no est
en condiciones de cumplir con los requerimientos mnimos de su puesto.

Estos principios deben ser parte de una poltica mantenida inequvocamente por la
direccin ejecutiva de la organizacin.

ESTRUCTURA

Las acciones necesarias son:

Medicin del nivel de trabajo de los puestos de estructura.

Realizacin de las modificaciones necesarias, si las hay, para cumplir con las
condiciones de estratificacin y de espectro de control (arriba).

Un corolario de esta accin es que hay que eliminar todas las situaciones de
ambigedad respecto a quin es el verdadero jefe de quin (como suele ocurrir, por
ejemplo, con el trabajo en turnos, y tambin en otras situaciones).

SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Todas las organizaciones cuentan con algn sistema de evaluacin del

desempeo, tanto si este es formal como si es informal e "invisible". Estos sistemas,
segn su diseo, pueden tanto sustentar el liderazgo como socavarlo.
SISTEMA DE REMUNERACIONES

Sin percepcin de equidad no hay liderazgo. Sin equidad en las remuneraciones, todas
las dems acciones equitativas quedan desvirtuadas. Un buen sistema de
remuneraciones no establece de por s el liderazgo, pero un mal sistema lo impide.

Si es necesario, se debe modificar el sistema de remuneraciones vigente.

PRCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL

Una vez instalados las polticas y los sistemas que sustentan el liderazgo, es necesario
entrenar a jefes y gerentes en el cumplimiento de prcticas simples para el ejercicio
del liderazgo gerencial. (Ver la pgina PRCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL. )

CONCLUSIN

Esta es una sntesis de las acciones necesarias. Una vez que entran en efecto el
liderazgo prospera, y es posible dejar de preocuparse por las dotes personales para el
liderazgo. En las palabras de Elliott Jaques:

"Entonces qu es el liderazgo gerencial? Si aceptamos que es parte del contrato de

todo empleado trabajar lo mejor que pueda, no es necesario que los gerentes tengan
la responsabilidad de liderazgo por motivar, estimular ni infundir vigor a sus
subordinados para que pongan todo su empeo. Esta consideracin hace caer a tierra
la cuestin del liderazgo desde su lugar idealizado en el cielo.

"Esta conclusin significa que los ejecutivos principales pueden dejar de mirarse en el
espejo para ver si lucen como lderes. Tambin pueden abandonar sus intentos por
cambiar su postura, sus hbitos y su comportamiento para tratar de parecerse ms a
Atila el Huno, o al General Patton, o a Winston Churchill, o al General MacArthur, o a
quienquiera sea su modelo de lder heroico. El liderazgo no tiene nada que ver con este
trillado enfoque, sino con algo mucho ms importante: la capacidad de desarrollar
planes estratgicos slidos que permitan alcanzar las metas que el directorio o el
propietario han fijado para la compaa."

Elliott Jaques, "Social Power and the CEO", Captulo 13

Harald Solaas y
Asociadhttp://solaas.com.ar/harald/es/liderazgo2os
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EL GERENTE Y EL LIDERAZGO GERENCIAL

Nuestros Invitados

por admin

Parte de un importante artculo cedido por nuestra amiga Hanna Arranz. Especialista en
Telecomunicaciones y las nuevas tecnologas.Se dedica adems al Coaching
Empresarial. Master en direccin financiera,Master en Marketing, tcnico superior en
Internet y comercio electrnico,

EL GERENTE

Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar,
las personas que bajo su liderazgo estn.

Tipos de Gerentes

Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar
la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes
niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de
analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se ver tambin que diferentes tipos de
administracin refuerzan diferentes capacidades y roles.

Niveles de la Administracin Gerencial

Gerentes de Primera Lnea

Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una
organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea
dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primea lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el
supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia, los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. El director de una
escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de
ligas mayores.

Gerentes Medios

El trmino gerencia media incluya varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados
de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que
sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones.

La Alta Gerencia

La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la
responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su
entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y
subdirector, presidente y vicepresidente.

EL LIDERAZGO GERENCIAL

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas.

La preocupacin de los directivos y gerente debera estar centrada en crear una imagen tal, que
sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente,
generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que
apoye y ayude, que transmite seguridad.

El gerente que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organizacin.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia
que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice
K. Blachard (1991):

Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un

gerente leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de

tomar en cuenta.

El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los

directivos que con un seminario de 15 20 horas sus gerentes se convertirn en lderes, pero al
igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas
pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios de liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos

seminarios deberan contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro de sus objetivos, permitir
a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder
tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para s,
sana en lo personal y en las relaciones.

Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen;
tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. ser reconocido como un lder de su
equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la
supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn,
que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo
personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia
para obtener el lxico comn.

El liderazgo gerencial es una accin a travs del cual se hace posible el logro de los objetivos de
una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar los recursos humanos, tcnicos y
materiales con fines de productividad. En los ltimos aos, la gerencia est buscando nuevas
maneras de dirigir las organizaciones, se estn reestructurando, los trabajos estn cambiando y los
lderes estn buscando nuevos enfoques de negociacin, tanto en el sector servicios como de
bienes y capital, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas empresariales,
utilizando las experiencias particulares de cada empresa, las expectativas y la tecnologa
disponibles; sean estas empresas grandes, medianas o pequeas.

Morgan (1991) seala que el talento gerencial permite el desarrollo de los procesos que se
emprenden y no es el azar lo que hace una experiencia enriquecedora. Existe cierto orden, ciertas
condiciones y caractersticas de quienes dirigen, entre esas su condicin de lder, que le permitan
enrumbar la empresa hacia su misin. El talento gerencial y el nivel de liderazgo que imprima a su
gestin determina la productividad entendida como los resultados que se obtienen mediante un
conjunto de insumos, que interactan en un proceso de obtener ms de lo que se invierte y trabajar
mejor con lo que se tiene.

En el mismo orden de ideas, Stoner (1989) seala que las expectativas, los rasgos y los enfoques
del comportamiento determinan el liderazgo y su eficiencia, de la cual dependen las variables
cultura organizacional, naturaleza de las tareas, actividades de trabajo, valores y experiencias de
los gerentes.

De tal manera que el estilo de liderazgo de los gerentes y el nivel de responsabilidad en las
organizaciones ejercen influencia sobre los empleados, y determinan el procesamiento o no de los
conocimientos, habilidad, destreza y experiencia de stos en las funciones que cumplen.

Cuando estos elementos son aprovechados, tanto por las empresas de servicio como por las de
bienes, permiten inducir la actuacin de los empleados hacia la misin de la organizacin. Esto le
asigna vigencia al liderazgo del gerente, y aun ms, al liderazgo participativo, aquel que involucra
tanto al gerente como a los empleados, en procura de unificar ideas y experiencias adquiridas en
su desempeo.

En el mismo orden Davis y Newstron (1988) sealan que el liderazgo es el proceso que ayuda a
otros para trabajar con entusiasmo hacia determinados objetivos, es decir, es el acto fundamental
que facilita el xito de la competencia de una organizacin y su gente. Es decir, los estilos de
liderazgo son considerados como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organizacin
para ejercer influencia en cuestiones vitales de la misma, por tanto cuando el gerente no ejerce
liderazgo en los empleados, pueden surgir lderes de grupo, que en muchos casos responden a
objetivos particulares y no organizacionales.

Estas consideraciones hacen necesario inducir a los grupos hacia la identificacin con la empresa
y las personas que interactan en ella minimizando el desinters por el trabajo, los sntomas de
aburrimiento e irritabilidad que limita el cumplimiento de sus funciones y toma de decisin para las
resoluciones de los problemas de la institucin, tal como lo demuestran los resultados de la
investigacin realizada por Domnguez (1995) cuando plantea, es evidente que el estilo de
liderazgo que utilice el gerente determina la productividad que puede ser favorable o desfavorable
y ste se refleja en los logros de la organizacin a corto y mediano plazo.

Es importante hacer notar que el liderazgo independiente del mbito donde acte, no pierde su
condicin de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia metas previamente establecidas. En
algunos casos se evidencia descontento de los empleados, no por el trabajo que realiza, per se,
sino por las pocas oportunidades de desarrollo personal y tecnolgico; que aporta la empresa y
que en algunos casos se centra en la productividad, asociada con un sistema complejo de
variables interrelacionadas, individuales, organizacionales y ambientales.

Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfaccin, conformismo y baja

disposicin de los empleados, generando a su vez otros indicadores que afectan, las relaciones
interpersonales, el status, la seguridad, el manejo de la comunicacin, de los conflictos internos y la
toma de decisiones, los cuales, estn condicionados por el nivel de liderazgo ejercido el cual puede
estar mediando entre la autocracia y la participacin.

El xito de una empresa est detrs de un lder, y los gerentes que estn en el proceso de
transicin hacia lderes grupales, no slo requieren cambiar en forma significativa sus actitudes
mentales, sino que tambin deben modificar substantiva mente la funcin que desempean y se
irn convirtiendo en facilitadores del trabajo de grupos.

Hanna Arranz

Deputy Manager de RANZ.LTD

http://www.empresadehoy.com/el-gerente-y-el-liderazgo-gerencial/