LA NARRACIN

CONCEPTO La narracin es un tipo de discurso que utilizamos cuando queremos contar

hechos reales o ficticios de uno o varios personajes, que se desarrollan a lo largo de un
tiempo hasta llegar a un desenlace.

Caractersticas

El rasgo que caracteriza a la narracin frente a otros tipos de discurso, es que en

ella los hechos se disponen segn un desarrollo temporal. Suceso 1 Suceso 2 Suceso 3

Elementos de la narracin

El narrador La accin Los personajes El marco narrativo

EL NARRADOR

Selecciona los hechos.

Los presenta de un modo determinado segn su propsito.
Marca el tono de narracin.
Ordena los hechos.
Caracteriza a los personajes.
Gua el transcurso de la accin.

Tipos de narracin

El narrador puede adoptar distintos puntos de vista y contar la historia en primera o

tercera persona:

Narracin en primera persona: narrador interno.

Narracin en tercera persona: narrador externo. Adems, narracin en segunda persona

(poco frecuente).

Narracin en primera persona

a ) Narrador protagonista. Quiz la ms frecuente sea la tcnica autobiogrfica, en la que

el narrador y protagonista se identifican y se limita la perspectiva a aquello que el propio
narrador protagonista observa. Ejemplo La decadencia familiar haba comenzado antes
incluso de que yo naciera, concretamente con el desastre de Cuba, que ocasion las
prdidas de nuestras Juan Manuel de Prada Las mscaras del hroe

b) El narrador testigo es un personaje secundario que habla en primera persona desde

dentro del relato, pero no para contar su propia historia, sino la del protagonista. Ejemplo
No era el hombre ms honesto ni el ms piadoso, pero era un hombre valiente. Se
llamaba Diego Alatriste y Tenorio, y haba luchado como soldado en los tercios viejos de
en las guerras deFlandes. Cuando yo lo conoc malviva en Madrid Arturo y Carlota
Prez Reverte El capitn Alatriste
c) El monlogo interior consiste en reproducir en primera persona los pensamientos de un
personaje tal como brotaran de su conciencia, mezclando recuerdo con razonamientos y
asociaciones espontneas en aparente desorden. Ejemplo Y ese muchacho andar por
ah hecho un perdido, como si fuera un perdido, igual que mi difunto, cuando l en
realidad es otra cosa y lo bien que le vendra a nuestra nia Luis Martn Santos
Tiempos de Silencio

Narracin en segunda persona

La narracin en segunda persona no es muy frecuente. El personaje desdobla su

personalidad y habla consigo mismo como si lo hiciera con otro. Ejemplo En aquel
hospital annimo de la annima y dilatada ciudad, durante largas noches en vela y su
silencio puntuado con toses y con ayes, habas vuelto a la vida horro de pasado como de
futuro, extrao y ajeno a ti mismo, dctil, maleable, sin patria, sin hogar, sin amigos, puro
presente incierto, nacido a tus treinta y dos aos lvaro Mendiola a secas, sin seas de
identidad. Juan Goytisolo Seas de identidad

Narracin en tercera persona

a) El narrador omnisciente conoce todo acerca de sus personajes (pensamientos,

sentimientos). En muchos casos juzga y valora la historia, con lo que orienta al lector en
la interpretacin de los hechos y personajes. Ejemplo Por su parte Luis Tras interpret el
gesto de ella como una clara seal de despedida, y decidi que haba llegado el momento
de marcharse solo dos aos despus sabra que an pudo intentarlo otra vez y con
posibilidades de xito, de haberse atrevido a abrazarla. Juan Mars ltimas tardes con
Teresa

b) El narrador objetivo adopta una postura neutra y solo cuenta los aspectos externos, los
que observa desde afuera. Refleja conductas humanas pero no las juzga, pues no posee
un saber absoluto. La profundidad psicolgica de los personajes se expresa a travs de
los dilogos. No es muy frecuente Ejemplo -Bueno, ya no te ras, para ya de rerte, djate
de eso, anda, escucha, me quieres escuchar?-Mujer, tambin te molesta que me ra?
Lucita se incorporaba; qued sentada junto a Tito; le dijo-Que no, si no es eso, es que ya
te has redo Rafael Snchez Ferlosio El Jarama

LA ACCIN

Es el conjunto de episodios narrados. Hemos de distinguir entre hechos y forma de

presentarlos:

Argumento: Explicacin coherente y ordenada de todos los acontecimientos narrados,

independientemente de cmo se narren. Trama: Orden en que el narrador presenta los
acontecimientos, no siempre de forma ordenada y coherente.
Estructura de la narracin

Estructura externa: forma de presentar la obra: captulos, libros, episodios

Estructura interna: ordenacin y distribucin de los hechos narrados.

Estructura interna

La estructura interna de una narracin la forman los apartados que haya en el

desarrollo de la trama, en su contenido. Estos elementos se organizan de forma variada,
aunque es frecuente una secuencia lineal (accin lineal).En este caso se suele dar una
estructura bsica:

Planteamiento: Presentacin de los elementos bsicos (personajes, espacio, tiempo) y

aparicin del motivo desencadenante de la accin. Nudo: Complicacin y desarrollo de
la accin. Desenlace: Resolucin del conflicto.

Principales estructuras narrativas

A) Accin lineal: la accin se desarrolla cronolgicamente, sin anacronas, ni saltos

temporales.

B) Evocacin retrospectiva: la narracin se estructura con frecuentes vueltas al pasado.

C) Anticipaciones: saltos temporales hacia el futuro.

D) In mediae res: la accin se sita en medio del relato, vuelve atrs para narrar desde el
comienzo y cuando llega al centro prosigue linealmente hacia el final.

LOS PERSONAJES

Son las personas o seres ficticios que intervienen en la accin, quienes viven los
acontecimientos narrados. En la creacin del personaje no interesan solo los rasgos
fsicos, sino tambin los que no los presentan como alguien dotado de personalidad.
Existen varios criterios de clasificacin:

Por su importancia

Principales: Soportan la mayor parte del peso de la accin; pueden ser protagonistas o
antagonistas. En Don Quijote, el caballero y su escudero.

Secundarios: Actan como complemento de los anteriores en determinados episodios.

En Don Quijote, el ama y su sobrina.

Por su naturaleza

Histricos: Basados en la realidad: El Cid.

Simblicos: Significan algo independiente de su propia existencia; encarnan una

cualidad o un valor que a veces se seala hasta en su nombre: doa Perfecta.
 Autobiogrficos: Representan aspectos de la personalidad o vivencias, reales o
imaginarias de un narrador: Manolito Gafotas.

Por su profundidad psicolgica

Planos o tipos: Estn poco elaborados y manifiestan actitudes y cualidades nicas; por
ejemplo, son los buenos (el sastrecillo valiente) o los malos (el lobo feroz).

Redondos o caracteres: Son humanos, contradictorios Hacen avanzar la trama y

evolucionan a lo largo de la historia: El Lazarillo de Tormes.

MARCO NARRATIVO

Lo constituyen el tiempo y el espacio.

El tiempo: Expresa el orden en que trascurren los hechos que se cuentan. Se

puede distinguir entre tiempo interno y externo.
El espacio: Los diferentes lugares o espacios en los que se desarrolla la accin.

Tiempo interno El tiempo interno o narrativo es aquel que abarca lo que dura la accin,
pudiendo distinguirse: Un ritmo lento: cuando la accin dura solo das o incluso horas. La
primera parte de La Regenta abarca tres das. Un ritmo rpido: cuando la accin dura
varios aos o generaciones. La segunda parte de La Regenta resume tres aos.

Tiempo externo El tiempo externo o histrico se refiere a la poca, al tiempo histrico en

que se desarrolla la accin. Ejemplo la Edad Media.

El espacio Los diferentes lugares o espacios en los que se desarrolla la accin los
podemos agrupar en alguna de las siguientes categoras: Espacio rural Espacio
urbano Espacio real o histrico Espacio verosmil (posible o creble) Espacio
ficticio Espacio reflejo (la descripcin del espacio refleja el estado de nimo del narrador
o personaje.
QU TIPO DE DEMANDA, RECURSO O ESCRITO ELABORARS?

Es importante que sepas primeramente que tipo de escrito ests por elaborar, esto es as
pues no es lo mismo elaborar los antecedentes de una demanda en la que no haya otros
medios de impugnacin anteriores a la misma a que tu demanda sea el tercer o cuarto
escrito relacionado con un mismo procedimiento.

Ejemplo: Imaginemos que el Servicio de Administracin Tributaria te inici una revisin de

gabinete por un ejercicio fiscal, emiti la resolucin correspondiente y presentaste un
Recurso Administrativo de Revocacin, donde posteriormente se emiti una resolucin
desfavorable y hoy pretendes presentar una Demanda de Nulidad.

Como lo vez, todo este procedimiento forma parte de tus antecedentes y en ese sentido,
debers incluirlos en tu Demanda de Nulidad (para este ejemplo).

CUL ES LA INFORMACIN GENERAL QUE DEBEN CONTENER LOS HECHOS O

ANTECEDENTES DE MI DEMANDA?

Ahora bien, si bien es cierto que en los antecedentes o hechos de tu demanda deberas
incluir todos los medios impugnacin o acciones legales que has presentado hasta el da
de hoy, estos son los puntos generales que deberas incluir en cualquier Captulo de
Hechos o Antecedentes de una Demanda:

Nombre del Quejoso, Actor o Representante Legal de la Sociedad, vinculado directamente

con el nmero de folio de su Identificacin Oficial o Instrumento Notarial que le dio ese
carcter.

Si es una Sociedad, deberas incluir datos como la fecha de constitucin de la Sociedad y

sus actividades principales de acuerdo a su Acta Notarial o Pliza.

Si es una Sociedad, deberas incluir los Cambios de denominacin social vinculados con
su Instrumento Notarial.

Fecha a partir de la cual un Acto o Hecho ocurrido te oblig a presentar esta Demanda y
las razones principales de tu afectacin.
Fechas en orden cronolgico de cada uno de los medios de impugnacin o acciones
legales que haz interpuesto hasta el da de hoy y de ser posible transcribe el resolutivo de
cada resolucin o sentencia.

Artculos y Legislaciones que te han sido violadas o aplicadas ilegalmente en relacin con
el acto o hecho que te afecta.

DEBO RELACIONAR CADA UNO DE LOS HECHOS DE MI DEMANDA CON LOS

CONCEPTOS DE VIOLACION, NULIDAD, IMPUGNACIN O AGRAVIOS?

As es, cada hecho o antecedente debers vincularlo con algn concepto de violacin,
nulidad o impugnacin de tu demanda, esto es as porque debemos entender que si un
hecho te origin una afectacin en tu esfera jurdica, en los conceptos de violacin,
nulidad o impugnacin es precisamente donde sealars las razones de tu afectacin.

DEBO RELACIONAR LOS HECHOS O ANTECEDENTES CON LAS PRUEBAS

ANEXADAS A MI DEMANDA?

As es, esto es as porque de esta manera le ser ms fcil al Juez de Distrito, Magistrado
del Tribunal Colegiado de Circuito o Ministro de la Suprema Corte de Justicia de la
Nacin, vincular cada uno de tus hechos con las pruebas que anexes.

IMPORTANTE: Los Jueces, Magistrados y Ministros NO SON ROBOTS! Son personas

como t y como yo, por lo que si redactas unos hechos o antecedentes sin una lgica
cronolgica y an peor si anexas miles de pruebas y no las vinculas, les hars ms difcil
su trabajo de impartir justicia.

Tambin se cansan de leer!, hazles el trabajo fcil y quiz tengas ms posibilidades de

ganar ese juicio pues la contraparte quiz hizo un mal trabajo de redaccin jurdica y el
Juez o Magistrado no le entendi nada.
PUEDES ANEXAR UN EJEMPLO DE CMO REDACTAR UNOS HECHOS O
ANTECEDENTES PARA MI DEMANDA?

Claro que s!.

Ejemplo: Imaginemos que voy a presentar un Amparo Indirecto (auto aplicativo) en contra
de la entrada en vigor de una Ley de carcter fiscal que obliga a que todas las
Instituciones Bancarias que cuenten con trabajadores de sexo masculino de edades entre
20 y 30 aos paguen un impuesto por el uso excesivo del celular en razn del consumo
de electricidad y contaminacin al medio ambiente (es un ejemplo).

ANTECEDENTES.

I. Mi representada es una persona moral legalmente constituida de acuerdo a las leyes

mexicanas, tal y como se acredita con la copia certificada de la Escritura Pblica nmero
1,240; de fecha 28 de diciembre de 1995, de cuyo contenido se desprende su
denominacin social es Banco de la Seleccin Mexicana, S.A.

II. Mediante oficio emitido por la H. Secretara de Hacienda y Crdito Pblico de fecha 31
de enero de 1996, se autoriz a mi representada para llevar a cabo las actividades como
una Institucin Bancaria.

III. Con fecha 7 de febrero de 1999, mi representada cambi su denominacin social de

Banco de la Seleccin Mexicana, S.A. a Banco de las Dos Selecciones Mexicanas,
S.A., tal y como se desprende de la Escritura Pblica 80,310.

IV. Actualmente, mi representada tiene ubicado su domicilio fiscal y convencional en la

Ciudad de Mxico, Distrito Federal, tal y como se desprende de la constancia fiscal
emitida para dichos efectos por el Servicio de Administracin Tributaria.

V. Para el desarrollo de sus actividades, mi mandante cuenta con 2,050 trabajadores del
sexo masculino con edades entre 20 y 30 aos.

VI. Pues bien, resulta ser que con fecha 31 de mayo de 2015, se public en el Diario
Oficial de la Federacin el Decreto por el que se expide la Ley del Impuesto sobre Uso
del Celular para Hombres con edades entre los 20 y 30 aos para las Instituciones
Bancarias de Mxico.

VII. En relacin a lo anterior, se desprende especficamente en el artculo 1 de la citada

Ley que Todas las Instituciones Bancarias de Mxico que cuenten con trabajadores del
sexo masculino con edades de entre 20 y 30 aos debern de pagar un impuesto del 3
por ciento sobre los ingresos brutos que generen, esto en razn por el consumo excesivo
de energa elctrica perturbando al Medio Ambiente de la Regin.

VIII. As, bajo este escenario jurdico, mi mandante considera que las disposiciones
reclamadas violan en su perjuicio las garantas constitucionales consagradas en los
artculos 31, fraccin IV, 89, fraccin I y 133 de la Constitucin Federal, motivo por el cual
en tiempo y forma acude ante esa H. Juzgadora para demandar el Amparo y Proteccin
de la Justicia Federal, haciendo valer los siguientes Conceptos de Violacin:

PUEDES EXPLICAR COMO REDACTASTE LOS HECHOS O ANTECEDENTES DEL

PUNTO ANTERIOR?

Claro que s, como podrs observar para elaborar estos hechos, me bas en que existe
una afectacin a mi esfera jurdica de la siguiente manera:

Seal las generales de la Institucin Bancaria a la que supuestamente represento.

Anex el nmero y fecha de la escritura pblica de constitucin as como el cambio de

razn social de la Institucin Bancaria, esto con el objetivo que cuando el Juez de Distrito
tenga a la mano esas pruebas, le sea ms fcil saber de qu trata cada una.

Al ser un juicio de carcter tributario, seal que el domicilio fiscal de la Institucin

Bancaria se encuentra ubicado en el Distrito Federal, esto con la intencin de que no
genere duda sobre que Circuito debera resolver el Juicio de Amparo.

Manifest contar con una cantidad de trabajadores del sexo masculino con edades entre
los 20 y 30 aos, pues la Ley que estoy manifestando es inconstitucional requiere que
cuente con este tipo de trabajadores, de esa forma, acredito mi inters jurdico en contra
de la norma reclamada.

Fecha, Legislacin y artculo en especfico que viola mis garantas individuales, esto con
la intencin para que ese Juez de Distrito sepa que estoy an en tiempo y forma de
promover dicho Juicio de Amparo y en ese sentido no me sea sobresedo.
Artculos de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos que me son
violados.

Como puedes observar, elaborar los hechos de una Demanda de Amparo, Mercantil,
Penal, Civil, Laboral o de cualquier rama del derecho no es algo tan complicado,
simplemente es necesario tener presente manifestar mi personalidad jurdica, inters
jurdico, acto o hecho que sealo como inconstitucional o ilegal y los artculos que me han
sido violados o que se aplicaron de manera ilegal en mi contra.

Esto todo por hoy amigos de Tareas Jurdicas, espero que les sirva esta pequea gua
para hacer los hechos o antecedentes de su Demanda de Amparo y sobre todo recuerden
que la prctica hace la maestro, por lo que entre ms practiquen, ms se equivoquen y
aprendan de sus errores es como mejorarn.
 TCNICAS DE NEGOCIACIN

NEGOCIACIN, CONFLICTO Y DIPLOMACIA

En el campo de las relaciones internacionales, negociar implica desde resolver diferencias

pblicas hasta acordar compromisos comunes. Es la razn de ser del diplomtico y se
debe recurrir a ella cuando no existe una autoridad superior que pueda resolver el
desacuerdo, cuando no existe una norma jurdica para regularla o medios para imponer
su aplicacin, cuando fracasan los medios pacficos de solucin de conflictos y cuando no
es posible o conveniente recurrir al uso de la fuerza.

La negociacin no es ajena a la autoridad, derecho, o uso de la fuerza, sino que las

sustituye. Por otro lado, la negociacin es el mtodo ms natural y menos peligroso para
conducir las relaciones entre los distintos agentes internacionales.

El derecho internacional se constituye como un conjunto de normas jurdicas de gran

importancia pero se encuentra limitado por la ausencia de una autoridad que exija su
cumplimiento. Es por eso que suele decirse que la diplomacia y la negociacin comienzan
cuando termina el derecho y que al negociador no le conviene confiar excesivamente en
l. Sin embargo es fundamental a la hora de enmarcar un proceso de negociacin.

LOS SISTEMAS DE SOLUCIN PACFICA DE CONFLICTOS

La solucin de conflictos constituye una de las principales funciones con que debe cumplir
la diplomacia y para ello se ha oscilado entre el derecho y el uso de la fuerza con una
instancia intermedia que es la negociacin.

Los mtodos de solucin de conflicto pueden clasificarse en:

A. Procedimientos polticos o diplomticos

B. Negociacin

C. Mecanismos jurdicos

Paralelamente, a nivel regional, se han ido desarrollando distintos sistemas para la

solucin pacfica de controversias que consisten en convenios multilaterales que
contemplan diversos mecanismos como los buenos oficios, la mediacin, la investigacin,
la consulta, la conciliacin y el arbitraje. Todos estos sistemas elaborados bajo el marco
de la Carta de las Naciones Unidas y reconocidos y estimulados por dicha organizacin.

Se debe tener en cuenta que la naturaleza de los conflictos se analiz por actores
gubernamentales y no gubernamentales a lo largo de las ltimas dcadas y estos
alteraron los mtodos que los mismos utilizan para resolverlos. En trminos generales
puede decirse que los mtodos de carcter jurdico basados en el establecimiento de
normas y mecanismos formales ha declinado en favor de mtodos diplomticos o polticos
basados en la negociacin y que han menguado las negociaciones de tipo conflictivo para
aumentar las de tipo cooperativo.

LAS SOLUCIONES NEGOCIADAS

Existen alternativas o elementos menos formales que la negociacin, como la

investigacin, la consulta, los buenos oficios, la discusin y la concertacin. Todos estos
son a la vez una opcin y un componente de la negociacin. Sin embargo, la diferencia
fundamental se establece entre las negociaciones conflictivas y las cooperativas. Pero
antes de pasar a la tipologa de la negociacin enunciaremos sus elementos esenciales.

Elementos de la negociacin

Los rasgos que deben estar presentes para que una negociacin se establezca son los
siguientes:

- Toda negociacin implica una interaccin o intercambio entre distintas partes que tienen
como objetivo obtener algo de las otras a cambio de tambin ceder algo. Por ello, es
importante definir con claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociacin.
- Toda negociacin tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El
compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociacin de instancias
como la consulta o la investigacin.

- En toda negociacin las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen
dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.

- En toda negociacin debe haber una correlacin de fuerzas lo ms equilibradas posible.

- La negociacin es el proceso ms personalizado que encontramos en las relaciones

internacionales y siempre es importante la habilidad de los negociadores. Por ello
destacaremos algunas de sus caractersticas:

El negociador debe tener una formacin profesional y conocimientos profundos acerca de

las tcnicas de la negociacin y de la cuestin a tratar. Debe tener un carcter fro y
reservado, no debe decir ms de lo necesario, ni hablar antes de estar absolutamente
seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra parte ni
cunto est dispuesto a ceder. Debe tener control de s mismo y no replicar
inmediatamente sino meditar cada respuesta.

Tipologa de la negociacin

La negociacin se puede clasificar en dos categoras principales: la que se centra en la

forma que adopta la negociacin y la que se centra en el clima del conflicto o cooperacin
que prevalece en ella. Para definir la naturaleza de la negociacin se deben tener en
cuenta ambas perspectivas.

La forma que adopte una negociacin depende de varios factores:

dos o ms individuos involucrados

uno o ms temas a tratar

estrategias y posiciones monolticas o flexibles pblica o privada

con intervencin de terceras partes (rbitro o mediador) o falta de obligacin para llegar a
un compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociacin por nica vez o peridica

Tcnicas de la negociacin

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociacin se realiza basndose en

posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociacin se centra en un proceso de
regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es
difcil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opcin es la propuesta por el
proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo
a sus mritos.

Este mtodo se basa en cuatro puntos:

Separar a las personas del problema evitando la intervencin de factores emocionales ya

que esto le dara un carcter rgido, apasionado y conflictivo.

No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses.

Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseo del acuerdo.

Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.

Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOO
Transcripcin de ESTRATGIAS, TACTICAS Y TCNICAS DE NEGOCIACIN

ESTRATGIAS, TACTICAS Y TCNICAS DE NEGOCIACIN

INTRODUCCIN

Al hablar de negociacin, hablamos de una actividad inherente a la vida cotidiana de todo

ser humano. Si buscamos la raz de negociar nos encontramos con la accin de hacer
negocio, es decir neg-otium, es decir no ocio. Sin embargo, la Real Academia de la
Lengua Espaola acota mucho ms la definicin y define negociar como tratar y
comerciar, comprando y vendiendo o cambiando gneros, mercaderas o valores para
aumentar el caudal.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN

Conclusin

Indudablemente para llegar a la mediacin y solucin efectiva de los diferentes conflictos

que se presentan a diario y en situaciones diversas, se hace necesario el anlisis y la
valorizacin de las diferentes estrategias que se pueden utilizar, esto con el fin de crear
entornos de relaciones estables y duraderas, puesto que en cada situacin se ven
inmersos intereses entre parte y partes sean estas partes personas o a su vez
instituciones.

INTEGRANTES:

CASTILLO CARABAJO KATIA

OROZCO QUIJIJE GENESIS

OYOLA PAUCAR JOSELYN

OTERO FIGUEROA JESSICA

VERNAZA AVILA JOSELYN

VILLAFUERTE NARVAEZ JULIANA

TOALOMBO SOTO GEOMARA

JUSTIFICACIN

En la poca en que vivimos, uno de los grandes retos es la negociacin y la resolucin de

conflictos de un modo pacfico.
Desde todas las personas e instituciones se reclama cada vez con mayor insistencia la
necesidad de contar con tcnicas y procedimientos eficaces para atender la creciente
diversidad de otras e instituciones con diferentes intereses, deseos y necesidades que
generan multitud de situaciones de divergencia interpersonal.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

La estrategia:

es la direccin bsica que queremos dar a la negociacin, el plan de juego que vamos a
desarrollar

Las tcticas:

Definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y despus de la
negociacin. Son, en definitiva, las habilidades y recursos ms especficos y puntuales
para aplicar la estrategia.

La eleccin de una u otra estrategia, depende de varios factores:

La posicin de partida

La urgencia de tener que llegar al acuerdo

el tiempo que se dispone

Estrategia Integrativa (Ganar- Ganar):

El objetivo es encontrar frmulas que tengan en cuenta los intereses de ambas partes, y
llegar a una solucin que sea aceptable para todos. Lo ideal es que las dos o ms partes
salgan muy beneficiadas.

Ejemplo:

Se est negociando el plazo de pago de una ventas, el cliente no puede pagar al contado
y el proveedor no puede aplazarlo mucho tiempo; llegan al acuerdo de hacer el pago a los
30 das, as al cliente le da tiempo de reunir ese dinero y el proveedor no se ve tan
apurado con sus obligaciones.
Estrategia Competitiva o Distributiva (Ganar-Perder):

El objetivo es obtener las mximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la

percepcin de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento utilizado
consiste en hacer las mximas demandas, mantenindose rgido en esa postura sin
concesiones. Esta estrategia es la ms frecuente al principio de toda negociacin. El
objetivo fundamental no es tanto que la otra pierda, sino ganar como sea.

Ejemplo:

Un comerciante mayorista que le vende a un minorista que le intenta comprar a un precio

aceptable, pero como sus productos son exclusivos, se aprovecha de esa exclusividad
para no rebajar tanto el precio y que el minorista acabe comprando a un precio superior.

Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar):

Consiste en reducir tanto los intereses como las demandas explcitas, llegando a grandes
concesiones. Se utiliza generalmente en situaciones de amistad entre las partes. El coste
de la ruptura de la negociacin o de las relaciones se percibe como muy grave;
claramente superior al coste de las concesiones realizadas. El perder-ganar es una
estrategia a largo plazo. En ella se pierde o se renuncia en principio a ganar, para obtener
con ello mejores ganancias o beneficios.

Ejemplo:

Un acuerdo entre un proveedor y una empresa de reciente creacin, dnde el proveedor

le facilita las compras sabiendo que as la fidelizar y esto le supondr futuras compras.

Estrategia de Pasividad (Perder-Perder):

En ocasiones surge esta estrategia para cerrar con ella la negociacin. Consiste en
plantearse que nuestras prdidas van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

Ejemplo:

Un proveedor y un cliente estn negociando el precio de la compra, ambos no se ponen

de acuerdo porque quieren conseguir el mximo beneficio. Finalmente, ceden, y
establecen un precio intermedio que no es tan favorable como esperaban pero que est
bien para los dos.

En la vida, fuera y dentro del mbito laboral, los seres humanos negociamos
continuamente, de forma espontnea. Ya entonces se suelen manifestar los mtodos que
se exponen a continuacin:

NEGOCIACIN POR POSICIONES

La forma ms comn de negociar es la que suele denominar negociacin por

posiciones. En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado y trata de
convencer a la otra parte para que acepte su propuesta.

Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentan y discuten la bondad de cada
una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de las propuestas de la parte
contraria, haciendo concesiones recprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo.

NEGOCIACIONES COMPETITIVAS

Los participantes son adversarios.

El objetivo es la victoria.

Se desconfa del otro.

No se muestra el lmite inferior.

Se intentan sacar los mayores beneficios.

LAS CONCESIONES

Los criterios que conviene aplicar, son los siguientes:

Estudia el punto de vista de tu oponente.

Haz concesiones poco a poco y Redcelas a medida que te acerques a tu objetivo.

Si conviene que seas el primero en hacer concesiones -o no hay inconveniente en ello-,

concede algo de poco valor.

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

El objetivo es el acuerdo

Se confa en el otro

Se insiste en el acuerdo

Se aceptan prdidas para llegar al acuerdo

Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte

PRINCIPIOS DE LAS

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

Centrarse en los intereses

Insistir en criterios objetivos

Generar gran cantidad de alternativas

Separar las personas del problema

NEGOCIACIN POR PRINCIPIOS

Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Los participantes son entendidos como profesionales de la solucin de problemas

El objetivo es un resultado eficiente y amigable

Evitar tener un lmite inferior

Se es amable con la gente e inflexible con el problema

Separa a las personas de los problemas

Generar alternativas para beneficio mutuo

Desarrollar opciones mltiples donde escoger, decidir despus

Debe basarse en criterios objetivos

TCTICAS DE NEGOCIACIN

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su
estrategia.

Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida,
sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del
contrario.

TCTICAS DE DESARROLLO

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya
por delante.

Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.

TCTICAS DE PRESIN

Desgaste:

aferrarse a la propia posicin.

Ataque:

se busca crear una atmsfera tensa.

Tcticas engaosas:

engaar al oponente.

Ultimatm:

presionar a la otra parte.

Exigencias Crecientes:

realizar nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo.

Autoridad superior:

negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el
trato.

Lugar de Negociacin:

cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y sta trata de sacar ventaja
de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero
de una manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta
estratagema.

Tiempo:

consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por regla general estas tcticas
engaosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la
larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco
fiable.

TCNICAS DE NEGOCIACIN
Anlisis de la Situacin:

Lo primero que debe hacer todo negociador es saber si realmente es necesario ir a una
negociacin, por qu y con quin hacerlo.

Seleccin de Objetivos:

Para cualquier negociacin han de haberse fijado una serie de objetivos que deseamos
lograr. Tener empata.

Primeros Contactos:

En esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los primeros temas que tratamos
en la reunin de negociacin. Se debe cuidar la forma de comunicarnos (telfono, mail,
etc.), la persona que lo har y el tratamiento a dar, as como posteriormente el lugar en el
que se producir la reunin, el material a llevar y las disposiciones en las salas de
reuniones.

CARACTERSTICAS ESENCIALES EN LA NEGOCIACIN POR PRINCIPIOS

CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSTURAS

Para llegar a una solucin juiciosa, concilie los intereses, no las posturas.

Los intereses son los que definen el problema.

El conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado es lo

que realmente importa.

Detrs de posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles.

Identificar los intereses de la otra parte.

Lo recomendable es ponerse en su lugar, examinando cada una de las posturas y

decisiones que han tomado y preguntndose por qu lo han hecho.

DEBE BASARSE EN CRITERIOS OBJETIVOS

Intentar solucionar las diferencias de inters basndose en las voluntades, no siempre es
posible.

Puede ser necesario negociar sobre alguna base independiente de la voluntad de

cualquiera de las partes.

En la negociacin posicional, los negociadores pierden mucho tiempo defendiendo su

posicin.

Quienes utilizan criterios objetivos utilizan el tiempo de una forma ms eficiente.

CRITERIOS PARA ELEGIR EL TIPO DE NEGOCIACIN MS APROPIADO

PERCEPCIN DE VIABILIDAD

Debe existir la probabilidad de que conduzca al xito.

Las estrategias pasivas y de viabilidad son siempre posibles.

Las estrategias de integracin y rivalidad dependen de la otra parte.

CONFIANZA

En situaciones de alta confianza, es ms probable empleo de estrategias integrativas o de

flexibilidad

NIVEL DE ASPIRACIN

Si el nivel de aspiracin es bajo, suele emplearse la estrategia de flexibilidad.

Si es alto en ambas partes, se tienden a emplear estrategias integrativas o competitivas.

NEGOCIACIN SIMPLE Y A CORTO PLAZO, O NEGOCIACIN COMPLEJA Y A LARGO

PLAZO
Negociacin simple es aquella en la que la discusin gira sobre una nica variable.

Negociacin compleja, aquella en que la consecucin del acuerdo depende de un gran

nmero de variables.

NECESIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO

En ocasiones, una de las partes tiene la necesidad de alcanzar el acuerdo

Porque est en una posicin de debilidad.

Porque entienda que cualquier solucin negociada ser preferible para evitar males
mayores.

Detectar Seales:

Una vez hemos repreguntado y localizado el gap, es probable que la otra parte muestre
seales como por ejemplo lanzarse a hacernos preguntas.

Localizar el Gap:

gap es un sustantivo que se traduce al espaol como hueco, espacio.

Aclarar las fuentes de poder:

En este momento, nosotros hemos conseguido el poder de la negociacin, pero hemos de

ser conscientes de cules pueden ser las fuentes de poder en ese momento.

Mostrar el abismo:

Esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su gap. Hay que dibujarle
escenarios en los que vea que si no soluciona su problema tendr una serie de
consecuencias que le sealaremos.

Ofrecer Soluciones:

Mostrarse como una opcin para solucionar ese gap. Emplear conectores.

Escuchar y tratar objeciones:

La siguiente parte es que la otra parte nos mostrar objeciones porque siempre existe un
miedo al compromiso.

Cierre de acuerdos:

Si la negociacin ha superado estas etapas, nos encontraremos con el momento del

cierre.

Despedida:

En la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de presentacin. Se vuelve a

retomar un tema de fuera de la negociacin.

Archivo de experiencias:

Es fundamental archivar las experiencias de negociacin para no repetir errores.