Lidya Silvia Rahma Tarigan (A2)

12030114120026
Sistem Pengendalian Manajemen
Kelas E

BAB 2
Pengendalian hasil

KELAZIMAN PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil biasanya digunakan untuk mengendalikan perilaku karyawan pada

berbagai tingkatan organisasi. Pengendalian hasil umumnya didominasi pengertian
pengendalian perilaku dari karyawan profesional; dengan kekuasaan keputusan, seperti
manajer. Pakar rekayasa ulang Michael Hammer mendefinisikan istilah profesional sebagai
seseorang yang bertanggung jawab terhadap pencapaian hasil dibandingkan dengan
pengerjaan tugas.
Pengendalian hasil tidak hanya dibutuhkan pada level manajemen saja, tetapi juga
dapat diterapkan pada level yang lebih bawah di dalam organisasi, karena sebagian besar
perusahaan telah memperoleh pengaruh yang baik.

PENGENDALIAN HASIL DAN MASALAH PENGENDALIAN

Pengendalian hasil menyediakan beberapa manfaat tiper pencegahan. Hasil yang

didefinisikan dengan baik akan memberi informasi pada karyawa apa yang diharapkan dari
mereka dan mendorong mereka untuk melakukan tindakan yang dapat mengeluarkan hasil
yang diinginkan. Dengan cara ini, pengendalian hasil mengurangi potensi kurangnya
pengarahan. Pengendalian hasil juga dapat menjadi efektif khususnya terkait dengan masalah
motivasi.
Pengaruh motivasi muncul khususnya ketika intensif untuk mendapatkan hasil yang
diinginkan juga memajukan imbalan pribadi bagi karyawan sendiri. Akhirnya, pengendalian
hasil juga dapat mengurangi keterbatasan individual. Pengendalian hasil juga mendorong
karyawan untuk mengembangkanbakatnya dalam memposisikan dirinya untuk memperoleh
hasil tergantung dari imbalan.
 ELEMEN PENGENDALIAN HASIL

Implementasi dari pengendalian hasil melibatkan empat tahapan: (1) mendefinisikan

dimensi dimensi dari hasil yang diinginkan; (2) mengukur kinerja dari dimensi yang telah
dipilih; (3) menentukan terget kinerja karyawan pada tiap-tiap ukuran pencapaian; dan (4)
menyediakan imbalan bagi pencapaian target dan mendorong perilaku yang akan membawa
pada hasil yang diinginkan.

Mendefinisikan Dimensi Kinerja

Mendefiniskan dimensi kinerja yang benar merupakan hal yang menantang dan
melibatkan keseimbangan tanggung jawab organisasi pada semua pemegang kepentingan,
termasuk pemilik (pemilik modal), pemberi pinjaman, karyawan, pemasok, konsumen, dan
masyarakat luas.
Mendefinisikan dimensi kinerja yang diinginkan mungkin sama menantangnya, sama
pentingnya dengan pemilihan pengukuran kinerja yang sebangun atau selaras dengan
dimensi kinerja yang dipilih karena tujuan yang ditentukan dan pengukuran yang dibuat akan
membentuk pandangan karyawan mengenai hal yang dianggap penting.
Pengukuran Kinerja
Objek dari pengukuran adalah kinerja yang khusus dari entitas organisasi atau seorang
karyawan pada periode waktu tertentu. Pengukuran kinerja biasanya bervariasi di seluruh
level organisasi. Pada level organisasi yang lebih tinggi, sebagian besar dari hasil yang
penting didefinisikan dalam pasar yang baik (seperti harga saham) dan/atau keuangan (seperti
return of equity ROE). Pada tingkat manajer yang lebih rendah, pada sisi lain, biasanya
akan dievaluasi dari pengukuran operasional yang lebih terkontrol pada tingkat lokal.

Pengaturan Target Kinerja

Target kinerja merupakan elemen penting lainnya dalam pengendalian hasil karena
memengaruhi tindakan dalam dua cara. Pertama, meningkatkan motivasi dengan
menyediakan tujuan yang jelas bagi karyawan untuk dicapai. Kedua, target kinerja membuat
karyawan dapat menilai kinerja mereka sendiri,

Pemberian Imbalan
Imbalan atau insentif adalah elemen terakhir dari sistem pengendalian hasil. Imbalan
yang termasuk dalam perjanjian insentif bisa dalam berbagai bentuk yang bernilai bagi
karyawan, seperti kenaikan gaji, bonus, promosi, keamanan kerja, penugasan, kesempatan
pelatihan, kebebasan, pengenalan, dan kekuasaan.
Hukuman adalah kebalikan imbalan. Hal ini merupakan sesuatu yang tidak disukai
oleh karyawan, seperti penurunan jabatan, penolakan oleh supervisor, kegagalan dalam
memperoleh imbalan yang didapatkan oleh teman kerja lain atau, secara ekstrim, diberi
peringatan atau pemutusan hubungan kerja.
 KONDISI YANG MENENTUKAN EFEKTIVITAS
PENGENDALIAN HASIL

Pengendalian hasil bekerja dengan baik hanya ketika seluruh kondisi berikut ada di
dalam perusahaan :
1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di dalam wilayah yang dapat
dikendalikan;
2. Karyawan yang tindakannya dikendalikan memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap hasil yang mereka pertanggungjawabkan; dan
3. Organisasi dapat mengukur efektivitas hasil.

Pengetahuan dari hasil yang diinginkan

Agar pengendalian hasil dapat digunakan, perusahaan harua tahu hasil apa yang
diinginkan dalam wilayah yang mereka harapkan dapat dikendalikan, dan mereka darus
mengomunikasikan efektivitas hasil yang diinginkan dari pekerjaan karyawan pada bagian
tersebut. Hasil yang diinginkan, yang berarti lebih dari hasil kualitas yang diwakili oleh
pengukuran hasil, kurang disukai karena segala sesuatu dianggap setara.

Kemampuan untuk memengaruhi hasil yang diinginkan

(pengendalian)
Prinsip pengendalian adalah salah satu prinsip utama akuntansi pertanggungjawaban.
Dasar pemikiran utama di balik prinsip pengendalian adalah pengukuran hasil berdaya guna
hanya pada batasan jika informasi mengenai tindakan yang diinginkan atau keputusan yang
akan diambil telah tersedia. Jika bagian hasil secara total tidak dapat dikendalikan,
pengukuran hasil tidak mengungkapkan apapun mengenai tindakan apa atau keputusan apa
yang diambil.

Kemampuan untuk mengukur efektivitas hasil yang

dapat dikendalikan
Kemampuan untuk mengukur efektivitas hasil yang dapat dikendalikan adalah
kendala terakhir yang membatasi kemungkinan dari pengendalian hasil. Kriteria penting yang
seharusnya digunakan untuk menilai efektivitas pengukuran hasil adalah kemampuan untuk
membangkitkan perilaku yang diinginkan. Jika pengukuran menimbulkan perilaku yang
benar dalam situasi tertentu yaitu, jika pengykuran dapat dikatakan menajdi selaras dengan
bidang yang diinginkan kemudian hal ini menjadi pengukuran pengendalian yang bagus.

Ketepatan
Ketepatan adalah tingkat di mana pengukuran yang diulang pada situasi yang hampir
sama menunjukkan hasil yang sama; jika hal ini terjadi, pengukuran dapat dikatakan reliabel.
Objektivitas
Objektivitas pengukuran rendah ketika pilihan ketentuan pengukuran atau pengukuran
yang sebenarnya dilakukan pada seseorang yang kinerjanya sedang dievaluasi. Ada dua cara
untuk menaikan objektivitas pengukuran. Alternatif pertama adalah memiliki pengukuran
yang dilakukan oleh orang yang independen dalam proses, seperti orang pada departemen
pengendalian. Alternatif kedua adalah memiliki pengukuran yang telah diverifikasi oleh
pihak yang independen, seperti auditor.

Tepat Waktu
Tepat waktu merujuk pada kesenjangan antara kinerja karyawandan hasil pengukuran.
Tepat waktu menjadi penting dalam pengukuran kualitas karena dua alasan. Pertama adalah
motivasi dan kedua adalah meningkatkan nilai intervensi yang mungkin diperlukan.

Mudah Dipahami
Dua aspek agar mudah dipahami sangat penting. Pertama, karyawan perilakunya
dikendalikan seharusnya memahami bahwa mereka harus bertanggung jawab terhadap apa
yang mereka lakukan. Kedua, karyawan seharusnya memahami apa yang harus mereka
lakukan untuk memengaruhi pengukuran, paling tidak dalam artian luas.

Efisiensi Biaya
Secara keseluruhan, banyak pengukuran yang tidak dapat diklasifikasikan dengan
jelas (efektif) atau buruk (tidak efektif). Perbedaan pengorbanan antar kualitas pengukuran
menciptakan beberapa keuntungan dan kerugian.

KESIMPULAN

Bab ini menggambarkan pentingnya bentuk pengendalian, pengendalian hasil, yang

digunakan pada berbagai tingkatan organisasi. Pengendalian hasil adalah sebuah bentuk
pengendalian tidak langsung karena tidak secara eksplisit fokus pada tindakan atau keputusan
yang dilakukan oleh karyawan. Pengendalian hasil biasanya merupakan elemen penting
dalam SPM yang digunakan pada semua organisasi termasuk organisasi terkecil sekalipun.
Akan tetapi, pengendalian hasil sering kali didukung oleh tindakan dan pengendalian budaya/
personel.
 STUDI KASUS
PUENTE HILLS TOYOTA

Pada Desember 2013, Howard Hakes,Wakil Presiden Hitchcock Automotive Services,

menggambarkan beberapa tantangan yang dihadapi oleh timnya dalam mengelola stabilitas
perusahaan diler automobil. Dia menggambarkan hal tersebut dengan mendiskusikan yang
dihadapi di Puente Hills Toyota, Hitchcock diler terbesar, meskipun semua diler Hitchcock
memiliki masalah yang sama.
Puente Hills Toyota (PHT) adalah diler Toyota yang besar. Penjualan tahunan sebesar
$85 juta termasuk hampir $10 juta dari bengkerl, yang menyediakan layanan untuk semua
diler Hitchcock di City of Industry.

A. Insentif untuk departemen penjualan

Masalah : Bagaimana manajer diberikan insentif berdasarkan keuntungan yang
diperolehnya sedangkan penjualan untuk setiap departemen berbeda?
Solusi : Puente Hills Toyota dapat menyamakan pengaturan target kinerja sehingga
insentif yang diterima oleh manajer tiap departemen dapat sama sesuai
dengan target yang mereka capai.

B. Insentif pada departemen perbaikan

Masalah : Bagaimana mengatasi masalah flag hour dan actual hour yang memiliki
perbedaan cukup tinggi?
Solusi : Manajer dapat mengukur ulang kembali apakah flag hour selama 45 menit
tersebut sudah cocok. Mengingat cukup tingginya perbedaan waktu antara
flag hour dan actual hour maka manajer sebaiknya merubah tingkat ukuran
waktu flag hour agar tidak terlalu jauh dengan actual hour.

C. Godaan pada bagian servis

Masalah : Bagaimana cara mengatasi perilaku teknisi bagian servis yang sering
memotong jam kerjanya dengan cara memotong tahapan kerjanya?
Solusi : Dalam hal ini manajer dapat memperketat tingkat ketepatan waktu kerja
teknisi. Apabila terlalu cepat berarti ada sesuatu yang tidak normal,
begitupun sebaliknya apabila terlalu lama berarti ada masalah yang serius
juga. Manajer juga dapat menguji pengetahuan tentang hasil yang diinginkan
oleh teknisi tersebut. Apabila teknisi ketahuan memotong tahapan kerjanya
maka teknisi tersebut dapat diberikan hukuman sesuai dengan kesalahannya.
Hal ini dimaksud untuk memberikan efek jera pada teknis tersebut.