Anda di halaman 1dari 7

Kasus sistem pengendalian manajemen

AMAX Automobiles

Bagaimana sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan ?

jawab

1.Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan proses pemberian


wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada
suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat
laba atau melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-
manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan produk,
proses produksi, dan pemasaran.

2.Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap
pakai bagi manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas.

3.Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk


memperkenalkan produk-produk baru.

4. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer
untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang
sekarang.

5. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas,


penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli.

6. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang


digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-
hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat
bagi manajer.

Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang
lingkup laba . kemudian fungsi fungsi produksi dan pemasaran dapat
dijadikan sebagai pusat laba. Lalu setelah itu fokuskan pada pengelolaan unit
unit bisnis sebagai pusat laba. maka pusat ini disebut sebagai pusat
laba. Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena
manajer yang bertanggung jawab atas unit terseut memiliki kendali atas
pengembangan produk. Pendekatan pusat laba juga membantu untuk
mengukur profitabilitas lini-lini perusahaan dengan lebih akurat dan juga
dapat mengidentifikasi dan mengeliminasi beberapa lini perusahaan
nirlabanya.

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba juga dapat menberikan


manfaat-manfaat yg menguntungkan. Sangatlah berguna untuk memikirkan
pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis
keputusan: keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan .

Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut


biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba
dan mengukur kinerja. sourcing dan pemasaran untuk lini produk tunggal di
pecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih sehingga memisahkan kontribusi
tiap tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan. . Pada
umumnya semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan maka
semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga
aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada. yaitu akan lebih sulit jika
keputusan produksi.
Kasus sistem pengendalian manajemen

Abrams company

1. evaluasi setiap perkembangan yg dikemukakan manajemen puncak. jika perlu, buatlah


rekomendasi yg tepat atas kondisi yg digambarkan dlm kasus ini.

Berikut ini beberapa pertimbangan yang dikemukakan manajemenpuncak, beserta


rekomendasinya !

Jawab:

Perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijualoleh divisi produk kepada
divisi pemasaran AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi
lemah. Seharusnya perselisihan ini dipecahkan dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM.
Akan tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.

Rekomendasi solusi :

pertama, membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran)


yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi singkronisasi agar dapan mencapai
tujuan perusahaan. Kedua, dengan menghitung Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya
variabel (jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang
diinginkan. Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah
profit yang diinginkan.selain itu, penjualan internal dari divisi produk ke divisi AM yang
sebelumnya belum pernah ada penjualan kepada OEM sehingga tidak ada standar harga atas
produk tersebut, penentuan harga bisa menggunakan basis harga produk serupa yang ada di
pasaran. Harga kompetitif yang diterapkan ketika menentukan harga untuk OEM bisa juga
dipertimbangkan untuk penentuan harga kepada divisi AM. Tentunya divisi produk tidak harus
mengejar untuk mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya dari penjualan kepada divisi
AM. Satu hal yang harus diyakini bersama oleh semua divisi adalah kepentingan memperoleh
laba harus dilihat dari sisi sebuah perusahaan sebagai satu kesatuan.

Divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi pemasaranAM sebagai konsumen yg


tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi
permintaan konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat
lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain.

Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan
keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi produk dapat tidak
menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan
mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan
juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas
penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan
internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi
AM.

Rekomendasi solusi :

Untuk menemukan kebijakan penjualan yang baik ialah dengan caramelakukan analisis
profitabilitas. Berikut ini contoh analisisnya :

o Penjualan dalam suatu divisi (transmisi divisi)

Sales $124.000 ; Net profit $11200 ; Net Profit margin 9,03%

o Penjualan kepada divisi pemasaran AM

Sales $180000 ; Cost $100000 ; Net profit margin nya jauh lebihbesar daripada transaksi
transmisi

Dari data diatas, dapat kita lihat bahwa net profit margin dan ROI daridivisi pemasaran AM jauh
lebih tinggi daripada net profit margin danROI yang berasan dari transmisi, oleh karena itu kita
dapatmenyimpulkan bahwa penjualan kepada divisi pemasaran AM jauhlebih menguntungkan
daripada penjualan kepada pihak lainnya.

selain itu,

Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga
mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk menjual ke divisi
AM.

Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi
dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi AM dapat
diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli
dari luar karena akan merusak citra perusahaan.
Divisi pemasaran AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yg berlebihan sepanjang
tahun. Hal ini terjadi dikarenakan kekuatiran oleh wakil presiden perencanaan volume produksi
rendah karena pegawai yang liburan natal.

Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat.
Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan
sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir
tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal.

Rekomendasi kami,

Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan
persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja, atau perusahaan bisa
menerapkan konsep just in time, baik untuk tujuan pemenuhan logistik kepada OEM maupun
kepada divisi AM. Hal ini untuk mengurangi persediaan barang jadi yang menganggur dan
besarnya biaya penyimpanan

2. apa hasil evaluasi anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian yang dimiliki oleh
abrams ?gambarkan kekuatan dan kelemahan yg anda temukan tetapi tidak termasuk dlm jwbn
pertanyaan sbelumnya. jika ada, perubahan apakah yg akan anda rekomendasikan kpd
manajemen puncak ?

jawab

Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah
yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai.

Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :

Kelemahan :

o Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi


sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.

o Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya
divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )

Rekomendasi :

Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan
strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara
atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang
diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus
terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.

2. Kelebihan :

O Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku
cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani
konsumen.

o Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja
dan spesifikasi berat.

o Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi
untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga
akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).

o Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen
penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan
tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.

Untuk mendapatkan hasil yang maksimal dari penerapan rencana alternatif solusi, perlu jg
mempertimbangkan beberapa hal sebagai berikut:

1. Untuk mendapatkan harga kompetitif yang tepat pada penjualan internal dari divisi produk ke
divisi AM, perlu menyiapkan informasi database harga produk pesaing untuk produk-produk
serupa. Hal ini untuk menjamin ketika divisi AM harus menjual produk ke pedagang besar/grosir
mendapatkan harga yang tepat dan kompetitif pula untuk bisa bersaing di pasaran.

2.Penambahan sub divisi di masing-masing divisi produk untuk melayani divisi AM sekilas akan
menambah beban operasi pada masing-masing divisi produk tersebut. Kebimbangan terhadap
alternatif solusi ini akan hilang jika diketahui dengan penerapan solusi ini dan dengan usaha
pemasaran yang dilakukan oleh divisi AM untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar,
pencapaian produksi masing-masing divisi produk menjadi meningkat.

Alternatif kedua yaitu dengan membangun kerjasama dengan perusahaan lain dimungkinkan
demi ekspansi yang harus dilakukan oleh divisi AM. Potensi pangsa pasar serta kemampuan
distribusi dan pergudangan divisi AM harus dimanfaatkan untuk tujuan akhir mendapatkan laba
yang sebesar-besarnya bagi perusahaan.

1.Tanggung jawab pengelolaan persediaan barang jadi sehingga tidak ada kesan kurang saat
dibutuhkan dan berlebih saat tidak digunakan harus menjadi fokus sampai ke jajaran
manajemen puncak. Dalam hal ini peran dari seorang wakil presiden bidang perencanaan untuk
secara maksimal meyakinkan setiap divisi produk untuk menerapkan konsep just in time.

2.Beberapa hal yang secara umum tetap harus menjadi perhatian perusahaan,yaitu :

Merancang suku cadang yang inovatif dan handal secara berkelanjutan untuk memenuhi
kebutuhan konsumen.
Ketersediaan produk harus diperhatikan.
Pengendalian biaya penting untuk menjaga pasar yang kompetitif.
Kerja sama yang lebih efektif.
Komunikasi yang lebih efektif untuk menyelesaikan perselisihan.
Pengkajian yang lebih mendalam dalam menyelesaikan perselisihan dalam perusahaan.
Mengerjakan produksi suku cadang yang dibutuhkan konsumen.