TITRE : Mieux comprendre la Stratgie Ocan Bleu

Mots cls : Stratgie, Ocan Bleu, canevas stratgique, grille REAC, innovation, nouvel espace stratgique, W. Chan Kim,
Rene Mauborgne, Blue Ocean

Le mot stratgie est driv du grec stratos qui signifie arme et agen conduire . Sa dfinition daprs le dictionnaire
Larousse est : LArt de combiner l'action de forces militaires en vue d'atteindre un but de guerre dtermin par le pouvoir
politique . Dorigine militaire, le concept de stratgie est utilis depuis dans de nombreux autres domaines : jeux, sport
et entreprise notamment.

Les premires thorisations de la stratgie dentreprise apparaissent dans les annes 50 (Havard Business School). Une
des plus connues est lapproche de Michael Porter, porte sur lavantage concurrentiel quune entreprise doit obtenir vis-
-vis de sa concurrence. Selon ce spcialiste de lconomie, une entreprise doit se construire un avantage concurrentiel
dcisif afin de matriser les forces de la concurrence. Ce modle des stratgies gnriques propose trois options distinctes
: la domination par les cots (offre de mme valeur que celle des concurrents mais un prix infrieur grce une rduction
des cots obtenue par une forte productivit), la concentration (offre cible un segment du march existant) et la
diffrenciation (proposer une offre ayant des caractristiques diffrentes de celle de la concurrence). Une diffrenciation
par puration limine des lments du service ou produit, les cots diminuent mais pour une offre moins valorisante ;
tandis quune diffrenciation par sophistication engendre des cots supplmentaires pour lentreprise.

W. Chan Kim et Rene Mauborgne sont deux chercheurs au Blue Ocean Institute lINSEAD. Aprs avoir examin des
centaines dentreprises pendant 15 ans, ils ont identifi ce quils appellent la Stratgie Ocan Bleu .

1. Quest ce quune Stratgie Ocan Bleu ?

Pour la comprendre, le mieux est de la comparer la stratgie de lOcan Rouge. LOcan Rouge est lapproche
traditionnelle : lenvironnement du march est connu, les entreprises sy font la guerre (jusque au sang rouge) pour
gagner des parts de march, les unes par rapport aux autres, face une demande existante. Laspect concurrentiel y est
omniprsent.

La stratgie Ocan Bleu vise relancer une activit dun march jug satur et hyper concurrentiel, aux perspectives de
croissance limites. Pour cela, les auteurs prconisent dabandonner lobsession de laffrontement et de chercher crer
et capturer une nouvelle demande.

La stratgie Ocan Bleu met lentreprise au dfi de sortir de lOcan Rouge de la concurrence grce la cration dun
espace stratgique vierge qui rend cette concurrence nulle et non avenue . Elle ne cherche pas sadapter aux tendances
conomiques mais crer ces tendances. Dans cet Ocan Bleu, lentreprise voluera sans guerre concurrentielle car seule
y voluer.
 http://www.jca-institut.com

Crer une nouvelle demande peut passer par une innovation de produit ou service mais il est fondamental de prciser
que celle-ci nest pas seulement technologique. Elle se doit dtre une innovation valeur . Cest la base essentielle de
la stratgie Ocan Bleu. Cela signifie que linnovation qui va crer cette nouvelle demande doit imprativement apporter
de la valeur et ce non seulement pour lentreprise (rentabilit), mais galement pour lacheteur (utilit).

Dans les Ocans Rouges, la diffrentiation nengendre pas un surcroit de valeur pour une des deux parties. La stratgie
Ocan Bleu pense possible et indispensable de poursuivre de front la rduction des cots et l'augmentation de la valeur.

Schma : Innovation valeur

http://www.oceanbleu.be/ocean-bleu/sob

Les auteurs avertissent rapidement que suivre une stratgie Ocan Bleu nimplique pas de prendre des risques mais plutt
de les rduire. Pour cela, plusieurs outils sont notre disposition :

Le canevas stratgique.

Outil utiliser diffrentes tapes de la mise en place de la stratgie Ocan Bleu. Il va permettre de raliser un diagnostic
puis orienter les actions mener.
Cest un graphique reprsent par deux axes : en abscisses, la liste des critres qui ont de la valeur pour les clients du
march traditionnel dans lequel volue lentreprise actuellement ; en ordonnes, les performances de loffre (traduites
en terme de basses prs de laxe des abscisses, jusque leve vers le haut du graphique).

Lors du diagnostic, lentreprise positionne la performance de lensemble de la concurrence pour chacune des
caractristiques. En gnral dans un march hyper-concurrenc dOcan Rouge, les concurrents ont un profil stratgique
similaire. Certes, certaines entreprises essayent de se diffrencier mais soit elles sont rapidement imites, soit elles ne
crent pas de rel nouvel espace stratgique.

Exemple du canevas stratgique du march de la console de jeux de salon

http://www.blue-blog.fr/strategie-de-locean-bleu/nintendo-nage-en-plein-bonheur

Lerreur de toute entreprise (nouvelle ou pas) souhaitant se dmarquer serait de suivre ces critres, cest--dire de les
prendre en compte dans la stratgie marketing. En effet, lentreprise naurait plus comme solution que de dpasser ses
concurrents sur la base de ces critres. Donc si le propre canevas stratgique dune entreprise suit le profil du march,
alors celle-ci volue dans un Ocan Rouge.

Afin den sortir, il ne faut pas proposer une solution meilleure celle existante, ce qui reviendrait segmenter son offre
pour une partie du march et augmenter ses cots. Mais plutt, partir du canevas stratgique, se concentrer sur les
non-clients (march qui est en gnral plus vaste que le march de clients). En rpondant aux besoins des non-clients,
une nouvelle courbe trs diffrente sur certains critres se profilera.

Lentreprise va maintenant utiliser la grille des quatre actions.

La grille des quatre actions ou grille ERAC

Quelles caractristiques faudrait-il Renforcer, Exclure, Attnuer et/ou Crer pour que les non-clients actuels trouvent
notre offre utile ?

La bonne quation est de faire des choix de renfort et de cration qui ne cotent pas trop, afin de maintenir un cot
infrieur (et donc oser dsinvestir et exclure).

Critre quil faut Permet lentreprise

Les non-clients trouvent
Exclure une valeur (utilit)
De baisser les cots
Attnuer loffre
Crer Daugmenter la valeur utile de
Renforcer loffre
 Exemple : grille ERAC de Nintendo

http://www.blue-blog.fr/strategie-de-locean-bleu/nintendo-nage-en-plein-bonheur

En rpondant ces quatre questions, lentreprise se dessine une nouvelle courbe de valeur sur le canevas
stratgique (avec un ajout de nouveaux critres dvoils par les rponses apportes la question Que faut-il
crer ?).

Le canevas stratgique du march des consoles de jeux et de Nintendo-Wii

http://www.blue-blog.fr/strategie-de-locean-bleu/nintendo-nage-en-plein-bonheur
Focalisation, divergence et slogan percutant sont les critres dune stratgie Ocan Bleu russie. Focalisation sur les
critres de choix dcisifs (ceux les plus utiles pour que les non-clients adoptent loffre), divergence avant gardiste (tre le
premier aller l o les autres ne sont jamais alls), slogan percutant (rvlateur de la stratgie).

http://demeteretkotler.wordpress.com/2012/07/12/le-canevas-strategique-creer-ocean-bleu/

2. Mthodologie pour mener une cration despace stratgique tout en attnuant les risques

Comment obtenir concrtement un canevas stratgique radicalement diffrent de la concurrence et se construire un

espace stratgique rentable et vierge ? Les auteurs de la stratgie Ocan Bleu identifient plusieurs principes suivre pour
crer et naviguer dans un ocan bleu sans risque.

a) Capter les non-clients (ouvrir un nouveau march grce une innovation/amlioration cratrice dune
valeur attractive pour les non-clients)

Identification des non-clients.

Pourquoi attirer les non-clients ? On constate quune entreprise a plus de non-clients que de clients. Alors
commencer par se demander comment attirer les non-clients permet de se crer un march le plus vaste possible
et ainsi rentabiliser linvestissement. Vouloir se diffrencier en se spcialisant est contraire cette ide, en effet
dans ce cas lentreprise rduit elle-mme la taille de son march en excluant des consommateurs et donc du
potentiel de dbouch.

Comment les reprer ? Dans la stratgie Ocan Bleu, il faut se poser la question : Pourquoi des personnes
assouvissent un mme besoin (exemple : faire du sport) dans un autre secteur que le notre ? . En recherchant
ensuite les points communs de ces non-clients avec les clients actuels, et en modifiant loffre pour rpondre aux
deux particularits en mme temps permet de satisfaire une demande bien plus large.
 Les non-clients du secteur peuvent tre regroups en 3 niveaux.
Comment les transformer en clients
Niveau de non-client Particularit
fidles ?
Trouver la raison de leur dmotivation et
Imminents Acheteurs occasionnels.
y rpondre.
Trouver la raison qui les dtourne de
Anti Non satisfaits par loffre propose.
loffre du secteur et y rpondre.

Ceux qui nont jamais t cibls par le Trouver la raison qui les pousse choisir
Inexplors secteur car a priori ils appartiennent un un autre march pour une mme
autre march. satisfaction de besoin et y rpondre.

Renforcer, Exclure, Attnuer, ou Crer (grille REAC) les caractristiques de loffre de lentreprise qui vont dcider le non-
client actuel tre transform en client fidle.
Quel niveau de non-client viser ? Celui le plus large possible et mme essayer de viser les 3 en mme temps.

Pistes de recherches de valeur pour les non-clients.

Redessiner les frontires entre marchs. Pour sortir de lOcan Rouge et crer une nouvelle demande, rentable
et prenne, il faut tre capable daller voir ailleurs . Pour cela six pistes sont possibles :

- Aller voir les solutions alternatives prsentes sur le march. Quelles solutions alternatives utilisent les non-clients
dun secteur pour satisfaire un besoin identique ?

Exemple :

Solutions alternatives proposes

Besoin Secteur de lentreprise
par les autres secteurs
Se dplacer Transport arien Automobile, train
Cinma, pice de thtre, comdie
Se divertir Cirque
musique

Lentreprise cherchera alors comprendre les facteurs ayant pouss les non-clients de son secteur opter pour cette
solution alternative. Elle pourra ainsi crer ou renforcer un lment de son offre afin de faire tomber les freins et
transformer ces non-clients en clients.

- Aller voir les autres groupes stratgiques du secteur. A lintrieur de son march, lentreprise crera des sous-
groupes de concurrents selon leur positionnement et leur prix. Un acheteur navigue lintrieur dun sous-groupe
pour lavantage client quil lui propose, ce qui entraine une relle concurrence uniquement entre entreprises dun
mme sous-groupe sans se soucier des autres sous-groupes (exemple : sous-groupe produits de luxe et sous-
groupe Discount). Lentreprise pourra alors lister les avantages dcisifs des diffrents sous-groupes et modifier
sa propre offre (diminuer/exclure) pour y proposer ces avantages exclusifs runis.

- Explorer la chane des acheteurs-utilisateurs. Entre prescripteurs, acheteurs et utilisateurs, les motivations
dacquisition/utilisation de loffre sont diffrentes (le prescripteur cherche une solution efficace, lutilisateur une
solution facile de consommation). Alors, dans un march hyper concurrenc, cibler uniquement les prescripteurs,
cest passer ct des motivations de lutilisateur. En se demandant ce qui nest pas satisfaisant pour un
utilisateur dans loffre actuelle prescrite et y remdier, cest crer une demande qui influence maintenant le
prescripteur.
- Explorer les produits et services complmentaires. Les acheteurs cherchent assouvir leur besoin par une solution
densemble, satisfaisante pour eux. En consquence, le choix sur une solution peut se faire en fonction des
produits ou services complmentaires rattachs (lacquisition de tout produit mcanique et/lectronique
entraine des frais dentretien, maintenance). A lentreprise de modifier son offre pour que la solution globale
(frais dacquisition/entretien) soit satisfaisante sur la dure de vie du produit.

- Explorer le contenu fonctionnel ou motionnel du secteur. Il sagit l de se poser la question de savoir ce qui peut
tre exclu, attnu ou au contraire ajout, renforc dans les caractristiques de notre offre afin daugmenter la
valeur motionnelle de notre offre (produit cologique par exemple).

- Explorer le temps par projection des grandes tendances : Pour ce qui est de lavenir, il ne sagit pas de le prvoir,
mais de le rendre possible. Antoine de St Exupry. Principe trs difficile qui consiste imaginer un futur qui
utiliserait de faon extrme une nouvelle tendance actuelle. Il faudra ensuite se demander comment est-il
possible darriver cette situation pour influencer lavenir et crer un nouvel espace stratgique ?

Une nouvelle planification stratgique. Une fois les pistes de recherches explores, comment aller au-del des
petites amliorations et arriver se focaliser sur les problmes prioritaires rsoudre pour crer cette demande ?
Il faut l aussi sortir du plan stratgique type (analyse du march actuel, proposer une solution de gain de parts
de march par diffrentiation ou diminution des cots, puis se fixer des objectifs).

Bien sr, certains outils traditionnels sont utiles. Mais il faut dabord se poser la question de la manire de se
diffrencier. Pour cela, dans une stratgie Ocan Bleu, la procdure passe par le canevas stratgique cit
prcdemment. Quelques rgles suivre pour le mettre en place efficacement ?

- Anticiper. Il ne faut pas attendre que la concurrence mette lentreprise au pied du mur pour opter vers une
stratgie Ocan Bleu. Pour cela, utiliser la force salariale qui subit les attaques actuelles et les consquences
ressenties par les diffrents services.

- Se charger de lanalyse de la clientle et non-clientle par la force interne de lentreprise. Outre la raison de cot,
cela permet de faire prendre conscience aux salaris que la situation actuelle nest pas satisfaisante.

- Se faire confronter diffrentes propositions de canevas stratgiques. Les propositions manent de

personnes/groupes distincts. Une diversit de canevas (quil faudra fusionner) maximise les chances de trouver
des terrains inexplors.

- Jouer la transparence avec les salaris. Une relle communication qui explique les raisons du changement et la
ligne suivre permet dimpliquer le personnel.

b) Crer la valeur financire

Une fois la voie suivre pour crer un nouveau march clairement identifie, il faut sassurer la rentabilit et la
prennit de loffre propose, deuxime particularit de la stratgie Ocan Bleu. Cela passe par le
squencement stratgique qui vise conjuguer lutilit, le prix stratgique puis la maitrise des cots afin de
crer linnovation-valeur .
 Le squencement stratgique de lOcan Bleu

Exemple pour les Imprimeurs de journaux (mis mal par Internet et les journaux gratuits)

inigraph.fr

Lutilit pour lacheteur. Vitale et point de dpart. Le non-client a diffrentes raisons de ne pas acheter et cela ne
concerne pas uniquement lutilit mme du produit. Afin de lever ces freins dutilit, lentreprise doit se
demander si chacune des tapes du cycle dexprience (achat, livraison, utilisation, complments, entretien,
limination) rencontre un obstacle (de productivit, simplicit, commodit, risque, amusement/image et respect
de lenvironnement).

Le prix, la marge puis les cots. Une fois lenvie dacqurir une nouvelle solution utile gnre, il est de temps de
penser au prix de loffre. Contrairement aux thories souvent appliques, il ne faut plus partir des cots
dinnovation puis en dterminer le montant de loffre, mais plutt se demander quelle valeur financire les
personnes cibles accepteraient pour obtenir satisfaction. De l, charge lentreprise de trouver la solution pour
adapter ses cots afin de se gnrer une marge (valeur) la plus importante possible.

Les axes de recherche de diminution des cots ? Une premire possibilit est de miser sur lconomie dchelle.
En visant un march le plus volumineux possible, lconomie dchelle permettra une rentabilit assez rapide.
Deuxime possibilit : fixer son prix en fonction des solutions alternatives proposes par les autres marchs. Il
sagit une nouvelle fois dobserver ailleurs ce qui fonctionne et non plus ragir en fonction de la concurrence
directe sur son secteur. Troisime possibilit : Le canevas stratgique a permis dexclure ou de diminuer les
caractristiques non dcisives. Ainsi la chasse aux cots inutiles est dj entame ds cette tape et en baissant
les efforts ports sur ces critres de lOcan Rouge, on peut les rediriger et les valoriser sur des critres nouveaux
dfinissant notre Ocan Bleu. Si cela ne savre pas suffisant, une quatrime possibilit est de chercher des
solutions alternatives pour atteindre un cot (exemples : rationnaliser, diminuer des tapes de fabrications,
innover, raliser des partenariats ou repenser le modle de fixation du prix sont des leviers explorer).
 Afin dviter limitation par la concurrence, il faut se demander jusquo lentreprise peut monter son prix sans
attirer un Ocan Rouge avide dimitation rentable. Un prix lev ne serait possible quen cas de brevet ou
complexit dimitation. Dans le cas contraire, fixer un prix bas limiterait larrive dimitateurs devant investir eux-
aussi pour pntrer le march.

http://www.oceanbleu.be/ocean-bleu/sob---site.pdf

3. Le rle du manager dans la russite dune stratgie Ocan Bleu.

Faire adopter une stratgie Ocan Bleu peut tre un dfi difficile. Il va une nouvelle fois falloir faire face des obstacles.

Les salaris.

Limplication : transparence et utilisation de la force interne sont des clefs du succs de mise en place
dune stratgie Ocan Bleu. Les salaris sont une aide indniable pour pointer du doigt les caractristiques
modifier puis mettre en action les nouveaux objectifs. Le management quitable consiste impliquer
le salari ds le dpart dans llaboration de la stratgie afin de lengager et se servir de son exprience
terrain.

Mais le manager a de fortes chances de rencontrer des salaris rcalcitrants. Pour mettre en place les
changements attendus, les auteurs proposent un management par le point de bascule . Identifier le groupe de
salaris susceptible dtre partisan au changement pour lamener tre un lment cooprateur, fdrateur et
porteur du projet. Pour cela les pistes suivre sont les suivantes : faire rencontrer des clients mcontents et/ou
rendre le salari utilisateur de loffre actuelle pour prouver que loffre actuelle est non satisfaisante, obtenir le
concours du cicrone de chaque quipe...

La raffectation des postes et/ou moyens. Attnuer, exclure, renforcer ou crer des lments de loffre
actuelle implique une rorganisation en interne. Certains services sont restreindre, pour en gonfler
dautres. Bien sr le point prcdent doit tre valid afin dobtenir une adoption salariale. Lorsque
lentreprise appartient un groupe, des transferts sont souvent plus facilement envisageables et donc
ngociables.
 Fractionner leur travail. Cadrer les changements adopter dans un primtre dactions restreint afin de
rassurer chaque salari.

Valoriser le personnel est le maitre mot suivre. Il gnre un sentiment de reconnaissance et donc une motivation et
implication forte pour russir la stratgie du changement.

Les partenaires : les rencontrer et les rassurer que le changement dorientation ne leur sera pas prjudiciable.

Lopinion publique : laccompagner dans ladoption dune stratgie jusquici inconnue (dbattre pour faire
accepter les rfractaires par exemple, faire tester).

4. Importance et avenir de la stratgie Ocan Bleu.

Une stratgie consiste donc en une suite d'actions cohrentes intervenant selon une logique squentielle pour raliser
ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au niveau oprationnel en plans d'actions. Blue Ocean ou
stratgie Ocan Bleu est la stratgie de lInnovation-valeur. Bien sr des imitateurs seraient intresss par la valeur
entreprise apporte par cette stratgie. Daprs les auteurs qui sappuient sur leurs observations, larrive de concurrents
srieux ne se fera que quelques annes plus tard (une dizaine). Voici une liste dlments susceptibles de freiner leur
arrive dans lOcan Bleu cr par une entreprise :

- Certaines innovations sont ridiculises par la concurrence (au moins tant que la valeur ne leur est pas apparente).
Alors pourquoi imiter le ridicule sil ne rapporte rien ( priori) ?
- Certaines entreprises ont peur de perdre leur position actuelle en allant voir ailleurs . La cohrence entre image
de marque et changement de stratgie adopter pour entrer dans ce nouvel ocan nest pas toujours compatible.
- Lorsque lentreprise sest accapare la quasi intgralit dun nouveau march, quel intrt aller capturer le peu
de demande restante ?
- Les brevets, les cots linnovation restent des barrires classiques limitation.
- La valeur actuelle de lentreprise novatrice dans lesprit du consommateur est telle quun concurrent aurait du
mal y faire sa place.
- Rorienter sa stratgie reprsente un cot et un investissement humain quelque fois non concevables.

Pourtant, il est envisageable de voir arriver cette concurrence. Cest pourquoi il faut rgulirement mettre jour le
canevas stratgique du march et lorsque celui de lentreprise ressemble celui du profil de la concurrence, alors il
est grand temps de se sortir de lOcan Rouge et se lancer un nouvel Ocan Bleu. La stratgie Ocan Bleu est donc
dynamique, elle ne peut tre statique.

Comme toute thorie, cette stratgie peut tre critique. Peu dentreprises arrivent la mettre en place.

- Crainte des consquences subir dune rorganisation salariale.

- Difficult dabandonner une caractristique peu valorisante. Sentiment de perte pour lentreprise...
- La lourdeur de gestion de certaines entreprises, souvent dues la taille et lge de celles-ci, ne permet pas
denvisager des changements radicaux.

Les effets souhaits de la stratgie Ocan Bleu ne se feront sentir que dans le temps. Cette recherche de la situation idale
de non concurrence est ardue mais elle permet au moins aux entreprises qui sy attlent de se poser les bonnes questions
pour viter les risques de dispersion et ou de simple optimisation de l'existant.
 Quelques canevas stratgiques

Le Cirque du soleil
http://innovation-creative.com/
Le cirque pour les adultes

Curves

Centres sportifs pour femmes presses

http://www.idp-
ipd.com/index.php?option=com_content&view=article
http://demeteretkotler.com/strategie/ &id=74&catid=35&Itemid=161

Yellow Tail SureTouch

Vin simple et facile boire

http://innovation-creative.com/

Southwest
 http://yatandprintmedia.com/2011/10/13/le-canevas-
strategique-des-imprimeurs-bleu-ocean/

Imprimerie

Wii

http://www.blue-blog.fr/

BIBLIOGRAPHIE

Stratgie Ocan Bleu: Comment crer de nouveaux espaces stratgique (W. Chan Kim, Rene Mauborgne )

SITOGRAPHIE

http://www.blue-blog.fr

http://www.oceanbleu.be

http://innovation-creative.com/

http://yatandprintmedia.com/

http://www.idp-ipd.com/

http://demeteretkotler.com/

http://inigraph.fr/

http://www.journaldunet.com/management/expert/49624/approche-critique-de-la-strategie-ocean-bleu.shtml

http://jacquesbloch.wordpress.com/2011/01/07/strategie-ocean-bleu-clients/#more-342