Celso Hamaty 1
ADMINISTRAO GERAL
Resuminho 1:
1. Administrao Cientfica 1903 Incio da industrializao
2. Teoria Clssica 1916 Estabilidade
Era Clssica
Pouca mudana
(1900 1950) 3. Relaes Humanas 1927
Previsibilidade
4. Teoria da Burocracia 1940 Regularidade e certeza
5. Teoria Estruturalista 1950
6. Teoria de Sistemas 1951 Desenvolvimento Industrial
Era Neoclssica Aumento da mudana
7. Teoria Neoclssica (APO) 1954
(1950 1990) Fim da previsibilidade
8. Teoria Comportamental (DO) 1957 Necessidade de inovao
9. Teoria da Contingncia 1972
Organizaes de Aprendizagem/Conhecimento Tecnologia da Informao
nfase na: Globalizao
Era da Produtividade nfase nos servios
Informao Qualidade Acelerao da mudana
(Aps 1990) Competitividade Imprevisibilidade
Cliente Instabilidade e certeza
Globalizao
OBS: de um modo geral, a Abordagem Clssica pode ser desdobrada em duas orientaes bastante diferentes e, at certo ponto,
opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
Administrao Cientfica
Teoria Clssica da Administrao
Resuminho 2:
nfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Nas tarefas Administrao Cientfica Racionalizao do trabalho no Nvel Operacional
Teoria Clssica Organizao formal
Princpios gerais da Administrao
Teoria Neoclssica Funes do administrador
Organizao formal burocrtica
Teoria da Burocracia
Na estrutura Racionalidade organizacional
Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal
Teoria Estruturalista
Anlise infra-organizacional
Anlise inter-organizacional
Teoria das Relaes Humanas Organizao informal
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
Teoria do Comportamento Organizacional
grupo
Nas pessoas Estilos de Administrao
Teoria das decises
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Integrao dos objetivos organizacionais e
individuais
Anlise infra-organizacional e anlise ambiental
Teoria Estruturalista
Abordagem do sistema aberto
No ambiente
Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Teoria da Contingncia
Abordagem do sistema aberto
Na tecnologia Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia (imperativo tecnolgico)
2 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Crticas:
A superespecializao robotiza o operrio
Viso microscpica do homem
Ausncia de comprovao cientfica
Abordagem incompleta apenas organizao formal
Limitao do campo de aplicao
Abordagem prescritiva e normativa
Tipicamente de sistema fechado
Celso Hamaty 3
ADMINISTRAO GERAL
4 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Crticas:
Viso inadequada dos problemas de relaes industriais
Limitao no campo experimental
Parcialidade nas concluses
Levou um certo
Concepo ingnua e romntica do operrio descrdito a essa teoria
Celso Hamaty 5
ADMINISTRAO GERAL
Baseia-se na racionalidade
Origem no novo conjunto de normas morais: tica protestante
As regras partem de cima
Caractersticas:
1. Carter legal das normas e regulamentos exaustivos, por escrito
2. Carter formal das comunicaes por escrito
3. Carter racional e diviso do trabalho cada participante deve saber a sua tarefa
4. Impessoalidade nas relaes
5. Hierarquia de autoridade reduzir o atrito
6. Rotinas e procedimentos estandartizados regras e normas regulam a conduta
7. Competncia tcnica e meritocracia escolha baseada no mrito
8. Administrao separada da propriedade os administradores no so os donos
9. Completa previsibilidade do funcionamento
10. Profissionalizao dos participantes
Especialista
Assalariado
Ocupante de cargo
nomeado pelo superior
Mandato indeterminado
Segue carreira
No possui a propriedade dos meios de produo
6 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Comparando o que estudamos at agora, percebemos que Taylor procurava meios e mtodos
cientficos para realizar o trabalho, e sua maior contribuio foi para a gerncia; Fayol teve sua
maior contribuio para a direo e Weber teve sua maior contribuio para a organizao como
um todo. Vemos que, todos os trs se preocupavam com os componentes estruturais da
organizao.
5. Teoria Estruturalista
Surgiu a partir das crticas rigidez e impessoalidade da Teoria da Burocracia, que tendia a
transformar uma organizao num sistema fechado
Os estruturalistas foram precursores da abordagem sistmica, isto , visualizao como um
sistema aberto, em permanente interao com o ambiente externo no qual est inserida
Procura definir tipos de organizaes conforme as atividades executadas
O todo maior do que a soma das partes
Abordagem mltipla e globalizante: organizao formal e informal
Sanes materiais e sociais
Devem ser considerados todos os tipos de organizaes
Utilizao de tipologia organizacional: simples e unidimensional, baseada nos tipos de controle
Caractersticas das organizaes:
Diviso do trabalho
Centros de poder
Substituio de pessoal
Celso Hamaty 7
ADMINISTRAO GERAL
6. Teoria de Sistemas
A teoria dos sistemas foi idealizada pelo bilogo Ludwig von Bertalanffy num esforo para criar
princpios aplicveis a todos os ramos do conhecimento
A partir dessa teoria, alguns princpios usados em biologia aplicam-se fsica, qumica e s
organizaes sociais, variando a forma de aplicao conforme as caractersticas dos sistemas
todo organismo vivo essencialmente um sistema aberto tendncia para a integrao nas
vrias cincias naturais e sociais
As organizaes so sistemas abertos, isto , esto inseridas num ambiente do qual importam
insumos e para o qual exportam sues outputs decorrncia da Teoria Geral de Sistemas teoria
que v a organizao como um todo integrado, constituda de partes que interagem entre si, e
inserida num ambiente com o qual interage permanentemente
8 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Principais caractersticas:
Ponto de vista sistmico 5 partes bsicas: entrada, processo, sada, retroao e
ambiente;
Abordagem dinmica, multidimensional, multinivelada, multimotivacional, probabilstica,
multidisciplinar, descritiva, multivarivel e adaptativa
4 Ciclo de eventos O padro de atividades de uma troca de energia tem carter cclico
LEMBRE-SE:
Celso Hamaty 9
ADMINISTRAO GERAL
Burns e Stalker entendem que h 2 tipos extremos de organizao, entre os quais se situam
muitos tipos intermedirios:
1. Sistema Mecnico adequado a condies relativamente estveis de
tecnologia e mercado
2. Sistema Orgnico apropriado a condies de mudanas que do
origem constantemente a novos problemas e requisitos imprevistos para aes, que no
podem ser desmembradas e distribudas automaticamente pelos papis funcionais
definidos dentro da estrutura hierrquica
Poucas organizaes situam-se num dos extremos. As organizaes que tendem para o
sistema mecnico acabam sendo menos abertas, mais hierarquizadas, menos flexveis e
mais difceis de mudar, por isso s costumas ser apropriadas para ambientes estveis
Leis da 5 disciplina:
1. Os problemas de hoje provm das solues de ontem
2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste
3. O comportamento melhora antes de piorar
4. A sada fcil geralmente nos conduz de volta porta de entrada
5. A cura pode ser pior que a doena
6. Mais rpido significa mais devagar
7. Causa e efeito no esto intimamente relacionadas no tempo e no espao
10 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
7. Teoria Neoclssica
Teoria Neoclssica ou Escola Operacional ou do Processo Administrativo
Utilizao dos conceitos da Teoria Clssica sem os exageros e distores
Caractersticas:
nfase na prtica da Administrao
Reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos
nfase nos princpios clssicos da Administrao
nfase nos resultados e objetivos
Ecletismo aberto e receptivo
EUA
A APO um conjunto de procedimentos pelos quais a administrao superior e as gerncias
identificam as metas de cada unidade, definem a quem cabe a responsabilidade para atingir essas
metas e estabelecem os compromissos que cada um deve assumir para conseguir alcan-las
Peter F. Drucker criador
Modelo Administrativo Identificado com a Teoria Neoclssica
Objetivos anuais e de longo prazo
Celso Hamaty 11
ADMINISTRAO GERAL
Caractersticas:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio
Interligao entre os objetivos departamentais
Elaborao de planos tticos e de planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle
Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos
Participao atuante da chefia
Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos
Influncia do Behaviorismo
O behaviorismo ou comportamentalismo nasceu no incio do sculo XX com os trabalhos do
psiclogo norte-americano J. B. Watson
Essa escola da psicologia cientfica defende uma maior importncia da psicofisiologia e dos
fatores do meio ambiente sobre o comportamento humano do que dos fatores inatos
O ponto focal de seus estudos centra-se nas questes de aprendizagem e em suas formas mais
elementares, tais como o condicionamento
O behaviorismo incorporou Administrao a partir do momento em que passou a se interessar
pelos assuntos pertinentes aos fenmenos da motivao humana
Princpios gerais:
12 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
1) Processo decisrio
2) Liderana
3) Autoridade e aceitao de normas
4) Homem administrativo
5) Conflito de objetivos
Estratgia desenvolvida no decorrer das dcadas de 60 e 70, baseada na experincia, que tem por
finalidade mudar as crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elas
possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo
vertiginoso de mudana
Conceito behaviorista
Celso Hamaty 13
ADMINISTRAO GERAL
9. Teoria da Contingncia
Teoria segundo a qual no existe uma nica maneira certa, mas sim vrias alternativas, dependendo
de cada caso eqifinalidade
14 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Tecnologia
Mediadora
Tecnologia
de Vnculo
Extenso
1. Maslow
Teoria da Motivao de Maslow: necessidades humanas dispostas em nveis numa hierarquia de
importncia e de influncia:
5 Auto Realizao
4 Estima
3 Sociais
2 Segurana
1 Fisiolgicas
Teoria X Teoria Y
Teoria O ser humano tem averso ao O ser humano aceita
trabalho e, portanto, a maioria das responsabilidades e pode considerar
pessoas precisa ser coagida, o trabalho da mesma forma que um
controlada, dirigida, ameaada de jogo para produzirem de forma
punio e premiada materialmente eficiente e eficaz, as pessoas devem
para se esforar e produzir ser motivadas em funo das suas
Celso Hamaty 15
ADMINISTRAO GERAL
Ouchi: Teoria Z
No final da dcada de 70, Ouchi estendeu a teoria de Mac Gregor adaptando-a ao modelo
japons de administrar:
1. Deciso consensual e em grupo
2. Emprego vitalcio
3. Participao do empregado na definio de melhorias do prprio trabalho
4. Qualidade de vida
3. Rensis Likerk
Seus principais estudos foram relacionados a:
O aumento da lealdade aos colegas tende a aumentar a produtividade nos grupos que aceitam os
Lealdade aos
colegas objetivos e a diminu-la nos que no aceitam quanto maior a lealdade entre os colegas, menor a
tenso no ambiente
16 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
vrios grupos
A percepo varia de pessoa para pessoa e como importante comunicar bem e
captar a percepo que o outro teve da comunicao quanto maior a preciso das
percepes, mais alta a produtividade
Correlao entre O estudo mostrou uma correlao forte entre a eficincia da produo e a percepo dos
comunicao e chefes intermedirios em fazer chegar suas idias administrao superior boa comunicao e
produo bom desempenho caminham juntos
4. Chris Argyris
Argyris estudou como as pessoas evoluem de um estgio de imaturidade pessoal e
profissional para um de maturidade o desenvolvimento da maturidade pessoal e profissional
d-se de forma gradual e contnua, desde uma completa imaturidade at a maturidade.
Imaturidade Maturidade
Passividade Atividade
Dependncia Independncia
Comportamento uniforme Comportamento variado conforme a situao
Interesses superficiais Interesses profundos
Perspectiva limitada do tempo viso mope Ampla perspectiva do tempo capacidade de planejar
Posio subordinada Posio inferior, igual ou superior
Falta de conscincia e de controle do eu Conscincia e controle do eu
Comunicao precria Comunicao eficaz
Percepo sob ponto de vista nico (pessoal) Percepo sob vrios pontos de vista
O uso satisfatrio de deficientes mentais em alguns servios repetitivos mostra como o trabalho
planejado, em alguns casos, com nvel de exigncia muito baixo em termos intelectuais e de
maturidade
Argyris props um tipo de organizao do trabalho, que ficou conhecido como job enlargement
Job enlargement (ou ampliao horizontal do trabalho): abordagem que amplia o nmero de
atividades que so alocadas s pessoas para lhes dar participao mais ampla no processo de trabalho
Celso Hamaty 17
ADMINISTRAO GERAL
Job enrichment (ou ampliao vertical do trabalho): abordagem que aloca s pessoas atividades
variadas com algum grau de autonomia e de responsabilidade na forma de execuo e de controle de
resultados
A tendncia atual no mais no sentido de dividir o trabalho em tarefas muito elementares, pois
isso cria grande necessidade de coordenao e comunicao cada vez mais complexas nas
grandes organizaes a nfase nos processos, atribuindo a responsabilidade por eles a
uma pessoa ou a uma equipe
Empowerment: teoria que sustenta que a motivao individual e os resultados melhoram quando so
dadas s pessoas oportunidades de participar e poder decisrio no seu trabalho e nas metas a ele
pertinentes
5. Herzberg
Teoria dos 2 fatores de Herzberg: Herzberg estudou de que forma e em que grau diversos fatores
motivam os empregados. Segundo ele, existem 2 tipos de fatores motivacionais:
1. Fatores motivacionais propriamente ditos: relacionados aos aspectos pessoais de
realizao profissional e ao contedo do trabalho, intrnsecos pessoa
2. Fatores higinicos: fatores externos, que dizem respeito ao ambiente de trabalho, como
tipo de superviso, salrio e status
Segundo Herzberg, o que mais contribui para que as pessoas produzam so os fatores
motivacionais
Concluso de Herzberg: fatores higinicos tm limites inferiores e superiores; os motivacionais
devem ser proporcionados na maior qde possvel
18 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Status
Segurana
5 Auto Motivacionais
Realizao
4 Estima
3 Sociais
Higinicos
2 Segurana
1 Fisiolgicas
6. McClelland
Teoria dos Motivos Determinantes mostra que h certas necessidades que so aprendidas em
funo da interao humana com o meio social, as quais seriam as seguintes:
1. de Realizao
2. de Poder
3. de Afiliao
Essas necessidades, aprendidas, esto presentes em todos, mas somente uma delas sobressai
na personalidade de cada um
De acordo com a necessidade mais importante de cada um, possvel estabelecer qual o melhor
ambiente de trabalho para cada pessoa
A administrao deve ter o cuidado de lotar as pessoas nos ambientes de trabalho mais propcios
ao seu desempenho
7. Lewin
Teoria de Campo de Lewin: assegura que o comportamento humano depende de 2 fatores
fundamentais:
1. O comportamento derivado da totalidade dos fatos e eventos coexistentes em
determinada situao as pessoas comportam-se em face de uma situao total (Gestalt)
envolvendo fatos e eventos que constituem seu ambiente
Celso Hamaty 19
ADMINISTRAO GERAL
A teoria de campo explica por que um mesmo objeto, situao ou pessoa podem ser
percebidos e interpretados diferentemente por cada indivduo
8. Festinger
Teoria da Dissonncia Cognitiva baseia-se na premissa de que toda pessoa se esfora para
estabelecer um estado de consonncia ou consistncia (coerncia) com ela mesma
Se a pessoa tem cognies sobre si mesma e sobre seu ambiente que so inconsistentes entre si
(isto , uma cognio implica o oposto da outra) ento ocorre um estado de dissonncia cognitiva
As pessoas no toleram a inconsistncia e, quando ela ocorre (por exemplo, quando um indivduo
acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crena), o indivduo est motivado
para reduzir o conflito a esse conflito ou inconsistncia d-se o nome de dissonncia
O elemento cognitivo uma espcie de crena, conhecimento ou opinio que o indivduo tem em si
mesmo ou do meio externo
9. Skinner
Teoria do Reforo comportamentos reforados por estmulos positivos tendem a se repetir,
enquanto que comportamentos punidos ou castigados tm grande probabilidade de no ocorrerem
novamente
10. Vroom
Teoria da Expectativa a administrao deve ter o cuidado de vincular as recompensas desejadas
pelo interessado e realmente merecidas, ao desempenho individual do colaborador, para que ele
seja adequadamente motivado
20 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Por outro lado, a percepo de que o processo de distribuio de recompensas justo e coerente
com habilidades e potenciais individuais, leva os colaboradores a acreditar na empresa, buscar
aprimoramento e melhor desempenho, na certeza de que, comparativamente com os demais, ser
to habilidoso quanto os outros e com isso tambm ter sua recompensa
12. Barnard
Definiu as organizaes como sistemas cooperativos onde h interao entre duas ou mais
pessoas cooperando para atingir um objetivo comum, desde que haja justificativa para esse esforo
Naturalmente, quando a organizao pequena, os objetivos pessoais se confundem com os
organizacionais
Celso Hamaty 21
ADMINISTRAO GERAL
2. Reddin: a Teoria 3D
A Teoria de Reddin, ou da eficcia gerencial, chamada Teoria 3D, porque introduz uma 3 dimenso no
plano cartesiano da grade gerencial visando obteno da eficcia
Reddin diz que a principal funo do administrador a obteno de resultados, isto , o administrador
deve ser antes de tudo, eficaz
22 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
As inovaes de Reddin consistem em perceber que esses estilos bsicos (dedicado, integrado,
relacionado, separado) se modificam em outros semelhantes e no reconhecimento do fato de que no
existe estilo ideal, o qual depende do ambiente em que atua o gerente
Pode-se representar 12 estilos de gesto, incluindo um 3 eixo cartesiano para representar a eficcia:
Celso Hamaty 23
ADMINISTRAO GERAL
Os fatores que determinam o estilo mais adequado para cada situao, embora sejam muitos, podem ser
resumidos no tipo de subordinado do gerente, pois h forte correlao entre os fatores a forma
ideal de atuao do gerente pode ser resumida na maneira como ele deve agir em relao aos
subordinados para obter resultados
24 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
As organizaes, envolvidas por ambientes de mudanas rpidas e globais, precisam contar com
estruturas que as capacitem a desenvolver um potencial de aprendizagem preciso verificar
como as vrias formas de organizao se avaliam por seu potencial de aprendizagem
Uma vez que a permeabilidade, a flexibilidade e a intimidade com a rede (fornecedores, clientes e
concorrentes) so formas pelas quais as empresas podem aprender e reaprender habilidades
crticas, vejamos como as demais formas se comportam:
Porm, a estrutura de uma organizao depende da estratgia, e esta s pode ser implementada
se no se chocar com a cultura organizacional
A poltica (universo dos fins objetivos ltimos) a determinante da Estratgia (universo dos
meios recursos)
Condicionantes da estratgia:
1. Ttica universo do esquema
2. Tcnica universo do processo
3. Prxis universo do estilo
Celso Hamaty 25
ADMINISTRAO GERAL
A organizao modifica-se para acomodar os novos negcios, processos e pessoas. Estas so algumas
das caractersticas:
a) Fronteiras permeveis
b) Localizao virtual
c) Estrutura por matriz de objeto
d) Sistemas de gesto amplos e dinmicos
26 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
A estrutura organizacional pode ser definida como o resultado de um processo atravs do qual a
autoridade distribuda, as atividades so especificadas e um sistema de comunicao
delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes
compete para a obteno dos objetivos organizacionais
Tipos de estrutura
1) Funcional
Realizam atividades dentro de uma mesma rea tcnica ou de conhecimento. Ex.: rea
Celso Hamaty 27
ADMINISTRAO GERAL
Utilizadas por organizaes que operam em ambientes mutveis de mdia e alta instabilidade
Tem como ponto positivo a adaptao das unidades a diferentes tipos de produtos, regies e
2) Divisional clientes
Como ponto fraco, tem a duplicao de recursos humanos e materiais pelas divises,
aumentando os custos da empresa
utilizada por organizaes de grande porte que possuem tanto unidades funcionais quanto
divisionais
Pode operar em ambientes estveis ou no, porm mais utilizada em contextos instveis e
3) Hbrida com tecnologia no-rotineira
Tem como vantagem permitir que a organizao obtenha adaptao e coordenao nas divises
de produto e eficincia nas unidades organizacionais
O ponto fraco conduzir a conflitos entre divises e departamentos
Utilizada para evoluir de uma formao funcional para uma estrutura mais flexvel,
coordenada por equipes
5) Orientada
para Pontos positivos: reduo do isolamento entre os departamentos e a diminuio do tempo de
Processos resposta
Ponto negativo: dupla subordinao
Henry Mintzberg define a estrutura da organizao como sendo a soma total das maneiras pelas
quais o trabalho dividido em tarefas diferentes e como feita a coordenao entre essas tarefas
a que fica entre aqueles que executam o trabalho bsico e aqueles que
administram a organizao
2.
Linha intermediria So os que ficam entre o ncleo operacional e a cpula estratgica
Ex.: desde gerente at supervisores de 1 linha
Celso Hamaty 29
ADMINISTRAO GERAL
5) Sistema de processo decisrio ad hoc Fluxo de uma deciso estratgica do incio ao fim
Com a juno das 5 abordagens que se pode compreender a verdadeira complexidade de como a
organizao funciona
Ainda, segundo Mintzberg, a organizao estruturada de acordo com uma das configuraes:
Caractersticas:
i. Estrutura muito orgnica
ii. Pouca formalizao do comportamento alta informalidade
iii. Especializao do trabalho elevada horizontalmente
iv. Equipe-tarefa temporria
v. Autoridade descentralizada e menor n. regras
vi. Utilizao importante dos mecanismos de ligao para encorajar o ajustamento
mtuo no interior das equipes e entre elas
vii. Estruturas fluidas e de pequena escala
viii. Direo participativa e democrtica
ix. Adequada para ambientes turbulentos
30 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Celso Hamaty 31
ADMINISTRAO GERAL
CAPTULO 8 PLANEJAMENTO
1. Planejamento
Conceito: determinao da direo a ser seguida para alcanar um resultado desejado
2. Tipos de planejamento
1. Estratgico planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para
alcan-las, estabelece o rumo a ser seguido pela empresa. De responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa
2. Ttico relaciona-se com objetivos de curto prazo, tem por objetivo otimizar determinada rea de
resultado e no a empresa com um todo
Eficcia fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito para obter resultado, isto , fazer a coisa
certa
Efetividade medida da utilidade do produto para a sociedade (o conceito de efetividade permite
separar a validade entre os objetivos da organizao e os da sociedade)
32 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
A essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio
ambiente
Embora o meio ambiente relevante seja muito amplo, abrangendo tanto foras sociais como
econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as indstrias em que
ela compete
A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras competitivas
Vantagem Competitiva
Custo Mais Baixo Diferenciao
Alvo Amplo
Escopo
Competitivo
Alvo Estreito
Custo mais baixo e alvo amplo indica a estratgia genrica da liderana de custo
Custo mais baixo e alvo estreito indica a estratgia genrica do enfoque no custo
Celso Hamaty 33
ADMINISTRAO GERAL
CAPTULO 10 GESTES
2. Modelos de Gesto
Modelos de gesto so as diferentes formas de administrao de negcios que surgiram em pocas
recentes, mais especificamente a partir dos anos 80
Duas correntes:
1) Japo, anos 80, QT
2) EUA, anos 90, TI
3. Gesto de Pessoas
Diversos atores podem interpretar diferentemente o mesmo papel organizacional
O papel dos atores no determinado, mas probabilstico
nfase na prevalncia do ator sobre o papel
Teoria da Ao-Relao dialtica mudanas so explicadas pelas interaes entre os diversos
atores sociais
34 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
4. Gesto de Competncias
Quem gera o diferencial competitivo so as pessoas
Tcnicas utilizadas: entrevistas, diagnsticos e seminrios para identificar os potenciais das pessoas
Fundamental considerar Competncias Comportamentais e Competncias Tcnicas
5. Gesto de Conflitos
O conflito a condio geral do mundo animal
William Bridges desenvolve alguns conceitos na gesto das transies empresariais, profissionais
ou pessoais:
1. Voc precisa terminar antes de comear
2. Entre a concluso e o reincio, existe uma transio
3. O perodo de transio pode ser criativo
4. Transies so desenvolvimentos
5. Transio tambm fonte de renovao
6. Pessoas atravessam a transio em velocidades diferentes 3 fases do processo de
transio: concluso, transio e reincio
7. Na maioria das organizaes existem transies em atraso
Celso Hamaty 35
ADMINISTRAO GERAL
7. Gesto da Informao
TI o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as caractersticas da informao
Contribuies da TI:
1. Transformao dos negcios em 3 aspectos:
a) Incorporao de tecnologias revolucionrias aos processos. Ex.: reconhecimento
tico de textos e imagens, digitalizao e sintetizao de voz, realidade virtual etc
b) Transformao dos processos. Ex: atendimento a clientes, telecompras, editorao
eletrnica, computao grfica etc
c) Criao de novos negcios. Ex.: Internet
Nas empresas com viso para processos cabe TI agregar valor ao longo do processo
A da TI tem trazido grandes impactos s empresas os pontos que resumem esses impactos so:
Organizao as redes de computadores esto quebrando as barreiras hierrquicas
Operaes a TI reduz o ciclo produtivo
Pessoal as redes de computadores esto reduzindo as camadas hierrquicas e as taxas
de emprego burocrtico
36 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
8. Gesto do Conhecimento
a rea preocupada com a administrao do capital intelectual
Trabalho de Sveiby, na Sucia, desenvolveu uma teoria para tratar os ativos intangveis, os quais
eram classificados em 3 categorias:
1. Capital Consumidor ( do Cliente) ou estrutura externa
2. Capital Estrutural ou estrutura interna ( Capital Organizacional, de Edvinsson)
3. Capital Humano ou competncia individual
Celso Hamaty 37
ADMINISTRAO GERAL
Nonaka & Takeuchi identificaram 4 modos de converso entre conhecimento tcito e explcito,
apresentados na tabela abaixo:
Uma mesma informao pode gerar itens de conhecimento diferentes em domnios diferentes
38 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
1. Qualidade total
Conceito: um sistema de administrao que visa a obter qualidade em todas as reas de atuao
Sistema de qualidade total forma de trabalho operando em toda a empresa a fim de orientar as
aes coordenadas das pessoas, mquinas e informaes
Os 14 princpios da QT:
1. Estabelea constncia de propsitos para a melhora do produto e do servio
2. Adote a nova filosofia. Estamos em nova era econmica. No podemos tolerar erros que afetem a
qualidade do produto ou do servio
3. No dependa s de inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa,
introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio
4. No aprove oramentos com base exclusivamente no preo mais baixo. Procure minimizar o custo
total. Desenvolva um nico fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo
fundamentado na lealdade e confiana
5. Melhore o sistema de produo e prestao de servios de modo a melhorar a qualidade e a
produtividade e reduzir custos de forma sistemtica
6. Institua treinamento no local de trabalho
7. Promova a liderana; a funo da administrao no supervisionar e sim liderar
8. Elimine o medo
9. Remova as barreiras entre as unidades organizacionais. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de
produo e de utilizao do produto ou servio
10. Acabe com slogans, exortaes e metas que exijam nvel zero de falhas
11. No utilize quotas na linha de produo. Substitua-os pela liderana. Elimine o processo de
administrao por cifras, por metas numricas. Substitua-os pela administrao por processos por
meio de exemplos de lderes
12. Remova as barreiras que privam os operrios, as pessoas da administrao e as da engenharia do
seu direito de se orgulharem do seu desempenho
13. Institua forte programa de educao e auto-aprimoramento
14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao
Celso Hamaty 39
ADMINISTRAO GERAL
No Brasil, so fornecidos pelo Inmetro como rgo certificador oficial, credenciado pela ISO
ISO (Organization for Standardization) fundada em 1947, uma federao mundial de rgos
nacionais de normalizao sediada em Genebra, que tem por objetivos preparar e emitir normas
tcnicas
ISO 9000 normas sobre gesto e garantia da qualidade: diretriz para seleo e uso
ISO 14000 estabelecem padres visando a gerenciar impactos ambientais que a empresa
gera ou possa a vir gerar
3. Benchmarking
um padro ou ponto de referncia para a comparao entre produtos, produtividade, servios e
processos. Indica um referencial de liderana. O objetivo costuma ser descobrir como as
empresas lderes realizam alguma coisa e tentar imitar ou superar o desempenho dessas empresas
4 tipos de benchmarking:
1. Interno: comparao entre operaes semelhantes da prpria organizao
2. Competitivo: comparao com os melhores do ramo, em geral competidores, de preferncia
lderes do mercado
3. Funcional: comparao de prticas e processos funcionais entre empresas, no
necessariamente competidoras, uma vez que muitas funes se repetem em empresas de
ramos diversos
4. Processo genrico: consiste na comparao de mtodos e processos de trabalho com as
de empresas que tm esses processos de forma inovadora, com o objetivo de revelar
as melhores prticas
4. Reengenharia
Surgiu em 1993
o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam a
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho, como custos, qualidade,
atendimento e velocidade
Redistribuio de poder e controle sobre as atividades
nfase na autonomia de deciso de quem est na linha de frente
Quebra da departamentalizao e da burocratizao
nfase nos processos que criam valor para o cliente
40 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
5. Downsizing
uma reduo do tamanho da empresa, especialmente no nmero de empregados e no nmero
de nveis hierrquicos na estrutura organizacional, para cortar custos e aumentar a flexibilidade e
adaptabilidade da organizao
6. Outsourcing (terceirizao)
No mais realizar todas as tarefas no mbito da empresa e passar a comprar mais bens e servios
de terceiros, caso sejam melhores e mais baratos
8. E commerce
No mais atrair clientes para lojas ou enviar vendedores ao cliente e passar a disponibilizar os
produtos na Internet
9. Alianas
No mais tentar ganhar sozinho e passar a formar parcerias
10. Parceiros-fornecedores
No mais utilizar muitos fornecedores; passar a utilizar um menor nmero de fornecedores ais
confiveis e que trabalhem estritamente com a empresa em um relacionamento de parceria
Celso Hamaty 41
ADMINISTRAO GERAL
No ser mais uma administrao de cima para baixo e passar a estimular mais iniciativa e esprito
empreendedor em nvel local
Microambiente sistemas prximos empresa e que interagem com ela de maneira forte e
permanente: consumidores, fornecedores, concorrentes, regulamentadores
2. SWOT
A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas de uma empresa denominada
anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threts)
Fortalezas ou Pontos Fortes Oportunidades
Externos
Internos
42 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Estrutura Inovadora busca por estruturas mais horizontalizadas, flexveis e adaptativas; nfase no
trabalho de equipes interfuncionais; fluxo da informao e do conhecimento como elementos-chave;
valorizao do desenvolvimento contnuo das competncias e habilidades dos indivduos
4. Sinergia
o ato ou esforo coordenado de vrios rgos na realizao de uma funo
o acrscimo obtido no resultado pela utilizao combinada de duas ou mais estratgias
Existe quando se produz um todo maior que a soma das partes
5. Responsabilidade Corporativa
a preocupao constante com a qualidade tica; um processo aberto e contnuo que busca
alcanar um desenvolvimento socialmente responsvel, econmico e ambientalmente
sustentvel
7. Cultura Organizacional
Cada organizao tem seu cheiro caracterstico, que influencia tudo inclusive as pessoas
Celso Hamaty 43
ADMINISTRAO GERAL
Cultura conjunto complexo de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais
uma empresa conduz seus negcios refere-se a pessoas dentro da organizao
8. Percepo Interpessoal
Ocorre em situaes informais
Envolve interdependncia comunicativa
Evolve troca de mensagens verbais e no-verbais
Existem relaes humanas, necessidades interpessoais de relacionamento e de auto-apresentao
9. Administrao Participativa
Idia de parceria e de co-participao nos frutos e resultados obtidos
Reao ativa entre o sujeito da administrao e o objeto administrado
Visa a motivao integrativa do trabalhador nas metas da organizao
Os trabalhadores podem ser transformados em parceiros aliados
Pode ser utilizada nos campos micro e macro organizacional
Aplicada a qq tipo de organizao, inclusive ao Estado
uma filosofia e uma tcnica comportamental
Representao democrtica que implicar a escolha de representantes responsveis perante as
comunidades, tipo voto distrital
Permite o estreitamento de intenes entre os objetivos individuais dos trabalhadores e as metas
organizacionais
H 2 tipos de grupos:
1. Grupos Formais so criados para alcanar objetivos especficos e realizar tarefas
especficas para a organizao. Ex.: os departamentos, os comits
44 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
1. Histrico
1937, com o Golpe de Estado, que se instituiu um modelo coerente e estruturado de administrao
(Burocracia); o que passa a caracterizar o Estado Novo a identificao que ocorre entre a
sociedade e o Estado
1942 com a retomada do crescimento econmico, o governo de Getlio deixa esta atividade
meramente reguladora das relaes econmicas em segundo plano, com o objetivo de voltar-se ao
desenvolvimento, atravs da participao direta a interveno da administrao pblica na vida
econmica e social se deu em 3 nveis:
1. Criao de rgos formuladores de polticas pblicas
2. Expanso de rgos permanentes da administrao direta
3. Consolidao da tendncia expanso empresarial do Estado
1956 incio da era das reformas globais, com a criao da COSB Comisso de Simplificao
Burocrtica e da CEPA Comisso de Estudos e Projetos Administrativos em vez de
desburocratizar, houve foi um acirramento no processo de centralizao
1964 criao de novas entidades estatais levou o gradativo esvaziamento da Adm Dta,
culminando na institucionalizao de uma Adm voltada para o desenvolvimento
Meados da dcada de 70 nova tentativa de modernizao da Adm Pub pela criao da SEMOR
Secretaria de Modernizao e Reforma Administrativa, que promoveria a integrao do processo de
reforma ao PND (Plano Nacional de Desenvolvimento)
1988 CF houve retrocesso, uma vez que se promoveu o engessamento do aparelho estatal
Governo Collor adoo do modelo neoliberal de Estado Mnimo ruptura definitiva com o
modelo de Estado desenvolvimentista ajuste econmico, desregulamentao, desestatizao
abertura comercial
Celso Hamaty 45
ADMINISTRAO GERAL
Governo FHC o Estado deve coordenar e regular a economia inicia o processo de reforma
seguindo o Modelo Gerencial
Vigente at o final do sculo XIX, era caracterizada pelo nepotismo e pela corrupo
Caractersticas da Burocracia:
11. Carter legal das normas e regulamentos exaustivos, por escrito
12. Carter formal das comunicaes por escrito
13. Carter racional e diviso do trabalho cada participante deve saber a sua
46 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
tarefa
14. Impessoalidade nas relaes
15. Hierarquia de autoridade reduzir o atrito
16. Rotinas e procedimentos estandartizados regras e normas regulam a conduta
17. Competncia tcnica e meritocracia escolha baseada no mrito
18. Administrao separada da propriedade os administradores no so os donos
19. Completa previsibilidade do funcionamento
20. Profissionalizao dos participantes
3 Gerencial ou
Embora Weber tenha concebido a burocracia no sentido de promover
Ps-Burocrtico
uma organizao eficiente por excelncia, explicitando antecipadamente, nos mnimos
detalhes e por escrito, a realizao das atv da organizao, a burocracia vista por
muitos crticos como disfuno da organizao, dado o papelrio que se multiplica e se
avoluma, retardando o atendimento rpido das demandas da sociedade
Celso Hamaty 47
ADMINISTRAO GERAL
A crise dos anos 80 reduziu a taxa de crescimento dos pases e implicou no colapso dos regimes
estadistas do bloco sovitico. Teve como causas fundamentais:
a) crise fiscal do Estado: definia-se pela perda de crdito pblico e pela incapacidade do
Estado de realizar uma poupana pblica que lhe permitisse financiar polticas pblicas
b) esgotamento das usas formas de interveno: manisfestou-se de 3 formas principais: 1.
crise do Welfare State, no 1 mundo; 2. esgotamento do PSI nos pases em
desenvolvimento; 3. colapso do estadismo nos pases comunistas
c) obsolescncia da forma burocrtica de administr-lo: revelou-se nos custos freqentes, na
baixa qualidade e na ineficincia dos sv sociais prestados pelo Estado atravs do
emprego direto dos burocratas estatais
Globalizao pressiona o Estado para que se torne mais barato e alivie o seu custo
Tudo isso agregou a necessidade de reforma do Estado dos anos 90, cujos componentes ou
processos bsicos so os seguintes:
a) Delimitao das funes do Estado
b) Reduo da interferncia do Estado
c) Aumento da governana do Estado condies financeiras e administrativas de
transformar em realidade as decises que toma
d) Aumento da governabilidade poder do governo, graas existncia de instituies
polticas que garantam uma melhor intermediao de interesses e tornem mais legtimos e
democrticos os governos apoio poltico para governar
Sem governabilidade impossvel governana
Outra forma de entender o processo de reforma seria atravs da transformao das instituies, de
forma a aumentar a governana e a governabilidade:
1. Privatizao transformao da empresa estatal em privada
2. Publicizao transformao da organizao estatal em organizao de direito privado,
pblica no-estatal
3. Terceirizao transferir para o setor privado sv auxiliares
48 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
O Welfare State, adotado pelos pases desenvolvidos, correspondia dimenso social do Estado
tinha como principal objetivo a implementao de polticas pblicas na rea social, tais como
habitao, educao e sade, visando satisfazer as necessidades bsicas da populao
Na dcada de 80, a economia mundial enfrentou uma grande recesso que teve incio nos anos
70, com a crise do petrleo em 1973 e sua retomada em 1979 os pases desenvolvidos nunca
mais atingiriam o nvel de crescimento das dcadas anteriores
Os governos, mergulhados numa grave crise fiscal devido aos acontecimentos na dcada de 70,
no conseguiram retomar os nveis de crescimento dos anos anteriores no tendo, portanto, como
pagar os seus dficits
Celso Hamaty 49
ADMINISTRAO GERAL
Alm da revolta dos taxpayers (contribuintes), muitos outros setores da sociedade estavam
descontentes com o Estado. Os governos estavam sobrecarregados de atv, chegando a uma
situao de ingovernabilidade
A ascenso de teorias extremamente crticas s burocracias estatais, como o Public Choice nos
EUA e o iderio neoliberal hayekiano na Gr-Bretanha, abriu espao para o modelo gerencial se
tornar referncia no setor pblico. De uma forma avassaladora, no incio dos anos 80, a opinio
pblica se expandiu contra a burocracia, enxergando-a muito mais como um grupo de interesses
do que como um corpo neutro a sv os cidados. Ao sentimento antiburocrtico, juntava-se a crena
de boa parte da opinio pblica de que, apesar dos escndalos de corrupo e bancarrotas
ocorridos o final da dcada de 70, o setor privado possua o modelo ideal de gesto
Tendo sido satisfeitos os requisitos materiais e intelectuais, ainda se fazia necessrio um catalisador
poltico para a implementao e consolidao do managerialism na Adm Pub a vitria dos
conservadores na Gr-Bretanha, em 1979, e dos republicanos nos EUA, em 1980, representou
o incio de uma mudana na gesto pblica
Num primeiro momento, foi implantado um sistema gerencial puro, no qual prevalecia o ngulo
meramente economicista, ou seja, corte de gastos como fim ltimo, para mais tarde, sofrer um
contnuo processo de transformao. Nos ltimos anos, o modelo gerencial se acoplou dentro de
um processo de defesa da modernizao do setor pblico, a conceitos como busca contnua da
qualidade, descentralizao e avaliao do sv pub pelos consumidores/cidados
50 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
Celso Hamaty 51
ADMINISTRAO GERAL
52 Celso Hamaty
ADMINISTRAO GERAL
A EC 19/1998 foi o mais importante instrumento legitimador da almejada reforma da Adm Pub
no Brasil, sendo, por esse motivo, conhecida como Emenda da Reforma Administrativa. As
modificaes nas relaes Estado-agentes pblicos, Estado-entidades privadas e Estado-entidades
empresariais tm sido gradualmente implementadas desde ento, por meio da edio de leis e atos
infralegais regulamentadores das diretrizes inseridas na Constituio pela Emenda
Celso Hamaty 53
ADMINISTRAO GERAL
Os objetivos pretendidos com a implementao das reformas administrativas nos diversos pases
em que vm ocorrendo (pelo Prof. Paulo Modesto) so:
I. Objetivo econmico: diminuir o dficit pblico, ampliar a poupana pblica e a
capacidade financeira do Estado para concentrar recursos em reas em que
indispensvel a sua interveno direta
II. Objetivo social: aumentar a eficincia dos servios sociais oferecidos ou financiados
pelo Estado, atendendo melhor o cidado a um custo menor, zelando pela interiorizao na
prestao dos servios e ampliao do seu acesso aos mais carentes
III. Objetivo poltico: ampliar a participao da cidadania na gesto da coisa pblica;
estimular a ao social comunitria; desenvolver esforos para a coordenao efetiva das
pessoas polticas no implemento de servios sociais de forma associada
IV. Objetivo gerencial: aumentar a eficcia e efetividade do ncleo estratgico do Estado,
que edita leis, recolhe tributos e define as polticas pblicas; permitir a adequao de
procedimentos e controles formais e substitu-los, gradualmente, porm de forma
sistemtica, por mecanismos de controle de resultados
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ADMINISTRAO GERAL
Reforma Poltica a reforma do Estado envolve uma reforma poltica que lhe garanta
governabilidade busca do apoio da sociedade civil legitimidade do governo
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ADMINISTRAO GERAL
Cada rgo deve ter total liberdade para formular seu prprio plano e seus processos de avaliao
9. Redes de Comunicao
A gesto pblica, no que diz respeito redes, precisa desenvolver formas de auto-sustentao para
que o gerente seja o agente de mudana organizacional, destacando o perfil tico desse
administrador pblico, no compromisso com a comunidade
Uma rede um conjunto de ns, representados pelos atores que a compem, sejam eles PF ou PJ
O conceito de rede emerge na literatura associado a novas formas de gesto do trabalho e como
uma alternativa s estruturas burocrticas e hierrquicas
A Rede uma construo coletiva, onde organizaes, sociedade civil, lideranas e
voluntrios interagem para otimizar e ampliar os resultados para o conjunto da populao
Privilegia a importncia da contribuio de cada sujeito para a construo do coletivo
Determinantes que implicam diferentes relacionamentos entre os atores: necessidade, assimetria,
reciprocidade, eficincia, estabilidade, legitimao
Em redes, pode ocorrer todo tipo de troca sem que seus membros fiquem expostos s incertezas
a rede se mostra como a nica estrutura de ao capaz de cumprir 2 funes bsicas: funo
estratgica e a funo instrumental
Redes preservam a autonomia dos parceiros e aumentam a capacidade de aprendizagem
Estado-rede percebida como resposta aos desafios da era da informao e o seu processo de
construo combina 8 princpios de funcionamento administrativo:
1. Subsidiariedade
2. Flexibilidade
3. Coordenao
4. Participao cidad
5. Transparncia administrativa
6. Modernizao tecnolgica
7. Transformao dos agentes da administrao
8. Retroao da gesto
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ADMINISTRAO GERAL
Redes na gesto das polticas sociais num ambiente de mudana social, a formao de redes
vista como a possibilidade de intercmbio, de interao de pessoas, instituies, famlias,
municpios, estados, mobilizados em funo de uma idia abraada coletivamente
Papis que as organizaes podero desempenhar com o objetivo de realizar projetos sociais:
a) Provimento (envolvimento menor)
b) Execuo
c) Gesto
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