Los catorce puntos de 1a filosofia de Deming son: 1. Crear constancia de propésito para mejorar productc y servicios. Crear un plan para ser competitivo y asegurar Ppermanencia del negocio a corto, mediano y largo plaz mediante: a) Ia innovacién + Crear nuevos productos y/o servicios ° Crear nuevas tecnologias * Desarrollar nuevos procesos y materiales ‘by Ia investigacién y educacién AG _/_ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL ©) la mejora continua del disefio de los productos y servi cios con un enfoque centrado en el cliente d) el mantenimiento de instalaciones y eauipos YW Posos de Demingnomica, conociendo las responsabilidades de Ia _administra- cién y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esta situacién hace que la cultura de vivir con el error 0 los pro- ductos defectuosos no tengan cabida en un entorno de cali- dad, pues no le aseguran a la compafifa su permanencia en el mercado. ‘Los articulos defectuosos no son gratis. Corregir un defec- to puede costar tanto o mds que producir un articulo nuevo. El cambio de cultura no es facil, lleva tiempo y constancia de propésito. Sélo la alta gerencia puede lograr este cambio para mejorar la competitividad del negocio y asegurar ¢l éxito futuro. .Terminar con la dependencia de Ia inspecci6n La cultura de inspeccionar el 100 por ciento de la produc On reconoce que en el proceso no pueden hacerse las co- sas Correctamente, 0 que las especificaciones no tienen ra- z6n de ser. La inspecci6n siempre es tardia, ineficaz y costosa. Enviar sobrantes en una orden 0 pedido, degradar un producto 0 reprocesarlo no son acciones correctivas del proceso. El nue- Leos cambios pueden ser softstteados, ° Simples pero Founctoneres- yara 3.7. Buscar Ia innovacion. vo objetivo de la inspeccién es la auditoria para comprobar las medidas preventivas y detectar cambios en el proceso. La calidad no ‘ene de la inspeccién, sino del mejora- miento del proceso.4. 1erminar con 1a pracuca ae aeciaur negocios con pase en los precios Ya no podemos dejar que la competitividad de un produc- to esté basada Gnicamente en el precio, menos ahora que las necesidades del cliente recaen en la uniformidad y con- fiabilidad de los productos. El precio de un producto no tiene significado sino cum- ple con Ia medida de calidad por la que se est comprando. Si continuamos con la practica de comprar con base en el precio, encontraremos en muchas ocasiones productos de ibaja calidad y alto costo!, o sea “Lo barat... sale caro”. Por esta raz6n hay que buscar minimizar los costes totales y de- sarrollar proveedores para ¢: ma constante y permanente para mejorar la calidad y pro- ductividad, y reducic los costos. Debemos trabajar en forma continua para reducir los desperdicios y crrores, buscando mejorar la calidad en todas y cada una de las actividades de la empresa. Un aumento continuo en la calidad producira una mcjora continua en la productividad, ‘La mejora en los procesos esta en manos de la alta admi- nistraciOn, con la aportacién de los trabajadores de produc- cién que, aunque es vital, es generalmente limitada. La ad- ministracion debe buscar la pacticipacion activa de expertos en la materia: ingenieros, especialistas en produccién, inves- tigadores de mercado, vendedores, ete., para apoyar la me- jora continua como cultura de trabajo. 6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo Histéricamente, la capacitacién y el adiestramiento se ha- bian restringido a los conocimientos que los maestros trans- mitian a sus aprendices. En la historia moderna de la in- dustria, estos procesos no se han visto muy favorecidos, y es comtn encontrar trabajadores pobremente entrenados © sin ningun entrenamiento.son muy amplios, por lo que el entrenamiento debe recons- truirse totalmente, apoyandolo en métodos estadisticos que permitan decidir cuando es completo y cuando no: Un gran problema del entrenamiento y la supervision es que no hay un estandar fijo de cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. El estandar se ligaba con la necesidad del supervisor de alcanzar su cuota diaria de produccién en términos de cantidad y no de calidad. Adoptar ¢ instituir el liderazgo La supervision era una funcién mal entendida, confundida en muchas ocasiones con una vigilancia que no aportaba nada Positive al trabajador, sino todo lo contrario. La supervisién debe realizarse sobre el sistema y es respon- sabilidad de la administraci6n. Su principal aportacién debe ser eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer sus tareas con orgullo. El supervisor debe ser un lider que gufe a los trabajadores ¢ informe a la alta administracién acerca de las condiciones de las instalaciones, materiales y equipos que necesitan sermaquinaria sin mantenimiento, herramientas inadecuadas, excétera. 8. Expulsar el miedo Muchas personas, en especial quienes ocupan posiciones ad- ministrativas, no entienden lo que hacen, lo que esta bien o mal, y mucho menos saben qué hacer para aclararlo. Muchas. tienen miedo de preguntar acerca de las tareas a realizar, en qué consisten, qué es aceptable y qué no, o tomar una posi- cidn al respecto. Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesa- rio que Ia gente se sienta segura y no tenga miedo de expre- sar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones mas preci- sas, 0 informar acerca de las condiciones que dafian la cali- dad y la productividad. Algunos resultados del miedo se presentan en el hecho de que los supervisores registran incorrectamente los resul- tados de una inspeccién, por temor a exceder su cuot de defectos en la produccién. El miedo es un sintoma de falas en lacontratacién, la capacitacion, la supervision, y de lades- atencion a las metas de la empresa. El miedo desaparecera en la medida en que la administra- cién se vuelva un apoyo y los empleados desarrollen con- fianza en ella y. Somper tas varreras entre 105 aepartamentos El personal de los departamentos de Investigacién, Diseiio, Compra de Materiales, Venta y Recibo de Materiales, debe conocer los problemas que ocasionan los materiales y las especificaciones de cada una de las diferentes 4reas de pro- duccién y ensamble. Desconocerlos traera como consecuen- cia pérdidas en produccién por el reproceso causado al usar materiales inadecuados. éPor qué no invertir tiempo en la Fabrica, ver los proble- mas y ofr acerca de ellos? Los casos que se presentan a continuacién son un ejem- + Waua UCparaMeHy Have 1D CUDAD 1 mismo. * La prioridad por la produccién nos hace omitir deta- les que otros deberan resolver. * La administracién complica las cosas con cambios de ltimo minuto. wy viens pasa oF Estos casos tienen como factor comin la falta de trabajo en equipo que repercute en pérdidas de tiempo e incremen- tos en los costos. Equipos integrados con personal de las diferentes areas pueden obtener logros importantes en el fae. Halil enwirinier casciiininetales Lae nierichanene:12 como “cero defectos", 0 nuevos niveles de pro- ductividad, sin ofrecer un método para lograrlos. Estas ox- hortaciones dividen el bloque de problemas que pertene- cen al sistema y presionan a los trabajadores para resolver- los, cuando que estin fuera de su alcance. Lo que se requie- re ho es una exhortaciGn sino una gula proporcionada por la gerencia para cl mejeramiento del trabajo. La administraci6n puede publicar carteles donde expli- que a los trabajadores los esfuerzos que estin realizando mes, ames para mejorar los sistemas y aumentar la calidad y pro- ducuvidad, sin impactar las cargas de trabajo sino trabajan- do con mas inteligencia. La gente entenderia con esto que la administracion esta asumiende su responsabilidad Fijar metas sin dar la metodologia para lograrlas cau- sa efectos mds negativos que Positivas. 11, Eliminar estandares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos sustituyen al liderazgo. Las cuotas, que toman en cuenta sdlo la cantidad, ignorando la calidad, son una garantia de ineficiencia y alto costo. Los estandares de trabajo garantizan que la compaia ob- tended cierta cantidad de articulos defectuosos y desperdicios especificados, y que nunca se mejoraran. Los estandares esta- blecidos en este sentido, son manifestaciones de la incapaci dad de entender v proporcionar una supervision apropiada dades deberd eliminar estandares de trabajo que no incluyan los pardmetros de calidad y costos. Eliminar barreras que impiden alcanzar el sentimien- to de orgullo del trabajador éCémo puede estar alguien orgulloso de su trabajo si no sabe cuando éste es aceptable 0 no? Los problemas que se presentan en tal caso son: + Inspectores que no saben cuando el trabajo esté bien yfase . sepacitacisn cn ger 30. baer parton + Los instrumentos y su caupracion no sirven Los supervisores presionan por cantidad y no por ca lidad. + Materiales defectuosos = Se corrigen errores de pasos anteriores. + Se cumple con las cuotas preestablecidas. + Maquinas descompuestas o desajustadas Estas barreras pueden ser uno de los mas importantes obs: taculos para la reduccion de costos y el mejoramiento de la calidad. Sélo la administracién puede eliminar las barreras que im- piden al trabajador sentir orgullo por el trabajo que desarrolla 13. Instituir un active programa de educacién y autode- sarrolio para empleados Es necesario que la administracién incorpore algunos méto- dos estadisticos sencillos para el control de la operacién dia~ ria. Para ello se requiere capacitar a las personas en el uso de Ia estadistica y su aplicaci6n en sus tareas de compras, call- dad, ventas, etcérera, Unas pocas horas bajo la guia de un instructor competente suelen bastar para empezar con los trabajadores y superviso- res que descen adoptar estos métodos. El proceso de capa- citacion es sencillo y puede hacerse en todos los niveles.14, mpucar a too et personal en 1a transtormacion Ta alta administracion requeriré |a orientaci6n de un consul- tor experimentado, aunque éste no podra asumir las obliga- ciones que ella competen. Una tarea importante del consultor ser formar maestros ¢ instructores en métodos estadisticos, pero la principal sera desarrollar, en conjunto con un estadistico de la compahia, una estructura de calidad que eventualmente pueda desa- rrollar sus funciones sin la necesidad de su presencia. Plan de accion Deming provee también un plan de accién para el cambio de siete puntos, que van desde la problemdtica de administraci6n en la apl obstaculos que afectan a la mayor parte de las compafias en el mundo occidental, De hecho, algunas son peculiares de la indus- tria norteamericana. Algunas de las causas de quiebra propias del mundo occidental son + Muy poca constancia en el propésito fasis en las utilidades a corto plazo * Administrar con base en la evaluaci6n del desempeno y re- conocimientos al mérito + Demasiados cambios en la administraci6n + Administrar slo a través de simbolos, sin considerar en ellos lo desconocido para la fuerza de trabajo Los obstaculos que Deming vio, ademas de las causas de quie- bra, son variados: motivacién, educacién, usos de estandares de trabajo y dependencia de nuevas tecnologia. Los pasos del plan de accién de siete puntos de Deming sonla administracién en la aplicacién de los 14 puntos, para resolver los problemas criticos y reconocer los obstaculos. . La administracion genera un sentimiento de orgullo y ener- gia hacia el plan de accién. La administracién explica a los empleados el porqué de la necesidad del cambio. . Divide todas las actividades de la empresa en etapas, iden- tificando los clientes de cada una de ellas. Se inicia una mejora continua de métodos en cada etapa, trabajando en equipo para la mejora de la calidad. Iniciar tan pronto como sea posible la construccién de una organizacién que conduzca a la mejora continua. Deming sostiene que el Circulo de Deming o Shewhart es el proce- dimiento ms util para mejorar cualquier etapa. Todos los trabajadores deben tomar parte en los equipos para mejorar las entradas y salidas de cada etapa. Involucrarse en la construccién de la organizacién para la calidad.