A.

MENGAPA DAN APA BENCHMARKING

Produk, layanan dan proses perbaikan dapat berlangsung hanya dalam kaitannya
dengan standar yang ditetapkan, dengan perbaikan maka yang dimasukkan ke dalam standar
baru. Benchmarking, salah satu aspek yang paling dipindahtangankan pendekatan Pangkat
Xerox untuk manajemen kualitas total, dan diduga berasal dari Jepang, mengukur organisasi
operasi, produk dan layanan terhadap orang-orang dari pesaingnya secara kejam. Ini adalah
sarana yang targetkan, prioritas dan operasi yang akan menyebabkan keunggulan kompetitif
dapat dibentuk.
Ada banyak driver untuk benchmarking termasuk yang eksternal:
1. pelanggan terus menuntut kualitas yang lebih baik, harga yang lebih rendah, waktu
tempuh lebih pendek, dll;
2. pesaing terus mencoba untuk maju dan mencuri pasar;
3. perundang-undangan - Perubahan dalam hukum kita menempatkan tuntutan yang
semakin besar untuk perbaikan.
Driver internal meliputi:
1. target yang memerlukan perbaikan pada kinerja 'terbaik yang pernah kami lakukan;
2. Teknologi - perubahan mendasar dalam proses seringkali diperlukan untuk manfaat
sepenuhnya dari memperkenalkan teknologi baru;
3. hasil self assessment, yang memberikan kesempatan untuk belajar mengadaptasi dari
praktek terbaik.
Kata Benchmak (patokan) adalah standar acuan atau pengukuran yang digunakan
untuk perbandingan, dan benchmarking adalah proses yang terus menerus mengidentifikasi,
memahami dan beradaptasi praktik terbaik dan proses yang akan mengakibatkan kinerja yang
unggul.
Benchmarking adalah kegiatan di mana organisasi terus menerus terlibat dalam
belajar-sendiri dan membandingkan dirinya dengan para pemimpin di bidang
mereka sehingga mereka bisa
mengidentifikasi, beradaptasi, dan menerapkan praktek secara signifikan lebih baik
Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa benchmarking
adalah suatu aktivitas di mana suatu organisasi (sekolah) mengadakan evaluasi diri secara
kontinyu, dengan membandingkan dirinya dengan organisasi (sekolah) lain yang terbaik,
sehingga organisasi (sekolah) tersebut dapat mengidentifikasi, mengadopsi dan
mengaplikasikan praktik-praktik yang lebih baik secara signifikan. Dengan kata lain, praktik-
praktik yang telah dilakukan oleh organisasi (sekolah) terbaik tersebut digunakan sebagai
patokan (benchmark atau patok duga) atau standar kinerja normatif oleh organisasi (sekolah)
yang ingin memperbaikinya.
Benmark itu bukan:
1. obat mujarab untuk menyembuhkan masalah organisasi, tetapi alat praktis yang
sederhana untuk mendorong proses kinerja;
2. terutama latihan peurunan biaya, meskipun banyak penelitian Benmark akan
menghasilkan meningkatkan kinerja keuangan;
3. industri pariwisata - study tour memiliki tempat mereka, tapi benchmarking yang tepat
melampaui 'tourism'- untuk benar-benar memahami enabler untuk hasil yang luar biasa;
4. memata-matai - penggunaan kode benchmarking etik memastikan pekerjaan dilakukan
dengan kesepakatan dan keterbukaan semua pihak;
5. penangkapan dengan yang terbaik - tujuannya adalah untuk menjangkau dan memperluas
praktek terbaik saat ini (pada saat kita telah terjebak, patokan akan pindah pula).
Mungkin ada banyak alasan untuk melaksanakan benchmarking. Beberapa dari
mereka yang ditetapkan terhadap berbagai sasaran di Tabel 9.1. Hubungan antara
benchmarking dan TQM adalah tujuan yang jelas-membangun berdasarkan praktek terbaik
industri harus langsung berkontribusi ke pertemuan yang lebih baik dari kebutuhan pelanggan
internal dan eksternal.
Manfaat benchmarking dapat banyak tetapi meliputi:
1. menciptakan pemahaman yang lebih baik dari posisi saat ini;
2. mempertinggi kepekaan terhadap perubahan kebutuhan pelanggan;
3. inovasi menggembirakan;
4. mengembangkan tujuan peregangan realistis;
5. membangun rencana aksi yang realistis.
 Data dari Amerika Produktivitas dan Mutu Center International Benchmarking
Clearinghouse menunjukkan bahwa studi benchmarking rata membutuhkan waktu enam
bulan untuk menyelesaikan, menempati lebih dari seperempat dari waktu anggota tim, dan
biaya sekitar $ 50000. Sumber yang sama mengidentifikasi bahwa pengembalian rata-rata
lima kali biaya penelitian, dalam hal mengurangi biaya, meningkatkan penjualan, retensi
pelanggan yang lebih besar dan pangsa pasar ditingkatkan.
Ada empat kategori dasar benchmarking:
1. Internal - pencarian untuk praktek terbaik dari operasi internal dengan perbandingan,
misalnya multi-situs perbandingan proses polimerisasi dan kinerja.
2. Fungsional - mencari praktek terbaik fungsionalindustry luar, perusahaan
pertambangan misalnya benchmarking pemeliharaan preventif pneumatik peralatan /
hidrolik dengan Disney.
3. Generik - perbandingan proses luar biasa terlepas dari industri atau fungsi,
misalnya rantai restoran benchmarking desain dapur dengan US armada kapal selam
nuklir untukmeningkatkan restoran untuk rasio ruang dapur.
4. Kompetitif - pesaing khusus untuk perbandingan pesaing untuk produk, layanan, atau
fungsi yang menarik, misalnya outlet ritel membandingkan kinerja harga dan efisiensi
sistem internet pemesanan.

B. TUJUAN DAN PRAKTEK BENCHMARKING

Evolusi benchmarking dalam suatu organisasi cenderung untuk kemajuan melalui
empat fokus. Awalnya perhatian dapat berkonsentrasi pada produk atau jasa yang kompetitif,
termasuk, untuk fitur operasional misalnya, desain dan pengembangan. Ini harus berkembang
menjadi fokus pada industri praktek terbaik dan mungkin termasuk, misalnya, aspek
distribusi atau layanan. Terobosan nyata ketika organisasi fokus pada semua aspek kinerja
bisnis total, di semua fungsi dan aspek, dan alamat saat ini dan diproyeksikan kesenjangan
kinerja. Ini harus mengarah pada fokus pada proses dan perbaikan terus-menerus yang benar.
Pada, benchmarking kompetitif yang paling sederhana, bentuk yang paling umum,
mengharuskan setiap departemen untuk memeriksa diri terhadap mitra di perusahaan-
perusahaan terbaik yang bersaing. Ini mencakup pengawasan dari semua aspek kegiatan
mereka. Benchmark yang mungkin penting untuk kepuasan pelanggan, misalnya, mungkin
termasuk:
1. Produk atau konsistensi layanan.
2. Benar dan tepat waktu pengiriman.
3. Kecepatan respon atau pengembangan produk baru.
4. Penagihan yang benar.
Untuk dampak internal benchmark mungkin termasuk:
1. Pemborosan (Kerugian), menolak atau kesalahan.
2. Tingkat persediaan / proses selama bekerja
3. Biaya operasi.
4. Pergantian staf.
untuk yang bekerja di luar tugas kita adalah apa yang harus dilakukan untuk
memperbaiki kinerja kompetisi di masing-masing daerah yang dipilih.
Benchmarking sangat penting dalam bidang administrasi, karena terus-menerus
mengukur jasa dan praktek terhadap operasi setara dalam pesaing langsung terberat atau
organisasi terkenal sebagai pemimpin di daerah, bahkan jika mereka berada dalam organisasi
yang sama.
Teknologi dan kondisi bervariasi antara industri yang berbeda dan pasar, tetapi konsep
dasar pengukuran dan benchmarking yang berlaku umum. Tujuannya harus untuk
menghasilkan produk dan layanan yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dalam
lingkungan perbaikan tidak pernah berakhir. Cara untuk mencapai hal ini adalah dengan
menggunakan siklus perbaikan terus-menerus di semua departemen operasi - tidak ada yang
harus dibebaskan. Benchmarking bukanlah ilmu yang terpisah atau teori yang unik dari
manajemen, melainkan pendekatan strategis lain untuk mendapatkan yang terbaik dari orang-
orang dan proses, untuk memberikan peningkatan kinerja.
Tujuan dari Benmark kemudian didominasi untuk:
1. mengubah perspektif eksekutif dan manajer;
2. membandingkan praktek bisnis dengan orang-orang dari organisasi kelas dunia;
3. menantang praktek dan proses saat ini;
4. membuat perbaikan tujuan dan praktek bagi organisasi.
Sebagai proses dikelola untuk perubahan, benchmarking menggunakan pendekatan
disiplin terstruktur untuk mengidentifikasi apa yang perlu diubah, Untuk organisasi yang
belum dilakukan benmark sebelumnya, mungkin berguna awalnya untuk melaksanakan
penilaian diri sederhana dari kesiapan mereka dalam hal:
1. seberapa baik proses dipahami;
2. berapa banyak pelanggan mendengarkan;
3. bagaimana komitmen tim senior.
Tabel 9.3 menyediakan forma pro sederhana untuk tujuan ini. skoe berasal
memberikan panduan kasar untuk kesiapan organisasi untuk benchmarking:
 32-48 Siap untuk benmark
16-31 Beberapa persiapan lebih lanjut diperlukan sebelum manfaat benchmarking
dapat sepenuhnya berasal
0-15 Beberapa bantuan yang diperlukan untuk membangun fondasi dan platform yang
cocok untuk benchmarking.
Proses benchmarking memiliki lima tahap utama yang semuanya terfokus pada
mencoba untuk mengukur perbandingan dan mengidentifikasi area untuk tindakan dan
perubahan (Gambar 9.1). Rinci adalah sebagai berikut.

1. RENCANA penelitian:
a. Pilih proses untuk benchmarking.
b. Menyatukan tim yang tepat untuk menjadi terlibat dan membangun peran dan
tanggung jawab.
c. Mengidentifikasi tolok ukur dan langkah-langkah untuk pengumpulan data.
d. Mengidentifikasi pesaing terbaik atau operator dari proses (es), mungkin
menggunakan umpan balik pelanggan atau pengamat industri.
e. Mendokumentasikan proses saat ini (es).

2. MENGUMPULKAN data dan informasi:

a. Memutuskan informasi dan metodologi pengumpulan data, termasuk penelitian meja.
b. Tingkat rekor kinerja saat ini.
c. Mengidentifikasi mitra benchmarking.
d. Melakukan investigasi awal.
e. Mempersiapkan untuk setiap kunjungan lapangan dan berinteraksi dengan organisasi
sasaran.
f. Gunakan metodologi pengumpulan data.
g. Melakukan kunjungan lapangan.

3. MENGANALISIS data dan informasi:

a. Menormalkan data kinerja, yang sesuai.
b. Membangun matriks untuk membandingkan kinerja saat ini dengan
benchmarking kinerja pesaing / mitra.
c. Mengidentifikasi praktik yang luar biasa.
d. Mengisolasi dan memahami enabler proses, serta ukuran kinerja.
 4. BERADAPTASI dengan pendekatan:
a. Katalog informasi dan menciptakan kompetensi profil 'organisasi.
b. Mengembangkan tingkat kinerja tujuan / sasaran / standar baru.
c. Proses visi alternatif (es) menggabungkan praktik enabler terbaik.
d. Mengidentifikasi dan meminimalkan hambatan untuk berubah.
e. Mengembangkan rencana aksi untuk beradaptasi dan menerapkan praktik terbaik,
membuat perubahan proses, dan mencapai tujuan.
f. Melaksanakan tindakan spesifik dan mengintegrasikan mereka ke dalam organisasi

5. REVIEW kinerja dan penelitian:

a. Memantau hasil / perbaikan.
b. Menilai hasil dan pelajaran dari penelitian.
c. Benchmark ulasan.
d. Berbagi pengalaman dan praktek pembelajaran terbaik dari implementasi.
e. Hubungan Ulasan dengan organisasi sasaran / mitra.
f. Mengidentifikasi peluang lebih lanjut untuk meningkatkan dan mempertahankan
kinerja.

Dalam sebuah studi pembandingan khas melibatkan beberapa organisasi, studi ini
akan dimulai dengan tahap Rencana. Peserta akan diundang untuk 'kick-off' pertemuan di
mana mereka akan berbagi aspirasi dan tujuan mereka untuk penelitian dan membangun
peran dan tanggung jawab. Peserta akan menganalisis organisasi mereka sendiri untuk
memahami kekuatan dan daerah untuk perbaikan. Mereka kemudian akan menyetujui
langkah-langkah yang tepat untuk penelitian.
Pada tahap Collect, peserta akan mengumpulkan data tentang kinerja mereka saat ini,
berdasarkan pada kebijakan yang telah disepakati. Para mitra benchmarking akan
diidentifikasi, menggunakan proses penyaringan yang sesuai, dan titik-titik kunci
pembelajaran akan dibagi. Kunjungan situs kemudian akan direncanakan dan dilakukan,
dengan pelatihan yang tepat. Lima sampai tujuh kunjungan situs mungkin akan terjadi di
setiap studi.
Data yang dikumpulkan dari kunjungan lapangan akan dianalisis dalam tahap
berikutnya untuk mengidentifikasi praktik-praktik terbaik dan enabler yang memberikan
performa yang luar biasa. Laporan dari fase ini akan menangkap pembelajaran dan hasil
kunci dari kunjungan lapangan dan sekarang mereka sebagai enabler proses utama, terkait
dengan hasil kinerja utama.
Dalam fase Beradaptasi, para peserta akan menghadiri sesi umpan balik di mana
kesimpulan dari penelitian akan dibagi, dan mereka akan dibantu dalam beradaptasi mereka
untuk organisasi mereka sendiri. Laporan kepada mitra harus dikeluarkan setelah sesi ini. (A
'ahli subjek' sering berguna dalam studi benchmarking, untuk memastikan belajar yang baik
dan adaptasi pada tahap ini.)
Tahap akhir dari penelitian akan Ulasan pasca-penyelesaian.
Ini akan memberikan semua umpan balik yang berharga peserta dan mitra dan
membangun, di atas segalanya, apa tindakan yang diperlukan untuk mempertahankan
peningkatan kinerja. Database praktek terbaik dapat dibuat untuk memungkinkan berbagi
lebih lanjut dan perbaikan antara peserta dan anggota lain dari organisasi.

C. PERAN BENCHMARKING DALAM PERUBAHAN

Salah satu aspek dari benchmarking adalah memungkinkan organisasi untuk
mengukur seberapa baik mereka melakukan terhadap orang lain yang melakukan tugas-tugas
dan kegiatan serupa. Tapi aspek yang lebih penting dari praktek terbaik benchmarking adalah
mendapatkan pemahaman tentang bagaimana organisasi lain mencapai kinerja yang
unggul. Sebuah studi benchmarking yang baik, misalnya, dalam kepuasan pelanggan dan
retensi, akan memberikan peserta dengan data dan ide-ide tentang bagaimana organisasi baik
melakukan kegiatan mereka dan menunjukkan praktek terbaik yang dapat diadopsi,
diadaptasi dan digunakan.
Pengetahuan baru ini akan menghasilkan tim benchmarking mampu menilai
kesenjangan antara kinerja terkemuka dan kurang baik, serta perencanaan dianggap tindakan
untuk membawa perubahan untuk menjembatani kesenjangan itu. Perubahan ini mungkin hal
yang bisa dilakukan dengan cepat, dengan sedikit adaptasi dan minimal biaya dan
gangguan. Perubahan tersebut, sering dibawa oleh tim operasional yang terkenal, sering
disebut 'quick wins'. Jenis perubahan adalah tambahan dan membawa rendahnya tingkat
risiko tetapi tingkat biasanya lebih rendah dari keuntungan.
Menang cepat akan sering memberikan bantuan sementara atau sebagian dari masalah
yang terkait dengan kinerja yang buruk dan cenderung untuk mengatasi gejala tidak 'penyakit'
yang mendasari. Mereka dapat memiliki dampak psikologis tidak proporsional
menguntungkan pada organisasi. Digunakan dengan baik, menang cepat harus menyediakan
platform dari mana perubahan berlangsung lebih lama dapat dilakukan, telah menciptakan
perasaan gerakan dan sukses. Semua terlalu sering Namun, kemenangan sekali cepat
diimplementasikan ada kecenderungan untuk pindah ke daerah lain, tanpa baik sepenuhnya
mengukur dampak perubahan atau sampai ke akar penyebab masalah kinerja.
Menang cepat jelas merupakan senjata penting dalam mempengaruhi perubahan tetapi
harus diikuti dengan benar untuk memberikan peningkatan bisnis berkelanjutan melalui
penerapan praktek terbaik. Perubahan yang dibutuhkan untuk melakukan hal ini biasanya
akan bersifat lebih mendasar dan memerlukan investasi dalam usaha dan uang untuk
melaksanakan. Perubahan tersebut perlu direncanakan dengan hati-hati dan sistematis
diimplementasikan sebagai proyek perubahan diskrit atau program dari proyek. Mereka
membawa risiko besar jika tidak dikelola dan dikendalikan secara sistematis, tetapi mereka
memiliki potensi untuk perbaikan yang signifikan dalam kinerja. Jenis proyek perubahan
kadang-kadang disebut sebagai 'langkah perubahan' atau 'terobosan' proyek / program.
Apapun jenis perubahan yang terlibat, bahan utama keberhasilan adalah disepanjang
mengambil orang-orang. Sebuah strategi komunikasi kelas diperlukan di seluruh dan di luar
kegiatan perubahan, serta kegiatan terkait pengelolaan pemangku kepentingan. Upaya
benchmarking perlu masuk ke dalam model perubahan dikerahkan - kerangka tersebut
diusulkan pada Gambar 9.2. Banyak model perubahan ada dalam bentuk diagram dan sering,
baik maksud dan struktur, sangat mirip. Model seperti itu dapat dianggap sebagai 'jejak' yang
akan mengarah ke tujuan yang dipilih, dalam hal ini peningkatan kinerja yang diinginkan
melalui adopsi praktek terbaik. Jejak pada Gambar 9.2 menunjukkan di mana kegiatan
benchmarking link ke aliran umum dari aktivitas perubahan yang mengarah ke hasil yang
lebih baik.
Keberhasilan dan manfaat yang diperoleh dari setiap pembandingan dan aktivitas-
perubahan terkait secara langsung berhubungan dengan keunggulan pra paration. Hal ini
diperlukan untuk mempertimbangkan baik 'keras' dan aspek 'lunak' diwakili dalam Gambar
9.2 dan sistematis merencanakan untuk bertemu dan mengatasi kesulitan dan tantangan yang
diidentifikasi.

D. BERKOMUNIKASI, MENGELOLA STAKEHOLDER DAN MENURUNKAN

HAMBATAN

Pentingnya komunikasi kelas pertama selama perubahan tidak pernah bisa terlalu
ditekankan. Sebuah elemen penting dari komunikasi yang baik menargetkan audien yang
tepat dengan pesan yang tepat dengan cara yang benar pada waktu yang tepat. Pendekatan
scattergun komunikasi jarang memiliki dampak yang dimaksudkan.
Dalam setiap studi benchmarking itu adalah investasi yang bijaksana dan baik-didirikan
pada waktu dan usaha untuk mendefinisikan dan memahami stakeholder kunci. Munculnya
'stakeholder' istilah dalam bisnis Bahasa adalah relatif baru - digunakan untuk
menggambarkan setiap kelompok atau beberapa individu kecil, kepentingan atau pengaruh
dalam perubahan yang diusulkan. Stakeholder sering disebut oleh kelompok generik dan
dapat berupa internal atau eksternal pada organisasi atau bisnis. Pentingnya membentuk,
mengelola dan memelihara yang baik hubungan bekerja dengan kelompok-kelompok ini
secara luas diakui dan diterima.
Unsur-unsur kesuksesan manajemen stakeholder harus mencakup:
1. Mendefinisikan dan memetakan kelompok stakeholder.
2. Menganalisis dan memprioritaskan pengelompokan.
3. Meneliti pemain kunci dalam kelompok yang paling penting.
4. Mengembangkan strategi manajemen.
5. Menyebarkan strategi dengan tindakan taktis.
6. Meninjau efektivitas strategi dan meningkatkan pendekatan di masa yang akan
datang.
Pengukuran yang objektif juga kunci untuk menargetkan kebijaksanaan perubahan
kegiatan. proyek penganggran Bencmarking sering memiliki keterbatasan dan itu adalah
praktek yang baik untuk menargetkan pengeluaran diskresioner seperti di perubahan dan
perbaikan yang akan memberikan keuntungan yang terbaik untuk investasi mereka.
pengukuran yg Sistematis akan memberikan dasar yang dapat diandalkan untuk membuat
keputusan. Dengan berhubungan saat kinerja terhadap kinerja yang diinginkan hak itu
seharusnya mungkinkan untuk menentukan baik kesenjangan maupun menghargai skala
perbaikan yang diperlukan untuk mencapai perubahan yang diinginkan.

Benchmarking studi menambah dimensi ekstra dengan memahami tingkat kinerja

bahwa praktik terbaik dan mencapai organisasi terkemuka. Hal ini memungkinkan menjadi
kenyataan dan terkadang perbandingan tidak nyaman denganorganisasi yang saat ini dapat
dicapai dan itu mungkin. Hal ini sangat berguna ketika mengatur peregangan tetapi realistis
target untuk kinerja masa depan.
Kinerja baselining akan memungkinkan tim untuk memantau dan memahami
bagaimana mereka berhasil, hal ini sudah memberikan perubahan yang menguntungkan.
Penggunaan dengan hati-hati, sebagai bagian dari keseluruhan strategi komunikasi,
keberhasilan di untuk mencapai kinerja yang unggul melalui perubahan adalah motivator
yang sangat kuat dan alat yang mempengaruhi yg sangat berguna. Banyak organisasi
memiliki pemaknaan yang jelas untuk satu set ukuran kinerja, beberapa mengenakan dri
sendiri dan beberapa berbasis undang. Ini harus digunakan, jika ada. Jika ketertarikan dalam
kepuasan pelanggan dan retensi, sebagai contoh, secara umum tetapi ini poin yang baik:

1. langkah-langkah internal (memimpin / prediksi) - kali siklus produksi, biaya unit,

tingkat cacat ditemukan (kualitas) dan keluhan diselesaikan:
2. langkah-langkah eksternal (tindakan lag / realitas) - kepuasan pelanggan (persepsi),
 retensi dan keluhan pelanggan yang diterima.

Kegiatan benchmarking dapat memberikan tim dengan ide-ide tentang bagaimana

mereka bisa mengubah barang atau jasa cara diproduksi dan disampaikan. Mereka akan
membutuhkan untuk memprioritaskan, kesempatan, namun, untuk memberikan nilai terbaik
untuk waktu dan uang yang diinvestasikan dan untuk memastikan organisasi tidak menjadi
lumpuh oleh inisiatif yang berlebihan - sementara membuat perbaikan pekerjaan hari harus
dilakukan terus menerus.
Data Benchmarking yang dikumpulkan akan memberikan petunjuk yang jelas ke
daerah-daerah yang membutuhkan paling perhatian mendesak namun keputusan tetap harus
dibuat. Pengukuran dan benchmarking adalah bukan alat penganti manajemen dan
kepemimpinan - data yang kita miliki tidak dapat membuat keputusan

E. MEMILIH KEGIATAN PERUBAHAN PEMBANDINGAN-DRIVEN BIJAK

Studi benchmarking harus terpenuhi keinginan untuk melakukan perubahan kegiatan,

namun kegembiraan yang dihasilkan dapat memungkinkan keinginan untuk perubahan untuk
mengambil kehidupan keputusan sendiri dan tidak rasional dan tidak praktis dapat diikuti. Ini
pasti akan menghasilkan penuh atau kegagalan parsial untuk memberikan perubahan yang
diinginkan dan pemborosan (kerugian) dari berharga keuangan dan orang sumber daya yang
dihabiskan pada benchmarking itu sendiri.
Organisasi harus menahan cobaan untuk memulai lagi seri lain perbaikan
inisiatif, tanpa pertimbangan dampaknya terhadap inisiatif yang ada dan aktifitas 'Bisnis
seperti biasa'. Hal ini penting untuk menargetkan perubahan bijaksana dan sejumlah kunci
pertanyaan perlu dijawab termasuk:
a. Apakah kita sepenuhnya memahami skala perubahan?
b. Apakah kita memiliki sumber daya keuangan untuk mendukung perubahan?
c. Apakah kita memiliki sumber daya orang untuk melakukan perubahan?
d. Apakah kita memiliki keterampilan yang tepat yang tersedia untuk melakukan
perubahan?
e. Apakah kita sepenuhnya memahami dampak operasional selama perubahan?
f. dapatkah perubahan yang bermanfaat dibuat tanpa ada gangguan besar bagi bisnis?
g. Akankah pencapaian dukungan perubahan disampaikan dari tujuan bisnis kita?
h. Apakah akan ada perubahan baru yang dilakukan untuk inisiatif perubahan yang ada?
i. Apakah organisasi budaya siap untuk perubahan?
Tabel 9.4 menunjukkan alat pengambilan keputusan secara sederhana untuk membantu
mempertimbangkan peluang yang disajikan. Proses ini dapat dilihat sebagai rangkaian filter -
diasumsikan bahwa organisasi telah mendefinisikan tujuan bisnis.
 Dalam studi baru-baru ini dilaporkan 1 benchmarking digunakan untuk menguji
kontribusi yang sistem manajemen bisnis (BMS) membuat untuk pencapaian tujuan
organisasi. Evaluasi Pertahanan dan Badan Litbang (DERA), dengan bantuan Oakland
Consulting, melakukan penelitian, yang didasarkan pada pendekatan yang ditetapkan dalam
bab ini. termasuk ini 12 langkah kunci berikut:
1. tim benchmarking dibentuk dan dididik.
2. penelitian Latar belakang dilakukan.
3. Keputusan dibuat pada khusus apa untuk benchmark (termasuk metrik).
4. Kuesioner diproduksi dan dikirim ke calon perusahaan.
5. Pengembalian dianalisis.
6. Pemilihan rekanan.
7. Kunjungan rekanan .
8. Data yang dikumpulkan selama kunjungan dan sudah dianalisis.
9. Praktek yang baik disaring dari data.
10. Laporan akhir diproduksi.
11. Rekomendasi dibuat.
12. Review Proyek