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C C ONTRATOS DE T ERCEIRIZAO
DE M ANUTENO I NDUSTRIAL
M ODALIDADE R ISCO: A NLISE DAS
E XPECTATIVAS DO S ETOR I NDUSTRIAL
E DOS P ROVEDORES DE S ERVIOS
RISK BASED THIRD PARTY MAINTENANCE CONTRACTS:
ANALYZING EXPECTATIONS OF THE INDUSTRIAL SECTOR
AND SERVICE PROVIDERS

ALEXANDRE LINHARES
Doutor em Pesquisa Operacional. Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais.
Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas. Fundao Getlio Vargas.
Praia de Botafogo 190/509 Rio de Janeiro RJ CEP 22250-900
E-mail: linhares@fgv.br

PA U L O C E R Q U E I R A G A R C I A
Mestre em Gesto Empresarial, Fundao Getulio Vargas.
Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas. Fundao Getulio Vargas.
Praia de Botafogo 190/509 Rio de Janeiro RJ CEP 22250-900.
E-mail: paulo.cerqueira@br.abb.com
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RESUMO
O objetivo deste trabalho avaliar as formas de contratao de manuteno
industrial praticadas no Brasil e identificar elementos que devem ser consi-
derados na elaborao de um contrato baseado em performance, com remu-
nerao varivel e clusulas de risco, sob a tica das indstrias e dos provedores
de servio. A metodologia se baseia em anlise dos resultados de pesquisa de
campo por meio de levantamentos por questionrio realizados com os prin-
cipais gestores de manuteno de grandes grupos industriais e com os exe-
cutivos das empresas prestadoras de servio de manuteno industrial. Aps
uma ordenao inicial das causas percebidas dos problemas correntes, o tra-
balho prope uma lista de fatores crticos de sucesso para um contrato de
manuteno por performance. Com a identificao e implementao desses
elementos num novo modelo de contrato de risco de manuteno, acredita-se
ser possvel minimizar os problemas comerciais e operacionais que atual-
mente representam obstculos ao sucesso da terceirizao da manuteno
em plantas industriais, particularmente no Brasil. O estudo de especial
interesse para outras economias emergentes em que contratos de manuteno
na modalidade risco estejam gradualmente sendo implantados.

PA L A V R A S - C H A V E
Gesto da manuteno; Supply chain management; Anlise de risco.

81
ABSTRACT
The objective of this paper is to evaluate the forms of industrial maintenance
contract currently practiced in Brazil and to identify elements that must be
considered in the elaboration of a contract based on performance, with varia-
ble remuneration and clauses concerning risk, under the perspective of
industries and service suppliers. The methodology is based on analysis of the
results of research through surveys by questionnaire, carried through to the
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key managers of maintenance of large industrial groups and with executives


of the companies providing industrial maintenance service. After an initial
sequencing of the perceived causes for current problems, the work considers
a list of critical factors of success for a performance based maintenance con-
tract. With the identification and implementation of these elements in a new
risk-based maintenance contract model, it may be possible to minimize com-
mercial and operational problems that currently represent obstacles to suc-
cess to the outsourcing of maintenance in industrial plants, particularly in
Brazil. The study it is of special interest for other emergent economies where
maintenance contracts of the risk modality are gradually being implanted.

KEYWORDS
Maintenance management; Supply chain management; Risk analysis.

1 INTRODUO

Para muitos setores industriais a eficincia de sua manuteno um ele-


mento crucial na performance geral. Historicamente se pode perceber um gra-
dual processo de terceirizao na manuteno, com trs grandes momentos ain-
da encontrados nas organizaes industriais: inicialmente, a forma de contrata-
o de empresas de manuteno foi chamada de empreiteirizao, na qual se
contratava puramente a mo-de-obra direta, na grande maioria das vezes sem
qualquer exigncia de qualificao; numa segunda fase, a indstria passou a
desenvolver contratos por servios especficos (por exemplo pintura industrial,
montagem de andaimes, reparos de equipamentos etc.); e, principalmente a
partir da dcada de 90, surgiu a forma de contratao global da manuteno, pela
qual se transferiam para uma empresa especializada todas as atividades de
manuteno da planta industrial e seus recursos correspondentes.
Nos modelos atuais de contratao de manuteno (que podem ser estima-
dos como formas hbridas entre prticas passadas e prticas emergentes), o for-
necedor de servios vivencia um perodo transitrio de grande oscilao, em que
82
deve participar de um mercado que demanda contratos desde venda de taxa-
hora (homem-hora), que fundamentalmente a execuo de servios por
administrao, at contratos que pretendem ser os precursores dos novos tem-
pos, incluindo modelos de performance e risco.
A modalidade performance e risco relativamente nova no mercado mundial
de manuteno industrial, no existindo muitos padres de referncia. Esse merca-
do de manuteno consome boa parte dos 20 bilhes de dlares anuais estimados
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para os negcios B2B especializados, mundialmente, de acordo com pesquisas brit-


nicas (SCHLEGELMILCH et al., 1992; HILL, 1990). A relao histrica, antagnica,
dos interesses entre cliente e fornecedor permanece como um importante paradig-
ma a ser transposto. Baseando-se na histria do relacionamento comercial entre as
duas entidades, em que sempre prevaleceu o conceito de um jogo de soma zero,
pode-se avaliar a dificuldade para que se alcance esse alinhamento dos objetivos.
O processo de maturao desse modelo de performance exige mudanas cul-
turais por parte de quem contrata e de quem fornece. A mesma empresa que h
dcadas vem fornecendo servios baseados em mo-de-obra pode chegar a cobrar
valores excessivos em situaes de emergncia ou perde dinheiro em licitaes.
Precisa, portanto, mudar sua prpria cultura. Entretanto, como fazer essa transi-
o na medida necessria se os gestores so os mesmos, as equipes de trabalho so
as mesmas, e, para complementar, os clientes tambm so os mesmos? funda-
mental que as expectativas sobre os novos modelos de negcio estejam alinhadas.
Existem, portanto, dificuldades para que se alcance excelncia no modelo de
risco, seja pelo despreparo das indstrias, seja pela resistncia dos fornecedores
em adotar essa forma de trabalho (fantasma da possibilidade real de perdas
financeiras em contratos), em funo de sua ineficincia e/ou incompetncia
operacional. Como resultado da presso que essa onda exerce (provocada pela
grande demanda), permanece a dvida: h condies de consolidar no Brasil a
modalidade risco baseado em performance operacional como o padro de con-
tratao de servios de manuteno?
O objetivo deste trabalho estudar o mercado de terceirizao da manuten-
o industrial, na medida em que essas prticas da modalidade risco se difundem
por uma economia emergente como o Brasil, identificando os pontos correntes
mais importantes que devem ser considerados na contratao desses servios,
que privilegiem processos cooperativos, do tipo ganha-ganha. possvel que,
no estgio atual de maturidade industrial brasileira, nem os clientes industriais
tenham conhecimento das principais variveis de risco quando contratam servi-
os especializados de manuteno, nem os fornecedores de servio conheam ou
procurem conhecer essa modalidade, que pode ajudar a indstria a se concentrar
mais exclusivamente em suas core competencies. Para iniciar a anlise, vamos dis-
cutir melhor o conceito de performance nos contratos de manuteno.
83

2 PERFORMANCE NOS
C O N T R AT O S D E M A N U T E N O

Organizaes operam atreladas a inmeras prticas e conceitos implcitos


que moldaram sua histria. Contudo, algumas dessas prticas atrapalham sua
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capacidade de melhorar continuamente a produtividade. Podemos chamar tais


prticas e conceitos disfuncionais de obstculos ou barreiras melhoria da
performance na organizao. Uma prtica disfuncional que data de Taylor a
percepo pelos funcionrios de que a medio ameaadora. Esse paradigma
impede a implantao criativa de processos de medio de performance e
geralmente baseado em uma realidade subjetiva, no fundamentada em evidn-
cias histricas. Essa dificuldade de entendimento e colocao de barreiras tam-
bm abordada nos estudos de Martin (1997) e Normann (1991), principalmen-
te em funo do alto teor invasivo na cultura da indstria e das avaliaes e
medies de performance. Martin (1997) categoriza os contratos segundo crit-
rios operacionais e de reteno de conhecimento. Nessa linha, os contratos so
divididos em trs tipos.
Pacote de Servios mais utilizados, o cliente retm todo o conhecimento e
atua como integrador das atividades, exercendo completo controle sobre os
resultados. Pode-se admitir que exige um bom conhecimento do servio por
ambas as partes e que representa uma complexidade mdia, pois o foco
principal do fornecedor atingir objetivos por meio de ferramentas de exe-
cuo. O nvel de relacionamento clientefornecedor mnimo, pois os
resultados da contratao podem ser estabelecidos e controlados em docu-
mentos contratuais. A base de conhecimento permanece quase que inte-
gralmente com a indstria contratante
Performance com base em indicadores de resultados preestabelecidos
(metas de performance), fornecedor e indstria assumem responsabilida-
des compartilhadas, e o sucesso do contrato de manuteno depende do
comprometimento que as empresas tenham com esses resultados. A com-
plexidade do contrato alta, principalmente pelos conflitos de interesse
estabelecidos e pelos diversos indicadores de performance definidos para
avaliar o resultado da contratao. O relacionamento cliente-fornecedor
deve ser estreito e, em funo dos esforos necessrios para que o contrato
de performance tenha sucesso, Martin (1997) sugere ainda que as empre-
sas devam possuir um relacionamento de longo prazo (no mnimo entre 15
e 30 anos). O nvel de reteno de conhecimento, da mesma forma que as
responsabilidades, compartilhado e, portanto, significativamente maior
84
que no pacote de servios.
Facilitador pode ser entendido como uma evoluo do contrato de perfor-
mance, um tipo de contrato em que o fornecedor responsvel integral
pelo resultado a ser alcanado. O contratante paga pelo produto final, tal
como o aumento da produtividade da indstria, comprometendo-se a dar
apoio logstico, por exemplo. O nvel de complexidade do contrato no to
alto quanto no modelo de performance, visto que o fornecedor assume as
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responsabilidades pelo planejamento e execuo das atividades. O relacio-


namento cliente-fornecedor deve ser mximo, pois o cliente deve reconhe-
cer na empresa de servios toda a capacidade tecnolgica e o comprometi-
mento para assumir as tarefas estratgicas envolvidas. A reteno do conhe-
cimento do fornecedor, e o cliente transfere, na maioria das vezes, esse
conhecimento de manuteno da indstria para o fornecedor, ao longo dos
anos de contrato.
Historicamente, essa diviso de contratos parece estar migrando de pacotes
de servios para performance e finalmente para o modelo facilitador. Partindo
de um ponto de vista meramente econmico, os formatos performance e facili-
tador so muito mais interessantes, mas a contratao por pacotes de servios
pode, s vezes, ser a mais aplicvel. Adicionalmente, para aplicarmos perfor-
mance, por exemplo, no existem parmetros claros para definir como um
cliente pode ser analisado de forma que o fornecedor selecione o modelo mais
aplicvel e quais os riscos envolvidos. Seguindo a mesma linha de pensamento,
no existe um formato padro para um contrato ser estendido, ampliado ou,
alternativamente, rompido em funo de severas perdas ou quebra de expectati-
vas (MARTIN, 1997).
Quando muitas informaes no esto disponveis ou no so consistentes
para o incio do processo de contratao com formas de contratos mais avana-
das, recomendvel optar-se pelo modelo de contratao mais tradicional,
baseado em pacotes de servios. Posteriormente, quando os princpios de
manuteno estiverem propriamente estabelecidos, a demanda por uma manu-
teno mais previsvel e ousada poder ser razo natural para que seja atualiza-
do o modelo de pacote de servios para o contrato por performance. Martin
(1997) estima que, para o estabelecimento de um contrato de performance, faz-
se necessrio um longo perodo de relacionamento entre cliente e fornecedor
(mais de 15 anos), devido ao nvel de dedicao que necessrio e ao nvel de
confiana que deve ser gradualmente construdo entre as partes.
Invariavelmente, a percepo do risco num processo de contratao de ser-
vios por parte dos fornecedores tende a ser menor que por parte dos comprado-
res, principalmente motivados pelo impulso de realizar a venda. Isso se reflete
em outras partes da economia (KAHNEMAN e TVERSKY, 2000). Reduzir esse
85
descompasso deve ser o objetivo dos bons negociadores de contratos de manu-
teno por performance e risco. Esse gradual ajuste de foco, por certo, se revela-
r importante fonte de melhoria na comunicao entre as empresas, no prprio
servio fornecido, e terminar por trazer um aumento de vantagem competitiva
(MITCHELL, 1998).
Caso, durante o processo de negociao de um contrato de longo prazo com
clusulas de performance e remunerao varivel, a distribuio do risco entre
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as duas empresas no seja claramente identificada, ou fique evidente que seja


injusta (por exemplo, uma das partes no perceba o risco ou seja obrigada a acei-
tar uma situao assimtrica em funo do poderio econmico da outra parte ou
surjam presses de concorrncia etc.), disputas judiciais podem tornar-se inevi-
tveis (WIDEMAN, 1992). Portanto, uma efetiva e equnime diviso de riscos
deve ser processada, de maneira que se estabelea uma relao sadia de longo
prazo e que sejam evitadas frustraes que esvaziaro o entusiasmo inicial e as
boas intenes das partes envolvidas.
Como so ento as expectativas dos provedores de servio e dos industriais
em relao aos contratos de risco? Essa questo especialmente relevante em
economias emergentes como a do Brasil, nas quais no h ainda ampla aceita-
o de tais contratos, amplo uso de ferramentas de anlise de risco e nem rela-
es industriais de longo prazo.

3 PLANEJAMENTO DA PESQUISA

Os elementos escolhidos para participar desta pesquisa foram os principais


gestores, representantes dos dois grupos de interesse envolvidos: indstrias (de
base e de transformao) e prestadores de servio. Foram enviados 417 questio-
nrios, e retornaram 138 dos adequados para utilizao, o que representa 35% do
total enviado e que pode ser considerado representativo para os objetivos da pes-
quisa, alm de garantir consistncia estatstica com intervalo de confiana de
95%.
Foram identificadas em testes piloto algumas variveis de sucesso necess-
rias para estabelecimento de um modelo bem-sucedido de contratao de manu-
teno com clusulas de risco, algumas antagnicas em relao s variveis de
fracasso, outras ligadas inovao ou percepo do indivduo sobre o que ris-
co ou anlise de risco e sobre modelos de contrato de performance com diviso
de ganhos e perdas financeiras.
Os dados foram coletados por meio de pesquisa de campo, por meio da apli-
cao de um questionrio do tipo fechado (perguntas com escolha direcionada),
que foi estruturado em trs partes distintas: diferenciao e categorizao do
86
pblico pesquisado, anlise dos modelos de contratao praticados no mercado
de terceirizao da manuteno industrial e discusso dos fatores crticos de
sucesso para que um contrato de manuteno com clusulas de risco baseadas
em performance alcance seus principais objetivos. Esses assuntos foram dividi-
dos em sete blocos, descritos a seguir.
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4 A N L I S E E I N T E R P R E TA O
DOS DADOS

4.1 B L O C O 1 C AT E G O R I Z A O D O S PA R T I C I PA N T E S

Observa-se no grfico de distribuio dos pesquisados (Grfico 1) que, entre as


empresas participantes da pesquisa do setor industrial, os segmentos Qumico
(19%), Petrleo e Gs (10%) e Papel e Celulose (9%) so os mais representativos
na pesquisa. Coincidentemente, esses segmentos representam, no perodo recen-
te, a principal demanda por contratos no modelo risco baseado em performance.

G RFICO 1
DISTRIBUIO DOS ENTREVISTADOS
Outros Petrleo
1% 10%

Cimento
1%

Qumica
1%
Provedores de
Servio
49%
Automveis
1%

Papel e Celulose
9%

Ao
Manufatura 9%
9%
O Grfico 2 apresenta e distribui o grupo de empresas s quais os entrevis- 87
tados pertencem, segundo o faturamento da planta industrial ou do grupo con-
trolador correspondente. Nesse grfico, j se constata uma diferenciao entre o
porte financeiro das empresas prestadoras de servio (em que o grupo mais
representativo situa-se com faturamento entre 50 e 500 milhes de reais por
ano) e as indstrias em geral, cuja maioria possui faturamento superior a 1
bilho de reais por ano.
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G RFICO 2
ESTRATIFICAO POR FATURAMENTO DAS EMPRESAS

35

30

25

20

15

10

0
< 50 MR$ >50 e <500 >500 e <1B >1 BR$
INDSTRIA 4 21 15 31
SERVIOS 8 32 8 19

O Grfico 3 revela o alto teor de utilizao de mo-de-obra intensiva pelas


empresas de servios, setor que possui, na sua grande maioria (51 pesquisados),
empresas com total de mo-de-obra prpria situado entre 1.000 e 10.000 fun-
cionrios. Por outro lado, as indstrias dividem-se proporcionalmente entre
empresas com menos de 1.000 funcionrios e entre 1.000 e 10.000.

G RFICO 3
ESTRATIFICAO POR NMERO DE FUNCIONRIOS

60

50

40

30

88
20

10

0
< 1000 >1000 e <10000 >10000 e <50000 > 50000
INDSTRIA 32 28 9 2
SERVIOS 15 51 1 0
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Uma das questes teve o objetivo de confirmar que o mercado de manuten-


o industrial (compradores e fornecedores) entende que a contratao por per-
formance com remunerao varivel uma forma perfeitamente aplicvel. O
resultado obtido ratificou as expectativas, pois 100% dos entrevistados do setor
de servios e 96% dos representantes das indstrias responderam que concor-
dam com a aplicao desse modelo.
Quando se procurou identificar o perfil do entrevistado ao ser submetido a
situaes ou possibilidades de risco financeiro, o resultado no confirmou as
observaes de Raftery (1994) com relao ao comportamento do gestor em
ambiente de risco, apesar de ser vivel considerar a possibilidade de alguma ten-
dncia na resposta (como uma auto-avaliao em Neutralidade a Risco, quando
na verdade o entrevistado tende a apresentar averso).
A grande maioria dos entrevistados enquadra-se em posio de neutralida-
de a risco, apesar de uma boa parcela considerar-se tomadora de risco (15%
entre as indstrias e 25% entre os prestadores de servio). Apesar de no poder
ser comparado ao grupo de neutralidade, percebe-se que um pouco menos de
10% de cada setor considera-se no grupo de averso a risco.

4.2 B L O C O 2 AVA L I A O H I S T R I C A

O objetivo do primeiro conjunto de questes foi avaliar os aspectos relacio-


nados aos contratos de manuteno nos ltimos cinco anos. Portanto foram
levantadas questes como nvel de atendimento e qualidade de servio. Dentro
da parte superior da escala (Bom e Muito Bom), o aspecto melhor auto-avaliado
pelos entrevistados do setor de servios foi o nvel de atendimento em linhas
gerais, com 63% considerando Bom. Segundo os representantes da indstria, a
melhor avaliao foi para o item de cumprimento dos itens de contrato (o forne-
cedor entrega os servios comprometidos na fase de negociao). Esse item teve
a preferncia de 42% dos entrevistados do setor industrial, o que j revela um
distanciamento entre o que cada um dos grupos avalia como ponto positivo.
Considerando as principais avaliaes negativas (Ruim e Muito Ruim), o
setor de servios e as indstrias aparentemente concordaram que o ponto mais
fraco a poltica de remunerao salarial praticada pelas empresas prestadoras
de servio (34% entre servios e 37% entre indstrias). importante verificar
89
essa coincidncia, que reflete o nvel de motivao constatado dentro das equi-
pes que, efetivamente, conduzem os contratos para o sucesso. Complementan-
do a anlise desenvolvida acima, foi situado o principal ou principais modelos
de contratos mais utilizados, segundo critrios de tipo de contrato e responsabi-
lidade pela gesto e execuo das tarefas de manuteno. O Grfico 4 apresenta
o resultado comparativo em relao ao tipo de contrato considerando a forma de
pagamento como fator diferenciador de tipo.
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G RFICO 4
TIPOS DE CONTRATAO DESENVOLVIDA ATUALMENTE
35

30

25

20

15

10

0
Por homem Preo nico Tarefa Contrato global Performance Outro
INDSTRIA 8 26 16 11 10 0
SERVIOS 3 4 9 31 17 3

Observa-se uma diferena muito grande na avaliao da indstria e do seg-


mento de prestao de servios, o que de fcil esclarecimento. Como a pesqui-
sa envolveu as principais empresas de cada setor, a avaliao dos prestadores
apresenta o cenrio em que as grandes empresas de manuteno industrial
esto inseridas. Essas empresas envolvem-se, atualmente, na sua maioria 71%
, em contratos globais de manuteno ou contratos especialistas de performan-
ce. Entretanto, o mercado ainda demanda, significativamente 48% , modelos
de contrato tradicionais (Mo-de-obra e por Preo Unitrio PU). Essa defasa-
gem reveladora e expressa o grande nicho potencial de mercado em que as
empresas de grande porte no segmento prestao de servios de manuteno da
economia emergente brasileira ainda no atuam, principalmente supondo que
uma grande parte dessa contratao por preo unitrio j esteja migrando ou
migrar para modelos de performance.

90 4.3 B L O C O 3 P R O C E S S O AT UA L D E
ESCOLHA DO FORNECEDOR

Este bloco procura analisar, sob a perspectiva dos dois conjuntos em estudo,
o processo de escolha e deciso de contratao das empresas. Inicialmente foi
requisitado aos entrevistados indicar os trs fatores mais representativos no pro-
cesso de deciso e escolha da empresa prestadora de servios.
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ALEXANDRE LINHARES PAULO CERQUEIRA GARCIA

G RFICO 5
FATORES DECISIVOS NA ESCOLHA DO FORNECEDOR

60

50

40

30

20

10

0 Melhor Menor Custo- Culturas Nmeros Qualificao


Experincia Histricos Fabricante
tecnologia preo benefcio similares financeiros da equipe
INDSTRIA 29 9 55 33 12 11 12 39 6
SERVIOS 46 5 52 29 7 12 12 35 2

Indstria e servios concordam quanto ao principal item para a escolha do


aliado estratgico: aquele cujas solues de modelo apresentem a melhor relao
custo x benefcio, proporcionando por conseqncia a maior produtividade
mdia para o cliente. Os outros trs so a qualificao da mo-de-obra do fornece-
dor, a tecnologia de manuteno oferecida e a experincia anterior em contrata-
es dessa natureza. Esse resultado confirma o estudo de Stuart (1998), que
aponta a tecnologia empregada e a experincia anterior como fatores preponde-
rantes na escolha de empresas segundo o novo modelo de servios de manuten-
o, baseado em performance. Yorke (1990), por sua vez, afirma que a experin-
cia e as habilidades comprovadas para a equipe das empresas de servios repre-
sentavam fator principal de escolha na compra de pacotes de servios. Isso parece
demonstrar que na economia emergente brasileira ainda no h a maturidade
necessria para uma precisa avaliao de experincia e habilidades comprovadas.
91
Os fatores menos importantes, segundo os entrevistados, derrubam algu-
mas crenas fortemente estabelecidas dentro do segmento industrial: a impor-
tncia dos fatores menor preo e que a empresa seja fabricante de equipa-
mentos. Essas caractersticas esto muito mais ligadas ao conceito tradicional
de contratao de servios que ao moderno conceito de performance. Oliva e
Kallengerg (2003) demonstram que no basta ser fabricante de produtos para
ganhar automtica habilitao no segmento de servios.
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4.4 B L O C O 4 C A S O S D E S U C E S S O E F R AC A S S O

Observando a experincia de cada entrevistado, com base em casos e vivn-


cias pessoais de sucesso e insucesso (histrias de contrataes de cada empresa
ou do mercado industrial em que o entrevistado se insere), foi solicitado que o
entrevistado escolhesse de uma lista detalhada trs fatores que tenham con-
tribudo para cada um dos exemplos.
Para os casos classificados como insucesso, que podem ter levado ao rompi-
mento de contratos e decepo para as empresas envolvidas, os cinco fatores
que mais contriburam foram os seguintes:
Segundo a perspectiva de quem contrata: falha na definio de metas e indi-
cadores (acordos pouco claros que permitem diferentes interpretaes);
erro na formao de preos; utilizao de mo-de-obra de baixa qualidade;
decepo do cliente em funo de o prestador de servios no conseguir
atender s expectativas criadas durante a fase de negociao; pouca inovao
tecnolgica aplicada pelo fornecedor no contrato (provavelmente motivada
pela ausncia de remunerao varivel baseada em performance).
Segundo a perspectiva de quem fornece: decepo do cliente porque o for-
necedor no entregou o que prometeu; preo inadequado; pouca inovao
tecnolgica; interferncia constante do cliente no gerenciamento do contra-
to, impondo formas de atuao e cultura tcnica e organizacional; falha na
definio de metas e indicadores.
Dos cinco fatores crticos que contriburam para o fracasso dos contratos de
manuteno, nota-se que os dois grupos concordam em quatro, apesar de apare-
cerem com uma ordenao diferente em funo de suas distintas perspectivas.
O nico fator discordante, na viso da indstria, o emprego de mo-de-obra
deficiente por parte dos fornecedores e, segundo o prestador de servios, o outro
fator est relacionado pouca habilidade dos clientes em negociar e conduzir os
contratos por meio de monitoramento e controle dos resultados. Segundo os
fornecedores, os clientes tendem a interferir no gerenciamento da rotina e esse
fator contribui significativamente para o insucesso do contrato.
92 A indstria distribui suas preferncia entre diversos fatores de sucesso,
dando para dois deles um destaque especial: a previso dos problemas e situa-
es de contingncia, por meio de bases contratuais corretamente discutidas
previamente (anlises de risco). Os representantes de servios, na mesma linha,
apontam somente a previsibilidade de problemas como fator crtico de sucesso,
distribuindo os demais sem desvios significativos.
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ALEXANDRE LINHARES PAULO CERQUEIRA GARCIA

4.5 B L O C O 5 C O N T R ATO D E M A N U T E N O I D E A L
Este bloco de questes procurou analisar o modelo ideal de contrato de
manuteno, segundo os entrevistados. O bloco divide-se em trs questes: ana-
lisa o prazo ideal de contrato, testa qual a forma de remunerao por performan-
ce percebida como ideal e procura descobrir o formato que melhor se aplica
para um contrato de manuteno por performance, se especialista (uma parte
da manuteno) ou global (terceirizao da manuteno como um todo). Os dois
grupos consideram o prazo mnimo de trs anos (65% na indstria e 52% do
setor de fornecedores de servios). O setor servios ainda possui uma parcela
significativa que considera o prazo ideal mnimo de cinco anos (33%).

G RFICO 6
FORMA DE REMUNERAO VARIVEL POR PERFORMANCE

35

30

25

20

15

10

0
Sem
Margem de
Preo % Vendas Custos Diretos Remunerao Outros
Contribuio
Varivel
INDSTRIA 32 4 5 24 2 4
SERVIOS 21 21 16 6 0 3

O Grfico 6 mostra que h uma interpretao diferenciada entre o entendi-


mento dos dois grupos pesquisados quanto remunerao. A indstria eviden-
93
cia sua preferncia por dois sistemas de remunerao:
1) pelo pagamento de remunerao varivel como funo direta de um percen-
tual sobre o valor do contrato ou
2) pela diviso entre contratante e fornecedor do valor correspondente ao custo
direto de materiais e servios que o contrato de manuteno conseguir reduzir.
Os representantes dos fornecedores de servios dividem-se em trs sistemas:
1) percentual sobre o valor do contrato (como a indstria);
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Ano 5, n.2, p. 79-98

2) percentual sobre o faturamento adicionado empresa contratante em fun-


o das aes implementadas pelo fornecedor no contrato; ou
3) rateio percentual da margem de contribuio sobre a produo agregada
pelo contrato.
Fica evidente nessa anlise o comportamento protecionista das indstrias e
agressivo dos fornecedores, que, mesmo com auto-avaliaes crticas constata-
das em questes anteriores, acreditam em contratos ousados a ponto de no
possuir limitadores de ganhos e perdas.

4.6 B L O C O 6 P E R C E P O DA M AT U R I DA D E E P R E PA R O
Este bloco de questes procurou testar diretamente a suposio de que nem
os clientes industriais nem os fornecedores especializados de manuteno esta-
riam adequadamente preparados para desenvolvimento de contratos de remu-
nerao varivel baseados em performance.
O Grfico 7 no deixa dvidas quanto ao entendimento dos gestores de cada
setor em relao ao assunto. Do setor industrial, 90% dos entrevistados conside-
ram que o fornecedor de servios no est preparado e nem mesmo a auto-avalia-
o do setor industrial diferente, pois 79% desse grupo considera que a inds-
tria tambm no est adequadamente preparada para o modelo de performance.

G RFICO 7
AVALIAO DO CENRIO PARA CONTRATOS DE PERFORMANCE

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%
94
10%

0%
Fornecedor Preparado Fornecedor Indstria Preparada Indstria Despreparada
Despreparado
Indstria 10% 90% 21% 79%
Servios 21% 79% 24% 76%

A avaliao do setor de servios no diferente: 79% considera o fornecedor no


preparado e 76% considera a indstria no preparada. A fim de complementar a
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anlise, o Grfico 8 mostra a auto-avaliao dos entrevistados em relao ao


conhecimento da ferramenta anlise de risco, em que 84% do setor industrial e
91% dos prestadores de servio consideram-se sem nenhum conhecimento (ou
com apenas conhecimento bsico das ferramentas de anlise de risco). Isso j
seria de esperar em pases em desenvolvimento, mas a situao pode ser reverti-
da em pases mais industrializados.

G RFICO 8
CONHECIMENTO DE ANLISE DE RISCO

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Nenhum Bsico Intermedirio Profundo
Indstria 52% 32% 13% 3%
Servios 61% 30% 7% 1%

4.7 B L O C O 7 FATO R E S C R T I C O S D E S U C E S S O N O 95
MODELO DE PERFORMANCE E RISCO
Este bloco englobou 20 questes em que o entrevistado foi solicitado a ava-
liar os fatores crticos de sucesso para o desenvolvimento de um novo modelo de
contrato, baseado em performance e risco, com o comprometimento das empre-
sas. Entre as avaliaes realizadas, os dez fatores com maior avaliao importan-
te ou muito importante foram listadas na Tabela 1, em ordem de preferncia.
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A consolidao das avaliaes dos prestadores de servios e dos gestores das


indstrias, a partir da Tabela 1, demonstra que ocorreu a mesma escolha de fator
crtico de sucesso para nove dos dez itens ordenados, entre um conjunto de 21.
Essa constatao induz seguinte concluso: apesar de perspectivas e trata-
mento de dados distintos, a viso dos dois grupos similar em termos de objeti-
vos e dos valores necessrios para que eles sejam alcanados.

T ABELA 1
LISTAGEM ORDENADA DOS FATORES CRTICOS DE SUCESSO
INDSTRIA SERVIO

1 Encontrar o melhor modelo de Anlise financeira das empresas


remunerao varivel para a indstria
2 Qualificao tcnica do fornecedor Qualificao tcnica do fornecedor
3 Definio clara de metas e objetivos Definio clara de metas e objetivos
4 Anlise financeira das empresas Encontrar o melhor modelo de
remunerao varivel para a indstria
5 Preparao do ambiente interno da indstria Preparao do ambiente interno
da indstria
6 Gesto da qualidade Engenharia de manuteno
7 Engenharia de manuteno Analisar aspectos legais
8 Gesto de segurana, sade e meio ambiente Gesto de segurana, sade e
meio ambiente
9 Analisar aspectos legais Poltica de Remunerao Salarial
10 Experincia comprovada em contratos anteriores Gesto da qualidade

5 CONCLUSO
Nos modelos atuais de contratao de manuteno (que podem ser estima-
dos como sendo formas hbridas entre prticas passadas e prticas emergentes),
o fornecedor de servios vivencia um perodo transitrio, em que deve participar
de um mercado que demanda contratos desde venda de taxa-hora (homem-
hora) at contratos com modelos de performance e risco.
96
Quando o fornecedor se auto-declara no preparado para atender demanda
por contratos de performance, ele influenciado principalmente pela certeza da
mudana cultural necessria, pelo modelo de formao de preo corrente que no
admite a considerao de riscos , pelo receio de no ter em seus quadros gerentes
suficientemente qualificados para administrar um contrato no como uma presta-
o de servios, no modelo tradicional, mas como uma aliana estratgica, pela sua
pouca habilidade ou desconhecimento do gerenciamento de riscos etc.
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Em paralelo, como discutido anteriormente, a migrao de conceitos deve


ser feita num ambiente de mercado agressivo, em que resultados financeiros
precisam ser apresentados continuamente. Como investir profundamente
tempo, dinheiro, energia numa mudana de conceito e ao mesmo tempo apre-
sentar resultados lucrativos o paradoxo gerencial dos gestores profissionais
das empresas especialistas de manuteno. Aqueles que solucionarem esse pro-
blema de maneira efetiva e com maior agilidade podero se transformar de fato
nos primeiros entrantes desta nova onda de contrataes, com margens de
lucro significativamente superiores.
Por outro lado, fica evidente (na primeira parte da pesquisa) que os gestores
do segmento industrial so solicitados a desenvolver uma avaliao da situao
atual de contratao de servios de manuteno, que eles constantemente vivem
um dilema conceitual: se por um lado concordam com a necessidade de contra-
tos de performance e demandam esse modelo sistematicamente, por outro rela-
tam que sua forma de contratao ainda fortemente influenciada por modelos
baseados em preo, principalmente contrataes por preo unitrio.
Assim como no setor de servios, os gestores do segmento industrial reco-
nhecem a necessidade de estabelecimento de alianas estratgicas de longo pra-
zo, com clusulas de remunerao por performance. Dessa maneira, pretendem
ter fornecedores como aliados de longo prazo na cadeia de valor, comprometi-
dos com a produtividade das plantas e partcipes da construo de novos mode-
los de relacionamento. Esses gestores traem-se, no entanto, quando so questio-
nados a dar sua opinio pessoal quanto participao de mo-de-obra contrata-
da na gesto e execuo de manuteno. Dos entrevistados, 44% responderam
que sua preferncia por mo-de-obra prpria, com mo-de-obra contratada
somente para atividades de apoio. Outro indicador que merece ser estudado
relaciona-se ao mtodo de pagamento de remunerao baseado em performan-
ce, em que os entrevistados desse setor informaram que tm preferncia por
remunerar com base em um percentual fixo do valor do contrato ou com o
rateio da economia na conta custos diretos de manuteno proporcionada
pelo prestador de servios. Essas duas formas, apesar de representarem um
avano em relao ao formato tradicional, esto ainda distantes de serem fatores
financeiros incentivadores para que os fornecedores de servios invistam na tec-
97
nologia necessria para obteno dos melhores contratos possveis.
Nota: os questionrios aplicados, contendo os 50 itens avaliados em cada
empresa, esto disponveis para os leitores, bastando apenas contatar o segundo
autor do trabalho.
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Ano 5, n.2, p. 79-98

6 REFERNCIAS
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T R A M I TA O
Recebido em 21/06/2004
Aprovado em 15/10/2004

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