Apuntes

Planeacin y Evaluacin
de Proyectos

7o. Semestre
Licenciatura en
Ingeniera Civil

M. I. Jos Francisco Grajales Marn

Agosto 2013
NDICE

Introduccin 1

1 Planeacin 2
1.1 Variables estratgicas del proyecto 7
1.2 Fases del ciclo de vida de los proyectos 9

2 Planeacin del proyecto (WBS) 10

2.1 Desarrollo de la WBS 13
2.2 Paquetes de trabajo 15
2.3 Secuencia de los paquetes de trabajo 17
2.4 Estimacin del costo y control en la WBS 18

3 Tcnicas de programacin de proyectos 20

3.1 CPM (Critical Path Method) 20
3.2 Ejemplo con CPM 24
3.3 PDM (Precedence Diagramming Method) 27
3.4 Ejemplo con PDM 29
3.5 PERT (Program Evaluation and Review Technique) 32
3.6 Ejemplo con PERT 35
3.7 RASP (Repetitive Activity Scheduling Procedure) 36
3.8 Ejemplo con RASP 39

Bibliografa 42
INTRODUCCIN

Estos apuntes se elaboraron para el curso de Evaluacin de Proyectos que se cursa en el

1er. Semestre de la Maestra en Ingeniera, y se estructuraron de la siguiente manera: een
el captulo 1 de Antecedentes se plantean algunas preocupaciones de la poca que
estn relacionadas con el agotamiento de los recursos naturales, el crecimiento
exponencial de la poblacin y por ende de vivienda y otros espacios que hacen
necesario en la actualidad procurar una mejor evaluacin de los proyectos de
infraestructura.
El captulo 2, Evaluacin Econmica se orienta a plantear alternativas de solucin, el
horizonte de planeacin de los proyectos y las condiciones de factibilidad que deben
cumplir para mejorar la calidad de vida de la poblacin. En el captulo 3, Ingeniera
Econmica se enfoca en establecer los principios de la evaluacin numrica de los
proyectos mediante el anlisis numrico de beneficios y costos asociados a un proyecto
considerando las tasas de inters y las matemticas financieras de los factores de
descuento.
El captulo 4 se integra con las diferentes tcnicas de evaluacin y finalmente, en el
captulo 5 se expone la Tcnica Electre I como una metodologa que permite la
evaluacin de un conjunto de alternativas bajo diferentes criterios de evaluacin.

OBJETIVO
El alumno conocer los costos y beneficios asociados a un proyecto de infraestructura, las
pruebas de factibilidad que deben aprobar para ser considerados como un bien comn y
las tcnicas de evaluacin para establecer las diferencias entre ellos que permitan
ordenarlos y emitir un juicio favorable o desfavorable para su ejecucin.

M. I. Jos Francisco Grajales Marn

marinj@unach.mx
1 Planeacin

La re sponsabilidad m s i mportante de u n administrador de proyectos so n l a

planeacin, l a i ntegracin y l a e jecucin d e l os p lanes. C asi t odos l os p royectos,
muchos proyectos, debido a su duracin muy corta o a la prioridad en su ejecucin
requieren d e u na p laneacin d e d etalle. L a integracin de las a ctividades de
planeacin es necesaria porque cada unidad funcional puede desarrollar su propia
planeacin.

La planeacin, en general, puede ser descrita como la funcin de s eleccionar los

objetivos de l a em presa y e stablecer las polticas, p rocedimientos y p rogramas
necesarios p ara l ograr e stos o bjetivos. L a planeacin en e l am biente d e los
proyectos p uede ser descrita c omo l a ac tividad tendiente a establecer u n
determinado curso de accin dentro de un ambiente pronosticado. La planeacin
tiene q ue ver c on l a t oma d e d ecisiones a p artir d e u n ambiente en q ue se
plantean diversas alternativas de accin.

La clave p ara e l x ito d el p royecto r ecae en el ad ministrador d el p royecto. E s

deseable que el AP est involucrado desde la la concepcin del proyecto hasta la
ejecucin. L a p laneacin d ebe s er sistemtica, flexible lo suficiente p ara m anejar
actividades nicas, disciplinada acerca d e l a r evisin y el control y capaz de
aceptar entradas multifuncionales. L os AP exitosos realizan l a planeacin c omo un
proceso iterativo y debe ser realizado durante la vida del proyecto.

Uno de los objetivos de la planeacin es la definicin de todo el trabajo requerido

de manera que se identifique a cada uno de los participantes del proyecto. Esto es
necesario en el ambiente del proyecto porque:

Si u na t area es ta b ien d efinida s u p rioridad p ara ser r ealizada, m ucho d e este

trabajo puede ser preestablecido.
Si l a t area n o e st e ntendida, en tonces d urante l a ejecucin d e l a t area s e
adquiere el conocimiento.
Cunto ms incertidumbre existe acerca de una tarea, es mayor la cantidad de
informacin que debe ser procesada para asegurar una ejecucin efectiva.
Estas consideraciones son i mportantes porque c ada proyecto p uede s er d iferente
de otros, requiriendo de una variedad de recursos diferentes, pero que tienen que
ser r ealizados bajo restricciones d e t iempo, c osto y e jecucin, c on p equeos

2
mrgenes de e rror. L a f igura 1 .1 identifica los t ipos d e planeacin r equerida p ara
establecer u n m onitoreo y c ontrol e fectivo d el s istema. L os c ajones en l a p arte
superior d e l a c urva r epresenta l as actividades d e p laneacin y l os d e l a p arte
inferior identifica al seguimiento o monitoreo de las actividades.

Descripcin del
Trabajo e Red del
instrucciones programa

Metas Programa
Objetivos detallado

Presupuestos
Toma de
decisiones

Realimentacin
Seguimiento
Reportes Tiempo-costo-ejecucin

Figura 1.1 Planeacin del proyecto y sistemas de control

En la lista siguiente aparecen los resultados tpicos de una planeacin pobre:

Iniciacin del proyecto

Entusiasmo desordenado
Desilusin
Caos
Bsqueda de culpables

3
 Castigo de inocentes
Promocin de no participantes
Definicin de los requerimientos
Obviamente, la definicin de los requerimientos debe ser el primer paso.

Hay cuatro razones bsicas para la planeacin del proyecto:

Para eliminar o reducir la incertidumbre

Para mejorar la eficiencia en la operacin
Para entender mejor los objetivos
Para proveer una base para el monitoreo y control
La p laneacin e s d eterminar qu necesita h acerse, p or quines y cundo, para
cumplir totalmente con la responsabilidad. Hay nueve componentes principales en
la fase de planeacin:

Objetivo: una meta que debe ser alcanzada en un cierto tiempo

Plan: la estrategia a seguir y las principales acciones a considerar para alcanzar
o exceder los objetivos
Programa: p lan que muestra c uando l as actividades p uedan s er i niciadas o
terminadas
Presupuesto: costos que se requieren para alcanzar o exceder los objetivos
Pronstico: una proyeccin de lo que debe suceder en cierto tiempo
Organizacin: d iseo del n mero y c lase d e pu estos, con su s correspondientes
funciones y responsabilidades, requeridas para alcanzar o exceder los objetivos
Poltica: una gua general para la toma de decisiones y acciones individuales
Procedimiento: un mtodo detallado de alguna de las polticas
Estndar: un nivel de realizacin individual o de grupo, definido como adecuado
o aceptable
Varios de estos factores requieren de comentario adicional. El pronstico a veces no
es fcil, especialmente si se requiere de prediccin de reacciones ambientales. Por
ejemplo, normalmente, la p laneacin es d efinida c omo estratgica, tctica u
operacional. La planeacin estratgica es para cinco aos o ms, la tctica puede
ser para uno a c inco aos y la operacional para seis meses a un ao. El pronstico
requiere una comprensin de los esfuerzos como se encuentran en:

Una situacin competitiva

4
 El mercado
Investigacin y desarrollo
Produccin
Financiamiento
Personal
La estructura administrativa
Si la p laneacin es es trictamente o peracional, es tos f actores p ueden es tar
claramente definidos. Sin embargo, si es estratgica o de largo plazo, entonces el
futuro e conmico p uede variar y e ntonces e s n ecesario u n r eplanteamiento, ya
que pueden cambiar las metas y objetivos.

Los ltimos tres factores: polticas, procedimientos y estndares pueden variar de un

proyecto a ot ro, p or s us p ropias caractersticas. Cada administrador d e proyectos
debe e stablecer l as polticas. stas son cursos d e a ccin o guas basadas en los
siguientes principios:

La polticas subordinadas son suplementarias de las polticas superiores

Estn basadas en principios conocidos en las reas operativas
Deben ser definibles, entendibles y preferentemente por escrito
Deben ser flexibles y estables
Deben ser razonablemente comprensibles en su alcance
Las polticas a veces son similares de un proyecto a otro, en cambio los
procedimientos pueden ser drsticamente diferentes.

La p laneacin vara en c ada n ivel d e l a organizacin. E n u n n ivel individual, l a

planeacin requiere solamente de una decisin antes de que tomar u na d ecisin
irrevocable s ea t omada. E n u n t rabajo d e g rupo o n ivel f uncional, l a p laneacin
debe incluir:

Convenir en el propsito
Asignacin y aceptacin de responsabilidad individual
Coordinacin de las actividades
Aumentar el compromiso de las metas del grupo
Comunicacin lateral
En el nivel organizacional, la planeacin debe incluir:

Reconocimiento y resolucin de conflictos en grupo

5
 Asignacin y aceptacin de responsabilidades de grupo
Aumentar la motivacin y el compromiso de las metas de la organizacin
Comunicacin vertical y lateral
Coordinacin de actividades entre grupos
La lgica de la planeacin requiere contestar a varias preguntas para abarcar las
alternativas y restricciones. Una lista parcial de preguntas debe incluir:

Preparar el ambiente de anlisis

Dnde estamos?

Cmo y porqu estamos aqu?

Conjunto de objetivos
Es aqu donde queremos estar?

Dnde nos gustara estar? en un ao? en cinco aos?

Listar las alternativas

Dnde estaremos de continuar as?

Es a donde queremos ir?

Cmo podramos ir a donde queremos?

Listar amenazas y oportunidades

Qu se puede prevenir?

Qu ayuda se puede brindar?

Preparar pronsticos
A dnde somos capaces de ir?

Qu necesitamos hacer para ir a donde queremos?

Seleccionar estrategias
Cul es el mejor curso de accin?

Cules son los beneficios potenciales?

Cules son los riesgos?

Preparar los programas de accin

6
 Qu necesitamos hacer?

Cundo necesitamos hacerlo?

Cmo debe hacerse?

Quin debe hacerlo?

Monitoreo y control
Estamos en lo normal? Si no, porqu?

Qu debemos hacer para estar en lo normal?

Podemos hacerlo?

1.1 Variables estratgicas del proyecto

Para p royectos d e largo p lazo o es tratgicos, el A P d ebe m onitorear e l am biente

externo para desarrollar un programa que pueda permanecer de pie bajo presin.
Estos factores del ambiente juegan una parte integral en la planeacin. El AP debe
ser hbil p ara identificar y e valuar es tas v ariables es tratgicas en trminos d e l a
posicin futura d e l a or ganizacin con r especto a l as restricciones de l os recursos
existentes.

En el ambiente del proyecto, la planeacin estratgica del proyecto es realizada en

un ni vel j errquico h orizontal, con a probacin f inal d el a dministrador del ni vel
superior; son tres las guas bsicas para la planeacin estratgica:

La planeacin estratgica debe ser realizada por administradores, no para ellos

Es muy importante que el administrador en un nivel superior mantenga una
participacin cerrada c on l os e quipos d el proyecto, e specialmente d urante l a
fase de planeacin
Una planeacin exitosa debe definir la autoridad, responsabilidad, y los roles del
personal
Para que u n p royecto t enga xito, t odos l os m iembros d el equipo en el n ivel
horizontal deben estar conscientes de estas variables estratgicas que pueden influir
en e l x ito o el fracaso del p royecto. El anlisis c omienza c on el ambiente,
subdividido en interno, externo y competitivo, como se muestra:

Ambiente interno

7
 1. Administradores maosos

2. Recursos y salarios bajos

3. Congelamiento del trabajo

4. Grupos minoritarios

5. Suspensiones

6. Pronsticos de ventas

Ambiente externo
7. Legal

8. Poltico

9. Social

10. Econmico

11. Tecnolgico

Ambiente competitivo
12. Caractersticas de la industria

13. Requerimientos y metas de la compaa

14. Historia competitiva

15. Actividad competitiva actual

16. Planeacin competitiva

Retorno de la inversin
Mercado compartido
Tamao y variedad de las lneas de trabajo
17. Recursos competitivos

Slo hasta que las variables estn definidas, el proceso de planeacin contina con
lo siguiente (Anlisis FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas)

Identificacin de fortalezas y debilidades de la compaa

Comprensin de los valores personales del administrador
Identificar oportunidades
Definicin de los productos del mercado
Identificacin de ejes de competencia
Establecer metas, objetivos y estndares
Identificacin del despliegue de recursos

8
1.2 Fases del ciclo de vida del proyecto

La p laneacin d el proyecto t iene l ugar en dos n iveles. E l p rimer nivel es la cultura

corporativa y el segundo nivel es el individual. La cultura de la corporacin divide el
proyecto en f ases d el c iclo d e vida, lo cual se t raduce en una m etodologa d e
uniformidad en el planeacin del proyecto, como se muestra en la figura 1.2:

Nivel mximo de esfuerzo

Nivel de
esfuerzo

Tiempo
Ejecucin,
Planeacin, Evaluacin,
Concepcin monitoreo,
programacin terminacin
control

Figura 1.2 Ciclo de vida del proyecto

Otro b eneficio de es tas f ases es e l c ontrol. Al final d e c ada f ase h ay u na r eunin

entre el AP, responsable, jefe del proyecto y an el cliente, para valorar los logros de
esta fase del ciclo de vida y continuar con otra. Como resultado de estas reuniones
al trmino de una fase, se pueden identificar las decisiones:

Proceder a la prxima fase con un nivel aprobado de fondos

Proceder a la prxima fase con objetivos modificados o nuevos
Posponer la aprobacin para proceder, con base en la necesidad de
informacin adicional
Terminar el proyecto

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2 Planeacin del proyecto (WBS)

El p rimer p aso e n l a p rogramacin e s e ntender l os ob jetivos d el proyecto. s tos

deben desarrollarlos ex pertos en l as diferentes r eas, p ara v olverse c ompetitivos,
para modificar lo existente, o simplemente para seleccionar el personal.

Los o bjetivos g eneralmente n o s on independientes; es tn interrelacionados,

implcita y explcitamente. Muchas veces no es posible satisfacerlos. En este punto,
la administracin debe p riorizar l os o bjetivos, en cuanto cules s on es tratgicos y
cuales no lo son. Los problemas tpicos al desarrollar objetivos son los siguientes:

Los objetivos y metas del proyecto no estn convenidos por todas las partes
Son demasiados rgidos para acomodarse a los cambios
El tiempo es insuficiente para definir bien los objetivos
Los objetivos no estn suficientemente documentados
Falta de coordinacin entre cliente y personal del proyecto
Rotacin alta de personal
Slo hasta que los objetivos estn claramente definidos, se deben considerar cuatro
cuestiones:

Cules son los principales elementos del trabajo requerido para satisfacer estos
objetivos, y cmo estn interrelacionados estos elementos?
Cul divisin funcional debe asumir la responsabilidad para lograr los objetivos?
Estn disponibles los recursos administrativos de la corporacin?
Cules son los requerimientos de flujo de informacin para el proyecto?
Una planeacin efectiva no se puede lograr a menos que est disponible toda la
informacin necesaria para el inicio. La informacin requerida incluye:

La descripcin del trabajo (SOW)

Las especificaciones del proyecto
Los eventos importantes del programa
La estructura de descomposicin del trabajo (WBS)
El SO W es u na descripcin n arrativa d el t rabajo para el p royecto. I ncluye a l os
objetivos del proyecto, la descripcin breve del trabajo, la restriccin de fondos, las
especificaciones y el programa. El programa incluye:

Fecha de inicio

10
 Fecha de terminacin
Eventos relevantes
Reportes
La complejidad d el SOW es t d eterminada p or el A P, p or el cliente o p or l os
usuarios.

La planeacin d el proyecto t iene que ver con los c onceptos d e u n o bjetivo y u n

alcance d el t rabajo d efiniendo el p roducto q ue se o btendr. E l p resupuesto
consiste d e planes y es pecificaciones que es tablecen e l a lcance d el t rabajo a
realizar. Para ser administrado, el alcance del trabajo debe ser dividido en sus
componentes, los cuales d efinen los e lementos de t rabajo o b loques d e
construccin los cuales n ecesitan r ealizarse p ara a lcanzar el o bjetivo f inal. E sto
significa asumir que el proyecto es la suma de sus sub-elementos.

Es muy i mportante la d efinicin de l os s ub-elementos ya q ue determinan c mo e l

proyecto ser realizado en el campo. Los sub-elementos tambin son llamados
paquetes de trabajo. El conjunto de paquetes de trabajo se muestra como una
estructura jerrquica llamada Estructura de descomposicin del Trabajo (WBS, Work
Breakdown Structure). L a figura 2.1 es un ejemplo de u na WBS para un pequeo
proyecto de construccin:

Nivel I

Nivel II

Nivel III

Nivel IV

Nivel V

Figura 2.1 Ejemplo de WBS

Construccin definida en el nivel I est sub-dividida en sus principales sub-sistemas,

en el nivel II. La Cimentacin es a su vez dividida en sus principales componentes en
el nivel III. Similarmente, la actividad Zapatas consiste de Concreto, Acero y Cimbra.

11
El d esarrollo d e l a W BS r equiere d el c onocimiento d el al cance d el t rabajo. L a
experiencia en construccin es clave para establecer una WBS funcional. La WBS y
la jerarqua de los paquetes de trabajo de los cuales est compuesta son utilizados
para d eterminar e l estado d el proyecto y administrarlo d esde l a perspectiva de
tiempo, costo y calidad.

La planeacin puede s er c omo l a d efinicin y l a s ecuencia d e l os p aquetes d e

trabajo dentro de un proyecto dado. Esto es:

PLANEACIN = WBS + SECUENCIA DEL TRABAJO

La planeacin lleva a un refinamiento del alcance del trabajo como se establece

en l os c ontratos. U n b uen p lan reduce l a i ncertidumbre y m ejora l a e ficiencia. La
WBS tambin asiste en la dimensin de la planeacin. Esto es, define el nivel de
planeacin requerida. Por ejemplo, si se viaja a una ciudad, ciertos elementos
principales del viaje deben ser planeados. Si se viaja por aire, se necesita adquirir un
boleto. Se d ebe determinar qu llevar, es necesario un alojamiento, reservar en un
hotel. En un nivel ms bajo de la jerarqua, se debe determinar cmo ir del
aeropuerto al hotel. Si el tiempo es crtico, se debe rentar un vehculo y que espere
en el a eropuerto; d e o tra m anera s e d ebe r esolver. E n ef ecto, e l d esarrollo d e la
WBS y la definicin de los paquetes de trabajo es un ejercicio de anticipar las cosas.
Esto mejora los mecanismos que facilitan la planeacin. El detalle de la WBS debe
variar segn la situacin y complejidad del proyecto.

La planeacin de un proyecto mediante una WBS permite desarrollar una estructura

para la ejecucin del proyecto, el monitoreo y control. Se minimiza la incertidumbre,
aclara l os s ub-objetivos d entro d el o bjetivo g eneral y ay uda a es tablecer la
secuencia de las actividades y a evitar crisis en la administracin.

Sin embargo, la planeacin es una tarea en curso y contina as durante la vida del
proyecto. El General Dwight D. Eisenhower alguna vez dijo: Los planes son nada, la
planeacin es todo. La planeacin a l inicio e s inevitablemente im pactada p or
eventos que inducen cambios en el plan. En la bsqueda del xito en un proyecto,
el administrador est obligado a u tilizar su agilidad para identificar desviaciones del
plan y re solver pro blemas p lanteados po r stas. L a f igura 2 .2 re fleja e l c iclo d e
planeacin en t rminos d e u n d iagrama d e f lujo. Cu ando l a W BS h a s ido
desarrollada, se m ejora l a e structura d entro d e la cual l a p laneacin p uede i nfluir

12
en todo el ciclo de vida del proyecto. Se v uelve e l vehculo para i dentificar
desviaciones, valorar su impacto, y hacer las correcciones al plan. Slo entonces, la
planeacin es todo.

Desarrollar un
plan inicial

Hacer las
Implementar un
correcciones que el
plan
plan requiere

Detectar Determinar el
desviaciones del impacto de las
plan desviaciones

Figura 2.2 Ciclo planeacin-administracin

2.1 Desarrollo de la WBS

Los paquetes de trabajo constituyen los elementos ltimos de la WBS. Deben estar
definidos p ara a poyar al administrador en la d eterminacin d el estado o n ivel d e
avance d el p royecto. U na d efinicin d e l a W BS s era: es la descomposicin
progresiva y jerrquica del proyecto en piezas ms pequeas hasta un nivel en el
cual el costo es aplicado.

Cuando se monitorea y controla un proyecto, el costo y e l tiempo son las reas de

inters. L a W BS es ex tremadamente til en el d esarrollo d e l os p lanes d e t iempo y
costo.

Para crear la WBS se debe considerar la gua siguiente:

1) Los paquetes de trabajo deben ser claramente distintos unos de otros

2) Cada paquete de trabajo debe tener una sola fecha de inicio y terminacin
3) Cada paquete de trabajo debe tener un solo presupuesto
4) Deben ser lo suficientemente pequeos para que sea posible medir con
precisin el avance del proyecto
Por ej emplo, en la f igura 2 .1 un p aquete de t rabajo en el n ivel IV p uede s er el
trabajo asociado con l a i nstalacin d el acero d e refuerzo en l as z apatas. E ste
paquete de trabajo (1) est claramente definido y separado de otros paquetes de
trabajo, (2) tiene una fecha de inicio y de terminacin, y (3) tiene un costo, el cual
es nico y es l o s uficientemente p equeo q ue p ermite m edir el a vance. L os

13
paquetes de trabajo en el nivel V se vuelven ms genricos y ms difciles de
distinguir como nicos. P or e jemplo, l as t areas como corte e instalacin d el acero
son mu y c ortas y d ificultan l a a signacin d e u n c osto. En tonces, l os p aquetes d e
trabajo del nivel V en la figura 2.1 pueden verse como sub-tareas que pueden ser
prorrateadas en los paquetes de trabajo del nivel IV.

En l a c onstruccin, l os a spectos que contribuyen a l a d escomposicin d el t rabajo

en paquetes son:

1) Procedimientos de construccin
2) Tcnicas
3) trabajadores
4) Equipo
La d efinicin d e l os p aquetes d e t rabajo s e p uede f acilitar u sando cuatro
categoras que ayudan para establecer el nivel. Estas categoras son:

1) Localizacin dentro del proyecto (cimentacin-zapata)

2) Tipo de material (concreto, acero, etc.)
3) Mtodo de colocacin (excavacin)
4) Recursos de organizacin (mano de obra y equipo necesario)
En un proyecto de edificacin, la construccin requiere de una cimentacin para
soportar la carga de la superestructura. L a cimentacin debe pensarse como una
localizacin (as como un sistema estructural de soporte). La localizacin o rea del
trabajo es la parte fsica de la construccin. Esto es, se puede percibir la localizacin
del paquete. Un paquete definiendo la losa de piso en la seccin A en el 3er. Piso
de un edificio es algo que puede ser localizado con facilidad. El hecho de que la
losa sea de concreto es otro parmetro importante.

La localizacin y e l tipo de material pueden i nfluir e n e l m todo d e in stalacin o

colocacin. El mtodo de colocacin y el tipo de material pueden determinar los
esfuerzos h umanos y e quipo n ecesarios. E l mtodo de colocacin o i nstalacin
determina e l tipo de recursos requeridos, e sto d iferencia u n p aquete d e o tro. P or
ejemplo, en u n c aso se p uede c olocar c oncreto m ediante u na b omba y en o tra
situacin puede ser t ransportado d e una p lanta. E n c ada c aso, l os r ecursos d e
mano d e ob ra y e quipo, e l p resupuesto, y la p roductividad de la c olocacin del
concreto puede ser diferente.

14
2.2 Paquetes de trabajo del proyecto

Se desarrolla un conjunto de paquetes de trabajo para el proyecto. Primero, deben

determinarse las localizaciones relacionadas con los paquetes de trabajo. Como se
menciona an teriormente, la c imentacin puede ser c onsiderada c omo una
localizacin. Es importante si el alcance del trabajo incluye el estacionamiento. Para
los propsitos d el p royecto d e e dificacin, s e puede asumir q ue es t d entro d el
alcance d e l a t area. L a localizacin de los p aquetes d e t rabajo p ueden s er l os
siguientes:

1. Estacionamiento
2. Cimentacin
3. Construccin de muros
4. Construccin de techos
5. Pisos interiores/losas (separados de la cimentacin)
6. Acabados interiores
7. Acabados exteriores
8. Sistema elctrico
9. Sistemas hidrulico-sanitario
Agregando la categora de tipo de material se expande el nmero de paquetes de
trabajo. Aunque e sta lista n o e st completa, i ndica e l nivel d e d etalle que p uede
ser considerado an en u n proyecto p equeo (cuando solo s e han definido dos
niveles).

Si se in cluye e l s istema h idrulico para cubrir la l ocalizacin, t ipo d e m aterial,

mtodos y recursos; se pudiera agregar la siguiente lista en la WBS:

1) Excavacin del sistema de drenaje

2) Instalacin de drenaje
3) instalacin de fosa sptica
4) Lneas de tubera de agua
5) Instalacin de sanitarios
6) Instalacin de agua caliente
Resumiendo, se pueden establecer los siguientes paquetes de trabajo:

1) Concreto en banquetas y guarniciones

2) Pavimentacin en estacionamiento

15
3) Muros prefabricados
4) Muros
5) Techos
6) Tubera de drenaje
7) Instalacin agua caliente
8) Sanitarios
9) Fosa sptica
10) Tubera de drenaje
11) Excavacin de drenaje
12) Pisos
13) Albailera interior
14) Pintura
15) Puertas
16) Fachada
17) Vidrios
18) Puertas
19) Piso interior
20) Sistema elctrico
Estos paquetes de trabajo se observan en la figura 2.3:

Figura 2.3 WBS del proyecto

16
2.3 Secuencia de los paquetes de trabajo

Cuando ya se ha descompuesto el proyecto en sus paquetes de trabajo, pueden

definirse las actividades y su secuencia para facilitar la administracin y el control.
La p alabra actividad es g eneralmente u sada c uando s e d iscute el c ontrol o l a
programacin p ara referirse a u na t area q ue a parece e n el programa en u na
secuencia lgica.

En el arreglo de la secuencia de los paquetes de trabajo para efecto del control, los
criterios de (1) localizacin (2) material (3) mtodo y (4 ) recursos requeridos deben
ser reconsiderados d esde la p erspectiva d e c mo e stos c riterios i mpactan en la
secuencia de las actividades. Por ejemplo, la localizacin puede determinar la
secuencia. Es normal terminar la estructura para el 1er. piso de un edificio antes de
iniciar el trabajo sobre la estructura del 2. Esta se puede considerar como una
restriccin fsica ya que el 2. piso no puede ser apoyado hasta que el 1. est
terminado. L a r estriccin f sica o lgica fsica son comunes en l a c onstruccin.
Aspectos de localizacin de un paquete de trabajo puede determinar la secuencia

En algunos casos, los requerimientos fsicos no determinan la secuencia. En trabajos

relativos a los acabados de las recmaras, muebles fijos como lavabos, cmodas o
divisiones deben instalarse. Muros y acabados de pisos deben ser terminados. Esta
no es una restriccin fsica, es una decisin de la administracin si es hecho primero
el m uro y p isos pr imero o l os m uebles f ijos se i nstalan primero. E n e ste c aso, l a
situacin e s c ontrolada p or una decisin ad ministrativa ( el m ueble f ijo est
disponible primero) y la secuencia es manejada por la lgica de la administracin.

Una s ecuencia preliminar d e los p aquetes de t rabajo se m uestra en la f igura 3 .4.

Una actividad est definida para la mano de obra, material, y equipo en el sitio y la
preparacin d el sitio. L uego e l rea de localizacin es o rdenada en l a s ecuencia
comenzando con la cimentacin y terminando con los acabados interiores y
exteriores y el sistema elctrico, los cuales pueden elaborarse al mismo tiempo (en
paralelo). Esta secuencia preliminar proporciona la estructura para el desarrollo del
programa.

Siguiendo a la preparacin del sitio, las zapatas de la cimentacin deben alcanzar

suficiente resistencia, p ara erigir l a es tructura. Debe notarse que, en e ste c aso, l a
losa de piso de la sala de aparadores, y reas de oficina as como los sanitarios no

17
son i nstalados h asta que la es tructura n o s e h a c onstruido. Co mo l a c imentacin
incluye una zapata perimetral y zapatas individuales que soportan a los mu ros y
columnas, la armazn y pisos pueden ser terminados antes de repartir las losas de
piso al rededor d el ed ificio. Cu ando el p iso h a t erminado y l a e structura s e h a
cerrado, se puede proceder a la construccin dentro sin perjuicio del clima.

Conforme s e d esarrolla el p lan, s e d ebe c onsiderar d ar o tro t iempo a las

actividades, las cuales no necesariamente se identifican usando los criterios de
localizacin, mtodo, y recursos:

1) Las acciones administrativas tales como inspecciones, permisos, etc. deben ser
considerados en el desarrollo de la secuencia lgica
2) La entrega de materiales tambin son factores del programa
3) Finalmente, c iertas actividades v inculadas a las propiedades f sicas d e l os
materiales o procedimientos r equeridos ( por e jemplo, curado d el c oncreto,
mezcla d e m ateriales d e compactacin, et c.) d eben s er i ncluidos en el
programa

Una WBS bien definida facilita el desarrollo del programa preliminar y del programa
detallado.

2.4 Estimacin del costo y control en la WBS

La WBS facilita el control del costo durante la ejecucin del proyecto 1. Los paquetes
de trabajo son definidos como que tienen su propio y nico presupuesto. Cuando se
hace referencia a los paquetes de trabajo en el contexto de control del costo, la
terminologa cantidades de control o control de cantidades son usados c on
frecuencia. Durante el proceso del presupuesto, el contratista prepara una
estimacin del costo, el cual se vuelve la base para el presupuesto firmado para los
propsitos del proyecto. Si es aceptada, la estimacin de detalle es convertida en
un presupuesto que s irve c omo l nea base para controlar el g asto durante l a
ejecucin del proyecto.

1 Si se emplea una WBS, los elementos principales son los paquetes de trabajo y las cantidades del control son los
sub-elementos del paquete de trabajo.

18
El control del presupuesto se prepara en base a un refinamiento del presupuesto. La
estructura del presupuesto est vinculada a la descomposicin del proyecto en sus
principales elementos de costo.

Para proyectos p equeos y s imples, t al como l a p avimentacin d e una c alle, la

descomposicin d el presupuesto p uede consistir e n p ocos elementos ( mano d e
obra, m ateriales, y e quipo). P ara p royectos g randes y c omplejos, l a e structura y
nivel de detalle de la descomposicin del costo es clave para un control efectivo
de l os g astos. En el caso d el p royecto mostrado, d eben d esarrollarse los
presupuestos para cada uno de los paquetes de trabajo indicados en la figura 2.3.
El resumen de estos presupuestos de los paquetes individuales de trabajo se utilizan
en el s eguimiento t otal d el p royecto y d etermina e l e stado del p royecto en
cualquier tiempo durante la construccin.

A cabados
exteriores

Construc.
Preparacin Estructura Losas A cabados
Inicio Cimentacin de Fin
del sitio del edificio interiores interiores
techos

Sistemas
elctrico e
hidrulico
sanitario

Figura 2.4 Descomposicin preliminar del proyecto

En p royectos c omplejos ( edificios g randes, p lantas d e m anufactura, et c.) s e

requiere una W BS ms completa. Literalmente miles de paquetes deben ser
definidos y referirse en un sistema consistente y confiable de la descomposicin del
trabajo. Para aportar consistencia y estructura a la administracin de los sistemas de
control, se emplea un cdigo de cantidades como una gua para definir y
catalogar los centros de costo en el proyecto.

19
3 Tcnicas de programacin de proyectos

En e sta s eccin se consideran a quellas t cnicas q ue h an contribuido de m anera

importante a la cultura de la programacin de proyectos. Entre estas, se considera
a CPM (Critical Path Method, Mtodo de la Ruta Crtica) por ser la precursora de las
dems y se considera tambin a PDM (Precedence Diagramming Method, Mtodo
del Diagrama de Precedencias) que es una tcnica ms actual y que en especial
favorece a la programacin de proyectos que se presentan en la ingeniera civil. Se
expone el PERT (Program Evaluation and Review Technique, Tcnica de Evaluacin
y R evisin d e P rogramas) por s u a plicacin e n p royectos d e i nvestigacin y
desarrollo, y a que considera a leatoriedad en l a d uracin de las a ctividades.
Tambin se p resenta e l RASP (Repetitive Activity Scheduling Procedure,
Procedimiento de Programacin con Actividades Repetitivas) por su aplicacin en
proyectos d e i ngeniera con c aractersticas l ineales. T ambin se em plear en l a
exposicin d e la s t cnicas e l diagrama de nodos, y a q ue e s m s pr ctico qu e e l
diagrama de flechas, en lo que a la forma de la red se refiere, ya que a veces es
necesario utilizar actividades ficticias; otra razn de peso es que el software de ms
difusin para programar p royectos, como puede ser el Project de Microsoft y el
Primavera Project Planner utilizan los diagramas de nodos.

3.1 CPM (Critical Path Method)

CPM (Critical Path Method, Mtodo de la Trayectoria Crtica) fue desarrollado en el
periodo diciembre de 1956 a febrero de 1959 por la compaa Dupont y por
Remington Ran d U nivac. E l o bjetivo d el e quipo d e investigacin f ue d eterminar
como r educir e l t iempo r equerido p ara r ealizar a lgunas r utinas d e p roduccin,
mantenimiento y trabajos de construccin.
Las etapas bsicas que se utilizan en CPM son:

1) Identificar t odas l as t areas o ac tividades asociadas con el p royecto. E n es ta

etapa de p laneacin del p royecto, es fundamental l a u tilizacin d e SOW
(Statement Of Work, Descripcin d el T rabajo) y d e WBS (Work Breakdown
Structure, E structura d e d escomposicin d el T rabajo), y a q ue s on las
herramientas q ue permiten, por u na parte, d escribir e l proyecto en u na f orma
narrativa y general, lo que facilita la comprensin acerca del proyecto a t odas

20
 las personas o instituciones asociadas con l; y por otra, permite establecer las
actividades, su secuencia y el presupuesto del proyecto.
2) Identificar l as r elaciones d e p recedencia i nmediata p ara t odas l as ac tividades
Esta etapa es muy importante, ya que todos los clculos futuros y los programas
finales del proyecto dependen de esas actividades y sus relaciones.
Para u na a ctividad d eterminada, d eben determinarse t odas l as precedencias
inmediatas an tes d e p oder c omenzar e sa ac tividad. Co n f recuencia, l a
identidad de las r elaciones d e p recedencia p uede resultar evidente p ero es
importante que sean completas y precisas. La omisin, as c omo la inclusin de
una ac tividad p recedente p uede d istorsionar en g ran m edida las r elaciones
generales e ntre las ac tividades. E n l ugar de l as r elaciones d e p recedencia,
tambin puede utilizarse una matriz de secuencias. En esta matriz se indican:
a) Qu actividades deben seguir inmediatamente de una actividad.
b) Qu a ctividades d eben t erminarse an tes de q ue e sta actividad p ueda
comenzar.
c) Qu actividades deben efectuarse simultneamente con esta actividad.
3) Dibujar la r ed q ue r epresenta al p royecto. P ara r epresentar a u n p royecto p or
medio de una red, se debe conocer que actividades, componen al proyecto, y
para cada actividad, cuales son sus predecesores (y/o sucesores). Una actividad
puede estar en cualquiera de las formas siguientes: (1) puede tener un sucesor
(es) pero no predecesor (es), (2) puede tener un predecesor (es) pero no tener
sucesor (es), y (3) puede tener ambos, predecesores y sucesores. La primera es
una actividad que inicia a l a red. La segunda termina la red. La tercera es una
actividad intermedia.
4) Estimar el tiempo de duracin para cada actividadPara evaluar el tiempo de
ejecucin de cada actividad, se puede utilizar:
JG=CO/RG
donde, JG = jornadas por grupos
CO = cantidad de obra
RG = rendimiento del grupo
Por lo que la duracin de cada actividad, depender del nmero de grupos que
eficientemente p uedan as ignarse a la ac tividad e n es tudio, t omando m uy en
cuenta las limitaciones de espacio y de personal; as, la duracin normal de una
actividad (DN) ser:

21
 DN=JG/NG
donde DN = jornadas necesarias por grupo
NG = nmero de grupos que pueden trabajar simultneamente
Resumiendo y de forma tabular se puede utilizar la tabla 3.1:

Tabla 3.1 Clculo de la duracin de una actividad

Descripci
Actividad Unida Cantidad
n de la Grupo RG JG NG DN DN
d de obra
actividad
A Excavacin M3 25 1 2 1 3 4.16 4

5) En el diagrama de nodos de la red, se procede a c alcular los tiempos prximos

de inicio ( TPI) y l os t iempos prximos d e t erminacin ( TPT) d e t odas las
actividades, en una revisin haca adelante en la red. Para el clculo del TPI, se
iniciar con cero en todas las actividades de la red que no tienen precedencia
y el TPT ser la suma de este TPI ms la duracin de la actividad. Para las
siguientes actividades se trasladar este TPT de la actividad anterior como su TPI;
cuando u na a ctividad t enga m s d e u na a ctividad p recedente, s e
seleccionar la marca de mayor valor.
6) En esta etapa se revisa la red hacia atrs; se asigna como tiempo lejano de
terminacin ( TLT) l a ltima m arca d eterminada en la r evisin h aca ad elante
(duracin del proyecto), a todas las actividades finales del proyecto y se calcula
el tiempo lejano de inicio (TLI) restando a este valor de TLT la duracin de la
actividad. Para obtener el TLT de la actividad precedente, se trasladar este TLT;
en el caso d e p oder m arcar con m s d e u na actividad, se s eleccionar l a
marca de menor valor
7) Calcular las holguras de cada actividad. La holgura total (HT) ser la diferencia
entre TPI y TLI de cada actividad(una actividad crtica tiene HT=0 y HL=0) . Para
calcular la holgura libre (HL) de una actividad i, se considerar la expresin:
HL (i) = TPI (j) D(i) TPI(i)

donde j es la actividad delante de la actividad i.

En el caso que la actividad j sea ms de una, se considerar el TPI(j) de m enor
valor.

22
8) Identificar la ruta crtica del proyecto. La ruta crtica est compuesta por todas
las actividades crticas del proyecto. Una actividad es crtica cuando su holgura
total es igual a cero (y obviamente tambin es cero su holgura libre).

9) La in formacin obtenida se d ebe r eflejar en u na t abla d e r esultados q ue

contenga los t iempos y l as h olguras d e cada a ctividad y e n u n d iagrama d e
Gantt o de barras que permitir tener una representacin grfica para efectos
de control del proyecto.

23
3.2 Ejemplo con CPM

Programar el siguiente proyecto de construccin de una bodega, en que se

especifica la matriz de precedencias y la duracin de las actividades del proyecto.

Tabla 3.2 Matriz de precedencias

O Relleno y compactacin para pisos

F Fabricacin de estructura de acero
ACTIVIDADES

K Colocacin de lmina de asbesto

G Montaje de estructura de acero
H Entrega de lmina de asbesto
INMEDIATAS

I Fabricacin de herrera
D Estructura de concreto

J Colocacn de herrera
SIGUIENTES

L Colocacin de vidrios
M Instalacin electrica
N Aplanado de muros
ACTIVIDADES

P Pisos de concreto
E Muro de tabique
A Preparativos

INMEDIATAS
C Cimentacin
B Excavacin

R Limpieza
Q Pintura
PRECEDENTES

A Preparativos X
B Excavacin X
C Cimentacin X
D Estructura de concreto X X
E Muro de tabique X X X
F Fabricacin de estructura de acero X
G Montaje de estructura de acero X X
H Entrega de lmina de asbesto X
I Fabricacin de herrera X
J Colocacn de herrera X
K Colocacin de lmina de asbesto X
L Colocacin de vidrios X
M Instalacin electrica X
N Aplanado de muros X
O Relleno y compactacin para pisos X
P Pisos de concreto X
Q Pintura X
R Limpieza

24
 Tabla 3.3 Proyecto de construccin de una Bodega

CDIGO ACTIVIDAD DURACIN, DAS

A Preparativos 8
B Excavacin 6
C Cimentacin 10
D Estructura de concreto 30
E Muro de tabique 25
F Fabricacin de estructura de acero 45
G Montaje de estructura de acero 11
H Entrega de lmina de asbesto 25
I Fabricacin de herrera 30
J Colocacn de herrera 6
K Colocacin de lmina de asbesto 9
L Colocacin de vidrios 4
M Instalacin electrica 8
N Aplanado de muros 12
O Relleno y compactacin para pisos 6
P Pisos de concreto 6
Q Pintura 10
R Limpieza 5

0 30 79 85

I,30 J,6
78 108 108 114
0 8 8 14 14 24 24 54 54 79 85 89

A,8 B,6 C,10 D,30 E,25

F,8 L,4
0 8 8 14 14 24 24 54 83 108 114 118

0 25 54 99 110 118 118 130

H,25 F,45 M,8 N12

90 115 54 99 110 118 118 130
99 110 110 116 116 122 130 140 140 145

G,11 O,6 P,6 Q,10 R,5

25 34
99 110 118 124 124 130 130 140 140 145
K,9
115 124

TPI TPT A = Actividad TPI = Tiempo prximo de inicio TLI = Tiempo lejano de inicio
A,D
TLI TLT D = Duracin TPT = Tiempo prximo de terminacin TLT = Tiempo lejano de terminacin

RUTA CRTICA

Figura 3.1 Diagrama de nodos con aplicacin de CPM

25
 Tabla 3.4 Resumen de resultados

DURACIN TIEMPO PRXIMO TIEMPO LEJANO HOLGURA

ACT. PRECEDENCIA DAS INICIO TRMINO INICIO TRMINO LIBRE TOTAL
A - 8 0 8 0 8 0 0
B A 6 8 14 8 14 0 0
C B 10 14 24 14 24 0 0
D C 30 24 54 24 54 0 0
E D 25 54 79 85 110 0 31
F D 45 54 99 54 99 0 0
G F 11 99 110 99 110 0 0
H - 25 0 25 90 115 0 90
I - 30 0 30 78 108 49 78
J E,I 6 79 85 108 114 0 29
K H 9 25 34 115 124 82 90
L J 4 85 89 114 118 29 29
M E,G 8 110 118 110 118 0 0
N L,M 12 118 130 118 130 0 0
O E,G 6 110 116 118 124 0 8
P K,O 6 116 122 124 130 8 8
Q N,P 10 130 140 130 140 0 0
R Q 5 140 145 140 145 0 0

Figura 3.2 Diagrama de Gantt del proyecto (Project de Microsoft)

26
3.3 PDM (Precedence Diagramming Method)

En 1961, John W. Fondahl (Universidad de Stanford) introdujo la tcnica lnea-crculo-

conexin q ue a hora se c onoce c omo diagrama de precedencias. Esta v entaja
satisfizo una de las deficiencias al eliminar el uso de actividades ficticias y redujo el
nmero de actividades requeridas. H. B. Zachry Company de San Antonio, Texas, en
colaboracin con IBM Corporation realizaron intentos para superar las restricciones
impuestas por la divisin de las actividades. Posteriormente, J. David Craig y Ponce-
Campos, ampliaron el mtodo para incluir las posibles relaciones de traslape y
desde entonces simplificaron la presentacin de diagramas y el algoritmo de
computadora para sus soluciones.

Inicialmente J. W. Fondahl, introdujo el concepto de Retraso (lag) asociado con las

relaciones entre a ctividades y s e u tilizaba u na m atriz de precedencias.
Posteriormente, en 1964 estos conceptos se utilizaron en un manual de usuario de la
IBM acerca d e u n programa de computadora p ara p rocesar r edes, u no d e l os
principales autores de este manual fue J. David Craig.

En p royectos de construccin, e n p articular, e s mu y comn q ue oc urran las

siguientes restricciones:

La actividad B no puede iniciarse antes de que la actividad A tenga un avance

de al menos (Figura 3.3 a)
La actividad A debe terminarse antes de terminar la actividad B (Figura 3.3 b)
La actividad B no puede iniciar antes de un tiempo de terminar A (Figura 3.3 c)
La actividad B no puede terminarse antes de un tiempo del inicio de A (Figura
3.3 d)
Se pueden distinguir cuatro diferentes relaciones entre actividades:

Relacin (Fin-Inicio)

Relaciona e l f inal d e l a actividad p recedente A c on e l i nicio d e la actividad

siguiente B. Indica q ue l a actividad siguiente n o p uede iniciar h asta q ue l a
precedente haya concluido. Si se requiere, se coloca la duracin en el arco para
indicar q ue l a a ctividad s iguiente n o i nicia h asta q ue n o p ase u n t iempo d ado
despus de que la precedente haya terminado.

27
Relacin (Inicio-Inicio)

Relaciona el inicio de la actividad precedente A con el inicio de la actividad

siguiente B. Indica q ue l a a ctividad s iguiente n o p uede iniciar h asta q ue h a
transcurrido u n tiempo desde el inicio de la actividad precedente m s c ualquier
duracin dada. La duracin en el arco denota el retraso entre el inicio de las
actividades A y B.

Relacin (Fin-Fin)

Relaciona el final de la actividad precedente A con el final de la actividad siguiente

B. Indica que la actividad siguiente n o puede t erminar h asta q ue t ermine la
actividad p recedente m s c ualquier ot ra d uracin d ada. El t iempo p rximo d e
inicio de la actividad siguiente B no es necesariamente afectado por esta estacin.

Relacin (Inicio-Fin)

Relaciona e l inicio d e l a actividad precedente A c on e l f inal d e la actividad

siguiente ms cualquier duracin dada. El tiempo prximo de inicio de la actividad
siguiente B no ser afectado por la relacin. Una duracin en el arco indica que la
actividad B no puede terminar hasta que inicie A ms la duracin dada. La figura
3.3 permite visualizar estas relaciones:

TT

A A

B B

II
a) Relacin Inicio-Inicio b) Relacin Trmino-Trmino

TI
A

A B B

IT

c) Relacin Trmino-Inicio d) Relacin Inicio-Trmino

Figura 3.3 Convenciones en un diagrama de precedencias

28
El diagrama de precedencias utiliza una red con actividades en nodos, que permite
el adelanto y el retraso de las actividades en la red, lo cual significa un agregado
en flexibilidad y en la programacin de detalle que no se encuentra en otra tcnica
de programacin.

El algoritmo de clculo es muy parecido al utilizado en CPM (Critical Path Method);

es decir, el algoritmo de caminos de valor mximo en redes, pero considerando el
adelanto o retraso establecido en las actividades.

3.4 Ejemplo con PDM

En la tabla siguiente se presenta la informacin de un proyecto y se requiere
programarlo y determinar la ruta crtica, utilizando la tcnica de PDM (Precedence
Diagramming Method):

Tabla 3.5 Informacin del proyecto

Actividad
Precedencia
Duracin,

Relacin

Retraso
das

Condiciones de precedencia
Cdigo Descripcin

A Trazo 2 - - - -

Excavacin en zanja en todo Se inicia hasta que termina la

B 19 A FS 0
tipo de material actividad A

Plantilla apisonada con

Puede iniciar de despus de 16
C material producto de la 4 B SS 16
das de iniciada la actividad B
excavacin
Puede iniciar inmediatamente
C FS 0
Instalacin de tubera de despus de terminar C
D 7
concreto Puede iniciar despus de 2 das de
K SS 2
iniciar K
Inicia 2 das despus de terminar la
E Pozo de visita, h=1.5 m 8 D FS 2
actividad D
Relleno compactado con Puede iniciar 3 das despus de
F 10 D SS 3
material de banco iniciada la actividad D
Carga a mquina y acarreo a
Deben emplearse 5 das entre que
G 1 km, de material de 4 C FF 5
termina la actividad G y termina C
excavacin
Suministro de tubera de
H 15 - - - -
concreto
I Suministro de tapa y brocal 25 - - - -
Puede iniciar despus de terminar
E FS 0
E
J Instalacin de tapa y brocal 3
Deben emplearse 25 das entre
I SF 25
iniciar I y terminar J
Localizacin de tubera en el Se puede iniciar a los 12 das de
K 5 H SS 12
rea iniciada H

29
 FF 5 23 27

G4
38 42

0 2 2 21 18 22 22 29 SS 3 25 35
FS 0
A,2 B,19 C,4 D,7 F,10
FS 0
0 2 2 21 18 22 22 29 32 42

SS 16 FS 2

0 15 12 17 SS 2 31 39 39 42
FS 0
H,15 K,5 E,8 J,3
3 18 15 20 31 39 39 42

SS 12
SF 25
0 25
TPI TPT
I,25
17 42 ACT,
Notacin:
DUR
TLI TLT

Figura 3.4 Red del proyecto con la aplicacin de PDM y la ruta crtica

Tabla 3.6 Resumen de resultados

DUR, TIEMPO PRXIMO TIEMPO LEJANO HOLGURAS

ACT PREC
DAS INICIO TRMINO INICIO TRMINO LIBRE TOTAL
A - 2 0 2 0 2 0 0
B A 19 2 21 2 21 0 0
C B 4 18 22 18 22 0 0
D C, K 7 22 29 22 29 0 0
E D 8 31 39 31 39 0 0
F D 10 25 35 32 42 7 7
G C 4 23 27 38 42 15 15
H - 15 0 15 3 18 0 3
I - 25 0 25 17 42 14 17
J E,I 3 39 42 39 42 0 0
K H 5 12 17 15 20 5 5

30
 21 oct '02 28 oct '02 4 nov '02 11 nov '02 18 nov '02 25 nov '02 2 dic '02
Id Nombre de tarea 21/10 28/10 4/11 11/11 18/11 25/11 2/12
1 A Trazo
2 B Excavacin en zanja
3 C Plantilla apisonada

4 D Instalacin de tubera

5 E Pozo de visita

6 F Relleno compactado
7 G Carga a mquina y acarreo
8 H Suministro de tubera

9 I Suministro de tapa y brocal

10 J Instalacin de tapa y brocal

11 K Localizacin de tubera

Figura 3.5 Diagrama de Gantt (Microsoft Project)

31
3.5 PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas

El desarrollo de PERT inicia cuando la Marina de Estados Unidos se encuentra ante

el desafo de producir el sistema de misiles Polaris en un tiempo record en 1958. En
estos proyectos militares observaron que los costos resultaban ser 30 o 40 % mayores
que los costos calculados inicialmente, y que la duracin del proyecto era 40 o 50 %
mayor que la duracin calculada al inicio.
En el programa Polaris, el tiempo fue la variable de ms atencin, la investigacin
estuvo e nfocada a l a p laneacin y c ontrol. S e ob tuvo u n ma yor l ogro d e P ERT a l
introducir la teora de probabilidad en la toma de decisiones en la administracin.
Los sistemas de programacin, tradicionalmente se basaban en la idea de tiempos
fijos p ara c ada t area. E n el P ERT es n ecesario e stimar t res t iempos p ara c ada
actividad: un tiempo optimista, un tiempo ms probable y un tiempo pesimista. Este
rango d e t iempos es u na m edida d e l a i ncertidumbre as ociada c on e l t iempo
requerido para realizar la actividad algunas veces en el futuro. Con PERT es posible
calcular la probabilidad de que un proyecto pueda ser terminado antes o despus
de una fecha especificada.
PERT t ambin en fatiza l a fase d e c ontrol en l a ad ministracin de p royectos c on
varias f ormas d e r eportes peridicos. O riginalmente el equipo de i nvestigacin s e
extendi al rea de planeacin y control de costos, y en menor grado a reas de la
implantacin o a la calidad.
Se puede establecer la metodologa de PERT de la manera siguiente:
1 Construir la red que representa al proyecto
2 Calcular los tiempos esperados de terminacin
ste se calcula utilizando las tres estimaciones de tiempo (optimista, ms probable y
pesimista), los c uales son una ex presin d el riesgo as ociado c on l os tiempos
requeridos para cada actividad.
Se asume que todos los posibles tiempos para una actividad especfica pueden ser
representados por una distribucin de probabilidad asimtrica como la mostrada en
la figura 3.6:

32
 p

T
b
a m TE

Figura 3.6 Distribucin de las duraciones posibles de una actividad

El t iempo m s probable, m, p ara la actividad e s e l modo de esta d istribucin. E n

teora, el t iempo optimista y el pesimista son o btenidos d e l a s iguiente m anera.
Cualquiera q ue pretenda es timar a y b, se p regunta cmo s eleccionar a de
manera que el tiempo requerido por la actividad pueda ser a o mayor el 99 % de las
veces. Similarmente, b es estimado de manera que el 99 % de las veces la actividad
pueda durar b o menos.
El tiempo esperado (TE) se puede calcular con:

TE=
(a + 4m + b)
6
donde :
a=estimacin de tiempo optimista
b=estimacin de tiempo pesimista
m=estimacin de tiempo ms probable (modo)
Esta frmula est basada en una distribucin Beta de probabilidad. Se emplea ms
sta que una distribucin normal, porque es muy flexible en su forma y puede tomar
en los extremos los valores a=m o b=m.
TE es una estimacin de la media de la distribucin. Es un promedio pesado de a, m
y b con los pesos 1-4-1 respectivamente. Aqu, se hace nfasis en que ste mismo
mtodo p uede s er u sado p ara d eterminar el n ivel es perado de recursos usados,
considerando l as e stimaciones ap ropiadas d el modo de l os r ecursos, a s c omo l as
estimaciones optimistas y pesimistas.
3 Clculo de la variancia y de la desviacin estndar
Se incluyen en los clculos como una medida de la incertidumbre para la duracin

de cada actividad, la variancia, 2 , que es:

33
 2
(b a
2 =
6
y la desviacin estndar, , est dada por:

= 2
El c lculo d e est b asado en a sumir q ue l a d esviacin e stndar d e u na
distribucin beta es aproximadamente 1/6 de su rango: (b-a)/6.
4 Clculo de la probabilidad de terminar en un tiempo especfico un proyecto
Si se as ume q ue las ac tividades s on es tadsticamente i ndependientes d e o tra,
entonces la variancia de un conjunto de actividades es igual a la suma de
variancias de las actividades individuales que comprenden el conjunto.
Recordando que la variancia de una poblacin es una medida de la dispersin de
la poblacin y que es igual al cuadrado de la desviacin estndar de la poblacin;
entonces, las v ariancias que i nteresan s on l as v ariancias de las actividades en la
ruta crtica.
Para calcular l a p robabilidad d e t erminar un p royecto en un t iempo d ado, s e
puede utilizar:
(D )
Z=
2

donde:
D=tiempo deseado de terminacin de un proyecto
=tiempo crtico del proyecto; la suma de los tiempos esperados de las actividades
en la ruta crtica

2 =variancia de la ruta crtica; suma de las variancias de las actividades en la ruta

crtica
Z=nmero de desviaciones estndar de una distribucin normal (desviacin normal
estndar)
PERT t iene u na ventaja s obre CP M, q ue e s el en foque p robabilstico; es to p ermite
programar proyectos en que existe la incertidumbre acerca de la duracin de las
actividades. Sin embargo, tambin plantea una limitacin, ya que en ciertas reas,
como puede ser la construccin, la estimacin de la duracin de las actividades de
un proyecto, es ms bien, (o se considera) determinstica.
La a plicacin de P ERT s e en cuentra ms p ropiamente en p royectos d e
investigacin y desarrollo.

34
3.6 Ejemplo con PERT
En la tabla se presentan las actividades de un proyecto, la incertidumbre acerca de
la duracin de sus actividades representada con sus estimaciones de tiempo y sus
precedencias; se requiere hacer un anlisis con PERT:

Tabla 3.7 Informacin del proyecto

Actividad a m b Predecesores
A 1 4 7 -
B 2 2 2 -
C 2 5 8 A
D 3 4 5 A
E 4 6 8 C, B
F 0 0 6 C, B
G 3 6 9 D, E

Se requiere:
1 Representar el proyecto con una red
2 Determinar tiempo esperado, variancia y holguras de todas las actividades
3 Determinar ruta crtica y el tiempo esperado de terminacin del proyecto
4 La probabilidad de que el proyecto pueda ser terminado en 23 das
5 El tiempo de terminacin correspondiente a un 95 % de probabilidad

Solucin:
1 La red del proyecto:

TPI=4 15
D
2 4
4
A
0 4 G
C 5 E
1 6 6
B
9 21
2 F
3 5
1

Figura 3.7 Red con tiempos esperados (TE) de actividades

y la ruta crtica

35
2 Tiempo esperado, variancia y holguras

Tabla 3.8 Clculos de PERT

Actividad TE 2 Holgura

A* 4 1.00 0
B 2 0 7
C* 5 1.00 0
D 4 0.11 7
E* 6 0.44 0
F 1 1 11
G 6 1 0

3 La ruta crtica es A-C-E-G con una duracin esperada del proyecto de 21 das

4 Z=(23-21)/ 3.44 =1.078 para una probabilidad de 85.9 % (de la tabla de reas
bajo la curva normal estndar)
5 P=0.95 corresponde a una Z=1.65=(T-21)1.855, o T=24.06 das

3.7 RASP (Repetitive Activity Scheduling Procedure)

Procedimiento de Programacin con Actividades Repetitivas

El antecedente de esta tcnica es el mtodo de la Lnea de Balance (LOB, Line of

Balance) y o tras p ara p rogramar p royectos l ineales en q ue se asuma q ue l os
procesos d e p roduccin e ran lineales c on r especto al t iempo. Bas ndose en
investigacin se determin que este criterio no era correcto, ya que existen curvas
de produccin que pueden ser lineales o no.
En una revisin de proyectos de diversos tipos con actividades repetitivas se observ
que muchos constructores y compaas usaban los diagramas de barras como una
herramienta p rimaria d e programacin; este estudio i ndic q ue exista un v aco
entre la tcnica de CPM y los diagramas de barras, por lo que era necesario
desarrollar u na t cnica q ue p udiera emplearse c on CP M en p royectos c on
actividades repetitivas. El resultado fue la opcin de RASP, que puede trabajar con
CPM y combina los mritos de lnea de balance y la simplicidad del diagrama de
barras.
RASP c onsiste d e d os c omponentes pr incipales. E l primer c omponente es u n
componente de entrada. ste contiene tres elementos: una WBS (Work Breakdown
Structure) es tructura de d escomposicin del t rabajo, u na r ed CP M, y u na h oja de

36
clculo. El s egundo es u n componente d e salida q ue contiene d os e lementos: un
diagrama de barras en barricada y una carta objetivo. En la figura 3.8 se muestran
los componentes y las relaciones entre sus elementos:

C o m pone nte s d e e ntra da C o m pone nte s d e sa lid

Red
CPM D iagrama
de
barra s en
barric ada
WBS

H oja de
c lc ulo
de C arta
RA SP objetivo

Figura 3.8 Componentes y elementos de RASP

El primer paso en el desarrollo del componente de entrada de RASP es establecer

una W BS q ue r efleje el a lcance y l os o bjetivos d el p royecto. L a e structura d e
descomposicin d el t rabajo es la c olumna vertebral d e CP M y d e la h oja de
clculo.

Red CPM

En l a e structura d e d escomposicin del t rabajo ( WBS) s e d efine e l nivel d e d etalle

que s e em plear e n CP M y q u ac tividades d e n aturaleza r epetitiva s e
considerarn en el RASP.

Hoja de clculo

La hoja de clculo es suplementaria a l a WBS y est basada en las actividades de

CPM. Todos los segmentos de la WBS relacionados con trabajos repetitivos estn
listados e n l a h oja d e c lculo. L a h oja u tiliza l os mi smos d atos d e C PM, c omo l os
tiempos prximos y lejanos, y de inicio y trmino para el clculo de duraciones, para
planear los recursos e identificar las et apas d e t rabajo. E n t rabajos r epetitivos, la
duracin es funcin d el n mero d e p ersonal, d el t ipo d e equipo, y d e l a t asa de

37
produccin. L a i nformacin d e l a h oja d e c lculo t ambin es em pleada p ara
reportar avances y calcular porcentajes del trabajo terminado.

La salida de RASP como un suplemento de las salidas grficas de CPM, aporta una
salida grfica del plan del proyecto y una curva de avance que muestra el plan y el
avance p ara c ada u na d e las e tapas d e la actividad, p or cantidad y r ea en
cualquier p eriodo. L os c omponentes d e s alida s on d os: l a c arta o bjetivo y los
diagramas de barras en barricada.

Carta objetivo

La carta objetivo es una grfica de tiempo (eje x) v ersus localizacin (eje y). El eje
vertical muestra reas, cantidades, y nmero de unidades en cada rea. Usando la
hoja de clculo, el planeador decide un lugar de inicio para comenzar el trabajo.

La etapa de la actividad es luego dibujada usando las duraciones obtenidas en la

hoja de clculo. Cada actividad es una lnea cuya p endiente y p osicin son un
indicador del trabajo p roductividad, y d e c ongestin en el rea d e trabajo. Una
lnea horizontal entre actividades indica un retraso en el inicio de la prxima
actividad.

Diagrama de barras

Slo hasta que la carta objetivo est terminada, el segundo elemento, el diagrama
de barras en barricada, puede dibujarse. Esta contiene los datos acerca de cada
etapa d e ac tividad con v arios n iveles d e d etalle, U sando l a c arta o bjetivo c omo
gua, el programador determina la secuencia de operaciones entre cada etapa y
en las reas.

Entre s us c aractersticas s e puede m encionar l a i mportancia q ue t iene p ara la

tcnica el empleo de la WBS, de CPM y los diagramas de barras, como tcnica de
planeacin y c omo t cnicas d e p rogramacin respectivamente, l o c ual f ortalece
tcnicamente a la metodologa, a la vez que permite una excelente representacin
grfica.

Es o bvio que s u u tilidad y sus l imitaciones estn m arcadas p or su a plicacin e n

proyectos con a ctividades r epetitivas, que s on frecuentes en el c ampo de la
ingeniera c ivil, c omo p udieran s er p royectos d e ab astecimiento d e ag ua,

38
proyectos de red de tuberas para la petroqumica, carreteras, sistemas de vivienda
de inters social, entre otros.

RASP representa una dimensin adicional en la programacin y una solucin nica

a los problemas asociados con el nivel de detalle, las tasas variables de produccin,
la fragmentacin de recursos y los avances.

3.8 Ejemplo con RASP

Un sistema de agua potable, para efectos de planeacin, tiene la siguiente WBS

(estructura de descomposicin del trabajo), que se muestra en la figura 3.9:

01
Red de agua
potable

012
011
Tubera
Excavacin
ypiezas espec.

0112 0122 0123

0111 0121
Relleno y Tendido y Piezas
Zanjeo Suministro
compactacin prueba especiales

Figura 3.9 WBS de un sistema de agua potable

El siguiente paso en el componente de entrada de una RASP es la red de CPM

(Figura 3.10) que muestra la secuencia lgica de las actividades y que se repetirn
en todos los tramos del proyecto:

L=3 Excavacin C olocacin Prueba Relleno Fin

Inicio

Suministro

Figura 3.10 Red de CPM del proyecto para cada tramo

39
En la figura 3.11 se muestra el programa de actividades repetitivas para tres tramos
del proyecto:

L=3 Excavacin C olocacin Prueba Relleno Tramo 1

Inicio

Suministro

Excavacin C olocacin Prueba Relleno Tramo 2

Suministro
L=5

Excavacin C olocacin Prueba relleno Tramo 3

Suministro
L=5

Figura 3.11 Programa de actividades repetitivas

Con esta informacin, se procede a programar el proyecto en una hoja de clculo,

como se muestra en la figura 3.12:

TRAMO 1 TRAMO 2 TRAMO 3

ACTIVIDAD VOLUMEN=100 M VOLUMEN=100 M VOLUMEN=100 M

TPI TPT TPI TPT TPI TPT

SUMINISTROS 0 5 10 15 20 25
20 M/DA 20 M/DA 20 M/DA
EXCAVACIN 3 12 12 21 21 30
11.1 M/DA 11.1 M/DA 11.1 M/DA
COLOCACIN 12 21 21 30 30 39
11.1 M/DA 11.1 M/DA 11.1 M/DA
PRUEBA 21 23 30 32 39 41
50 M/DA 50 M/DA 50 M/DA
RELLENO 23 32 32 41 41 50
11.1 M/DA 11.1 M/DA 11.1 M/DA

Figura 3.12 Hoja de clculo de RASP

40
Como componente de salida de programacin con RASP, en la figura 3.13 se
muestra l a carta objetivo o grfica, c uya e structura favorece el s eguimiento y e l
control del proyecto.

3
Suministro
Tramo 3
Colocacin

Tramo 2 Prueba

Excavacin
Tramo 1 Relleno

0
0 10 20 30 40 50
Tiempo, das

Figura 3.13 Carta objetivo

41
 Bibliografa

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Recursos hidrulicos, Planeacin y Administracin
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