El Diamante de La Excelencia Organizacional

El diamante de
la excelencia
organizacional
Una propuesta para mejorar la
implementacin de la estrategia
Segunda edicin
Antonio Kovacevic
lvaro Reynoso
El diamante de
la excelencia organizacional
Una propuesta para mejorar la implementacin de la estrategia
Segunda edicin
Antonio Kovacevic
lvaro Reynoso
Revisin tcnica
Mtra. Consuelo Mara Garca lvarez
Tecnolgico de Monterrey, Campus Estado de Mxico
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El diamante de la excelencia organizacional. k'5SRU&HQJDJH/HDUQLQJ(GLWRUHV6$GH&9
Una propuesta para mejorar la XQD&RPSDDGH&HQJDJH/HDUQLQJ,QF
implementacin de la estrategia
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&RO&UX]0DQFD6DQWD)H
Presidente de Cengage Learning Latinoamrica:
)HUQDQGR9DOHQ]XHOD0LJR\D &30[LFR')
Director Editorial, de Produccin y de Plataformas &HQJDJH/HDUQLQJHVXQDPDUFDUHJLVWUDGD
Digitales para Latinoamrica: XVDGDEDMRSHUPLVR
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Ilustracin de portada: GHO'HUHFKRGH$XWRUVLQHOFRQVHQWLPLHQWR
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Ilustraciones de las guras del Diamante
de la excelencia: 'DWRVSDUDFDWDORJDFLQELEOLRJUFD
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Composicin tipogrca: El diamante de la excelencia organizacional.
)RWR*UDILF 'LVHR Una propuesta para mejorar la implementacin
Importante de la estrategia6HJXQGDHGLFLQ
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(GLWRUHV6$GH&9QRDVXPHUHVSRQVDELOLGDGDOJXQDSRU 9LVLWHQXHVWURVLWLRHQ
HOXVRTXHVHKDJDGHHVWDLQIRUPDFLQ KWWSODWLQRDPHULFDFHQJDJHFRP
Impreso en Mxico
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14
Contenido breve
1. Los pilares de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2. Cmo lograr el foco estratgico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
3. Operacionalizacin de la estrategia a travs

del diseo de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4. Alineamiento estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5. Cultura de ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
6. Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5HQDPLHQWR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
xi
Contenido detallado
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii Alineamiento estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix Cultura de ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Contenido breve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Contenido detallado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii Renamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Sinergia existente entre los elementos del Diamante
de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Captulo 1
Los pilares de la excelencia
Captulo 2
organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Excelencia organizacional para enfrentar los retos
Cmo lograr el foco estratgico? . . . . . . .13
del mundo de hoy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Insumos y marco estratgico requeridos
Una disciplina de implementacin para la excelencia para desarrollar el foco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Modelo de innovacin estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Las etapas de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 Qu es un mapa estratgico y cmo se disea? . . . . . . . . . . . . . . .18
Foco estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Por qu es necesario un mapa estratgico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Diseo de medidas, metas y medios (3M ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Componentes de un mapa estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Caso de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Contenido detallado xiii

Captulo 3 Determinar niveles base para cada KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Denir metas cuanticables para los KPI alineados . . . . . . . . . . . . 42
Operacionalizacin de la estrategia Determinar lmites de actuacin para los KPI . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Integracin del diccionario de KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
a travs del diseo de las 3M. . . . . . . . . 29
Denicin de KPI de misin y visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Qu signica operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Cmo denir metas que busquen un alto desempeo . . . . . . . . 46
Por qu operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Cmo operacionalizar la estrategia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Tendencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Cul es la historia del uso de las 3M? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Brechas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Qu signica operacionalizar los objetivos Comparaciones o benchmarks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
a travs de las 3M?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Relacin y correlacin de variables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Sinergia y aprendizaje organizacional a travs de las 3M . . . . . . . 36 Denicin y priorizacin de medios: el portafolio
Cmo denir correctamente los indicadores estratgico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
de desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Gestin del portafolio estratgico de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . 55
KPI y su conexin con los objetivos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . 38 Denicin de planes de implementacin
KPI asignados a un responsable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 de los proyectos (programas y recursos). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Denir operativamente los KPI en cuanto a frmula, Integracin de la matriz de 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
alcance y dimensin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Priorizacin en el diseo y ejecucin de las 3M . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
Denir frecuencias de revisin de los KPI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Sntesis del captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Denir las fuentes de captura de la informacin para los KPI . . . . . . 41 Caso de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
xiv Contenido detallado

Captulo 4 4. Sincronizar objetivos, KPI y metas de los procesos . . . . . . . . . . . 111
5. Validar la sincronizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
Alineamiento estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6. Asignar coordinadores horizontales y responsables
Qu es alineamiento estratgico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 verticales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Por qu alinear la estrategia?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Despliegue. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
Los tres tipos de alineamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Despliegue a nivel de competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Alineamiento vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Sincronizacin de los actores clave de la cadena
Sincronizacin o alineamiento horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 de suministro (alineamiento horizontal extendido). . . . . . . . . . . . 128
Despliegue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Los siete niveles de alineamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Caso de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
La complejidad de alinear la estrategia dentro
de los siete niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Alineamiento de unidades de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Captulo 5
Alineamiento entre unidades de negocio
y unidades de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Cultura de ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Peloteo o sincronizacin horizontal corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Qu es cultura de ejecucin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Sincronizacin de los procesos de la cadena Los elementos clave de la cultura de ejecucin. . . . . . . . . . . . . . . . . . .141
de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Prcticas de gestin de capital humano orientadas
1. Identicar dnde medir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 a la ejecucin de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
2. Entender qu medir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Conductas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
3. Determinar la matriz de contribucin crtica (MCC). . . . . . . . . 108 Conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Contenido detallado xv
Cultura y clima. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Agilidad operacional en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Cargos efectivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Estructuras organizacionales alineadas con la
Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 estrategia, bien denidas y sincronizadas
Compensaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 con el trabajo diario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Agilidad estratgica en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . .174
Comunicacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151 Agilidad estructural en la estructura organizacional . . . . . . . . . . . 177
Informacin simple orientada a la ejecucin Agilidad operacional en la estructura organizacional. . . . . . . . . . . . 179
de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Tecnologas de informacin alineadas con la estrategia
Disciplinas organizacionales para la ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . 156 e integradas en su diseo lgico y fsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Toma de decisiones operativas y estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Agilidad estratgica en las tecnologas de informacin. . . . . . . . . . 185
Caso de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Agilidad estructural en las tecnologas de informacin. . . . . . . . . . 189
Agilidad operacional en las tecnologas de informacin . . . . . . . . 190
Caso de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Captulo 6 Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Qu es agilidad organizacional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Captulo 7
Por qu la agilidad organizacional est en el centro
de la gura? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Refinamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Procesos alineados, integrados, de calidad y ecientes. . . . . . . . 168 Qu es refinamiento?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Agilidad estratgica en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Por qu es necesario el refinamiento?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Agilidad estructural en los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Auditoras de seguimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
xvi Contenido detallado

Problemas organizacionales ocasionados por brechas Enfermedad 7: nfasis excesivo en medicin
y desalineamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 y mejora continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Enfermedad 1: falta de atencin gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Enfermedad 8: camino a la muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Enfermedad 2: el sndrome feudal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Estructura organizacional para el renamiento:
Enfermedad 3: viaje sin rumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 la ocina de gestin de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Enfermedad 4: arranques en falso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Asegurar un liderazgo que promueva la ejecucin . . . . . . . . . . . .220
Enfermedad 5: administracin a prueba y error . . . . . . . . . . . . . . . . 214 El refinamiento en sntesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Enfermedad 6: procesitiscrnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Caso de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Contenido detallado xvii

Los pilares
de la excelencia
organizacional
El principio es la parte ms importante del trabajo.
PLATN
FILSOFO GRIEGO
Winui/Shutterstock
Captulo 1
Excelencia organizacional La ej ec uc i n es tratgica rep
resenta la
presarial,
ce n tr al d e la gestin em
pieza tal para la
para enfrentar los retos as co
sub si
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el logro de lo
s resultados
acin.
or la organiz
esperados p
del mundo de hoy
El mundo actual demanda que las organizaciones en- En este contexto es posible anticipar que la eje- cada uno de los componentes de dicho sistema. Es por
frenten permanentemente nuevos retos causados por cucin estratgica se convertir en pieza central de la esto que para alcanzar la visin, estrategia y los resulta-
un ambiente de negocios cambiante y una continua gestin empresarial, as como tambin ser la base fun- dos que la organizacin busca, es necesario sincronizar
ruptura en el equilibrio de los escenarios competitivos y damental para la subsistencia y el logro de los resultados efectivamente los esfuerzos de las diferentes unidades
del mercado. Este nuevo entorno se caracteriza por cam- esperados por la organizacin. de negocio, departamentos y procesos.
bios tecnolgicos rpidos, competencia intensa por los Para poder enfrentar este reto son especialmen-
mercados, innovacin continua, creacin de una nue- te importantes dos factores: clarificar cul es el foco
va fuerza de trabajo basada en el talento, necesidades estratgico que la organizacin tomar para que cada
cambiantes de los clientes, presiones por incrementos
salariales, necesidad por alcanzar niveles mayores de
persona se encamine hacia all y asegurarse de alinear
e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles Una disciplina de
desempeo, bsqueda de optimizacin de recursos es- y sistemas necesarios para el logro de dicha meta.
casos y una serie de eventos diversos que hacen peligrar
la estabilidad y la forma como la gerencia administra las
El foco estratgico y su posterior implementacin
y alineamiento organizacional no deben ser vistos como
implementacin
organizaciones. una meta, sino como un proceso continuo que requiere
Estos cambios en el mundo de los negocios plan- constantes y rpidos reenfoques y realineamientos, lo para la
tean, en consecuencia, dos nuevos desafos para la ge- que garantizar la excelencia organizacional.
rencia. El primero, la necesidad de buscar diferenciacin
competitiva a travs de innovaciones y cambios cons-
La idea de alinear o integrar diversos componen-
tes aislados en un sistema mayor fue planteada origi-
excelencia
tantes en el modelo de negocios que garanticen una nalmente por Peter Senge (1998).1 Desde su perspec-
propuesta de valor nica para los clientes; el segundo,
enfocar todo el potencial hacia la bsqueda de impacto
tiva la relacin entre las partes esto es, un sistema
integrado, es ms importante que el desempeo
organizacional
y efectividad en la implementacin de ese nuevo mo- de las partes individuales. Para conseguirlo es nece-
El plan estratgico ha sido una herramienta conducto-
delo de negocios. sario alinear, sincronizar y desplegar el desempeo de
ra crtica para el xito de los negocios, principalmente
en el cambiante ambiente que vivimos en la actua-
1 Senge, P. (1998). La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje. Madrid: Ediciones Granica. lidad. Desafortunadamente muchas organizaciones
2 Captulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

utilizan un proceso tradicional de planeacin en el cual proceso se inicia con la definicin de la misin y los no como un evento, sino como una disciplina o un h-
invierten infinidad de horas diseando un documento valores centrales de la empresa. Luego se analizan bito, lo cual se puede definir as:
denominado plan estratgico, que luego es desapro- el entorno y el ambiente competitivo y, en funcin
vechado como instrumento de movilizacin organiza- de estos insumos, se describe hacia dnde debe
ntado a de-
. Proceso orie
cional. Este proceso se centra en el diseo del plan cuyo dirigirse el negocio, para lo cual se definen la visin Planeacin tivos, metas,
esplegar obje
objetivo principal es concebir el plan como un fin en s y la estrategia central de la organizacin. A conti- terminar y d cursos, a fin
iniciativas y re
mismo, y no como una parte de un proceso o como un nuacin se describe cul es la situacin actual en la mediciones, de desem-
estado actual
modelo para alcanzar la excelencia organizacional. que se encuentra el negocio y, a travs de diversos de pasar de un o de futuro
tado desead
En la elaboracin del plan estratgico participan mtodos participativos de trabajo, se determinan peo a un es necesidades
y
faciendo las
normalmente los ms altos niveles de la empresa, bajo y priorizan las principales fortalezas, oportunida- (visin), satis nte s, em p le a-
clave de clie
cuya responsabilidad queda su desarrollo y el involucra- des, debilidades y amenazas de la organizacin expectativas ca n za ndo una
istas, y al
dos y accion ificativa en el
miento hacia el logro de las metas all descritas. Como (FODA). Al da siguiente se definen los principales petitiva sign
ventaja com
consecuencia de ello se experimenta una disociacin entre lineamientos estratgicos de la organizacin, para
mercado.
el trabajo e ideas de los mandos medios, supervisores y lo cual se describen objetivos estratgicos concre-
empleados, y los objetivos y metas definidos en el plan, tos y metas para los prximos aos, especialmente
La perspectiva de asumir la estrategia y la gestin
y se separa a las personas encargadas de su diseo (los para el que viene. Generalmente, todos concluyen
del negocio como elementos separados del fenmeno
altos niveles) de aquellas encargadas de su implemen- que la sesin fue muy productiva y vuelven a casa
en virtud del cual las personas que disean los planes
tacin y ejecucin (toda la empresa). Este fenmeno bastante ilusionados con lo acordado. Sin embar-
se hallan desconectadas de las personas que adminis-
se puede resumir como una desconexin no preme- go, de regreso a la oficina, cada uno de los geren-
tran la organizacin, est siendo sustituida por un en-
ditada entre planificadores e implementadores de la tes participantes en el ejercicio de planeacin se
foque integrador. Este ve el proceso de gestin de la
estrategia. enfrenta con una serie de problemas operativos
organizacin como un sistema compuesto de partes
El proceso tpico que muchas organizaciones si- que resolver. Al cabo de varias semanas en la
interdependientes, que inicia con el diseo de la estra-
guen para disear sus planes estratgicos suele encua- misma dinmica, el plan que haba permanecido
tegia y el planteamiento de los planes, pero que luego
drar en la siguiente descripcin: sobre el escritorio pasa a un archivador para ser
sigue inmediatamente con su implementacin, medi-
revisado y evaluado ms adelante.
Un fin de semana se juntan en un hotel aisla- cin, anlisis de resultados y, finalmente, con el refina-
do de la ciudad un grupo de ejecutivos clave de la En este ejemplo es fcil observar que el objetivo miento de dichas estrategias y planes, que es donde
empresa para desarrollar un plan sobre el futuro fue el diseo del plan y no el logro de resultados. Cam- radica 90% del xito.
del negocio. La reunin se inicia con una presenta- biar el desempeo del negocio o lograr la excelencia Cuando vemos la planeacin como un proceso que
cin del gerente general de la organizacin, quien organizacional, se consigue nicamente por medio de nunca termina, la estrategia pasa al centro de la adminis-
define los objetivos y resultados principales que la implementacin, medicin, anlisis y ajuste sistema- tracin del negocio y las organizaciones, al anticipar los
se esperan del encuentro. Posteriormente, el fa- tizado de dichos planes y estrategias. Para que exista cambios pasan a ser proactivas en vez de reactivas.
cilitador de la reunin describe el programa y la un adecuado proceso de excelencia organizacional es En el ao 1982, con base en un estudio, la revista
metodologa a seguir durante todos los das. El necesario asumir la planeacin desde otra perspectiva, Fortune afirm que [] nicamente 10% de las orga-
Una disciplina de implementacin para la excelencia organizacional 3

nizaciones logran resultados satisfactorios con su estrategia, derivado de una pobre croambientales, radica en concebir la estrategia no como un evento, sino como un
ejecucin de sus planes (Kiechel, 1982).2 A su vez, en 1999, la misma revista report proceso de implementacin disciplinado y permanente que garantice la excelencia
que [] 70% de los gerentes generales fallan en lograr los resultados esperados, no organizacional. Las etapas necesarias para implementar dicha estrategia se han es-
por un mal diseo de planes, sino por una ejecucin muy pobre de la estrategia [] tructurado en una metodologa que en adelante denominaremos Diamante de la
(Charan y Colvin, 1999).3 excelencia organizacional, la cual se ilustra en la figura 1.1.
La metodologa all estructurada seala los seis factores crticos que permitirn
a la organizacin alcanzar la ejecucin de la estrategia. Lo primero es que esta tenga
e nunca termi-
cin como un proceso qu
Cuando vemos la planea in del negocio definido un foco; una estrategia que contiene muchos elementos tiende a desper-
tro de la administrac
na, la estrategia pasa al cen an a ser proacti- digarse y aumenta la probabilidad de que no se ejecute. La segunda condicin para
icipar los cambios, pas
y las organizaciones, al ant ejecutar una estrategia es que se pueda medir, de otra forma nunca se podr saber
vas en vez de reactivas. si se est implementando efectivamente o no. El tercer factor crtico es que la orga-
nizacin est alineada alrededor de esa estrategia y sus indicadores; la ejecucin de
Por su parte, Kaplan y Norton (2001) han identificado cuatro elementos blo-
queadores fundamentales, denominados barreras, a los que se atribuye esta brecha
Diamante de la excelencia
de 90% entre el diseo de la estrategia, su ejecucin y el logro de resultados. Dichas organizacional
barreras son: falta de visin estratgica, falta de alineamiento de las personas, fal-
ta de recursos (al no presupuestar la inversin en la estrategia), y falta de control
y seguimiento de la estrategia.4 2. Diseo
de 3M
Las etapas de la 5. Agilidad

organizacional
Prof. Antonio Kovacevic y Prof. lvaro Reynoso

excelencia organizacional
1. Foco 3. Alineamiento
estratgico estratgico
Como se seal anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creacin de

valor para clientes, empleados y accionista y el logro de resultados crticos de la
4. Cultura de
organizacin, en un ambiente de continuo cambio de las condiciones macro y mi-
ejecucin
2 Charan, R. y Colvin, G. (1999, 21 de junio)

. Why CEOs fail. Fortune Magazine, pp. 31-40.
3 Kiechel, W. (1982, 27 de diciembre). Corporate strategists under fire. Fortune Magazine, p. 38.
6. Refinamiento
4 Kaplan,R. y Norton, D. (2001). The strategy-focused organization: how balanced scorecard com-
panies thrive in the new business environment. Boston: Harvard Business School Press. FIGURA 1.1. El Diamante de la excelencia organizacional.

la estrategia es una labor de muchas personas en una organizacin y por ello es fun- paas que poseen un foco estratgico nico, adems de modelos de negocio clara-
damental que todos empujen el carro en la misma direccin. El cuarto componente mente diferenciados que han sido eficientemente implementados.
se refiere a desarrollar una cultura de revisin de lo que est ocurriendo en relacin Por ejemplo, al analizar empresas exitosas como Wal-Mart,5 Southwest Airli-
con lo planeado y, a partir de eso, generar correcciones sucesivas hasta lograr una nes, Apple7 y otras, podemos identificar fcilmente un foco estratgico particular y
6
dinmica de excelencia en la ejecucin. Posteriormente, la metodologa indica que un modelo de negocios diseado, alineado y ejecutado perfectamente, que entrega
para tener xito con la ejecucin de la estrategia las organizaciones deben ser giles, en forma consistente la promesa bsica de valor que la organizacin ha buscado
es decir, no deben presentar cuellos de botella en los procesos ni en la estructu- proporcionarle al cliente (Li, 2011; Heskett y Sasser, 2013; Johnson, Christensen y
ra organizacional ni en las tecnologas de informacin. Finalmente, la metodologa Kagermann, 2008).
considera una sexta etapa de refinamiento que va ajustando el proceso a lo largo del
tiempo; como esto demanda una nueva forma de trabajar, se requiere implementar
un cambio cultural que se ir afianzando como consecuencia de ciclos continuos de
refinamiento. Diseo de medidas,
metas y medios (3M )
Foco estratgico La operacionalizacin de la estrategia tiene como propsito llevar los objetivos es-
El foco estratgico tiene relacin con la seleccin deliberada y cuidadosa de aquellos tratgicos, definidos en la etapa de foco, hacia esquemas de implementacin, segui-
aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los miento y ajuste. Uno de los principales elementos de este enfoque es la integracin
clientes, y tambin, en muchos casos con escoger qu es lo que no se va a realizar. de un sistema de mediciones, metas y medios (3M), o tablero de gestin, como tam-
Una vez determinado dicho foco estratgico, la organizacin debe concentrar sus bin le llamaremos. El efecto de integrar este tablero de gestin es similar a cuando
esfuerzos en crear un modelo de negocios, esto es, un conjunto de actividades in- un piloto de avin tiene en sus manos un plan de vuelo que necesita ser ejecutado
terrelacionadas que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a los con rapidez y calidad. Para esto requiere de indicadores focalizados en informacin
clientes y mantener una posicin de ventaja competitiva en sus mentes para que, crtica que le aporten diferentes tipos de alertas y le permitan ajustar la nave durante
finalmente, ello se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad. el vuelo (en ejecucin) para llegar a su destino a tiempo y sin problemas.
Para ilustrar lo que constituye un foco estratgico adecuado, basta pensar en unos Una de las principales herramientas gerenciales que han contribuido en los l-
binoculares. Al usar anteojos de larga vista uno logra apreciar, cerca y claro, lo que est timos 10 aos a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso de planeacin y
en la lejana (futuro). Por supuesto, si se ve borroso, basta con girar el focalizador del len- medicin del desempeo y sobre la importancia de administrar una organizacin
te hasta lograr la nitidez deseada. Cuando se enfoca el futuro de una organizacin, se
crea un efecto similar al de los binoculares, es decir, se genera una claridad estratgi-
5 Li,Y. (2011). Wal-Mart business model study. International Journal of Advanced Economics and
ca. Mientras ms grande, global, cambiante y competitivo es el mercado, mayor es la Business Management, 1 (2), p. 93.
necesidad de tener claro el enfoque que se seguir para lograr un posicionamiento 6 Heskett, J.L. y Sasser, E.W. (2013) Southwest Airlines: In a different world. Harvard Business
School Case, 1, pp. 1-16.
nico. Cuando hablamos de empresas exitosas que han logrado ser un Diamante de 7 Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008, diciembre). Reinventing your busi-
la excelencia organizacional en un mercado particular, estamos pensando en com- ness model. Harvard Business Review, pp. 1-10.
Las etapas de la excelencia organizacional 5

basada en la estrategia, la constituye el Balanced Scorecard (BSC), traducido al espaol los relojes que proveen informacin proveniente de los diversos instrumentos de la
como Cuadro de Mando Integral (CMI) (Kaplan y Norton, 2002).8 El BSC fue creado por cabina de un piloto de avin, los cuales proporcionan datos de varios aspectos de
los doctores Robert Kaplan y David Norton de la Universidad de Harvard, luego de una la navegacin y el vuelo, tales como velocidad del aire, niveles de gasolina, altitud,
investigacin realizada con doce compaas consideradas lderes en sistemas de me- peso, destino, posicin, datos climatolgicos, etctera, que resumen la situacin ac-
dicin del desempeo. Segn ellos, uno de los problemas centrales de la inadecuada tual y dan indicadores para el futuro (Kaplan, 2010, p. 13).10 Olvidar uno de estos
implementacin, evaluacin y refinamiento de planes lo constituyen los sistemas de instrumentos puede marcar, para el piloto, la diferencia entre morir o sobrevivir. De
medicin tradicionales, los cuales estn eminentemente enfocados hacia el logro forma similar, ellos visualizaron que un gerente que administra una organizacin en
de resultados financieros, de mercado y ventas. medio de la complejidad de la poca actual, necesita poseer informacin del desem-
Al respecto, en el ao 1992, Kaplan y Norton escriben, por primera vez, un artcu- peo construida, simultneamente, a partir de mltiples perspectivas.
lo en el cual abordaron la necesidad de usar nuevos sistemas de medicin del des- La gran importancia de utilizar el sistema de mediciones para el Diamante de la
empeo organizacional como componente clave para mejorar la ejecucin, alcanzar excelencia organizacional radica en dos puntos clave:
mejores resultados y ser ms competitivos (Kaplan y Norton, 1992).9 Segn dichos
autores, cuando se mide el desempeo regularmente, los ejecutivos comprenden
1. Permite operar el foco que la empresa busca implementar, mediante la
conversin del modelo de negocios planteado en un conjunto de objeti-
claramente la manera en que dichos sistemas de medicin influyen en el comporta-
vos, medidas, metas, iniciativas y presupuestos.
miento y la actuacin de gerentes y empleados.
Por otro lado, los sistemas tradicionales que miden bsicamente los resultados
2. Facilita el alineamiento de los diferentes componentes de una organizacin
con el foco estratgico buscado. Para poder alinear, tanto horizontal, como
financieros, tales como retorno a la inversin, utilidad por accin, etctera, pueden
verticalmente, es necesario el uso de indicadores clave de gestin o un sis-
enviar signos equivocados o sesgados para la toma de decisiones. De acuerdo con
tema de medicin del desempeo.
Kaplan y Norton (1992), las mediciones financieras funcionaron bien durante la revo-
lucin industrial, cuando los cambios en el ambiente sucedan ms lentamente, pero Por estas dos razones fundamentales, es que las 3M se convierten en base pri-
no en la actual era del conocimiento. mordial para el logro de un adecuado proceso de control y refinamiento de objetivos
Para remediar este problema algunos gerentes y acadmicos plantearon y metas, y para la validacin de hiptesis planteadas en la definicin de la estrategia
la necesidad de enfocarse nicamente en las mediciones financieras ms relevan- o modelo de negocios que pretende seguir la organizacin.
tes, mientras que otros propusieron olvidar las mediciones financieras y enfocarse El traslado de la estrategia hacia las 3M significa operacionalizar el foco estra-
nicamente en mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defec- tgico seleccionado, la propuesta de valor y el modelo de negocios a seguir, a travs
tos (Kaplan y Norton, 1992, p. 71). Ambos puntos de vista daban a entender que las de acciones concretas. Los elementos crticos necesarios para determinar adecuada-
organizaciones no tenan ms opcin: se enfocaban hacia mediciones financieras o mente las 3M son los siguientes:
hacia mediciones operativas.
Kaplan y Norton aportaron la solucin a este problema con el BSC, ya que de
8 Kaplan, R. y Norton, D. (2002). Cuadro de mando integral. Barcelona: Gestin 2000.
acuerdo con sus observaciones, ningn tipo de medicin por s sola provee a los ge- 9 Kaplan, R. y Norton, D. (1992, enero). The Balanced Scorecard: Measures that drive perfor-
rentes de toda la informacin necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos mance. Harvard Business Review, pp. 71-79.
10 Kaplan, R. (2010). Conceptual foundations of the Balanced Scorecard. Working Paper No. 10-
en las reas crticas del negocio. Los gerentes necesitan un sistema balanceado, tan-
074, Harvard Business School. Disponible en: http://www.hbs.edu/faculty/Publication%20
to de mediciones operativas, como financieras. Los autores describieron el BSC como Files/10-074.pdf.

t Definicin de objetivos estratgicos clave por este caso, para ejemplificar esta fase podemos usar un ceversa. La vinculacin continua de todas las personas
perspectiva, en funcin de la propuesta de imn; el efecto que produce este dispositivo es atraer con la estrategia requiere procesos de comunicacin de
valor, los retos estratgicos y el modelo de ne- todos los elementos metlicos alfileres o clavos, por doble va, dilogo abierto, negociacin, acuerdos, do-
gocios planteado. ejemplo a un punto determinado. Del mismo modo, cumentacin, trabajo en equipo, coordinacin operati-
t Definicin del mapa estratgico o modelo el alineamiento organizacional consiste en hacer que va, involucramiento, compromiso personal, empower-
causa-efecto de creacin de valor organizacional. todos se sientan atrados por la estrategia y, en conse- ment y autocontrol, entre gerentes, jefes, supervisores
t Determinacin de indicadores clave del desem- cuencia, la sigan. y empleados. A este proceso muchos especialistas en
peo que aseguren el suministro de informacin Podramos definir el concepto de alineamiento planeacin lo han denominado catchball (Tennant y
de calidad a fin de garantizar el cumplimiento a como la accin y el efecto de vincular las unidades de Roberts, 2001).11
cabalidad de objetivos y prioridades. negocio, departamentos, procesos y personas con el Como todo proceso, el alineamiento estratgi-
t Definicin operativa de indicadores, metas, foco estratgico de la organizacin para garantizar la co es susceptible de ser mejorado continuamente.
iniciativas, presupuestos, planes de accin y optimizacin de esfuerzos y recursos y lograr los resul- El plan estratgico y las mediciones del desempeo,
responsables. tados esperados. La clave radica en que este proceso herramientas gerenciales integradas en las 3M, hacen
de vinculacin llegue hasta el nivel de los empleados, a posible conocer cuando una accin no est alineada
El punto crtico de las 3M es la operacionalizacin
fin de asegurar que su trabajo y comportamiento diario adecuadamente y necesita reajustarse en funcin de
de la propuesta de valor para los clientes y el plantea-
estn directamente ligados al modelo de negocios que buscar una mejor vinculacin de esta con la estrategia.
miento del modelo de negocios como un conjunto
la organizacin busca impulsar para lograr una ventaja Varios son los componentes de la organizacin que
coherente y vinculado de estrategias, objetivos, metas,
competitiva nica en el mercado. es preciso alinear con la estrategia, a saber: objetivos,
proyectos y recursos concretos.
metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y
presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de
efecto de
to. Accin y
Alineamien
recursos humanos y sistemas de informacin.
Alineamiento vincular las un
tam ento
idades de neg
s, procesos y p
ocio,
er sonas con
En este proceso de bsqueda de alineamiento
interno y externo la organizacin pasa de un pensa-
depar ganizacin,
gico de la or
estratgico el foco estrat
a fin de garan
tizar la optim
cursos, y log
izacin de
ra r as los
miento apagafuegos hacia un estado de completo
alineamiento e integracin (Edwards-Deming, 2000).12
esfuerzos y re Para que este cambio se logre es necesario alinear la
Una vez que el foco estratgico haya clarificado la pro- perados.
resultados es organizacin, tanto horizontal, como verticalmente. El
puesta de valor para los clientes, es fundamental que
alineamiento horizontal es fundamental porque implica
el modelo de negocios sea implementado consisten-
temente por todas las diferentes unidades de negocio, Por lo anterior, es necesario que todos los emplea-
reas funcionales, departamentos, procesos, equipos dos se involucren en la definicin de los planes y estra- 11 Tennant, Ch. y Roberts, P. (2001). Hoshin Kanri: Implement-
y personas. A este proceso de sincronizar y desplegar tegias que a ellos les ataen, adems de ser facultados ing the catchball process. Long Range Planning, 34 (3), pp.
287-308.
los diferentes componentes de la organizacin hacia para la implementacin y ejecucin de los mismos, en 12 Edwards-Deming, W. (2000). Out of the crisis. Cambridge
el foco, lo denominamos alineamiento estratgico. En un ejercicio de planeacin de arriba hacia abajo y vi- (MA): MIT Press, p. 51.

la sincronizacin de esfuerzos a lo largo de los procesos clave de la organizacin
a fin de crear valor para clientes, accionistas y empleados. El alineamiento vertical CONSOLIDACIN DE LA CULTURA DE EJECUCIN
tambin es importante porque significa la conexin entre la estrategia de creacin
Los elementos crticos necesarios para cimentar una cultura de ejecucin dentro de
de valor de la organizacin y el trabajo diario de los empleados quienes, desde de
la organizacin son los siguientes:
sus puestos de trabajo, da a da se esfuerzan para lograr los resultados buscados por
la estrategia. t %FGJOJDJOEFDPNQFUFODJBTPSHBOJ[BDJPOBMFTHFOSJDBTZDPNQFUFODJBTUDOJDBTFT-
La pieza clave del alineamiento, tanto horizontal como vertical, para lograr los pecficas para apoyar el logro de la estrategia y los objetivos, tanto organizacionales,
resultados que la organizacin busca alcanzar, es la definicin de indicadores clave como individuales.
del desempeo llamados key performance indicators (KPI, por sus siglas en ingls), y t "MJOFBSMPTQSPDFTPTEFSFDVSTPTIVNBOPT TFMFDDJOFWBMVBDJOZcoaching; com-
pensacin y reconocimiento; desarrollo y capacitacin; planes de sucesin y ca-
la adecuada integracin de metas y medios.
rrera, gestin del clima laboral, etctera) hacia la estrategia.
t *NQMFNFOUBSVOTJTUFNBEFBQSFOEJ[BKFPNFKPSBNJFOUPDPOUJOVPEFMEFTFNQFP
(medicin, control y refinamiento) en tres diferentes niveles de la organizacin:
Cultura de ejecucin operativo/procesos (aprendizaje de ciclo 1), estratgico (aprendizaje de ciclo 2) e

individual (aprendizaje de ciclo 3).
t .FEJS Z FWBMVBS EF NBOFSB QFSNBOFOUF FM EFTFNQFP EF MB PSHBOJ[BDJO Z FM
La cultura de ejecucin surge de la interrelacin de dos procesos clave: la ejecucin y
avance hacia la direccin estratgica definida, a fin de reenfocar, realinear y modi-
la creacin de una cultura de excelencia. Ambos procesos deben ser vistos como las
ficar la cultura de la organizacin.
dos vas del ferrocarril por donde transita el tren de la estrategia, con rumbo y direccin
hacia el foco de negocio buscado. Dependiendo de qu tan sistemtica y consistente-
mente se lleven a cabo ambos procesos, se conseguirn ms rpido los resultados es-
tas deseadas (competencias organizacionales genricas) y fomentar habilidades y
perados en el Diamante de la excelencia organizacional. Algo similar es lo que ocurre
conocimientos especficos (competencias tcnicas). Estos cambios se consiguen a
con una buena orquesta; en este caso, el director o conductor lidera un equipo que
travs del alineamiento de diversos procesos de recursos humanos que impactan,
ejecuta sincronizadamente una obra musical. Sin foco o claridad de lo que se quiere
tanto en el estilo de liderazgo, como en el ambiente y el clima organizacional, lo cual
tocar, sin partituras ni carta musical, sin mediciones de sonidos, longitudes y ritmos,
permite el aceleramiento del logro de los resultados.
sin alineamiento del equipo y, finalmente, sin una cultura de correccin de errores, no se
La confluencia de ambos procesos (ejecucin y cultura de excelencia) en la cul-
logra tener xito ni culminar el concierto con aplausos. En una organizacin sucede lo
tura de ejecucin representa la interconexin entre estrategia y recursos humanos, y
mismo, pues sin todos estos elementos la ejecucin no es exitosa.
garantiza la creacin del hbito de la excelencia organizacional.
El primero de los procesos, la ejecucin, consiste en la medicin, seguimiento, an-
lisis y refinamiento peridicos, tanto de la direccin del negocio, como del alineamiento
estratgico, con el objetivo de reenfocar y realinear la estrategia de la organizacin. La
base de la ejecucin es la medicin y el anlisis del desempeo, en el nivel operativo y
de los procesos, en el de la estrategia y, principalmente, en el de las personas.
Agilidad organizacional
El segundo proceso, la creacin de una cultura de excelencia, tiene relacin con Nuestra experiencia nos ha sealado que esta es una etapa fundamental para alcan-
cambiar el comportamiento de los empleados hacia un conjunto de nuevas conduc- zar el Diamante de la excelencia organizacional. Muchas organizaciones avanzan fa-

preguntar si esa oferta era trasladable a un telfono mvil con plan, la telefonista no
OBSTCULOS A LA AGILIDAD ORGANIZACIONAL conoca la oferta y, por lo tanto, no poda dar respuesta a la pregunta. Ella decidi
EN EMPRESAS LATINOAMERICANAS transferir la comunicacin a su supervisora, quien tampoco supo contestar y transfi-
ri la llamada a un tcnico (pensando que quizs por lo complicado de la pregunta,
En diversas empresas latinoamericanas que los autores han asesorado, han encon-
este s iba a poder responderla). El tcnico, obviamente sin tener nada que ver en el
trado problemas recurrentes, como los que se enuncian a continuacin:
asunto, redireccion la llamada de vuelta al rea comercial. La nueva vendedora que
t %JGFSFOUFTSFBTEFMBPSHBOJ[BDJOEBOSFTQVFTUBTEJTUJOUBTBVOBNJTNBQSFHVOUB contest el telfono, que tampoco tena una respuesta clara, termin diciendo, posi-
de un cliente.
blemente por cansancio, que s se poda, pero con la condicin de que se cambiara
t (FOFSBSZPCUFOFSJOGPSNBDJOSFMFWBOUFQBSBMBUPNBEFEFDJTJPOFTFTDBTJJNQPTJCMF
de nmero, es decir, se comprara otro plan. Este es un claro ejemplo de cuando la
o es una gran hazaa que requiere fuertes inversiones en tiempo y tecnologa.
estrategia no est alineada con los procesos. Se puede ver una estrategia muy clara y
t -BPSHBOJ[BDJOOPUJFOFBHJMJEBEZDBEBOVFWBJOJDJBUJWBFTUSBUHJDBRVFTFRVJFSB
definida, pero con procesos comerciales y tcnico-burocrticos poco claros y giles.
lanzar debe partir de cero.
t -BTUFDOPMPHBTEFJOGPSNBDJOTPOVODPOTUBOUFDVFMMPEFCPUFMMBZMPTHFSFOUFT La agilidad estructural se refiere a la capacidad que tienen las organizaciones de
se pasan una buena parte del tiempo quejndose por el apoyo informtico que configurar buenas fundaciones en el nivel de los procesos, estructura organizacional
reciben. y tecnologas de informacin.
t )BZEJTUJOUPTQSPDFTPTRVFIBDFODPTBTTJNJMBSFTZRVFTFHFTUJPOBOBUSBWTEF Finalmente, la agilidad operacional tiene que ver con la conexin que es preciso
sistemas de informacin diferentes. establecer entre la estrategia y los aspectos ms operativos de una empresa en el
t 1PCSFBMJOFBNJFOUPZCBKBDPOTJTUFODJBFOUSFMPRVFTFEFTFBIBDFSFOFMGVUVSP nivel de los procesos (rediseos detallados, por ejemplo), estructura organizacional
(la estrategia) y la estructura organizacional en cuanto la definicin de roles y res- (definicin de roles especficos, por ejemplo) y tecnologas de informacin (diseo e
ponsabilidades. implementacin detallada de aplicaciones informticas, por ejemplo).
t "VTFODJBEFBMJOFBNJFOUPFOUSFMBFTUSBUFHJBZMPTJODFOUJWPTRVFTFFOUSFHBOBMPT
encargados de ejecutarla.
Refinamiento
vorablemente hasta la etapa 4 y luego no logran ejecutar la estrategia porque estn La etapa del refinamiento seala la importancia de ajustar cada uno de los procesos
llenas de grasa que bloquea o inhibe su accionar. La agilidad organizacional tiene y prcticas de las cinco etapas anteriores para alcanzar altos estndares de desempe-
que ver con tres aspectos interdependientes: los procesos, la estructura organizacio- o, que es lo que se denomina excelencia organizacional. Si bien esta fase no cons-
nal y las tecnologas de informacin, en tres planos distintos de agilidad: estratgica, tituye propiamente un elemento dentro del esquema del Diamante de la excelencia
estructural y operacional. organizacional, representa un paso fundamental que asegura la sostenibilidad del
La agilidad estratgica se refiere a la necesidad de alinear procesos, estructura modelo (ver figura 1.1).
organizacional y tecnologas de informacin con la estrategia. A modo de ejemplo Las auditoras de refinamiento pueden determinar el grado o nivel de madurez
presentamos la siguiente ancdota: hace algn tiempo apareci en un aviso publi- con el que la organizacin est gestionando el Diamante de la excelencia organiza-
citario de un peridico una muy buena oferta para adquirir un telfono mvil es- cional. Para ello se presenta un instrumento de evaluacin que mide cun cerca est
pecfico mediante prepago. Sin embargo, al llamar a la compaa en cuestin para la organizacin de lo que se consideran las mejores prcticas de refinamiento.

Sinergia existente entre los elementos
del Diamante de la excelencia organizacional
Tanto el foco estratgico y su vinculacin estrecha con el sistema de mediciones 3M mandos medios, supervisores y empleados tendr objetivos y metas particulares, las
como el alineamiento, la cultura de ejecucin y la agilidad organizacional, deben ser que se dirigirn irremediablemente hacia diferentes direcciones.
vistos como eslabones de una misma cadena, la cadena de la excelencia organizacio- La tercera flecha (implementar) seala que, a pesar de tener claro el foco estra-
nal. Estos elementos se potencian al interactuar adecuadamente entre s, pero si uno tgico de la organizacin de que este sea trasladado adecuadamente a las 3M y de
de esos eslabones falla toda la cadena fracasar, dejando en evidencia la sinergia que la organizacin sincronice y despliegue correctamente la estrategia, la creacin
existente entre estos cinco elementos clave.
Las flechas conectoras, horizontales, verticales y paralelas entre los distintos
elementos del Diamante de la excelencia organizacional que ilustra la figura 1.2 in- Diamante de la excelencia
dican las sinergias y las vinculaciones dinmicas existentes entre dichos elementos. organizacional
La primera flecha conectora (operacionalizar) indica la relacin dinmica exis-

tente entre el foco estratgico y las 3M. Aunque el foco del negocio, la propuesta de
2. Diseo
valor y la definicin del modelo de negocios que se seguir hayan sido definidos cla-
de 3M
ra y correctamente, si no existe un adecuado proceso de traslado de estos elementos
hacia las 3M la estrategia fracasar en entregar dicho valor a clientes, empleados y
ar
Si
liz
accionistas.
n
na
cr
cio
on
La segunda flecha conectora (sincronizar) indica que aun cuando se tenga claro 5. Agilidad
iza
ra
e
r
organizacional
Op
el foco estratgico de la organizacin y dicho foco sea trasladado adecuadamente a

las 3M, si se carece de un adecuado proceso de sincronizacin y despliegue, la estra- estratgico estratgico
tegia de valor para clientes fracasar, ya que los procesos de la compaa y la cadena
r
ta
en
Ap
de suministro no estarn adecuadamente coordinados. Adems, la estrategia no es-
em
re
n
pl
de
tar bien alineada con el trabajo diario de las personas por la ausencia de un proceso
Im
r
de despliegue y cascadeo13 causa-efecto. De esta forma cada uno de los gerentes,
4. Cultura de
ejecucin
6. Refinamiento
13 Lapalabra cascadeo se utilizar en este libro como sinnimo de despliegue de las 3M en los
diferentes niveles de la estructura organizacional. El concepto que est detrs de la palabra
se refiere a que, al igual que en una cascada de agua que cae desde lo alto hasta un ro, lago
o mar, los objetivos estratgicos y sus correspondientes 3M deben bajar desde el primer nivel
(gerente general) hasta los niveles ms operacionales de la empresa. FIGURA 1.2. Las interconexiones entre las etapas del Diamante de la excelencia organizacional.

Operacionalizacin de
la estrategia a travs
del diseo de las 3M
A menudo digo que cuando puedes medir lo que ests diciendo
y expresarlo en nmeros, sabes algo al respecto; pero cuando
no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en nmeros,
tu conocimiento es de tipo pobre e insatisfactorio.
LORD KELVIN
Winui/Shutterstock
MATEMTICO IRLANDS
Captulo 3
Qu significa operacionalizar la estrategia?
En el captulo anterior vimos la etapa 1 del modelo definicin del foco estratgico el mapa estratgico a travs de definir la direccin a la que se quiere llegar a corto,
de la organizacin, la cual culmina con la definicin y priorizacin de los principa- mediano y largo plazo (Metas), los recursos requeridos para llegar all (Medios, por-
les objetivos, expresados en un mapa estratgico, la descripcin de las rutas para tafolios de proyectos, planes de accin y presupuestos) y el sistema de indicadores y
su ejecucin y la seleccin de los principales bloques o temas estratgicos. Con esa alertas tempranas para ajustar el plan ante cambios y desviaciones emergentes (Me-
informacin ya definida se inicia la etapa 2 del Diamante de la excelencia, el diseo didas). Por ello es que al tablero de indicadores tambin se le conoce como table-
de las 3M (medidas, metas y medios), que permitirn la operacionalizacin de la es- ro de administracin del piloto, en ingls management cockpit, como una analoga
trategia (figura 3.1). entre la gestin de la estrategia organizacional y las dinmicas que se dan durante el
El diseo de las 3M tiene como propsito esencial hacer viable la estrategia y vuelo de aviones.
los objetivos estratgicos definidos en la etapa de foco pero, ms importante an,
servir de fundamento para la implementacin, el seguimiento y ajuste (ejecucin)
de la estrategia y la depuracin de los objetivos estratgicos. La matriz de 3M es Diamante de la excelencia
organizacional
denominada de diferentes formas por varios autores: tablero de control, cuadro de
mando, tablero central, balanced scorecard, performance scorecard, etctera.
El efecto de integrar este tablero de control es similar a cuando el piloto de un
avin tiene en sus manos un plan de vuelo que se necesita ejecutar con rapidez y
calidad; para ello requiere un tablero de indicadores focalizados en informacin cr-
ar
Si
liz
tica, que suministren diferentes alertas y le permitan ajustar la nave durante el vuelo
n
na
cr
io
on
esto es, durante la ejecucin para llegar a tiempo y sin problemas a su destino. 5. Agilidad
ac
i
za
er
organizacional
r
Op
El plan de vuelo del que dispone el piloto de la nave incluye una direccin clara

de hacia dnde llegar (es decir, la Meta) y de una serie de recursos, tales como per- estratgico estratgico
sonal, gasolina, aceite, llantas, avin en buen estado, etctera (esto es, los Medios)
r
ta
Ap
en
em
re
que lo conducirn hacia dicho destino. Adems, para ir monitoreando el plan de vue-
pl
de
Im
r
lo y verificar cambios requeridos en su ejecucin, en caso de problemas en la nave
(factores internos) o cambios en las condiciones externas (factores externos) tales 4. Cultura de
ejecucin
como sobrepeso, reservas de combustible, presin y velocidad del aire, turbulencia,
6. Refinamiento
etctera, el piloto cuenta con una serie de indicadores clave (las Medidas), los cuales
le proveen alertas antes de que ocurran problemas serios, lo que permite ajustar el
vuelo de la nave ante cualquier eventualidad.
Algo similar es lo que buscamos con esta etapa en el mundo de la empresa: FIGURA 3.1. Etapa 2 del Diamante de la excelencia organizacional: diseo de las 3M para
poder determinar la operacionalizacin de cada uno de los objetivos planteados en operacionalizar la estrategia.
30 Captulo 3 Operacionalizacin de la estrategia a travs del diseo de las 3M

Por qu operacionalizar
no tienen las capacidades requeridas para ejecutar adecuadamente su plan de vuelo,
y que tampoco cuentan con los instrumentos de informacin para monitorear y ajus-
tarse a las condiciones del entorno; de acuerdo con las citas anteriormente descritas
la estrategia? la mayora de los vuelos no llegaran a su destino, lo cual sera catastrfico para la
industria de la aviacin. La pregunta es comprara usted boletos para viajar en avin?
En atencin a los rpidos cambios en el contexto competitivo del mundo actual es En forma similar a la catica situacin mencionada, el desempeo de las organi-
crtico poder pasar rpidamente de la definicin del plan hacia su ejecucin; para ello zaciones (tanto privadas como pblicas) se suboptimiza en la actualidad y, an peor,
la clave es operacionalizarlo adecuadamente, es decir, definir, implementar y ajustar las organizaciones se encuentran en riesgo a causa de la ausencia de capacidades
una bien articulada matriz de 3M. La mayora de los planes estratgicos fallan en ma- de la alta gerencia para ejecutar la estrategia. Esto se debe en gran medida a que
nejar una transicin rpida entre el diseo y su ejecucin. Muchos expertos a nivel no pueden traducir (operacionalizar) sus planes en forma adecuada y no cuentan
mundial han aportado informacin valiosa que avala este punto: Kaplan y Norton con mtodos que apoyen la implementacin y el ajuste de la estrategia (ejecucin).
(1996) indican que ms de 90% de las estrategias fracasan, ya que, a pesar de que son
diseadas efectivamente, se implementan ineficientemente.1 Por su parte, la revista
Fortune public en 1999 que ms de 70% de los problemas de fallas de los gerentes
generales no es por la falta de visin o estrategia, sino por su mala ejecucin (Charan Cmo operacionalizar
y Colvin, 1996).2 Larry Bossidy y Ram Charan (2002), en su libro sobre el arte de la
ejecucin en los negocios, indican que la ejecucin es el eslabn perdido entre las
aspiraciones y los resultados.3 Finalmente, Jack Welch y John Byrne (2002) en su libro
la estrategia?
Hablando claro afirman que la estrategia es 10% inspiracin y 90% transpiracin.4 Una vez definidos la estrategia y los objetivos contenidos en el mapa estratgico, de-
Las citas mencionadas sealan el hecho de que la clave en el mundo de hoy bemos traducirlos en acciones ejecutables y con ese fin recurrimos a la definicin
es contar con una adecuada ejecucin de la estrategia que convierta las aspiracio- de las 3M. Como se puede observar en la figura 3.2, los objetivos estratgicos re-
nes de la alta gerencia en resultados. Esta ejecucin inicia con una adecuada opera- presentan el impacto y la direccin deseados por la estrategia, es decir, responden
cionalizacin de la estrategia va 3M cuyo propsito fundamental es convertirla en concretamente a la pregunta de qu queremos lograr con nuestra estrategia?
elementos ms concretos, accionables y ejecutables, que se puedan implementar, Las Medidas o indicadores nos permitirn saber si al final de un plazo esti-
monitorear y ajustar fcilmente respecto de los objetivos estratgicos. pulado se han logrado los objetivos estratgicos. Las medidas tienen tres prop-
Para comprender el efecto en los resultados que tiene la falta de una adecuada sitos fundamentales: a) identificar los niveles base (grado de desempeo actual),
operacionalizacin, y siguiendo con la analoga del vuelo, imaginemos que los pilotos b) monitorear y controlar las brechas de avance hacia el logro de objetivos y metas
y c) asegurar que los medios, proyectos, planes de accin y recursos implementados
1 Kaplan, R. y Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston realmente impacten en el logro de los objetivos y metas. Entonces, las medidas de-
(EUA): Harvard Business School Press.
2 Ram Charan, R. y Colvin, G. (1999, junio 21). Why CEOs fail?. Fortune Magazine, http://money.
ben responder las siguientes preguntas fundamentales de la ejecucin: qu nivel
cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/1999/06/21/261696/index.htm de desempeo tiene la organizacin en la actualidad? Vamos por buen camino para
3 Bossidy, L. y Charan, R. (2002). Execution: The discipline of getting things done. Nueva York:Crown
lograr las metas? Los medios implementados estn causando los impactos espera-
Business Books.
4 Jack Welch, J. y Byrne. J.A. (2002). Hablando claro. Madrid: Ediciones B. dos? Dnde debemos hacer ajustes y correcciones?
Cmo operacionalizar la estrategia? 31

sus respectivos planes de implementacin, los cuales
Impacto
OBJETIVO Qu queremos? deben responder preguntas an ms concretas y espe-
y direccin deseada
cficas de la ejecucin de los medios, tales como: qu
acciones deberamos tomar para hacer realidad los me-
Control del nivel Cmo sabemos dios? Cmo se realizarn dichas acciones (actividades)?
MEDICIONES
de logros y brechas si vamos bien?
Quin ser el responsable de ejecutarlas? Cundo debe-
ran realizarse estas acciones (cronogramas)? Qu sucede

META Resultado esperado Cunto lograremos? si concreto o no dichas acciones (controles y entregables)?
Cuntos recursos (personas, dinero y tiempo) necesito
para ejecutar el proyecto (presupuestos y recursos)?
Planes o proyectos Cmo lo Como se aprecia en la figura 3.3, la operacionali-
MEDIOS
para lograr el objetivo lograremos? zacin de la estrategia o el despliegue de objetivos re-
quiere un proceso paso-a-paso que inicia en la misin
Implementacin, avance Acciones, productos, tiempos,
y visin, pasa al mapa y objetivos estratgicos, se ope-
PLANES DE ACCIN
de medios y aprendizaje responsables, recursos? racionaliza a travs del diseo de las 3M y finaliza con
los presupuestos y recursos requeridos para ejecutar
dichos proyectos y lograr as los objetivos y metas.
FIGURA 3.2. Los componentes de la matriz de 3M.
Las Metas representan los niveles o estndares de la ejecucin: cunto deseo o necesito lograr? Para qu
Cul es
desempeo que se busca lograr, en fechas previamen- fecha? Quin es el responsable de su gestin y logro?
te estipuladas para cada objetivo y medida. Las metas Los Medios representan la respuesta a la pregun- la historia del
nos indican el resultado o desempeo esperados en un ta sobre cmo vamos a conseguir los objetivos y metas
plazo definido. Para poder gestionar adecuadamente
la estrategia y direccionar la organizacin hacia la con-
planteadas. Estos medios, luego de un proceso de prio-
rizacin basado en los impactos estratgico y financie- uso de las 3M?
secucin de mejores tasas de desempeo se necesitan ro, integran los denominados portafolios de proyectos.
De acuerdo con Pete Babich (1998), la operacionaliza-
metas de corto, mediano y largo plazo. Para ello es im- Esta definicin de medios y portafolios de proyectos
cin de la estrategia a travs de las 3M corresponde a
portante que se identifiquen los responsables de cada responde las siguientes preguntas: cmo nos asegura-
un concepto desarrollado en Japn despus de la se-
meta, siendo esto una parte fundamental del logro de mos de lograr las metas? Cunto tenemos que invertir
gunda Guerra Mundial bajo el nombre de Hoshin Kanri,
las metas: identificar claramente quin es la persona para ejecutar la estrategia? Qu retorno obtendremos
conocido tambin como Hoshin Planning.5
responsable (cuentadante o rendidor de cuentas) por de la inversin en la ejecucin de dicha estrategia?
su logro y ejecucin. Por tanto, la definicin de metas Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio 5 Babich, P. (1998). Hoshin Handbook. 2a. ed. Poway (CA, EUA):
debe responder las siguientes preguntas esenciales de de proyectos priorizado, entonces se necesita describir Total Quality Engineering.

Para enfrentar la difcil tarea de reconstruccin de Japn en la posguerra, el ge- un documento sobre la planeacin de la calidad y la definicin e implementacin de
neral MacArthur convoc a muchos expertos estadounidenses para ayudar en dicho las polticas de gerenciamiento, compuestas por objetivos y las 3M. A partir de esa
propsito. Dentro de este grupo de expertos se cont con tres personajes clave: por fecha el uso de las 3M como mecanismo de planeacin y ejecucin fue ampliamente
un lado Edward Deming, quien capacit a ingenieros de la Unin de Cientficos e utilizado en Japn, las prcticas de planeacin y ejecucin continuaron evolucionan-
Ingenieros de Japn (JUSE) en control estadstico de procesos, ciclos de mejora con- do y mejorando hasta integrarse en el Hoshin Planning, que implementaron princi-
tinua (PIRA) y en el entendimiento de las causas de variacin; Joseph Juran, quien palmente aquellas empresas ganadoras del premio Deming a la calidad.
entren a los cientficos e ingenieros de la JUSE en administracin de la calidad to- A comienzos de los aos ochenta el uso de las 3M como mecanismo de pla-
tal, enfatizando el rol de la alta gerencia en la calidad; y, finalmente, Peter Drucker, neacin y ejecucin se difundi en algunas empresas estadounidenses que tenan
creador de la tcnica de administracin por objetivos, popularizada en su libro La operaciones en Japn, tales como Bridgestone, Xerox, Hewlett Packard, Texas Instru-
prctica del gerenciamiento. ments y Milliken. Finalmente, el Hoshin Planning y el uso de las 3M se popularizara
Los cientficos e ingenieros del JUSE iniciaron con la planeacin de la calidad y en Estados Unidos gracias a su incorporacin en el premio a la excelencia Malcom
el uso de control estadstico de procesos. En 1957, Kaoru Ishikawa del JUSE public Baldrige en 1987. As, el Hoshin Planning se convierte en base y antecesor de todos
los modernos sistemas de planeacin y ejecucin como, por ejemplo, el Balanced
Scorecard, los cuales se apoyan en el diseo e implementacin de las 3M.
Esta historia nos indica, por un lado, que el uso de las 3M es un mtodo de pla-
neacin estratgica bastante robusto que ha experimentado numerosas mejoras a
Misin
y visin travs de la historia y, por otro lado, que ha sido perfeccionado en la realidad de las
Objetivos empresas, principalmente por aquellas que buscan la excelencia y un alto desempeo.
estratgicos
Medidas
(indicadores de monitoreo)
Niveles
(datos e informacin) Qu significa
Metas
(corto, mediano y largo plazos)
Medios
operacionalizar
(iniciativas potenciales)
Portafolio estratgico de proyectos
(priorizacin y seleccin) los objetivos a travs
Planes de accin
(planeacin de la ejecucin del proyecto)
Presupuestos y recursos
de las 3M?
Para aclarar el proceso de operacionalizacin o despliegue de los objetivos, tomare-
mos como ejemplo la planificacin de las vacaciones familiares de fin de ao. Cuan-
FIGURA 3.3. Pirmide de despliegue de los objetivos. do el padre sienta alrededor de la mesa a su esposa e hijos y les indica: A fin de ao
Qu signica operacionalizar los objetivos a travs de las 3M? 33

iremos de vacaciones para descansar y disfrutar juntos, vas o medios que tendrn que hacer para completar En la figura 3.4 podemos observar una adecuada
l est definiendo un objetivo estratgico para todos sus metas y lograr su objetivo, las cuales demandan de operacionalizacin del objetivo de la familia de nuestro
los integrantes de la familia. A fin de garantizar que ese la familia recursos econmicos y tiempo. ejemplo a travs del uso de las 3M (medidas, metas y
objetivo se cumpla deber realizar un despliegue del
mismo que asegure su ejecucin y logro, es decir, el pa-
dre debe definir sus 3M. Medidas Niveles Metas
El padre indica a la familia que este ao visitarn el Llegada a tiempo Se tardan en promedio tres horas Llegar antes de las 16:00 horas del da
parque acutico de diversiones, lo cual describe de una para llegar al parque sbado
manera ms precisa su objetivo, y que para ello saldrn
Kilmetros recorridos por hora La distancia entre la casa de la familia Tendrn que recorrer 60 km por hora
el da sbado a las 13:00 horas. Uno de sus hijos recuer- y el parque acutico es de 180 km para transitar los 180 km
da que, para llegar a ese parque, hicieron tres horas de
Niveles de satisfaccin familiar La familia se encuentra agotada por Disfrutar al mximo y descansar
viaje la ltima vez que fueron, definiendo as los niveles tanto trabajo
de informacin con que cuentan. El padre le da la razn
y vaticina que llegarn al parque alrededor de las 16:00 TABLA 3.1. Medidas, niveles y metas de una familia que sale de vacaciones.
horas del da sbado. Adems, la familia recuerda que
de su casa hasta el parque hay 180 km, as que tendrn
que recorrer 60 km por hora, para llegar al parque luego
OBJETIVO MEDIDA METAS MEDIOS
de tres horas de viaje. Finalmente, la madre le indica a la
familia que es necesario ese viaje porque realmente to-
dos han trabajado mucho ese ao y se encuentran ago-
tados, as que el viaje les dar la posibilidad de disfrutar Ir de vacaciones 1. Llegada a tiempo 1. Llegar antes 1. Mapa de la ruta
al mximo y descansar. Vemos cmo la familia identific al finalizar el ao 2. Kilmetros de las 16:00 hrs 2. Mapa del parque
para descansar y recorridos por 2. Recorrer 180 km 3. Mantenimiento
las medidas, los niveles de informacin que poseen y las

disfrutar en familia hora en 3 hrs del vehculo
3. Satisfaccin 3. Plena 4. Compra de
metas, lo cual se pueden resumir en la tabla 3.1.
familiar satisfaccin de comida y bebidas
Pero con lo anterior no se completa la operaciona- la familia
lizacin del objetivo, ya que el padre exclama: Bueno,
para completar exitosamente el viaje, debo llevar el da
viernes el vehculo a mantenimiento!. El hijo mayor
agrega: Yo conseguir en internet los mapas de la ruta
de viaje y de las atracciones del parque acutico!. Per- Qu es lo que
Cmo me Hasta cunto
Qu debo hacer
aseguro voy a lograr en
fecto, dice la madre e indica: Con tu hermana menor quiero lograr?
de lograrlo? un plazo?
para lograrlo?
iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos

al parque!. Todos estos planes representan las iniciati-
FIGURA 3.4. Operacionalizacin del viaje de la familia a travs de las 3M.

medios). Desde el punto de vista de la ejecucin, una cos. En ese momento el punto no es decidir qu hacer, superar a otra con un grandioso plan que no se ejecu-
descripcin correcta de las 3M es tan importante como sino hacerlo! Si bien las 3M no le dirn cmo proce- ta, apunta Babich.
una definicin apropiada de la estrategia y los objeti- der, ya que ello lo sealan la estrategia y los objetivos Como vemos en la figura 3.5, al proceso de ope-
vos estratgicos . estratgicos, s le ayudarn a lograr aquello que ha racionalizacin se le denomina flujo de diseo; mien-
En su libro Hoshing Handbook Pete Babich (1998) decidido hacer, es decir, precisar cmo hacerlo! Una tras que, en sentido contrario, cuando se colocan los
indica que la mayora de las organizaciones realizan empresa con un diseo de plan sin mucha profundi- recursos en la implementacin de planes de accin, y
un buen trabajo en determinar sus planes estratgi- dad, pero que se ejecuta en forma excelente, siempre estos impactan en las metas y permiten alcanzar los
objetivos, el proceso se denomina flujo de ejecucin
(vase figura 3.5).
En resumen, como se puede observar en la figura
Direccin Medida Meta Medios
3.6, las 3M responden a dos preguntas clave: el qu y
el cmo de la estrategia. Adems, las 3M evolucionan
desde aspectos generales de la operacionalizacin de
Definicin Toma la estrategia como los objetivos y los proyectos,
Planes
OBJETIVO Indicador del Metas de Iniciativa Proyecto hasta aspectos mucho ms especficos como las medi-
de accin
indicador decisiones
das, las metas, los planes de accin y los recursos. Den-
tro del diseo de las 3M lo general nos garantiza foco e
impacto, mientras que lo especfico, ejecucin y logro.
GENERAL ESPECFICO

Objetivos Metas y
QU estratgicos KPI
3M Medios
CMO Planes de accin
y portafolios
y recursos
de proyectos
Direccin Planes de
accin
ENFOQUE IMPACTO EJECUCIN
Resultados Ejecucin
FIGURA 3.6. Los qu y cmo, generales y especficos, a

FIGURA 3.5. Flujos de diseo y ejecucin de la estrategia. travs de la definicin de las 3M.
Qu signica operacionalizar los objetivos a travs de las 3M? 35

Sinergia y aprendizaje
tados, es decir, menor impacto del que se podra haber logrado. Una representacin
de la desvinculacin causa-efecto de los elementos clave se aprecia en la figura 3.7.
Por otro lado, tal como podemos observar en la figura 3.8, en muchas organi-
organizacional zaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos o presupuestos,

sino de la existencia de un concepto de 3M. Es decir, que el uso de las 3M les permite
vincular entre s todos aquellos elementos que se requieren para operacionalizar y
a travs de las 3M ejecutar la estrategia, de forma tal que la sinergia se garantice. Cuando utilizamos las
3M como un mecanismo integrador podemos: 1) optimizar recursos, tiempo y esfuer-
Como vimos con anterioridad, las 3M (metas, medidas y medios) son el fundamento zo, 2) garantizar impacto y efectividad en la ejecucin, y 3) maximizar los resultados.
de la operacionalizacin de la estrategia, pero su alcance va ms all puesto que re- Adicionalmente al logro de sinergia, las 3M tambin nos permiten crear un mo-
presentan la garanta de sinergia organizacional, as como el modelo de aprendizaje delo de aprendizaje organizacional estratgico que se asimila al ciclo PIRA: planear-
institucional y ejecucin de la estrategia. implementar-revisar-ajustar. Las dinmicas, elementos y procesos de este ciclo se
La sinergia se obtiene al integrar todos aquellos elementos estratgicos que se explican con mayor profundidad en el captulo 5 que se refiere a la cultura de eje-
encuentran dispersos y no integrados adecuadamente en la organizacin, lo que hace cucin. Sin embargo, en este punto es fundamental entender cmo la operacionali-
que no se maximice el impacto de la estrategia. Es una especie de rompecabezas es- zacin de la estrategia en las 3M permite contar con los elementos requeridos para
tratgico al que se enfrentan las organizaciones de hoy. En nuestros trabajos de con- crear una cultura de ejecucin.
sultora hemos podido constatar las enormes prdidas de recursos econmicos, horas Para comprender esta cultura de aprendizaje organizacional y su vinculacin
de trabajo de las personas y pobres resultados, por no entender la necesidad de un con las 3M, utilizaremos un ejemplo sencillo. Imaginemos una catapulta que lanza
enfoque integral de operacionalizacin y ejecucin de la estrategia. Muchas organi-
zaciones, a pesar de que han definido sus objetivos, metas, indicadores, estrategias, EST
S RAT
proyectos, cronogramas, presupuestos, controles, etctera, ven cada uno de estos ele- DORE EG
INDICA IAS
mentos en forma aislada o desalineada. Por ejemplo, cuentan con: METAS

t Presupuestos que no estn conectados con los objetivos y proyectos, ni con
los indicadores.
PR
OBJE
ES
TIVO
t Proyectos que no cuentan con indicadores y metas de impacto.
U
S
PU
ES
t Indicadores que no estn vinculados con objetivos, estrategias y medios.
TO
S
t Sistemas de seguimiento que no estn eslabonados con los indicadores y
las metas. DES
t Etctera. IDA CO
TIV N TRO
AC S LES
FECHA
Este desalineamiento de elementos causa tres problemas serios en la organiza-
cin: 1) consumo innecesario de gran cantidad de recursos, tiempo y esfuerzo; 2) pobre
impacto y efectividad en la ejecucin de la estrategia, y 3) suboptimizacin de resul- FIGURA 3.7. El rompecabezas estratgico.

Fotografa: Stephen Coburn y Lucy Ya/Shutterstock
piedras a una distancia X, como podemos apreciar en la figura 3.9. Si usted quisiera

lanzar esa piedra a una distancia Y qu hara? Obviamente los medios para hacerlo
son varios; por ejemplo: cambiar el ngulo de la catapulta, digamos 90. Entonces Medio
lanzamos la piedra para ver qu sucede y qu aprendemos. Como se observa en la
figura 3.9, en este primer intento logramos lanzar la piedra a una distancia X1, pero
no hemos alcanzado an la meta; es ms, el desempeo es inferior a lo esperado
(azul claro). Implementamos una segunda prueba (hiptesis), que es: aumentar el
Nivel Meta
ngulo de la catapulta, digamos hasta 180. Nuevamente lanzamos la piedra y ahora
observamos que cae a una distancia X2, lo cual es mucho mejor que la distancia X1, Medida X metros Y metros
pero sin an lograr la meta de lanzar la piedra a una distancia Y; no obstante, el des- X1 X2 X3
empeo se encuentra en los niveles esperados (azul medio). Nuevamente plantea-
FIGURA 3.9. El ejemplo de las 3M cultura de aprendizaje y su relacin con las 3M.
mos una nueva prueba: mantener el ngulo de la catapulta en 180 e incrementar
la fuerza del disparo. Vemos cmo ahora hemos lanzado la piedra a una distancia X3
sobrepasando la meta con un excelente desempeo (azul fuerte). cuten en el captulo 5, por ahora nicamente queremos dejar en claro que para que
Si bien de este ejemplo hay ms conclusiones que nos permitirn entender una organizacin aprenda, necesita contar con estos tres elementos: medidas, metas
todas las implicaciones de las 3M en el aprendizaje organizacional, las cuales se dis- y medios.
Regresemos a la catapulta para profundizar en la relacin entre las 3M y apren-
dizaje. Inicialmente tenamos una informacin sobre la lnea base, la cual era que la
catapulta lanzaba piedras a una cierta distancia, es decir ya se contaba con Medicin
EST
DORE
S RAT (metros) y con una lnea base (X metros). Luego definimos una Meta: alcanzar una
METAS INDICA EG
IAS
distancia de Y metros. Finalmente, se plante un Medio que era lanzar piedras a tra-
vs de la catapulta. Ac vemos claramente la integracin de las 3M. A continuacin
realizamos el intento nmero 1, en el cual no se logr la Meta, pero aprendimos que
tenemos que hacer ms ajustes al Medio si queremos alcanzar la Meta, y la Medicin

PR
OBJE
ES
SINERGIA TIVO fue la que nos permiti aprender esto. Repetimos el ciclo dos veces ms hasta que,
UP
S
UE
en el intento nmero 3, logramos la Meta.

ST
OS
acionalizar
ES CO no s lo permite oper
AD N TRO la s 3M
IV
ID FECHA
S LES La definicin de que promueve
el de-
T os es tratgicos, sino r de la
AC lo s ob je tiv
ndizaje al re de do
rro llo de un a cultura de apre ni za cion al.
sa ad orga
tra te gi a, lo qu e genera movilid
es
FIGURA 3.8. Efecto sinrgico del concepto de 3M.
Sinergia y aprendizaje organizacional a travs de las 3M 37

Vemos en resumen, entonces, el rol de las 3M en el aprendizaje de la organizacin: 2. Indicator significa que se deben incluir todos los atributos de un indica-
a) Si no tengo medidas, no s dnde estoy ni si logr la meta. dor tpico, es decir, definiciones operacionales, responsables, frecuencias,
b) Si no tengo medidas, no puedo definir el nivel base. fuente de captura, niveles base, metas y lmites de actuacin (semforos).
b) Si no tengo metas, no s qu impacto busco. La definicin de KPI para cada uno de los objetivos es esencial, ya que permi-
c) Si no tengo medios, no tengo cmo lograr las metas. te que estos sean medibles y alcanzables, as como marcar tendencias, involucrar y
d) Si no mido, no tendr aprendizaje derivado del proceso de validacin e responsabilizar al personal por su logro, ser desafiantes y exigentes. Cada uno de los
invalidacin de los medios. objetivos debe ser medido en su logro con al menos un KPI. Estos KPI deben indicar
el grado de cumplimiento y desempeo de los objetivos asignados y mostrar la evo-
Cmo definir lucin de la organizacin hacia dichos objetivos crticos. Para definir adecuadamente
un KPI debe cumplirse con una serie de requisitos para que sean considerados como
correctamente
verdadera informacin estratgica; por ejemplo:
1. Tener conexin con los objetivos estratgicos.

2. Contar con un responsable.
los indicadores 3.
4.
Disponer de frmula, alcance, dimensin o unidad de medida, etctera.
Determinar las frecuencias de revisin (medicin-actuacin).
de desempeo? 5.
6.
Disponer de las fuentes de captura de informacin.
Determinar niveles base.
7. Definir metas cuantificables.
En la perspectiva tpica de la ejecucin, las mediciones o indicadores reciben el nom-
8. Determinar lmites de actuacin.
bre de KPI (Key Performance Indicators). Los KPI estn alineados completamente con
los objetivos, los cuales deben ser clave, fundamentales y estratgicos, para que sea A continuacin describiremos cada uno de estos elementos:
posible enfocar los esfuerzos y recursos de la organizacin con el fin de garantizar el
impacto y maximizar el desempeo. Utilizamos las siglas KPI en ingls y no en espa-
ol (ICD, Indicador Clave del Desempeo) porque las organizaciones en Latinoam-
rica que ya utilizan sistemas de gestin de la estrategia los denominan de esta forma.
Adems queremos separar la definicin de KPI de la determinacin de indicadores
KPI y su conexin
porque, como lo veremos ms adelante en esta seccin, no todos los indicadores son
un KPI. La definicin de KPI se compone de dos elementos: con los objetivos
1. Key Performance, que implica que los indicadores deben ser fundamen-
tales, deben permitir enfocar las variables crticas del negocio, deben ser
estratgicos (alineados con los objetivos), asegurar impacto y ser balancea-
estratgicos
dos. Es decir, deben incluir diferentes perspectivas que aseguren un control Para ser considerados fundamentales y estratgicos, que permitan enfocar recur-
integral del desempeo. sos y garantizar impacto, los KPI deben primordialmente estar alineados con los

objetivos estratgicos en una secuencia causa-efecto, tal como se aprecia en la
Objetivo estratgico KPI alineado
tabla 3.2.
Estos KPI deben proveer los signos vitales requeridos para asegurar que esta- Ganar cobertura en el mercado Participacin del mercado
mos consiguiendo nuestros objetivos estratgicos. Si no estn conectados con los Mejorar la lealtad del cliente Recompra del cliente
objetivos, no nos permitirn tomar decisiones correctas, enfocar esfuerzos y recur-
Incrementar la calidad de nuestros productos Defectos por milln
sos, y mucho menos garantizar la ejecucin de la estrategia. Podemos tener KPI en dife-
rentes niveles de la organizacin, siempre y cuando estos se hallen adecuadamente Desarrollar las capacidades del personal Niveles de competencia
alineados entre s; por tanto, hablaremos de KPI de 1, 2 y 3er niveles, etctera. Estos
niveles corresponden a los niveles organizacionales en los cuales tenemos que des- TABLA 3.2. Alineando los KPI con los objetivos estratgicos.
plegar y sincronizar los KPI. Los KPI de nivel inferior estn totalmente eslabonados
con los de nivel superior gracias a cadenas de sincronizacin causa-efecto o tambin
llamadas lneas de visibilidad. Estas lneas de visibilidad, que se expanden a todo en particular. Cuando los KPI son asignados a un grupo o equipo se diluye la respon-
nivel, sern tratadas en profundidad en el captulo 4 de este libro. sabilidad y cuando las cosas andan mal los miembros del equipo evaden responsabili-
Cuando un indicador no se alinea con un KPI de nivel superior no se puede dades, ya que al estar asignado a todos, nadie es responsable. Por ello debe existir un
considerar como un KPI; sin embargo, estos indicadores en muchos casos se siguen nico responsable por KPI; as por ejemplo, en la tabla 3.3 se aprecia la asignacin
llevando, ya que: 1) apoyan la recopilacin de KPI (ejemplo, el precio internacional de de responsabilidades de cuatro KPI.
algunos productos puede ser utilizado para calcular los ingresos potenciales), 2) pro- Pueden existir otros responsables, pero no por los resultados y la gestin de los
veen registros que son requeridos por normativas nacionales, estndares interna- KPI. Por ejemplo, el responsable de la captura de los datos (cuando esta captura es
cionales o casa matriz, y 3) histricamente se han manejado o llevado. Obviamente, manual) o el responsable por la validacin (que regularmente es el jefe del respon-
debemos intentar que la organizacin cuente nicamente con KPI, ya que el manejo y sable), etctera. De cualquier forma, el responsable por la gestin del KPI debe ser
registro de indicadores que no agregan valor estratgico representan un elemento una nica persona para asegurar responsabilidad y cuentadancia por los resultados.
distractor que desenfoca recursos y esfuerzos, por ello es que estos indicadores no ali-
neados son denominados robadores de desempeo.
KPI alineado Responsable
Participacin del mercado Mario Lpez, gerente de Mercadeo
KPI asignados Recompra del cliente Pedro Jurez, gerente de Ventas
Defectos por milln Manuel Contreras, gerente de Calidad
a un responsable Niveles de competencia Luisa Martnez, gerente de Recursos

humanos
Con el objetivo de conseguir una gestin adecuada que garantice compromiso, in-
volucramiento y toma de decisiones, los KPI deben ser asignados a un responsable TABLA 3.3. Identificacin de responsables de KPI.
Cmo denir correctamente los indicadores de desempeo? 39

Definir operativamente
complejos de implementar y dependen de la madurez y el tiempo del uso de los siste-
mas de medicin y del avance que la organizacin tenga en la ejecucin de estrategia.
los KPI en cuanto a frmula, Definir frecuencias

alcance y dimensin de revisin de los KPI
La definicin operativa del KPI es un factor crtico, ya que representa la descripcin
detallada de lo que el KPI significa en esencia. Esta descripcin regularmente invo- Las frecuencias de revisin o medicin-actuacin son clave en la definicin de los KPI,
lucra los conceptos de frmula, dimensin y alcance. La frmula implica cmo se va pero lo son ms an en la ejecucin, logro de metas y rendicin de cuentas, ya que alu-
a medir el indicador, la dimensin se refiere a la forma en que se expresar (moneda, den al nmero de veces (frecuencia) que se revisar la informacin, se analizar el des-
nmero, porcentaje, etctera) y el alcance significa hasta dnde se medir el indi- empeo, se determinarn posibles causas de desviacin de los resultados y se tomarn
cador; por ejemplo: en cuatro pases, en dos mercados, una muestra de procesos, decisiones de ajuste a los cursos de accin planteados (rendicin de cuentas). Es decir,
etctera. En la tabla 3.4 se desarrolla un ejemplo. que las frecuencias de medicin-actuacin desencadenan la toma de decisiones y el
Tambin es posible incluir en la definicin operativa de los KPI otros aspectos aprendizaje organizacional, tema clave que se tratar en la fase de cultura de ejecucin.
tales como: 1) glosarios de trminos y observaciones requeridas para entender de me- La correcta definicin de las frecuencias de medicin se basa en dos preguntas
jor forma la medida y que est completamente clara; 2) mtodos de comunicacin de crticas: 1) qu tanto podemos influir en la mejora de un indicador (beneficio)? y 2)
la informacin; 3) representacin de la informacin de salida (grficos de tendencias, cul es el costo de capturar la informacin? Ello equivale a decir que la definicin de
barras, grficas de pastel, colores, smbolos, tablas de salida; 4) das y horas estndar de la frecuencia de medicin es una funcin de la relacin costo/beneficio.
recoleccin, y 5) procedimientos para analizar la informacin entregada por la medi- Si por ejemplo nos planteamos la pregunta: qu frecuencia de medicin se-
da y tomar decisiones coherentes al respecto. Sin embargo, estos ltimos puntos son ra la correcta para el KPI denominado mejora de las competencias del personal?
KPI alineado Responsable Definicin operativa (frmula, alcance y dimensin)

Participacin del Mario Lpez El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro pases donde operamos.
mercado
Recompra del cliente Pedro Jurez La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero para nicamente 20% de los clientes clave.
Defectos por milln Manuel Contreras La cantidad de producto defectuoso por cada milln de unidades producidas, de acuerdo con las especificaciones definidas para
cada uno de ellos y para la totalidad de lneas que producimos.
Niveles de competencia Luisa Martnez El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, nicamente para aquellos puestos definidos
como estratgicos.
TABLA 3.4. Definicin operativa de KPI.

La frecuencia depende de cunto cuesta medir los niveles de certificacin de com- Veamos un ejemplo para comprender el impacto de la correcta definicin de
petencias. Este costo no es slo econmico, sino en cuanto el nmero de personas las fuentes de captura. Si tenemos el objetivo de mejorar las relaciones con el cliente
requeridas para capturar los datos y el tiempo necesario para procesar esta infor- y el KPI lealtad de clientes, entonces cul de estas fuentes de captura ser la mejor?
macin, adems de qu tanto podemos cambiar o influenciar en la mejora de las a) cambios y devoluciones del producto
competencias de los empleados (conocimiento-aprendizaje-implementacin de lo b) quejas de clientes
aprendido) y con qu presupuesto contamos para ello. Tomando en cuenta estas c) inconformidades
variables, podramos concluir que semestralmente (una vez cada seis meses) se de- d) encuestas de satisfaccin
ber medir y capturar la informacin. Por ejemplo, en la tabla 3.5 se pueden apreciar e) nmero de unidades compradas al mes por cliente
algunas frecuencias.
Si tomramos las primeras tres fuentes de captura (a, b y c) estaramos teniendo
registros de informacin sobre indicadores de insatisfaccin del cliente. Si tomamos
KPI alineado Frecuencia (medicin-actuacin) (d), entonces tendramos datos de satisfaccin. Pero si tomamos (e), los registros y
datos nos sealan lealtad o recompra del cliente. En este caso, si escogiramos cual-
Participacin del mercado Anual
quier fuente de informacin diferente del nmero de unidades compradas al mes
Recompra del cliente Mensual por cliente (e), la informacin recopilada por los registros sera errnea y, por lo tan-
Defectos por milln Semanal to, las decisiones que se tomen, incorrectas. Algunos ejemplos de fuentes de captura
se muestran en la tabla 3.6.
Niveles de competencia Semestral
Es esencial comprender que cada vez que cambiamos las fuentes de captura de
los datos estamos creando un nuevo KPI. Por ejemplo, si identificamos como fuente
TABLA 3.5. Determinacin de la frecuencia de medicin-accin.
de captura de un KPI las encuestas de medicin de percepcin del cliente, tendre-
mos cuatro diferentes formas de capturar esta fuente de informacin: 1) contratar
una empresa de investigacin de mercados que lleve a cabo una encuesta entre
Definir las fuentes nuestros clientes, 2) implementar un rea de telemercadeo en la empresa, 3) contra-
tar varios grupos de enfoque de clientes, y 4) asegurarse de que el gerente de ventas
de captura de la informacin invierta un da al mes para hablar con los clientes. Cualquier fuente de captura que
tomemos, si luego es cambiada por otra, ser un KPI diferente; por ello es que, una
vez identificada la fuente de captura, tenemos que dejarla fija durante un tiempo
para los KPI para dar seguimiento o trazabilidad (seguimiento de tendencias) a la informacin y
que no se vea alterada por factores externos al desempeo.
Las fuentes de captura son otro aspecto crtico de la definicin de los KPI, ya que A este proceso lo denominamos anclar las fuentes de captura. En el ejemplo
representan la generacin del verdadero indicador, pues a partir de ellas se recopila planteado, si escogemos la fuente de captura 1 (contratar una empresa de investi-
la informacin que se utilizar en el proceso de toma de decisiones gerenciales. En la gacin de mercados que haga una encuesta entre nuestros clientes), tenemos que
medida de lo posible, las fuentes de captura deberan de ser automatizadas para elimi- anclar esta fuente durante un buen tiempo para poder tomar decisiones adecuadas.
nar la subjetividad y la variabilidad inducidas por la captura manual de los datos. Ahora bien, si en algn momento cambiamos la fuente hacia la medicin de satis-

KPI Definicin operativa
Fuentes de captura
Alineado (frmula, alcance y dimensin)
Participacin del mercado El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas del sector, en los cuatro pases donde operamos. Informe de ventas del mercado y regis-
tros de crecimientos de ventas interno.
Recompra del cliente La cantidad de unidades que los clientes recurrentes compran cada mes, expresada en dinero, para Registros de venta por cliente, de los
nicamente 20% de los clientes clave. clientes clave (20%).
Defectos por milln La cantidad de producto defectuoso por cada milln de unidades producidas, de acuerdo con las especi- Registros de produccin e informes de
ficaciones definidas para cada uno de ellos y para la totalidad de lneas que producimos. control de calidad.
Niveles de competencia El porcentaje de empleados que dominan las competencias definidas para su cargo, nicamente para Mediciones de competencias realizadas
aquellos puestos definidos como estratgicos. por una empresa externa.
TABLA 3.6. Fuentes de captura de informacin de los KPI.
faccin realizada por el rea de telemercadeo, ya no se puede comparar esta con la

KPI alineado Niveles de base
informacin proveniente de las encuestas de percepcin, ya que son dos fuentes
de informacin diferentes, es decir, dos diferentes KPI. Participacin del mercado 25%
Como vemos, la definicin adecuada de las fuentes de captura es un factor funda- Recompra del cliente 2 500 dlares en promedio al mes
mental en la medicin y en la captura de la informacin, que nos servir para tomar deci-
Defectos por milln 350
siones, por ello es que las personas que se encargan de la implementacin de las 3M tie-
nen que tener mucha experiencia y conocimiento en la definicin de fuentes de captura. Niveles de competencia 60%
TABLA 3.7. Niveles base de algunos KPI.

Determinar niveles base
para cada KPI Definir metas cuantificables
La captura de los niveles base de la informacin es fundamental, pues nos permite
definir metas y variables para tomar decisiones. Por niveles base nos referimos al
para los KPI alineados
nivel de referencia de donde partimos para mejorar el desempeo y fijar metas. Al- Como vimos con anterioridad, para definir metas necesitamos previamente de ni-
gunos ejemplos de niveles base aparecen en la tabla 3.7. veles base. Las metas son los estndares de efectividad esperados, los niveles de
Sin niveles base la definicin de metas resultara inadecuada y subjetiva; ade- desempeo previstos o el impacto que esperamos crear. Sin metas no podemos de-
ms, la definicin de proyectos y presupuestos carecera de impacto y efectividad. terminar los medios, proyectos o recursos requeridos para su logro.

Las metas son definiciones que tienen un plazo de tiempo estipulado, por lo ceso de definicin de las polticas de facultacin para delegar la toma de decisiones
que regularmente hablamos de metas de corto plazo (un ao), mediano plazo (dos en todos los niveles de la organizacin; representan los mnimos y mximos tolera-
aos) y largo plazo (tres aos). Estas metas, de corto, mediano y largo plazos, deben dos para tomar decisiones.
estar eslabonadas de una forma causa-efecto. Como veremos ms adelante en este Estos lmites dependen de varios factores, tales como la exigencia del desem-
captulo, para definir metas se necesitan datos, niveles, tendencias, etctera, ya que peo y la necesidad de alterar rpidamente o no los resultados. Existen diversas
estas deben ser formuladas basndonos en dicha informacin; de lo contrario, su de- formas de definir dichos lmites; sin embargo, ninguna es una receta a imitar, son
finicin sera subjetiva. Algunos ejemplos de definicin de metas se exponen en la simplemente lmites que define cada organizacin. La tabla 3.9 presenta algunos
tabla 3.8. ejemplos sobre el nivel de exigencia de cmo pueden ser definidos estos lmites.
Ms adelante en este captulo tocaremos lo referente a cmo definir metas que Estos lmites son definidos atendiendo las necesidades de la organizacin y cada KPI
busquen alto desempeo organizacional. debe establecer sus metas especficas; lo importante es no perder de vista que lo que
buscamos es movilizar la accin y mejorar el desempeo. (El cdigo de colores de la
tabla 3.9 representa en azul claro un desempeo abajo de lo esperado, en azul me-
Metas dio un desempeo esperado y en azul fuerte un desempeo superior a lo esperado.)
KPI alineado Niveles base esperadas Algunas organizaciones buscan definir sus lmites de actuacin acudiendo a
(para diciembre) conceptos de variacin estadsticos (3 sigma o 6 sigma) para definirlos de manera
ms precisa; ello no es necesario, pues lo que buscamos con estos lmites no es la
Participacin del mercado 25% 40%
perfeccin en su diseo, sino incentivar la movilidad para que la gente acte y me-
Recompra del cliente 2 500 dlares en prome- 3 200 dlares en promedio jore su desempeo. Lo importante es que la organizacin defina una poltica estable
dio al mes al mes para definir sus lmites, para partir de ah en los procesos de toma de decisiones y
Defectos por milln 350 200 por cada milln rendicin de cuentas. Sin una poltica de lmites cada persona identifica lo que cree
que es lo mejor, crendose caos y suboptimizacin del desempeo.
Niveles de competencia 60% 80 %
TABLA 3.8. Definicin de metas por KPI.

Lmite
Sin exigencia 60% de la meta 80% de la meta La meta
Determinar lmites Poco exigente Menos que el

nivel base
La meta Superior a la meta
Exigente 90% de la meta La meta 110% de la meta
de actuacin para los KPI Salto superior La meta 20% superior a la

meta
50% superior a la
meta
Una vez determinadas las metas se deben definir sus lmites de actuacin. Los lmites
de actuacin representan aquellas polticas definidas para actuar. Se trata de un pro- TABLA 3.9. Algunos ejemplos de lmites de KPI.

Regularmente estos niveles de actuacin se representan por los colores del sem-
foro, debido a que todos estamos familiarizados con este concepto (rojo [en este libro r movilidad
actuacin es difcil genera
azul claro], no pase; amarillo [azul medio], precaucin; y verde [azul fuerte], adelante). En ausencia de lmites de in, entendien-
llar una cultura de ejecuc
Adems es congruente con los modernos enfoques de gestin visual que sealan que organizacional y desarro en cuentas
nde todas las personas rind
do por ello una cultura do
la mejor forma de gestionar el desempeo es manejar los datos en forma visual. desempeo, es decir,
y trat an per id icamente de mejorar su
El uso de los semforos es congruente con el manejo de informacin accionable, es el.
de la estrategia a todo niv
decir, informacin que empuje o dispare la accin. En la poca actual, en la cual nece- contribuir a la ejecucin
sitamos tomar decisiones veloces, para ajustarse a cambios en el entorno necesitamos
de un diferente tipo de informacin, la que debe ser visual y accionable. Por ello utili-
zamos los colores del semforo para identificar los lmites de actuacin. Ejemplos de meta y el nivel excelente (azul fuerte) representa 110% de la meta. Este criterio es
definicin de lmites de actuacin o semforos son los que aparecen en la tabla 3.10. simplemente un ejemplo, ya que cada organizacin debe fijar los suyos de acuerdo
La tabla 3.10 muestra una poltica de definicin de lmites exigente, en donde con la exigencia de crecimiento en el desempeo que se plantee para el futuro.
el lmite inferior (azul claro) es 90% de la meta, el nivel normal (azul medio) es la La definicin de los lmites de actuacin debe realizarse en cada una de las fre-
cuencias de medicin, dentro de lo que llamamos calendario de revisiones. Esta
herramienta de ejecucin se analizar profundamente en el captulo 5 (cultura de eje-
cucin). Por ahora, lo clave es entender que la definicin de los lmites de actuacin es
Metas un aspecto muy sensible de la definicin de los KPI y esencial para crear una cultura
KPI Niveles esperadas Lmites de ejecucin y rendicin de cuentas.
alineado base (para de actuacin
diciembre)
Participacin 25% 40% 36% 40% 44%

Integracin
del diccionario de KPI
del mercado
Recompra del 2 500 3 200 dlares en 2 880 3 200 3 520

cliente dlares en promedio al mes dlares dlares dlares
promedio Es posible resumir todos los elementos que debe contener una adecuada descrip-
al mes cin de los KPI en una hoja de registro integral que se convierte en el denominado
Defectos por 350 por 200 por cada 220 200 180 diccionario de KPI. Esta herramienta facilita el manejo y la gestin de los sistemas
milln cada milln milln de medicin del desempeo. Adicionalmente, permite estandarizar la definicin de
Niveles de 60% 80% 72% 80% 88% las medidas, promueve la comprensin de los KPI y dinamiza los procesos de sincro-
competencia nizacin y despliegue.
Mostraremos los elementos que tpicamente se deben incluir en esta hoja de
TABLA 3.10. Lmites de actuacin para los KPI. registro o diccionario de KPI a travs de un ejemplo ilustrado en la tabla 3.11.

nemos que asegurar que estos KPI estn definidos dentro de las matrices de 3M, de
Objetivo: Incrementar nuestra participacin de mercado. lo contrario deberemos incluir nuevos KPI para asegurar que se monitoree y asegure
el logro, tanto la misin como la visin de la organizacin.
Elemento Descripcin
Las organizaciones de alto desempeo han comprendido que, para garantizar
Nombre del KPI: Niveles de participacin de mercado. el logro de su misin y visin, deben mantener un sistema que responda las siguien-
Responsable: Mario Lpez, gerente de Mercadeo. tes interrogantes: ya se alcanz la misin/visin organizacional? En dnde estamos
en el camino para alcanzarla? Qu tanto falta para alcanzarla? En dnde deberamos
Descripcin (frmula y El porcentaje de nuestras ventas, sobre todas las ventas
alcance): del sector, en los cuatro pases donde operamos. incrementar esfuerzos para lograrla?
Para poder operacionalizar o trasladar las descripciones de la misin y visin
Frecuencia: Anual.
a KPI medibles, se utiliza un concepto denominado el ADN de la misin y la visin,
Fuente de captura: Informe de ventas del mercado y registros que se enfoca en identificar aquellos elementos clave de la descripcin de la misin
de crecimientos de ventas interno. y visin los cuales deben ser monitoreados para asegurar su logro.
Definicin de fechas y No necesaria para este KPI.
hora de captura:
Nivel base: 25% de participacin del mercado actual.

Descripcin ADN KPI de seguimiento
Meta: 40% de participacin del mercado actual.
de la misin/ de la misin/ y aseguramiento
Lmites de actuacin: visin visin del logro
36% 40% 44% Brindar tranquilidad Brindar tranquilidad a ndices de satisfaccin de los
a nuestros clientes nuestros clientes indivi- clientes.
Definicin de trminos y observaciones: el informe de ventas del mercado deber ser individuales y empresa- duales y empresariales.
adquirido de una empresa especializada en este tipo de informacin. riales, garantizndoles Recompra del cliente.
rpidamente recursos
Garantizndoles rpida- Porcentaje de clientes a los
para reponerse de una
TABLA 3.11. Ejemplo de integracin del diccionario de KPI. prdida econmica oca-
mente recursos para re- que se les reponen recursos en
ponerse de una prdida tiempo promesa.
sionada por un hecho
econmica ocasionada
imprevisto. Tiempo de ciclo de respuesta
por un hecho imprevisto.
por tipo de reclamo.
Definicin de KPI Lograr el liderazgo

en servicio a nuestros
Lograr el liderazgo
en servicio a nuestros
ndices de satisfaccin de los
clientes, comparados con los de
clientes para asegurar clientes. los competidores.
de misin y visin un crecimiento continuo
en el mercado. Asegurar un crecimiento Participacin de mercado.
continuo en el mercado.
Los KPI de misin y visin representan el inicio de la conformacin de la matriz de
3M, adems de ser la garanta de logro de la direccin estratgica. De tal forma, te- TABLA 3.12. Ejemplo de operacionalizacin de la misin y la vision.
Denicin de KPIde misin y visin 45

Por ejemplo, la tabla 3.12 nos muestra una em- metas muy precisas del desempeo esperado en un Por ejemplo, definir metas con base en comparaciones
presa aseguradora que defini su misin o propsito plazo de tiempo estipulado. Las metas constituyen los es ms complejo que a travs de anlisis de tendencias;
como: Brindar tranquilidad a nuestros clientes indivi- estndares de efectividad o desempeo buscados por sin embargo, su impacto en los resultados es mayor.
duales y empresariales, garantizndoles rpidamente la organizacin para asegurar el logro de sus objetivos. Como observamos en la figura 3.10, cada vez que
recursos para reponerse de una prdida econmica Como podemos apreciar en la figura 3.10 exis- definimos metas de una forma ms compleja tenemos
ocasionada por un hecho imprevisto. Por su parte, su vi- ten cinco diferentes formas de definir metas: niveles, la posibilidad de lograr un mayor impacto en los resul-
sin para el ao 2015 fue: Lograr el liderazgo en servicio tendencias, brechas, comparaciones y relacin/correla- tados. Es decir, la definicin de metas est en funcin
a nuestros clientes para asegurar un crecimiento conti- cin de variables (anlisis causa-efecto). La figura 3.10 de la complejidad y el impacto buscado. Las organiza-
nuo en el mercado. muestra que cada una de estas diferentes formas de de- ciones de categora mundial definen sus metas a tra-
Como podemos ver en la tabla 3.12, al definir KPI finir metas es ms compleja que la otra pero, de forma vs de comparaciones y de la relacin/correlacin de
para asegurar el monitoreo y el control de los elemen- paralela, se incrementa su impacto en los resultados. variables.
tos fundamentales de la misin y visin (su ADN), esta-
mos garantizando alcanzar las mismas; de lo contrario,
su definicin ser un ejercicio conceptual nada ms, sin
ningn impacto para el negocio.
Mayor
Relacin
y correlacin
Cmo definir Comparaciones
metas que Brechas

Compaas
Impacto
de clase mundial

busquen un alto
Tendencias
Niveles
desempeo
Puede imaginarse cmo sera jugar golf en un campo No hay
metas Complejidad Mayor
sin hoyos? Sera algo tonto: golpear una pequea pelota
sin jams saber si se ha logrado algo. Sera igual de inefi-
ciente que trabajar todo un ao sin lograr nada. Como
organizacin, rea o individuo, es necesario establecer FIGURA 3.10. Complejidad e impacto en la definicin de metas.

desempeo. Por niveles entendemos menos de tres KPI, podemos extrapolar resultados del pasado a fin de
Definicin de metas
datos de informacin. Entonces, para definir metas determinar futuros desempeos potenciales.
Establecer metas con los siguientes atributos:
es necesario al menos contar con informacin sobre
t Especficas. No se deben definir metas
ambiguas; estas deben ser concretas y los niveles actuales de desempeo o lnea base. Si no
ser asignadas a una persona en particular
Brechas
contamos con informacin bsica, las metas se definen
para su ejecucin. artificialmente y su logro es cuestin de suerte, casua-
t Medibles. Deben ser seguidas peridica- lidad o azar. Por ejemplo: est sobreestimada o subes-
mente mediante el uso de KPI que indi- La definicin de metas a travs de conocer brechas
timada la meta de lograr ms de 90% de lealtad de los
quen el nivel de desempeo alcanzado (concepto usualmente conocido por su denominacin
clientes? Qu pasara si la lnea base resultara ser 85%?
contra el esperado. inglesa de gaps) o variaciones entre lo esperado y lo
Qu sucedera si el nivel actual resultara ser 20%?
t Orientadas a la accin. Deben ser exi- Obviamente si la meta es 90% y el nivel de satis-
real, o entre la expectativa de desempeo y la realidad,
gentes, pero alcanzables y crebles, de es un proceso de entendimiento profundo del desem-
faccin de clientes actual es 85%, hay muy poca exi-
manera que promuevan la accin peo organizacional y sus limitaciones. Podemos tener
gencia y reto por lograr mejores desempeos. Por otro
y motiven a las personas a dar su poten- brechas contra especificaciones del cliente, proyeccio-
lado, si el nivel de satisfaccin es 20% quiz se nece-
cial mximo. nes de desempeo, variabilidades y semforos, y tam-
siten muchos aos, esfuerzos y recursos para alcanzar
t Relevantes. Se deben dedicar recursos bin contra el logro de metas. El contar con informacin
(tiempo, dinero y personas) nicamente 90%. As que al menos contar con uno, dos o tres datos
de brechas, principalmente brechas contra especifica-
a aquellas pocas metas vitales que nos es clave para definir metas de una forma ms precisa.
ciones del cliente, es un mtodo ms certero, preciso y
garanticen el logro de la estrategia.
motivador para definir nuestras metas y para estable-
t Temporales. Se deben expresar en un
horizonte de tiempo especfico (ao, cer hasta dnde debemos tratar de llegar en nuestro
semestre, 90 das, etctera) para respon-
sabilizar a las personas por su logro.
Tendencias desempeo. Las especificaciones del cliente casi siem-
pre son las metas ms exigentes y complejas por lograr.
La definicin de metas mediante tendencias de desem-
peo requiere ms de tres datos histricos de informa-
A continuacin discutiremos las cinco diferentes
formas o mtodos que se tienen para definir metas.
cin. Conocer un patrn de tendencia de desempeo
integra una metodologa ms robusta y precisa que Comparaciones
conocer nicamente datos y niveles puntuales Las ten-
dencias nos pueden mostrar picos y estacionalidades o benchmarks
Niveles en el desempeo. Las tendencias muestran el compor-
tamiento histrico y pueden predecir el desempeo Por benchmarks nos referimos a la comparacin del
La definicin de metas basadas en niveles representa futuro. nivel de referencia de nuestro desempeo respecto de
el mtodo inicial, el ms utilizado, el ms sencillo, pero A travs de mtodos estadsticos, y a partir de los mejores de la industria o de otras industrias en un
tambin el de menor impacto en la bsqueda del alto informacin sobre la tendencia del desempeo de un proceso particular. Contar con informacin de compa-
Cmo denir metas que busquen un alto desempeo 47

raciones, principalmente contra los mejores, permite determinar nuestro desempeo les de satisfaccin de clientes (X) necesito? Para mejorar la participacin de merca-
real y definir con gran precisin hacia dnde debemos apuntar nuestras metas. A do (Y) qu niveles de calidad de productos (X) se requieren? Para reducir los costos de
pesar de que es un proceso complejo, difcil y costoso, definir metas con base en operacin (Y) qu tiempo de ciclo de proceso (X) necesito? En todos los casos trata-
comparaciones y benchmarks permite hacer avances significativos y, en algunos ca- mos de predecir el resultado de una variable en funcin de la otra.
sos, saltos cunticos en nuestro desempeo. Existen correlaciones tanto positivas como negativas; ambas son importantes
para el proceso de definicin de metas, ya que con ambas podemos medir y con-
trolar una variable y predecir el impacto en otra con una alta probabilidad. Ambas
Relacin y correlacin
correlaciones, la positiva y la negativa, se pueden interpretar como lo sugiere la
figura 3.11.
de variables
Positiva:
Por relaciones o correlaciones entendemos la interaccin entre dos o ms variables. Si puedo incrementar X, estoy en una gran
Positiva
La diferencia entre relacin y correlacin de variables reside en que la primera es un probabilidad de incrementar Y. Esta es una
relacin directamente proporcional entre las
anlisis grfico causa-efecto entre tendencias de dos o ms variables, mientras que
variables. Por ejemplo, si existe correlacin
la correlacin es un anlisis estadstico realizado entre dichas variables. Para el anlisis Y positiva alta entre la lealtad del cliente y la
de correlaciones utilizamos mtodos estadsticos que permiten definir la fuerza de la rentabilidad, esto significa que incrementando
relacin entre dos o ms variables (coeficiente de correlacin). la lealtad del cliente hay una alta probabilidad
X de incrementar la rentabilidad. Significa que
El coeficiente de correlacin se encuentra entre 1 < 0 < 1. Por ejemplo, si se com- midiendo y controlando X, puedo impactar en
paran estadsticamente los resultados de satisfaccin del cliente y las ventas, encon- Y, con una alta probabilidad.
tramos que el coeficiente de correlacin entre ambas variables es de 0.80, lo cual
Negativa:

indica la fuerza de la relacin entre ambas variables (a mayor satisfaccin del cliente, Si incremento X, estoy en una gran proba-
mayores ventas); adems, seala que podemos predecir una variable en funcin de Negativa bilidad de reducir Y. Esta es una relacin
otra, es decir, las ventas en funcin de los niveles de satisfaccin, con una certeza inversamente proporcional entre las variables.
Por ejemplo, si existe una correlacin negativa
estadstica cercana a 80%. Si tuviramos un coeficiente de correlacin entre ambas entre las capacidades del personal y el tiempo
variables de 0.20, ello indicara que existe poca fuerza en la relacin de ambas varia- Y de ciclo de los procesos, esto significa que si
bles y no sera posible predecir una en funcin de la otra. Como vemos, el coeficiente se incrementan las competencias del personal,
de correlacin nos revela la fuerza de la relacin entre variables y la certeza estadsti- entonces habr una alta probabilidad de
X
reducir el tiempo de ciclo de los procesos Sig-
ca con que podemos o no predecir los resultados de una variable en funcin de otra. nifica que midiendo y controlando X, puedo
Al contar con coeficientes de correlacin altos y sus correspondientes ecuacio- impactar en Y, con una alta probabilidad.
nes de regresin, podemos definir metas con una perspectiva (a mayor satisfaccin
del cliente, mayores ventas). Por ejemplo, para incrementar las ventas (Y) qu nive- FIGURA 3.11. Entendiendo las correlaciones positiva y negativa entre variables.

Como conclusin, tal como se muestra en la figura 3.12, podemos decir que las mediante el enfoque causa-efecto (relacin o correlacin entre variables), para realmen-
organizaciones deberan ir subiendo su listn de definicin de metas, desde aque- te disponer de estndares de desempeo o efectividad, exigentes pero alcanzables,
llas definidas artificialmente, cuando se carece de datos e informacin suficiente, hasta que permitan generar una movilidad organizacional adecuada y buscar el alto des-
metas obtenidas aplicando niveles, tendencias, brechas, comparaciones y, finalmente, empeo organizacional.
Mayor
5. Correlaciones
Ventas
4. Comparaciones
Empresa A Satisfaccin de clientes
Ventas
3. Brechas Empresa B
Especificaciones
Periodos
Proyecciones
Semforos
Ventas
Metas
Impacto
2. Tendencias Compaias

de clase mundial
Periodos
Ventas
1. Niveles
Periodos
Ventas
Periodos
Menor Complejidad Mayor
FIGURA 3.12. Subiendo el listn en la definicin de metas.
Cmo denir metas que busquen un alto desempeo 49

La excelencia organizacional se obtiene al promover un verda-
dero cambio organizacional y una cultura de alto desempeo.
La metodologa planteada en El diamante de la excelencia orga-
nizacional. Una propuesta para mejorar la implementacin de la
estrategia, segunda edicin, muestra a travs de casos reales, el
xito que han obtenido diferentes instituciones y empresas en
Latinoamrica al utilizarla.
Los diferentes captulos que componen el libro nos muestran paso a

paso cmo alcanzar la excelencia en el desempeo de la ejecucin
y control de gestin estratgico, a travs de esta metodologa.
El modelo del diamante permite comprender e implementar los
diferentes procesos y prcticas que necesita una organizacin para
lograr buenos resultados y un alto desempeo estratgico.
Esta metodologa nos mostrar cmo enlazar la planificacin

estratgica con la gestin operativa, asegurando sostenibilidad
y derivando en una mejora continua. Una estrategia se vuelve
efectiva cuando el trabajo de todas las personas en la organizacin
es eficaz y se transforma en logros.
El diamante se alcanza luego de pulir mltiples veces una piedra

de carbn. De igual forma, la excelencia organizacional se logra
nicamente cuando una organizacin pule mltiples veces los
procesos y prcticas de El diamante de la excelencia organizacional.
ISBN-13: 978-6075193625
ISBN-10: 6075193626
Visite nuestro sitio en http://latinoamerica.cengage.com
9 786075 193625

El Diamante de La Excelencia Organizacional

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El diamante de

1. Los pilares de la excelencia organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2. Cmo lograr el foco estratgico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

3. Operacionalizacin de la estrategia a travs

5. Cultura de ejecucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

6. Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

 5HQDPLHQWR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .vii Alineamiento estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

Contenido detallado xiii

xiv Contenido detallado

Agilidad organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

xvi Contenido detallado

Contenido detallado xvii

2 Captulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

Una disciplina de implementacin para la excelencia organizacional 3

Las etapas de la 5. Agilidad

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. lvaro Reynoso

Como se seal anteriormente, la clave de la ventaja competitiva, la creacin de

2 Charan, R. y Colvin, G. (1999, 21 de junio)

4 Captulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

Las etapas de la excelencia organizacional 5

6 Captulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

Las etapas de la excelencia organizacional 7

Cultura de ejecucin operativo/procesos (aprendizaje de ciclo 1), estratgico (aprendizaje de ciclo 2) e

8 Captulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

Las etapas de la excelencia organizacional 9

La primera flecha conectora (operacionalizar) indica la relacin dinmica exis-

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. lvaro Reynoso

10 Captulo 1 Los pilares de la excelencia organizacional

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. lvaro Reynoso

30 Captulo 3 Operacionalizacin de la estrategia a travs del diseo de las 3M

Cmo operacionalizar la estrategia? 31

ran realizarse estas acciones (cronogramas)? Qu sucede

32 Captulo 3 Operacionalizacin de la estrategia a travs del diseo de las 3M

Qu signica operacionalizar los objetivos a travs de las 3M? 33

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. lvaro Reynoso

iremos a comprar la comida y bebidas que llevaremos

34 Captulo 3 Operacionalizacin de la estrategia a travs del diseo de las 3M

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. lvaro Reynoso

FIGURA 3.6. Los qu y cmo, generales y especficos, a

Qu signica operacionalizar los objetivos a travs de las 3M? 35

organizacional zaciones ya no se habla de objetivos, metas, indicadores, proyectos o presupuestos,

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. lvaro Reynoso

36 Captulo 3 Operacionalizacin de la estrategia a travs del diseo de las 3M

Prof. Antonio Kovacevic y Prof. lvaro Reynoso

tenemos que hacer ms ajustes al Medio si queremos alcanzar la Meta, y la Medicin

en el intento nmero 3, logramos la Meta.

Sinergia y aprendizaje organizacional a travs de las 3M 37

1. Tener conexin con los objetivos estratgicos.

38 Captulo 3 Operacionalizacin de la estrategia a travs del diseo de las 3M

KPI asignados Recompra del cliente Pedro Jurez, gerente de Ventas

Defectos por milln Manuel Contreras, gerente de Calidad

a un responsable Niveles de competencia Luisa Martnez, gerente de Recursos

Cmo denir correctamente los indicadores de desempeo? 39

los KPI en cuanto a frmula, Definir frecuencias

KPI alineado Responsable Definicin operativa (frmula, alcance y dimensin)

TABLA 3.4. Definicin operativa de KPI.

40 Captulo 3 Operacionalizacin de la estrategia a travs del diseo de las 3M

Cmo denir correctamente los indicadores de desempeo? 41

TABLA 3.6. Fuentes de captura de informacin de los KPI.

faccin realizada por el rea de telemercadeo, ya no se puede comparar esta con la

TABLA 3.7. Niveles base de algunos KPI.

42 Captulo 3 Operacionalizacin de la estrategia a travs del diseo de las 3M

TABLA 3.8. Definicin de metas por KPI.

5HQDPLHQWR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205