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TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

INTRODUCCIN

Las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, econmico, poltico y tecnolgico
contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administracin.

Con la Primera Guerra Mundial (1914 1918) comienza el declive de Europa centro-occidental en el
liderazgo del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial,
originando en la dependencia de la mayor parte de los pases capitalistas de la economa
estadounidense, provoc indirectamente una verdadera reelaboracin de conceptos y una
reevaluacin de los principios de administracin hasta entonces aceptados con su carcter
dogmtico y prescriptivo , ya que las empresas norteamericanas buscaron nuevas formas de
incrementar la productividad de los trabajadores.

A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna
otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras dcadas de este siglo, sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, especficamente entre los trabajadores y
los sindicatos estadounidenses.

En un pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos
vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de explotacin de los
empleados a favor de los intereses patronales.

1. ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las Relaciones Humanas (tambin denominada Escuela Humanstica de la


administracin) fue desarrollada por el Psiclogo George Elton Mayo (1880-1949) , junto a
sus colaboradores, Mery Perker Follet, Abraham Maslow y Douglas Mc Gregor ,hacia la
cuarta dcada del Siglo XX, realizaron una serie de estudios en la Western Electric
Company en Hawthorne (Illinois), dando inicio la aplicacin de las relaciones humanas que,
an en la actualidad, es vital para el xito de una empresa.

En definitiva la teora de las relaciones humanas se origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en la produccin dentro de una armona laboral entre el obrero y el patrn,
en razn a las limitaciones que presentan las teoras clsica y cientfica de la administracin,
que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio lleg al extremo de la explotacin de los
trabajadores.

Se orient a dos aspectos bsicos:


Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo
Adaptacin del trabajo al trabajador.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los


conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la


sociologa. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica
de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo
es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera
ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la
teora clsica de la administracin.

2. EL ENFOQUE HUMANSTICO.

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora


administrativa ya que antes se daba:

o nfasis se haca en la TAREA Teora de Cientfica


o nfasis en la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL - Teora Clsica de la Administracin

Ahora:
Se da nfasis en las personas que trabajan o participan en las organizaciones.

En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo se


sustituye por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo
social; de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos

3. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927 el Consejo Nacional de investigaciones inici su experimento en la fbrica Western


Electric Company, situada en el barrio Hawthorne, en Chicago; con la finalidad de determinar
la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin.

Primera fase: Efectos de la iluminacin


FIN: conocer el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento.
EXPERIENCIA: un grupo de observacin con luz variable y uno de control con
intensidad constante, realizando todos la misma tarea.
OCURRENCIA: El ser humano reacciona en forma ms compleja que las
mquinas ante cambios del entorno. Por lo tanto, fracasaron las hiptesis
mecanicistas (hombre = mquina), que consideraban que el comportamiento
humano responda mecnicamente a la aplicacin de variaciones en las
condiciones fsicas del trabajo.

Segunda fase :Sala de prueba para el montaje de rels


La segunda fase comenz en abril de 1927.
FIN: conocer el efecto de cambios en las condiciones de trabajo, buscando
explicar fatiga y monotona; evaluar desempeo de muchos obreros.
EXPERIENCIA: un grupo de observacin de 6 jvenes de nivel medio con un
observador que colaboraba y uno de control formado por el resto del grupo
trabajando normalmente. Exista un supervisor comn a ambos. La investigacin
llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para
observar cules eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias.

Se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas


de trabajo ms cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tena 8 meses el
experimento, se le pide a Elton Mayo, que se encontraba en la universidad de
Harvard realizando estudios de psicologa industrial, que colabore en el
experimento.

Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de
los psiclogos y socilogos, la productividad sigue constante a pesar de haber
quitado las concesiones; al preguntarle a los obreros el porqu de esta reaccin,
contestaron que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si
no por el compromiso que tenan de haber sido elegidos de 40 mil empleados
para hacer el estudio, en consecuencia se sac en conclusin que se les haba
persuadido psicolgicamente.

OCURRENCIA:
- No consideraban al encargado como supervisor, sino uno ms del grupo:
se les dio participacin, conocen la finalidad del trabajo.
- El ambiente amistoso y sin presiones aumentaba la satisfaccin en el
trabajo: tcnicas propias de armado.
- Aumenta la estabilidad: influencia del grupo.
- La produccin fue siempre mayor a la original: estndares del grupo,
disminuyeron fatiga, monotona y

Tercera fase : Programa de entrevistas

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del
inters inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
FIN: conocer ms a los empleados, escuchar sus opiniones y sugerencias.
EXPERIENCIA: entrevistas en varios sectores primero con cuestionarios sobre
los gustos respecto a su trabajo y luego se les dejaba hablar libremente.
Consisti en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la
aplicacin de cuestionarios que incluan todo tipo de preguntas, los resultados
obtenidos en este experimento fueron:
OCURRENCIA:
- El empleado siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja
- El estado de nimo de los trabajadores influye en la productividad de la
empresa.
- Durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.

Cuarta fase: Sala de observacin del montaje de terminales


FIN: analizar la organizacin informal de los obreros. Demostrar la relacin
incentivo-productividad.
EXPERIENCIA: se coloc un grupo experimental con un observador en una sala
especial en iguales condiciones de trabajo que el resto; afuera alguien haca
entrevistas (temas grupales); el observador analizaba las relaciones recprocas
y las actividades del grupo en conjunto.
CONCLUSION :
La relacin incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del
aspecto econmico: el ritmo de trabajo era manejado por el grupo a favor del
pago de incentivos.
La empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen
mayor fuerza que los formales: existan cdigos de actuacin dentro del grupo :
delator, rompe marcas, simulador.
La empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la


influencia de su resultado en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar
los principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

4. CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE


Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a
siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social. La capacidad social del


trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su
capacidad de ejecutar movimientos eficientes.

El comportamiento social de los trabajadores. El comportamiento del individuo va a


ser de acuerdo a como se comporten el grupo de individuos, acoplndose a los
cambios que se den.

Las recompensas y sanciones sociales. Las personas son evaluadas por el grupo
en relacin con las normas y patrones de comportamiento que el grupo define como
aceptables, segn sus creencias o expectativas en relacin a la administracin.

Los grupos informales. La empresa se visualiz como una organizacin social


compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la
organizacin formal de la empresa; es decir, con los propsitos definidos por la
empresa.

Las relaciones humanas. La comprensin de la interaccin social permite al


administrador obtener mejores resultados de sus subordinados y la creacin de un
ambiente en la que cada persona se exprese de manera libre y sana.

La importancia del contenido del cargo. Segn Mayo y sus colaboradores el


operario no debe especializarse en una cosa, sino que debe cambiar de posicin para
evitar la monotona, pues eso afectaba de manera negativa la actitud del trabajador y
reduca su eficiencia.

El nfasis en los aspectos emocionales. En la teora de las relaciones humanas los


aspectos emocionales no planeados e irracionales del comportamiento humano
merecen una atencin especial. E ah los socilogos.

5. TEORIA CLASICA VS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

TEORA CLSICA TEORA DE LAS RELACIONES


HUMANAS

Organizacin como grupos de


Organizacin como una mquina
personas
nfasis en las tareas o en la
nfasis en las personas
tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera Se inspira en sistemas de psicologa

Autoridad centralizada Delegacin plena de la autoridad

Lneas claras de autoridad Autonoma del trabajador

Especializacin
Confianza y apertura
y competencia tcnica
Acentuada divisin del trabajo nfasis en las relaciones humanas

Confianza en reglas y reglamentos Confianza en las personas

Clara separacin entre lneas y staff Dinmica grupal de interpersonal

6. REPRESENTANTES

ELTON MAYO:
Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne, la
lgica del sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los
directivos, que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del


comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los
sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del ser humano.

Demostr que el aspecto psicolgico es muy importante en las tareas


administrativas.
Demostr la importancia de la comunicacin.
Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.

KURT LEWIN:

Se basa en dos aspectos importantes: la motivacin y la frustracin


Considera que el campo de trabajo del individuo abarca tambin el aspecto
psicolgico y que este afecta la productividad de la organizacin.
Considera que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que en la
mayora de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las
negativas.
Aportes de Al Kurt Lewin: Realizo investigaciones sobre motivacin, e investigo
la tensin, estudiando la forma en que esta afecta a las empresas igual que al
logro de sus objetivos.

MARY PARKER FOLLET:


Analizo aspectos de coordinacin, administracin y mando. Critico a la poca
cientfica porque la consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto
psicolgico.
Presento un libro "La administracin como profesin" que influyo el mtodo
cientfico en los aspectos psicolgicos.
Presto especial atencin a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al
de las relaciones humanas y la afectacin que tienen estas en la organizacin.

7. APORTES

Mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad.


Recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formacin
de los administradores.
La atencin fue centrndose cada vez ms en ensear las destrezas administrativas,
en oposicin a las habilidades tcnicas.
Hizo renacer el inters por la dinmica de grupos.

8. CRITICAS Y DEBILIDADES

El anlisis de las variables psicolgicas del trabajador resulta costoso para las empresas
haciendo que las empresas no lo realicen de manera exhaustiva sino preventiva y de gestin
As mimo, el objetivo principal de las empresas es la productividad. Por lo tanto su inters
prima en intereses organizacionales ms no individuales.
La escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente por el bienestar y la
felicidad de los trabajadores y se olvidaron de que este aspecto no es la funcin principal de
la empresa, sino de producir bienes y generar ganancias.
El concepto del hombre social no era suficiente para mejorar la productividad.
La relacin entre satisfaccin en el trabajo y productividad maneja variables ms complejas
que no fueron considerados en los experimentos.

9. CONCLUSIONES

Como se ha podido observar Las Relaciones Humanas aparecen en Los Estados Unidos
gracias a un grupo de factores como los trabajadores y los gremios. Y gracias a esto las
teoras cientficas y clsicas decaeran por lo cual tomo fuerza la teora de Las Relaciones
Humanas donde el trabajador es el centro de administracin. Y gracias a esta teora surge
una nueva visin sobre el trabajador enfocndose en los deseos, sentimientos, metas y
temores de los trabajadores.

Elton Mayo echa por tierra los postulados principales de sus antecesores Taylor y Fayol,
tomando en cuenta que el factor psicolgico es ms importante (casi siempre) que el del
dinero.

Actualmente, todas las empresas adoptan este modelo en la medida en que la empresa est
constituida por seres humanos quien a su vez influye en la produccin de un personal
motivado.
- Clima organizacional
- Intervencin de riesgos psicosociales
- Incentivos
- Proyecto de vida
- Ascensos, etc.
TEORA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ADMINISTRACIN

1. ORIGENES

La teora del comportamiento surge en el final de la dcada de 1940 con la redefinicin


total de conceptos administrativos. En la poca del ao 50 comenz a desarrollarse en
Estados Unidos una nueva concepcin de la administracin, que introdujo nuevos
conceptos, variables y sobre todo una visin de la teora administrativa basada en el
comportamiento humano en las organizaciones.

Oposicin fuerte y definitiva de la teora del enfoque del comportamiento en contra de la


teora clsica, la primera hace un nfasis profundo en las relacione humanas, la segunda
profundiza las partes de las actividades y la estructura organizacional, por esta razn la
teora del comportamiento pasa a una segunda etapa e decir a hacer una TEORIA
CONDUCTISTA.

La teora del comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y romnticas de la teora


de las relacione humanas.

La teora del comportamiento critica la teora clsica en cuanto a los principios generales
de la administracin, concepto de las actividades formales, y la posicin rgida y mecnica
de la misma.

Es una segunda etapa, o un nuevo intento de oposicin de la Teora de la Relaciones


Humanas en relacin a la Teora Clsica (teora de la organizacin formal, con un mayor
enfoque de las relaciones humanas).

La publicacin del libro: El Comportamiento Administrativo de Herbert A. Simon , marca


el punto de partida de esta Teora.

2. REPRESENTANTES

Douglas McGregor: Economista de Estados Unidos fue profesor en la Escuela de


Gestin Sloan del MIT de Administracin y presidente del Antioch Collage desde
1948 hasta 1954.
Su principal obra: la teoras X y Y est inspirada en la teora de la "jerarqua de
necesidades" de Abraham Maslow para construir un enfoque sobre la motivacin
basado en dos supuestos contrarios sobre la naturaleza humana

Abraham Maslow (1908-1970) Brooklyn, New York, USA


- Psiquiatra y psiclogo. Impulsor de la psicologa humanista
- Propone una teora del crecimiento y desarrollo partiendo del hombre sano, en la
cual el concepto clave para la motivacin es el de necesidad
Obras escritas:
- Motivacin y personalidad (1954)
- Psicologa del ser (1962)
- La Psicologa de la ciencia (1966)

Herbert Simn: El comportamiento administrativo


Chester Bernard: organizacin como sistema social cooperativo
Rensis Likert: Sistemas de Administracin
3. MOTIVACION HUMANA (Abraham Maslow 1908-1970 )

Surge en el dominio de la Psicologa y luego es trasladada parcialmente al de la


Administracin.
Se fundamenta en la conducta individual para explicar la conducta organizacional.
Para poder explicar cmo se comportan las personas se hace necesario el estudio de la
motivacin humana. Los Conductistas verificaron que los Administradores necesitan
conocer las necesidades humanas para comprender la conducta y utilizar la motivacin
como medio para mejorar la calidad de vida en la Organizacin.

Finalidad: Utilizar la motivacin como un medio poderoso para mejorar la calidad de vida
dentro de las organizaciones.

Usa:
Jerarqua de las necesidades de Maslow
Teora de los dos factores de Herzberg

4. JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW:


La jerarqua de necesidades fue planteada por Abraham Maslow en su libro Motivation and
Personality (1954, Motivacin y Personalidad), dicha jerarqua fundamenta, en mucho, el
desarrollo de la escuela humanista de la administracin y permite adentrarse en las
causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de su vida
a ella.

El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, propuesto dentro de su teora de la


personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se
encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una
determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms
baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de
menor prioridad.

Fisiolgicas: relacionadas con la supervivencia del individuo y la preservacin de la


especie, cuando alguna de estas no se satisface domina la direccin de la
conducta, surgen de la naturaleza fsica como son: el alimento (hambre-sed), vestir,
sueo y reposo (cansancio), abrigo (frio y calor), deseo sexual (reproduccin).
Seguridad: es la estabilidad, bsqueda de proteccin contra amenazas o privacin y
huida del peligro, si el empleado es dependiente y se presentan arbitrariedades o
decisiones incoherentes, dentro de la organizacin se presenta incertidumbre en la
permanencia en el empleo.
Sociales: Asociacin, participacin, aceptacin por parte de los compaeros,
intercambio de amistad como afecto, amor, cario, etc. Si no hay satisfaccin de las
mismas el empleado se convierte en una persona resistente, antagnica y hostil.
Ejemplo cuando se presenta frustracin en la parte afectiva como resultado se da
un aislamiento y soledad por parte del mismo.
Estimacin: Se ve y se evala, involucra la auto aceptacin y autoconfianza,
necesidad de sentir respeto, el deseo de fuerzas y logros, reputacin,
reconocimiento, puede nacer frustracin que lo lleva a producir sentimientos de
inferioridad de debilidad, dependencia y desamparo, convirtindolo en una persona
desanimada.
Relacin personal o autorrealizacin: Realizacin a travs de la potencialidad y
superacin continua, es decir impulso por las cosa.

5. FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que
orientan el comportamiento de las personas.

Define dos estilos:

Factores de higiene extrnsecos (insatisfactorios), que rodean al individuo. Se


reflejan en las condiciones fsicas y ambientales en el trabajo en cuanto al salario,
los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida,
el clima de las relaciones entre las direccin de los empleados, los reglamentos
internos. Ejemplo: incentivos salariales. Factores higinicos o factores extrnsecos,
es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo. Estos
estn fuera del control de las personas.

Factores motivadores intrnsecos (satisfactorios), estos se encuentran bajo el


control del individuo, involucra sentimientos de crecimiento individual,
reconocimiento profesional y autorrealizacin
6. ESTILOS DE ADMINISTRACION

La administracin de las organizaciones est condicionada por los estilos con que los
administradores dirigen la conducta de las personas.

Los estilos dependen de las convicciones que poseen los administradores sobre la
conducta humana. Estas convicciones moldean la forma de conducir y el modo en que
llevan a cabo los dems procesos administrativos.

La teora del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administracin


que estn a disposicin del administrador. La administracin de las organizaciones en
general est fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para
seguir el comportamiento de las personas.

A su vez, los estilos de administracin dependen, sustancialmente, de las convicciones de


los administradores con respecto al comportamiento humano dentro de la organizacin.
Estas convicciones moldean no slo la manera de conducir las personas sino la forma
como se divide el trabajo y se planean y organizan las actividades. Las organizaciones son
proyectadas y administradas de acuerdo con ciertas teoras administrativas, cada una de
las cuales se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se comportan las
personas en las organizaciones.

McGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la


administracin, se preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: un estilo
basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e
otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora
Y).

Tenemos
TEORA x y teora y DE DOUGLAS MC. GREGOR
TEORIA DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE R. LIKERT

7. TEORA DE DOUGLAS MC. GREGOR (1957)

El autor de las Teoras X y Y, Douglas McGregor, es uno de los personajes ms


influyentes de todos los tiempos en gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen
an hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de ms de cuatro
dcadas de teoras y modelos gerenciales.

McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas
de pensamiento en los directivos a las que denomin Teora X y Teora Y.

Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que
los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Douglas McGregor nos expone su teora en el mbito de la motivacin como en el mbito


de liderazgo la cual se basa en una pregunta Cmo se ven a s mismo los
administradores en relacin con los dems? La teora x y la teora y son dos conjuntos de
su supuestos de la naturaleza de la gente.

Estas dos teoras son maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano


adaptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad.

Teora X
Es tradicional y mecanicista, se basa en las convicciones errneas o incorrectas
entre la conducta humana.
Las personas son perezosas e indolentes.
Las personas le rehyen al trabajo.
Las personas evaden las responsabilidades.
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
Las personas son ingenuas y no poseen creatividad.

Teora Y
Se basa en las concepciones modernas, con la relacin a la conducta humana,
sugiere que el administrar es el proceso de crear oportunidades y liberar
potencialidades, con miras al autodesarrollo de las personas. Se basa en medidas
innovadoras y humanistas, propone un estilo altamente participativo y democrtico.
Las persona se esfuerzan y les gusta estar ocupados.
Es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
Buscan y aceptan actividades y desafos.
Pueden auto motivarse y auto dirigirse
Son creativas y competentes.

8. TEORIA DE LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE R. LIKERT (1903- 1981)

Rensis Likert enuncia que Los supervisores con las mejores marcas de desempeo
enfocan su principal atencin sobre los aspectos humanos de los problemas de los
subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos
de desempeo.
9. TEORIA DE LA COOPERACION DE CHESTER BARNARD (1886- 1961)

Entre sus contribuciones se destacan su teora de la cooperacin, su concepto de


organizacin informal y su teora de aceptacin de la autoridad. Por sus ideas se le ubica
dentro de un par de vertientes del pensamiento administrativo, la escuela estructuralista y
la escuela de las relaciones humanas, adems sus postulados hacen parte de la llamada
Teora del Comportamiento Organizacional.

La cooperacin es el elemento esencial de la organizacin y vara de persona a persona.


Las personas cooperan si su esfuerzo proporciona satisfacciones y ventajas personales
que lo justifiquen.

El deseo de cooperar depender de los incentivos ofrecidos por la organizacin. sta


influye por medio de incentivos materiales, oportunidades de crecimiento, consideracin,
prestigio, condiciones fsicas de trabajo, etc.

Los administradores tienen como funcin crear y mantener un sistema de esfuerzos


cooperativos para asegurar la supervivencia.

10. TEORIA DE LA DECISION DE HERBERT A. SIMON

Cada persona participa de forma racional y consciente, escogiendo y tomando decisiones


individuales al respecto de alternativas racionales de comportamiento. Para la Teora del
Comportamiento no es nicamente el administrador quien toma las decisiones. Todas las
personas en la organizacin, en todas las reas y actividades, toman continuamente
decisiones (relacionadas o no con su trabajo).

El proceso de decisin permite solucionar problemas y alcanzar los objetivos


organizacionales, y se encuentra afectado por alto grado de subjetividad.

Simn observo:

Racionalidad limitada (incapacidad individual de recolectar toda la informacin)


Imperfeccin de las decisiones: No hay decisiones perfectas, solo unas mejores que
otras.
Relatividad de las decisiones: Toda decisin permite alcanzar solo una parte de los
objetivos.
Jerarquizacin de las decisiones: Al igual que los objetivos, las decisiones se consideran
medios o fines segn los objetivos hacia los cuales se enfocan.
Racionalidad administrativa: Los procesos administrativos son procesos decisorios que
apuntan a alcanzar los objetivos de las organizaciones de la forma ms adecuada y
consisten en definir los mtodos para definir los cursos de accin.
Influencia organizacional: La organizacin sustituye por un proceso propio, rutinario, las
facultades de decidir sobre ciertos asuntos a sus participantes.

Para Simn consiste en tres fases que describe de la siguiente forma:

La primera fase del proceso de toma de decisiones, es decir, la bsqueda de las


condiciones ambientales que requiere una decisin, debo llamarla actividad de
inteligencia (tomando el significado militar).
La segunda fase, creacin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin,
debo llamarla actividad de diseo.
La tercera fase, la seleccin de un curso particular de accin de entre los
disponibles, es una actividad a la que debo llamar seleccin.

11. EL HOMBRE ADMINISTRATIVO

El Conductismo resalta al HOMBRE ADMINISTRATIVO en lugar del HOMBRE


ECONMICO, del HOMBRE SOCIAL o del HOMBRE ORGANIZACIONAL.
El hombre administrativo procura la forma satisfactoria de hacer el trabajo y no la mejor
forma. El Comportamiento Administrativo es satisfactorio y no busca la optimizacin.
La bsqueda de soluciones en una organizacin cesa cuando se encuentra un estndar
aceptable o razonablemente bueno. No se busca una solucin ptima.

El comportamiento administrativo se centra en el hombre administrativo, como aquel que


no busca la mejor alternativa, el mximo absoluto, pero s aquella alternativa que muestre
ser ms satisfactoria, que se muestre suficiente frente a las posibilidades de la situacin.
Pudindose usar el trmino satisfacer como palabra que traduce al hombre
administrativo.
Reforzando, podemos afirmar que el comportamiento administrativo es satisfaciente y no
optimizante, pues el hombre administrativo toma decisiones sin poder buscar todas las
alternativas posibles: no busca el mximo lucro, sino el lucro adecuado; no es el precio
ptimo, sino el precio ms razonable.

Para la teora del comportamiento los principales medios para crear condiciones de
satisfaccin fueron:

Delegacin real de responsabilidades para objetivos conjuntos.


La utilizacin de grupos de trabajo semiautnomos
Ampliacin del cargo
Retroaccin (feedback) como elogios y crticas constructivas sobre el desempeo
Promociones escalonadas para el personal no gerencial.
Entrenamiento ms amplio para el cargo.
Simplificacin del cargo por el propio desempeante.

12. TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL

Los Conductistas perciben a la organizacin como un sistema que recibe contribuciones


de los participantes y en cambio ofrece alicientes e incentivos.

Algunos postulados bsicos de la Teora del Equilibrio son:

La organizacin es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados.


Cada participante o grupo de participantes recibe incentivos, a cambio de esto, ellos
hacen contribuciones a la organizacin.
Todo participante mantendr su participacin si los incentivos que le son ofrecidos
son iguales o mayores que la contribuciones que le son exigidas.
Las contribuciones son las que suplen y alimentan la organizacin y de estas
dependen los incentivos de los participantes
La organizacin existir mientras las contribuciones sean suficientes para
proporcionan incentivos en calidad, y los participantes sean inducidos a la
prestacin de contribuciones.

La teora del equilibrio organizacional identifica los principales participantes de una


organizacin y los factores que afectan sus decisiones en cuanto a la participacin.

Incluyen como participantes de la organizacin todos aquellos individuos que de ella


reciben incentivos y traen contribuciones para su existencia. As existen ciclo clases de
participantes:

1. empleados.
2. inversionistas.
3. proveedores.
4. distribuidores.
5. consumidores.

13. TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD

Chester Barnard desarroll una Teora de la Aceptacin de la Autoridad que se contrapone


completamente a las enseanzas de la teora clsica.
Verific ste autor cmo la autoridad algunas veces no es efectiva: las rdenes son
desobedecidas y la desobediencia es evidenciada por quienes tienen esa autoridad. Esto
se debe, en su opinin, a que la autoridad no reposa en el poder de quien la posee, ni
viene de arriba hacia abajo, segn lo afirman los pensadores precedentes. Al contrario, la
autoridad reposa en la aceptacin o no por parte de los subordinados. El individuo no
obedece por la legitimacin de la autoridad, sino tras evaluar si la obediencia le trae
ventajas que quiere obtener o la desobediencia le acarrea desventajas que prefiere evitar

La autoridad depende de la decisin del subordinado de aceptarla o no. La decisin sobre


la autoridad es de la persona a quien la orden le es dirigida y no de quien la emite.

Segn Barnard, la autoridad es un fenmeno psicolgico a travs del cual las personas
aceptan las rdenes y decisiones de los superiores en ciertas condiciones. Distingue
cuatro formas de autoridad:

Autoridad objetiva: proviene de la disposicin individual a respetar al jefe por s


mismo o por su posicin.
Autoridad subjetiva: depende de cmo interpretan las personas una orden. sta
slo ser cumplida cuando: sea comprendida; se la considere coherente con los
objetivos de la organizacin en ese momento; el que la recibe la vea coherente con
sus objetivos personales; y tenga la capacidad mental y fsica para llevarla a cabo.
Autoridad de posicin: es lo que posee un sujeto solo por razn de la ventaja de
su puesto. En este sentido, se identifica con el poder legtimo. Viene definida por la
posicin en la organizacin formal.
Autoridad de direccin: es la que se atribuye a ciertos hombres por su capacidad
(conocimientos, inteligencia, etc.) con independencia de su posicin. Est
relacionada con el poder de referencia, pues slo existe en la medida en que es
reconocida por los dems miembros. Se trata de la autoridad propia de la
organizacin informal.

14. NUEVAS PROPUESTAS DE LIDERAZGO


La Teora del Comportamiento incorpor nuevas expresiones y categoras de liderazgo:
Transaccional (enfocado en las recompensas), Transformador (creador de una visin y
capaz de orientar a las personas en direccin a la misma)

Kotler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto
existen personas que parecen ser lderes naturales, pero que en realidad han aprendido a
desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia,
mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones para definir lo que quieren
y pueden hacer en la vida. El verdadero desafo radica en cmo es desarrollado ese
potencial de liderazgo por cada individuo.

La gestin se ocupa de hacer frente a la complejidad. La buena gestin aporta un toque de


orden y coherencia en dimensiones esenciales, como la calidad y la rentabilidad de los
productos. El liderazgo, por el contrario, se ocupa del cambio. Uno de los motivos por los
que el liderazgo ha adquirido importancia en los ltimos aos tiene que ver con que el
mundo empresarial se ha hecho ms competitivo y ms voltil.

John Kotter identifica los procesos en el liderazgo en contraposicin y complementacin


de la denominada gestin:
o Fijar una orientacin en contraste con planificar y presupuestar: Puesto que la
funcin de liderazgo consiste en provocar el cambio, determinar la orientacin de
dicho cambio es fundamental para el liderazgo. La fijacin de la orientacin en el
mbito del liderazgo no da lugar a planes; crea visiones y estrategias que describen
a la empresa, la tecnologa o la cultura empresarial en trminos de lo que debera
ser a largo plazo y articula una forma factible de conseguir ese objetivo.
o Coordinar a las personas en contraste con organizar y dotar de personal: Los
directivos organizan para crear sistemas humanos que puedan poner en prctica
planes tan precisa y eficazmente como sea posible.
o Motivar a las personas en contraste con controlar y resolver problemas:
Puesto que el cambio es la funcin del liderazgo, ser capaz de generar un
comportamiento enrgico es importante ara hacer frente a las barreras inevitables
al cambio. De la misma manera que la fijacin de la orientacin determina un
camino adecuado para el movimiento, y de la misma manera que una coordinacin
eficaz hacen que las personas avancen por l, la motivacin adecuada asegura la
energa necesaria para superar los obstculos.

15. DIMENSIONES BIPOLARES DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

ANALISIS TEORICO X EMPIRICO


Estudio del comportamiento organizacional orientado hacia los aspectos empricos,
(experiencias) que hacia aspectos tericos. Espera que todo ocurra con relacin a
predicciones previas presentadas en casos de la realidad.

ANALISIS MACRO X MICRO


El anlisis del comportamiento organizacional puede ser hecho sobre la base de
una perspectiva global de una organizacin (macro enfoque) o en la visin de
pequeos detalles de la organizacin (micro enfoque).

ANALISIS FORMAL X INFORMAL


Las organizaciones complejas comprenden, una organizacin formal, que tiene que
ver con las relaciones y actividades especificadas previamente, y una organizacin
informal espontnea, y abierta que se da a travs de la organizacin formal, pero
que ocurre dentro y fuera de la organizacin. Estas se influyen recprocamente.

ANALISIS COGNITIVO X AFECTIVO


Se puede distinguir dos modos de comportamiento: el cognitivo (dirigido por los
procesos de raciocinio de los individuos y basado en la racionalidad, en la lgica y
en el uso de la mente y de la inteligencia), y el afectivo (dirigido por los sentimientos
de los individuos y se basa en las emociones y en la afectividad).
La preponderancia de un modo de comportamiento sobre el otro depende de la
naturaleza de la situacin que envuelve al individuo.

16. CONCLUSIONES

nfasis en las personas: La teora del comportamiento realinea y redefine los


conceptos de tareas bajo una vestimenta democrtica.
El enfoque ms descriptivo y menos prescriptivo: El anlisis descriptivo, que
muestra lo que es, y el anlisis prescriptivo que muestra lo que debe ser, son
aspectos importantes en el estudio de la conducta organizacional.

Profunda reformulacin en la filosofa administrativa: Se muestra un nuevo


concepto democrtico y humano de colaboracin y consenso y de ecualizacin
de poder

La relatividad de las teoras de motivacin: Las necesidades y motivos ejercen una


influencia directa sobre la conducta. La conducta humana se genera por
necesidades o motivos.

La organizacin como un sistema de decisiones.