BAB 12

PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

OBJEKTIF BAB

Setelah mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh

1. Menerangkan proses perekrutan sumber manuisa.
2. Mengenal pasti punca-punca sumber manusia bagi tujuan
perekrutan.
3. Menerangkan tentang proses pemilihan sumber manusia.
4. Menghuraikan langkah-langkah dalam latihan sumber manusia.
5. Menerangkan pengurusan program latihan.
6. Menghuraikan teknik-teknik peningkatan kemahiran pekerja.
7. Membincangkan kaedah-kaedah penilaian prestasi serta
kepentingan penilaian prestasi kepada organisasi.

12.1 PENGENALAN

Anda tentu akan bersetuju sekiranya ada orang mengatakan bahawa

organisasi dan manusia tidaklah boleh dipisahkan. Ya, memang benar,
malah lebih daripada itu, organisasi memerlukan manusia untuk bergerak.
Jika kita imbas kembali kepada Bab 10 dan Bab 11, kita dapati bahawa
usaha-usaha seperti pengorganisasian, tanggungjawab, autoriti dan
penugasan perlu digerakkan oleh manusia. Manusia merupakan aset yang
sangat berharga kepada setiap organisasi tidak kira sama ada ianya sebuah
syarikat multinasional, syarikat kecil, jabatan kerajaan, atau pertubuhan
sukarela. Namun, manusia yang macam manakah yang dikehendaki oleh
organisasi. Sudah tentulah yang berkualiti tinggi dan produktif supaya
mereka dapat memberi sumbangan kepada pencapaian matlamat
organisasi.

12.2 KONSEP ASAS DAN DEFINISI SUMBER MANUSIA

Dari masa ke semasa, organisasi perlu memikirkan persoalan mengenai

pengambilan tenaga manusia. Ini bermaksud, sesebuah organisasi
memerlukan perancangan keperluan tenaga manusia yang membabitkan
perancangan-perancangan jangka pendek dan jangka panjang. Tanpa
perancangan yang baik dan teratur, sesebuah organisasi berkemungkinan
besar akan mengalami kesulitan untuk mendapat sumber manusia jika
berlaku kekosongan jawatan, apatah lagi untuk mengambil pekerja yang
benar-benar layak dan sesuai dalam jangka waktu yang singkat.
227
Mereka yang terlibat dalam perancangan sumber manusia bukan saja
merangka kategori dan jumlah jawatan yang perlu diwujudkan, malah
perlu memikirkan kriteria pekerja yang berkelayakan untuk mengisi
jawatan tersebut. Dalam hal ini, kajian yang menyeluruh mengenai
spesifikasi pekerja seperti umur, jantina, kelayakan akademik, pengalaman
kerja, kebolehan seperti bersukan, kepimpinan atau sebagainya, perlu
dipertimbangkan dalam proses perancangan tersebut.

Selanjutnya, apabila perancangan tentang keperluan sumber manusia

telah dilakukan dan spesifikasi pekerja telah ditetapkan, pihak
pengurusan perlu merangkakan program perekrutan, pemilihan, latihan,
dan pembangunan kerjaya kepada pekerja. Penilaian prestasi terhadap
kerja mereka juga perlu dirancang dan dilaksanakan agar kualiti dan
produktiviti kerja mereka dapat di tingkatkan dari masa ke semasa.
Semua langkah-langkah yang dinyatakan adalah merupakan gambaran
bagi proses pengurusan sumber manusia.

Sebagaimana yang telah kita pelajari dalam Bab 10, pengorganisasian

merupakan proses bagi merangka dan membentuk penggunaan sumber-
sumber dalam organisasi. Dalam hubungan ini, pengurusan sumber
manusia mempunyai kaitan secara langsung dengan usaha-usaha
pengorganisasian.

Pengurusan sumber manusia dapatlah ditakrifkan sebagai suatu sistem

yang komprehensif dan bersepadu bagi mengurus tenaga kerja secara
efektif dalam usaha untuk mencapai matlamat organisasi (Courtland et al.,
1993). Secara lebih spesifik lagi, ianya melibatkan usaha-usaha pemilihan,
pengambilan, pengekalan, pemberhentian, pembangunan, dan
penggunaan sumber manusia dengan cara yang betul dalam sesebuah
organisasi (Ivancevich et al., 1997).

12.3 ASPEK-ASPEK DALAM PENGURUSAN SUMBER

MANUSIA

Terdapat empat aspek utama yang lazimnya dilakukan dalam proses

pengurusan sumber manusia. Aspek-aspek tersebut ialah perekrutan,
pemilihan, latihan, pembangunan, dan penilaian prestasi.

12.3.1 Perekrutan

Langkah pertama dalam proses pengurusan sumber manusia ialah

perekrutan. Perekrutan ialah usaha menghebahkan kepada ahli organisasi
atau umum tentang kewujudan jawatan kosong yang perlu diisi. Pada
peringkat ini, lazimnya jumlah permohonan adalah besar. Dalam hal ini,
organisasi perlu menjalankan proses penapisan yang teliti agar calon yang
dipilih benar-benar layak.

228
Pemahaman yang menyeluruh mengenai jawatan atau jawatan-jawatan
yang hendak diisi dapat memudahkan pihak pengurusan menapis
bilangan calon yang ramai supaya hanya calon yang memenuhi kriteria
untuk jawatan tersebut sahaja dipilih. Bagaimana jawatan-jawatan
tersebut boleh difahami? Ya, ianya boleh difahami sekiranya kita terlebih
dahulu mengumpul dan menganalisis sebanyak yang mungkin mengenai
fakta-fakta yang berkaitan dengan jawatan tersebut.

Untuk memudahkan penganalisisan, adalah baik sekiranya kita melihat

dari dua sudut iaitu deskripsi tugas dan spesifikasi tugas (sila rujuk Rajah
12.1). Perkara yang di gariskan dalam deskripsi tugas termasuklah aktiviti-
aktiviti kerja, lokasi, keadaan tempat kerja, penyeliaan, dan sebagainya.
Manakala, spesifikasi tugas pula lebih menjurus kepada perkara-perkara
yang berkaitan dengan tahap pendidikan dan pengalaman-pengalaman
serta lain-lain ciri individu yang diperlukan untuk melaksanakan tugas
tersebut. Pemahaman mengenai deskripsi tugas dan spesifikasi tugas
dapat membentuk perekrut untuk menapis calon-calon yang
berkelayakan sahaja yang seterusnya diasingkan bagi tujuan pemilihan.

Dalam proses perekrutan, pihak pengurusan perlu mengetahui punca-

punca sumber manusia yang boleh diperoleh. Ini penting kerana
ketiadaan maklumat atau kesamaran pihak pengurusan mengenai bekalan
sumber manusia boleh mengakibatkan kesulitan untuk mendapatkan
pekerja. Sebaliknya jika punca sumber manusia diketahui, mudahlah bagi
pihak pengurusan menyalurkan maklumat secara langsung kepada
sumber tersebut. Dalam konteks ini, mereka yang terlibat dalam
pengurusan sumber manusia haruslah peka dan sentiasa mengawasi
keadaan pasaran buruh semasa.

SOALAN DALAM TEKS 12.1

1. Apakah yang dimaksudkan dengan analisis tugas?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

229
 Rajah 12.1
Hubungan Antara Analisis Tugas, Deskripsi Tugas, dan Spesifikasi Tugas

Analisis Tugas

Deskripsi Tugas Spesifikasi Tugas

Nama Jawatan Taraf pendidikan

Lokasi Pengalaman

Ringkasan Kerja Latihan

Tugas-Tugas Kemampuan fizikal

Mesin dan Peralatan Kemahiran fizikal

Bahan dan Bentuk Penilaian

Kegunaan
Inisiatif
Penyeliaan yang
Diberi dan Diterima Tanggungjawab

Keadaan Persekitaran Kemahiran

Kerja berkomunikasi

Ancaman atau Bahaya Ciri-ciri emosi

(Sewaktu Kerja
Dilakukan) Keperluan deria luar
Biasa seperti penglihatan,
pendengaran, bau dan
sebagainya.

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 275.

(a) Punca Sumber Manusia

Punca sumber manusia boleh dikenal pasti melalui dua cara, iaitu sumber
dalam organisasi dan sumber dari luar organisasi.

230
1. Sumber dalam Organisasi

Sumber ini bermaksud pekerja yang sedia ada dalam organisasi. Banyak
organisasi hari ini mempunyai polisi memberi keutamaan kepada pekerja
dari dalam organisasi untuk mengisi jawatan-jawatan kosong. Pekerja
yang berkelayakan ditawarkan jawatan lebih tinggi daripada jawatan
semasa yang dipegang yang mana ini juga berkaitan dengan konsep
kenaikan pangkat. Pihak pengurusan memfokuskan kepada sumber
dalaman kerana pekerja yang diambil dari dalam atau dinaikkan pangkat
mungkin tidak menghadapi banyak kesukaran dalam menjalankan tugas
baru kerana mereka sudah tentunya biasa dengan keadaan organisasi.
Pengambilan pekerja dari dalam juga bukan saja menjimatkan masa,
malah dapat mengurangkan kos jika dibandingkan dengan pengambilan
dari luar yang melibatkan banyak kos seperti pengiklanan, perjalanan
pegawai untuk temu duga dan sebagainya.

Walau bagaimanapun, pengambilan kerja dari sumber dalaman boleh

juga mendatangkan beberapa keburukan. Antaranya, amalan tersebut
mengehadkan pemilihan calon yang berkelayakan. Dalam erti kata lain,
kemungkinan calon terbaik yang dipilih itu berada dalam kategori
sederhana atau lebih rendah daripada itu jika dibandingkan dengan
ratusan calon luar. Di samping itu, dengan menyekat peluang calon luar
bermakna juga menyekat pengaliran ide-ide dan pengalaman baru dari
luar ke dalam organisasi. Keburukan juga dapat di lihat dari segi sikap
pekerja di mana mereka mungkin mempunyai sikap tidak berusaha
bersungguh-sungguh untuk meningkatkan produktiviti kerja kerana
percaya bahawa apabila tiba masanya mereka akan tetap dinaikkan
pangkat.

Terdapat banyak kaedah yang digunakan oleh organisasi untuk

mengambil pekerja dari dalam. Pada kebiasaannya, pihak pengurusan
akan melekatkan kenyataan berhubung dengan jawatan kosong di papan
kenyataan atau mengedar surat pekeliling ke seluruh organisasi. Walau
bagaimanapun usaha terbaik untuk mendapat pekerja yang sesuai ialah
mengenal pasti pekerja yang berpotensi untuk ditawarkan jawatan kepada
mereka. Sebelum itu, sudah tentulah pemerhatian atau pemeriksaan yang
terperinci mengenai pekerja yang berpotensi itu dilakukan oleh pihak
pengurusan supaya mereka yang benar-benar layak sahaja diberikan
kenaikan pangkat. Berkaitan dengan ini, antara kaedah yang digunakan
ialah kaedah inventori sumber manusia yang mana inventori tersebut
mengandungi maklumat bagi setiap pekerja organisasi yang dikemas kini
dari semasa ke semasa. Antara maklumat tersebut ialah mengenai
pencapaian terkini dan masa lalu seseorang pekerja. Maklumat tersebut

231
boleh menjadi satu ukuran bagi menentukan sama ada pekerja yang
berkenaan layak untuk mengisi jawatan yang diperlukan pada masa
hadapan. Walter S. Wikstrom mencadangkan agar organisasi menyimpan
tiga jenis rekod yang boleh disatukan untuk memelihara inventori
sumber manusia (Certo, 1997). Bentuk-bentuk inventori Wikstrom
adalah seperti berikut:

(i) Kad Pengurusan Inventori (Management Inventory

Card)Sebagaimana yang ditunjukkan dalam Rajah 12.2,
kad tersebut telah diisi dengan maklumat mengenai
seorang pengurus bernama Mel Murray. Ia menunjukkan
umur Murray, tahun pelantikan, posisi/jawatan sekarang
dan tempoh masa jawatan tersebut dipegangnya,
perkadaran prestasi (performance rating), ciri-ciri kekuatan
dan kelemahannya, jawatan-jawatan yang sesuai
(berpotensi) untuk beliau sandang pada masa hadapan,
masa yang sesuai bagi beliau menyandang jawatan
tersebut, dan latihan-latihan tambahan yang diperlukan
sebelum memegang jawatan tersebut
(ii) Borang Penggantian Jawatan/Posisi (Position
Replacement Form)Borang ini memfokuskan kepada
informasi perjawatan (position-centred information), tidak
kepada informasi individu. Dengan berpandukan kepada
Rajah 12.3, kita dapati bahawa hanya sedikit sahaja
maklumat mengenai Murray yang dipaparkan dalam
borang penggantian jawatan. Sebaliknya, apa yang jelas
kelihatan ialah maklumat mengenai dua individu yang
boleh menggantikan beliau. Borang tersebut boleh
membantu pengurusan membuat keputusan dan
mengambil tindakan selanjutnya jika terdapat kekosongan
jawatan yang dipegang oleh Murray. Kekosongan
mungkin disebabkan beliau ditukarkan ke jawatan lain
dalam organisasi ataupun meninggalkan organisasi.
(iii) Carta Penggantian Pengurusan Tenaga kerja (The
Management Manpower Replacement Chart)Carta ini
menunjukkan kedudukan individu-individu dalam
organisasi dari segi prestasi semasa (present performance) dan
potensi kenaikan pangkat (promotion potential). Maklumat-
maklumat tersebut sangat berguna kepada pihak
pengurusan untuk merancang masa depan tenaga kerja.
Dalam Rajah 12.4, kelihatan bagaimana kadar pencapaian
dan potensi kenaikan pangkat Murray dapat
dibandingkan dengan mudahnya dengan individu lain
apabila syarikat cuba untuk menentukan individu yang

232
 paling sesuai untuk mengisi kekosongan jawatan. Kadar
prestasi Murray sebagaimana yang ditunjukkan dalam
gambarajah tersebut adalah di tahap yang cemerlang.
Walau bagaimanapun beliau perlu diberi latihan lanjut
sebelum dinaikkan pangkat.

Rajah 12.2
Kad Pengurusan Inventori

Nama Umur Mula Bekerja

Murray, Mel 47 1985
Jawatan Sekarang Bertugas Selama
Pengurus Jualan (Bhgn. Kipas Angin Rumah) 6 tahun

Pencapaian Semasa
Cemerlang - menjangkau matlamat jualan walaupun dalam pesaingan yang
kuat.

Kekuatan-Kekuatan
Perancang yang baik, sangat baik dalam memberi dorongan kakitangan
bawahan, berkomunikasi dengan cemerlang.

Kelemahan-Kelemahan
Masih lagi tidak menugaskan (delegate) sekerap yang dikehendaki oleh situasi.
Kadangkala tidak memahami masalah-masalah pengeluaran.

Usaha-Usaha untuk Membaiki Diri

Telah dapat membaiki dengan ketara dalam hal penugasan sejak 2 tahun
yang lalu; juga telah dapat mengurus lebih berkesan setelah mengambil
kursus pengurusan atas inisiatif dan masa sendiri.

Boleh beralih ke Bila

Pengurus, Bahagian Kipas Rumah atau Industri. 1999/2000

Keperluan Latihan
Pendedahan yang lebih terhadap masalah-masalah bahagian lain (menghadiri
konferen kakitangan atasan?). Barangkali program universiti yang
menekankan perbandingan antara peranan kakitangan pemasaran korporat
dengan penjualan lini.

Boleh Beralih ke Bila

Naib Presiden, Pemasaran 1998

Keperluan Latihan
Kursus dalam pengurusan pengeluaran, terlibat dalam projek-projek
pengeluaran.

233
 Rajah 12.3
Borang Penggantian Posisi

Posisi Pengurus, Jualan (Bahagian Kipas Angin Rumah)

Prestasi Pemegang Gaji Kemungkinan Beralih 1

Cemerlang Mel Murray $44,500 Tahun

Penggantian 1 Gaji Umur

Earl Renfrew $39,500 39

Jawatan Sekarang Mula Berkhidmat

Pengurus Jualan Tempatan, Kipas Jawatan Sekarang Dengan Syarikat
Angin Rumah 3 tahun 10 tahun

Keperluan Latihan Bila Bersedia

Mengikuti kursus yang berkaitan dengan Sekarang
mempelajari potensi pasaran bagi penghawa
dingin supaya memperolehi pengalaman dalam
membuat ramalan.

Penggantian 2 Gaji Umur

Bernard Storey $38,500 36

Jawatan Sekarang Mula Berkhidmat

Pengurus Promosi, Kipas Angin Jawatan Sekarang Dengan Syarikat
Rumah 4 tahun 7 tahun

Keperluan Latihan Bila Bersedia

Pusingan jualan tempatan, konferen pemasaran 2 tahun
dalam musim cuti
Sumber : Certo. (1997). Modern management, 277.

SOALAN DALAM TEKS 12.2

1. Berdasarkan pemahaman anda mengenai huraian

di atas, jelaskan dengan ringkas kegunaan Borang
Penggantian Jawatan, Kad Inventori Pengurusan,
dan Carta Pengurusan Penggantian Tenaga Kerja.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

234
 Rajah 12.4
Carta Penggantian Pengurusan Tenaga Kerja

Presiden

N.P. Sumber- N.Presiden N. Presiden N.P. Kewangan

Sumber Manusia Eksekutif Pemasaran

K.Addison (1) 60 B H. Grady (2) 63 C S. Morow (1) 59 A G. Sleight (2) 60 B

C.Husor 47 B D.Snow 55 A M. Murray 47 B C. Hood 46 A
S. French 45 B E. Farley 56 B F. Goland 42 B

Bhgn. Kipas Rumah Bhgn. Kipas Industri Cadangan Bhgn. Baru

Pgr. Kipas Rumah Pgr. Kipas Industri Pgr. Penyaman

Udara
D.Snow (1) 55 A E.Farley (2) 56 B
J. James 48 A R. Jarvis 47 A R. Jarvis 47 A
R. Jarvis 47 A F. Goland 42 B

Pgr. Sumber Manusia Pgr. Perakaunan Pgr. Sumber Manusia Pgr. Perakaunan

C. Huser (1) 47 B C. Hood (2) 46 A S. French (2) 45 B M. Piper (3) 50 C

A.Kyle 36 A W. Wicks 40 A T. Smith 38 A
H. Ross 38 B J. Jones 35 B

Pgr. Pengeluaran Pengurus Jualan Pgr. Pengeluaran Pengurus Jualan

J. James (2) 48 A M. Murray (1) 47 B R. Jarvis (1) 47 A F. Goland (2) 42 B

W. Long 37 A E. Renfrew 39 A C. Pitts 40 A S. Ramos 38 B
G. Fritz 37 B B. Storey 36 B E. Combs 38 B

Petunjuk
Prestasi Masa Kini : 1 - Cemerlang Potensi Kenaikan Pangkat : A - Kini Sudah Bersedia
2 - Memuaskan B - Perlu Latihan Lanjutan
3 - Perlu Peningkatan C - Masih Diragui

Sumber: Stoner, J.A.F., & Wankel, C. (1989). Management,. Terjemahan oleh Yaakob
Ibrahim, 402.

2. Sumber dari Luar Organisasi

Tidak kurang juga terdapat organisasi yang mengambil calon dari luar
untuk ditawarkan kerja. Selain daripada untuk menggelakkan daripada
beberapa keburukan (sebagaimana yang dihuraikan dalam perenggan
sebelum ini), kemungkinan juga organisasi yang berkenaan mengalami
kesukaran untuk mendapatkan pekerja dari dalam. Masalah ini timbul
mungkin disebabkan pekerja yang sedia ada tidak sesuai atau tidak
mempunyai syarat-syarat yang diperlukan. Terdapat beberapa punca dari

235
luar yang boleh membekal tenaga manusia kepada organisasi. Punca-
punca tersebut dihuraikan sebagaimana berikut:

(i) Sumber Daripada Organisasi PesaingStrategi ini

dilakukan dengan cara menarik minat atau mempelawa
pekerja tertentu (yang mempunyai prestasi baik dan
berpengalaman) yang bekerja di organisasi lain atau lebih
tepat lagi organisasi pesaing. Mereka ditawarkan jawatan,
gaji serta lain-lain faedah yang lebih baik daripada apa
yang dinikmati di organisasi semasa masing-masing.
Walaupun cara ini pada prinsipnya tidak bermoral,
namun disebabkan oleh beberapa faedah yang boleh
diperoleh, banyak organisasi mengamalkannya. Antara
faedah tersebut ialah, jika individu diambil daripada
organisasi pesaing, bidang tugas yang bakal dilakukan
sudah tentunya berkaitan dengan tugas-tugas lama
mereka, maka dengan itu, mereka dapat melakukan kerja
dengan lebih efisien dan efektif kerana telah mempunyai
kemahiran dan pengalaman. Berkaitan dengan itu juga,
latihan yang menyeluruh perlu diberikan dan ini boleh
menjimatkan kos latihan. Selain daripada itu, individu
yang berkenaan akan membawa bersama-samanya idea-
idea baru ke organisasi yang menawarkan pekerjaan
kepadanya.
(ii) Pembaca Media CetakMemperoleh punca sumber
manusia daripada media cetak terutamanya akhbar-
akhbar harian sering digunakan kerana kos yang murah
dan maklumat pekerjaan tersebar meluas di kalangan
pembaca. Jawatan yang perlu diisi diiklankan secara
terperinci. Kadangkala jenis jawatan menentukan jenis
penerbitan atau akhbar yang akan dipilih untuk
diiklankan. Strategi ini digunakan kerana kebarangkalian
maklumat yang diiklankan itu sampai kepada calon-calon
yang sesuai (iaitu pembaca akhbar yang dipilih itu) adalah
tinggi jika dibandingkan dengan akhbar lain.
Umpamanya, jawatan eksekutif korporat biasanya
diiklankan dalam akhbar The New Straits Times atau The
Star.
(iii) Institusi Pengajian TinggiKolej atau universiti juga
dapat membekalkan tenaga kerja terutamanya di
peringkat pengurusan dan profesional. Bagi menjimatkan
pengiklanan dan masa, lazimnya syarikat yang berkenaan
pergi terus ke institusi pengajian tinggi (yang dikenal pasti
dapat membekalkan tenaga kerja) untuk menemu duga
terus pelajar semester akhir.

236
 (iv) Agensi PekerjaanOrganisasi boleh juga menghubungi
agensi pekerjaan untuk mendapat pekerjaan. Selain
daripada berfungsi untuk membantu orang ramai mencari
pekerjaan, agensi pekerjaan juga dapat membekalkan
tenaga kerja yang diperlukan oleh organisasi. Umpamanya
terdapat sebuah agensi yang dikendalikan oleh pihak
kerajaan iaitu Jabatan Tenaga Rakyat yang dari masa ke
semasa membantu organisasi merekrut pekerja-pekerja
secara percuma. Fungsi yang sama juga dilakukan oleh
agensi swasta, tetapi berbeza daripada agensi kerajaan,
perkhidmatan mereka adalah dibayar.
(v) Lain-lain SumberTerdapat juga organisasi yang cuba
mendapatkan sumber manusia di tempat yang terdapat
orang ramai lalu lalang atau berkumpul. Biasanya poster
di lekat atau kain rentang digantung di tempat-tempat
tersebut untuk memaklumkan kepada orang ramai
tentang keperluan tenaga pekerja. Mereka yang berminat
boleh membuat permohonan secara bertulis atau terus
menghadiri temu duga secara terbuka yang diadakan oleh
organisasi yang berkenaan dari semasa ke semasa. Selain
daripada itu, sejak akhir-akhir ini terdapat juga
kecenderungan beberapa syarikat yang mengiklankan
jawatan kosong melalui siaran radio tempatan. Walau
bagaimanapun, strategi pengiklanan melalui poster, kain
rentang dan siaran radio lazimnya digunakan untuk
mengisi jawatan-jawatan peringkat rendah seperti
operator pengeluaran, buruh, pengawal keselamatan dan
sebagainya.

Cuba anda berikan punca-punca sumber manusia selain

daripada yang dinyatakan di atas.

Impak Perundangan Terhadap Pengambilan Tenaga Kerja

Undang-undang terutamanya undang-undang buruh mempunyai impak

yang besar terhadap amalan pengambilan tenaga kerja dalam organisasi.
Pengurus perlu peka tentang penguatkuasaan undang-undang semasa.
Umpamanya peraturan yang tidak membenarkan kanak-kanak bawah
umur bekerja, peraturan untuk menggelakkan diskriminasi dalam
pengambilan pekerja (seperti mengetepikan permohonan dari golongan
cacat), peraturan pengambilan pekerja asing dan sebagainya.

237
12.3.2 Pemilihan

Pemilihan adalah proses untuk memilih individu bagi tujuan pelantikan

daripada semua calon yang telah direkrutkan (Certo, 1997). Jadi
bermakna pemilihan bergantung kepada perekrutan. Pemilihan
mempunyai beberapa peringkat yang mesti dilalui oleh pemohon
jawatan. Setiap peringkat akan mengurangkan jumlah pemohon
sehinggalah pada peringkat akhirnya hanya seorang atau beberapa orang
sahaja yang dipilih. Rajah 12.5 di bawah menunjukkan ringkasan
peringkat-peringkat dalam proses pemilihan serta keterangan mengenai
sebab-sebab pemohon digugurkan pada setiap peringkat.

Rajah 12.5
Ringkasan Faktor-Faktor Utama dalam Proses Pemilihan

Peringkat-Peringkat dalam Proses Sebab-Sebab Digugurkan

Pemilihan

Tapisan awal dari rekod, Kurang dari segi keperluan

data dsb pendidikan dan rekod-rekod
pencapaian.

Temu duga awal Ketidaksesuaian yang jelas dar segi

sifat-sifat luaran dan kelakuan

Ujian IQ Gagal untuk memenuhi piawai yang

minimum.

Ujian Kecenderungan Gagal untuk memiliki kecenderungan

yang diperlukan

Ujian Personaliti Aspek-aspek personaliti yang negatif

Rujukan pencapaian Laporan yang negatif atau tidak

memuaskan mengenai pencapaian
yang lalu.

Temuduga diagnostik Kekurangan dari segi bakat, cita-cita

atau lain-lain kualiti yang diperlukan.

Ujian Fizikal Keadaan fizikal yang tidak sesuai

Penilaian Personal

Sumber: Certo. (1997). Modern management, 282.

238
(a) Ujian

Ujian merupakan pemeriksaan terhadap kualiti sumber manusia yang

berkaitan dengan kerja atau jawatan yang akan diisikan itu. Menurut
Certo (1997), lazimnya jenis-jenis ujian yang diadakan boleh
dikategorikan seperti berikut:

1. Ujian Kecenderungan (Aptitude Test)

Ujian ini mengukur potensi individu untuk melakukan kerja. Terdapat

ujian kecenderungan yang mengukur kepintaran umum, dan kebolehan
istimewa seperti kemahiran mekanikal, perkeranian dan visual.

2. Ujian Pencapaian (Achievement Test)

Ujian ini mengukur tingkat kemahiran atau pengetahuan yang dimiliki

oleh individu dalam bidang tertentu. Kemahiran atau pengetahuan
tersebut diperoleh melalui berbagai aktiviti latihan atau pengalaman
dalam bidang yang berkenaan. Umpamanya kemahiran menaip atau
kemahiran mengendalikan mesin-mesin tertentu.

3. Ujian Minat Vokasional (Vocational Interest Tests)

Ujian ini mengukur minat individu dalam melaksanakan berbagai bentuk

kerja. Ujian tersebut diberi dengan andaian bahawa individu tertentu
melakukan kerja dengan baik kerana mereka mendapati aktiviti kerja
memberansangkan. Tujuan asas ujian jenis ini ialah untuk memilih
individu (bagi mengisi jawatan terbuka), yang merasai bahawa
kebanyakan aspek kerja atau jawatan tersebut adalah menarik baginya.

4. Ujian Personaliti (Personality Test)

Ujian ini cuba menghuraikan dimensi personaliti individu dalam aspek-

aspek seperti kematangan emosional, subjektiviti, kejujuran dan
objektiviti. Ujian tersebut boleh digunakan dengan baik jika ciri-ciri
personaliti (iaitu ciri yang dapat melakukan tugas dengan baik) yang
diperlukan bagi sesuatu jawatan dapat ditakrifkan dengan jelas, dan jika
individu yang memiliki ciri-ciri tersebut dapat dikenal pasti dan dipilih.

239
(b) Garis Panduan Ujian

Garis panduan tertentu bolehlah dirujuk apabila ujian digunakan sebagai

sebahagian daripada proses pemilihan. Antara garis panduan yang
dikemukakan oleh Certo (1997) termasuklah

(i) Memastikan kesahihan ujian tersebut. Ini bermaksud

sesuatu ujian itu adalah sahih jika ia dapat mengukur
aspek-aspek yang telah ditetapkan untuk diukur.
(ii) Pengukuran sesuatu ujian juga mestilah sama dari masa
ke semasa.
(iii) Keputusan ujian tidak boleh digunakan semata-mata
sebagai penentuan bagi pelantikan kerja. Ini adalah kerana
tidak semestinya seseorang calon yang mendapat skor
yang baik dalam sesuatu ujian itu akan menjadi pekerja
yang produktif dan begitulah juga disebaliknya. Tegasnya
tahap pencapaian seseorang itu boleh berubah dari
semasa ke semasa. Dalam hal ini, pihak pengurusan
hendaklah juga menilai secara subjektif faktor-faktor lain
seperti potensi dan keinginan calon untuk mendapatkan
jawatan. Penilaian tersebut kemudiannya digunakan
bersama-sama skor ujian dalam membuat keputusan
pemilihan di peringkat akhir.
(iv) Memastikan sesuatu ujian itu bebas daripada diskriminasi.
Banyak juga ujian mengandungi bahasa atau budaya yang
berat sebelah yang mungkin mendiskriminasikan pihak-
pihak tertentu. Umpamanya, format ujian yang disediakan
dalam Bahasa Inggeris boleh dianggap oleh pihak-pihak
tertentu sebagai mendiskriminasikan calon-calon yang
kurang mahir dalam bahasa tersebut.

(c) Pusat Penilaian

Pusat Penilaian merupakan program di mana calon-calon diuji mengenai

perkara-perkara yang berkaitan dengan jawatan yang dipohon.
Contohnya, jika calon berkenaan memohon jawatan eksekutif, maka
pemohon akan dinilai dari pelbagai aspek seperti daya kepimpinan,
kemahiran komunikasi, kebijaksanaan membuat keputusan dan
sebagainya. Calon-calon diuji secara simulasi. Para penilai terdiri daripada
pengurus-pengurus yang berpengalaman, akan memerhatikan setiap
tindakan calon dan membuat penilaian terhadap kebolehan mereka.

Satu contoh aktiviti yang boleh digunakan dalam latihan simulasi ialah
latihan mengendalikan mesyuarat. Dalam modul tersebut seorang calon
dimaklumkan bahawa beliau telah dinaikkan pangkat untuk mengisi

240
jawatan yang baru. Dalam masa yang sama, bersesuaian dengan jawatan
barunya, beliau dikehendaki untuk mempengerusikan satu mesyuarat.
Beliau diberi masa 30 minit untuk meneliti minit mesyuarat sebelum
hadir ke mesyuarat dan satu jam untuk mengendalikan mesyuarat
tersebut. Setiap tindakannya diperhatikan oleh pengurus yang akan
selanjutnya menilai kecekapan dan kebijaksanaannya dalam
mengendalikan mesyuarat tersebut dalam tempoh masa yang ditetapkan
itu.

Umumnya dalam pusat penilaian, para peserta dinilai berdasarkan

kriteria-kriteria seperti berikut:

(i) Daya kepimpinan

(ii) Buah fikiran yang bernas
(iii) Kebolehan merancang dan mengurus
(iv) Kebjiaksanaan dalam membuat keputusan
(v) Kemahiran komunikasi lisan dan tulisan
(vi) Inisiatif, inovatif dan kritis
(vii) Kebolehan untuk bertindak secara rasional dalam
menghadapi masalah-masalah
(viii) Mempunyai sifat analitikal
(ix) Peka terhadap perubahan dalam persekitaran
(x) Kebolehan menyesuaikan diri dalam persekitaran yang
berbeza-beza.

12.3.3 Latihan

Latihan merupakan proses memberi dan menambah pengetahuan untuk

meningkatkan kualiti sumber manusia. Bagi pekerja yang baru dipilih
untuk sesuatu jawatan atau mereka yang baru dinaikkan pangkat, latihan
adalah penting kerana inilah peluang bagi mereka untuk mempelajari
kemahiran baru sebelum memulakan tugas sepenuhnya. Latihan yang
berkesan dapat mempengaruhi atau merubah gelagat pekerja menjadi
lebih produktif dan selanjutnya dapat memberi sumbangan ke arah
pencapaian matlamat organisasi.

(a) Jenis-Jenis Latihan

Terdapat berbagai jenis latihan yang ditawarkan oleh organisasi dalam

usaha untuk meningkatkan kualiti dan produktiviti pekerja masing-
masing. Jadual 12.1 menunjukkan antara jenis latihan yang biasanya
diberikan oleh organisasi di Amerika Syarikat.

241
 Jadual 12.1
Jenis-Jenis Latihan yang Popular

Jenis-Jenis Latihan Syarikat yang

Menawarkan (%)
Kemahiran/Pembangunan Pengurusan 74.3
Kemahiran Penyeliaan 73.4
Kemahiran Teknikal dan Kemas Kini Pengetahuan 72.7
66.8
Kemahiran Komunikasi
63.8
Perhubungan/Perkhidmatan Pelanggan 56.8
Pembangunan Eksekutif 56.5
Metode dan Prosedur Baru 54.1
Kemahiran Menjual 54.1
Kemahiran Perkeranian/Setiausaha 52.9
Pertumbuhan Personal 51.9
Kemahiran Asas Komputer 48.2
44.9
Perhubungan Pekerja
38.9
Pencegahan Penyakit 35.7
Pendidikan Pelanggan 18.0
Pendidikan Asas Rawatan
Sumber : Certo. (1997). Modern management, 285.

(b) Langkah-Langkah dalam Melatih Individu-Individu

Certo (1997) menggariskan empat langkah penting dalam melatih

individu, iaitu menentukan keperluan-keperluan latihan, merangka
program latihan, mengurus program latihan, dan menilai program
latihan.

1. Menentukan Keperluan-Keperluan Latihan

Sebelum sesuatu latihan diadakan pihak pengurusan hendaklah

menentukan bidang-bidang kemahiran yang perlu diterapkan kepada
individu-individu yang telah dilantik ke jawatan baru. Umpamanya
seorang eksekutif baru (dinyatakan sebagai eksekutif A dalam huraian
selanjutnya) perlu diberi kursus induksi agar ia dapat memahami secara
komprehensif mengenai organisasinya serta hubungannya dengan luar.
Perlu diingatkan juga bahawa keperluan latihan bukan hanya penting
untuk dikenal pasti diperingkat awal seseorang individu itu bekerja,
malah ianya adalah berterusan agar kecekapan dan keberkesanannya
melakukan kerja sentiasa dapat ditingkatkan. Umpamanya, eksekutif A
telah berkhidmat selama lima tahun dan pada peringkat tersebut ia perlu
memahirkan dirinya dalam penggunaan komputer untuk meningkatkan
lagi prestasi kerja. Jadi, dalam hal ini adalah wajar sekiranya diberikan
latihan penggunaan komputer peribadi kepadanya.

242
Organisasi boleh menggunakan beberapa cara untuk menentukan
keperluan-keperluan latihan. Contohnya menilai proses pengeluaran
dalam organisasi. Faktor-faktor seperti pembaziran dalam proses
pengeluaran produk (misalnya penggunaan kertas yang berlebihan dalam
mencetak buku), produk yang ditolak kerana tidak mengikut piawaian
yang ditetapkan, tidak dapat menyiapkan produk pada tarikh yang telah
ditetapkan, dan lain-lain kos operasi yang tinggi adalah merupakan tanda-
tanda kelemahan kemahiran yang berkaitan dengan pengeluaran. Jadi,
latihan untuk memperbaiki atau meningkatkan lagi kemahiran yang
berkaitan di kalangan para pekerja pengeluaran diadakan bagi
menggelakkan pembaziran terus berlaku di samping meningkatkan
kecekapan kemahiran pekerja.

Selain daripada itu kemahiran yang diperlukan dapat juga ditentukan

dengan cara memperoleh maklum balas langsung daripada pekerja.
Pekerja biasanya boleh memaklumkan dengan jelas dan tepat jenis-jenis
latihan yang mereka perlu supaya dapat menghasilkan kerja dengan lebih
baik. Umpamanya, eksekutif A boleh memaklumkan kepada pihak atasan
tentang keperluannya terhadap kemahiran komputer atau kemahiran
komunikasi.

Satu lagi metode yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan

latihan ialah dengan mengadunkan-nya dengan perancangan strategi
(iaitu perancangan jangka panjang) organisasi. Sebagai contoh, jika
sebuah syarikat pengeluar minuman kordial mempunyai strategi untuk
mengeluar produk baru iaitu makanan bijian berasaskan jagung dalam
masa tiga tahun dari sekarang, pengurusan syarikat yang berkenaan sudah
pasti akan mengkaji atau mengenal pasti kemahiran yang diperlukan oleh
pekerja yang terlibat dalam pengeluaran produk tersebut. Oleh yang
demikian latihan yang berkaitan boleh dirangka dan diberikan kepada
pekerja yang berkenaan jika strategi tersebut dilaksanakan.

2. Merangka Program Latihan

Langkah ini memerlukan pihak pengurusan merangka modul yang

bersesuaian setelah jenis atau keperluan latihan dapat dikenal pasti dan
ditetapkan untuk dilaksanakan. Kebiasaanya, modul latihan dibentuk
oleh mereka yang mempunyai kepakaran khususnya dalam jenis latihan
yang difokuskan itu. Modul yang telah siap dibentuk selanjutnya
dijelaskan secara terperinci kepada pengendali latihan seperti jurulatih
dan pengajar agar mereka dapat mengendalikan latihan tersebut dengan
lebih licin dan berkesan.

243
3. Mengurus Program Latihan

Setelah usaha merangka program latihan dilakukan, langkah seterusnya

ialah mengurus program latihan. Langkah ini melibatkan usaha untuk
menyebarkan modul latihan kepada peserta. Dalam hubungan ini,
beberapa teknik boleh digunakan, antaranya dijelaskan seperti di bawah:

(i) Syarahan

Teknik ini melibatkan seorang jurulatih atau pengajar memberi

input latihan kepada sekumpulan pendengar atau peserta secara
lisan. Apa yang ketara dalam teknik ini ialah jurulatih/pengajar
berkomunikasi secara sehala, manakala peserta umumnya
mendengar dan mencatat nota. Supaya syarahan menjadi lebih
berkesan, terdapat jurulatih/pengajar mengguna alat bantuan
mengajar seperti projektor overhead, video, televisyen., komputer
dan sebagainya. Peserta diberi peluang untuk menyoal
jurulatih/pengajar di akhir syarahan sekiranya terdapat perkara-
perkara yang kurang jelas atau tidak difahami.

Melalui kaedah syarahan, jurulatih/pengajar berpeluang untuk

menyebarkan input-input latihan semaksimum yang mungkin
kepada peserta dalam tempoh masa tertentu. Namun demikian,
memandangkan ianya lebih berbentuk komunikasi sehala,
jurulatih/pengajar mestilah mahir dalam menyampaikan syarahan
terutama sekali dari segi kemahiran pengucapan awam. Di
samping itu, masalah juga mungkin timbul jika syarahan
disampaikan kepada peserta yang pasif. Ini kerana peserta pasif
kurang bertindak balas terhadap syarahan yang diberi. Jadi,
jurulatih/pengajar tidak dapat memastikan sama ada mereka
benar-benar memahami syarahan yang diberi atau tidak.

(ii) Latihan yang Diprogramkan

Teknik ini mirip kepada pendidikan jarak jauh iaitu penyampaian

input-input latihan tanpa kehadiran jurulatih/pengajar.
Penekanan dalam teknik ini ialah pembentangan maklumat yang
memerlukan tindak balas daripada peserta. Peserta boleh
mengukur tahap kefahaman mereka dengan cara menyemak
maklum balas mereka dengan jawapan yang disediakan.

Melalui teknik latihan yang diprogramkan peserta bebas

mengatur jadual belajar mengikut kesesuaian dan keselesaan
masing-masing. Mereka juga tidak perlu meninggalkan tempat
kerja untuk mengikuti latihan. Walau bagaimanapun, masalah

244
 yang wujud dalam teknik latihan jenis ini ialah tiadanya
jurulatih/pengajar yang hadir untuk membantu bagi menjelaskan
huraian atau menjawab soalan yang samar atau mengelirukan.
Ketiadaan jurulatih/pengajar juga boleh menyukarkannya
mengawal perjalanan latihan bagi memastikan peserta mengikuti
langkah-langkah latihan secara yang betul dan teratur.

(c) Teknik-Teknik Meningkatkan Kemahiran

Menurut Certo (1997), teknik-teknik untuk meningkatkan kemahiran

kerja bagi seseorang individu dapat dibahagikan kepada dua kategori.
Pertamanya latihan sambil bekerja (on-the-job-training) dan bilik kuliah
(classroom). Teknik latihan sambil bekerja merujuk kepada pengetahuan
dan pengalaman yang berkaitan dengan kerja. Ianya termasuklah tunjuk
ajar (coaching), pusingan jawatan (position rotation), dan jawatankuasa projek
khas. Tunjuk ajar adalah latihan untuk meningkatkan prestasi individu
dalam melaksanakan kerjanya. Dari semasa ke semasa sepanjang latihan
tersebut, jurulatih (biasanya adalah merupakan ketua yang terdekat) cuba
mencari kesilapan individu dan membuat teguran secara terus. Pusingan
jawatan melibatkan pergerakan individu daripada satu kerja ke kerja yang
lain. Ianya bertujuan untuk membolehkan individu tersebut memahami
kerja-kerja yang terdapat dalam organisasi secara optimum. Individu yang
mengikuti program ini tidak akan menghadapi masalah sekiranya
dikehendaki melakukan kerja yang di luar bidang tugas mereka (terutama
sekali dalam keadaan terdesak) kerana mereka telah sedikit sebanyak
memahami kerja tersebut. Manakala bagi jawatankuasa khas pula, ianya
merupakan pasukan yang terdiri daripada beberapa orang individu
berperanan untuk melakukan sesuatu kerja secara khusus. Melalui
jawatankuasa tersebut, banyak perkara yang boleh dipelajari oleh
seseorang individu seperti bagaimana untuk memimpin pasukan,
membuat keputusan, penyelarasan kerja dan sebagainya. Individu yang
terlibat berpeluang menimba dan mengembang pengalaman dalam tugas-
tugas yang ditetapkan dalam jawatankuasa tersebut.

Kategori yang kedua ialah teknik pengajaran bilik kuliah. Teknik yang
juga bertujuan untuk meningkatkan kemahiran ini menggabungkan
pengetahuan dan pengalaman yang berkaitan dengan kerja. Berbagai
modul latihan boleh dirangkumkan dalam teknik tersebut, umpamanya
boleh dimulakan dengan kursus asas etika kakitangan organisasi
hinggalah ke perhubungan antara personal seperti kemahiran
kepimpinan, kefahaman gelagat pekerja dan sebagainya. Unsur yang
biasanya terdapat dalam pengajaran bilik kuliah termasuklah beberapa
permainan pengurusan (management games) dan aktiviti main peranan (role-
play). Kebiasaannya dalam permainan pengurusan, individu dibahagikan
kepada beberapa kumpulan kecil. Selanjutnya kumpulan tersebut diberi

245
berbagai isu yang berkaitan dengan organisasi. Setiap kumpulan
dikehendaki membuat keputusan bagi menyelesai isu-isu tersebut dan
kemudiannya menilai keputusan yang telah dibuat itu. Manakala format
main peranan pula lazimnya melibatkan suatu lakonan (biasanya
dilakonkan oleh peserta sendiri) yang berkisar tentang masalah yang
berkaitan dengan pekerja dalam organisasi. Peserta/pelatih dikehendaki
memahami/menghayati situasi dalam lakonan tersebut dan seterusnya
cuba menyelesaikan beberapa masalah yang diketengahkan.

(d) Penilaian Program Latihan

Penilaian terhadap program yang dijalankan adalah juga penting kerana

melalui penilaian pihak pengurusan dapat menentukan samada latihan
yang dianjurkan mencapai matlamat yang diharapkan. Antara pendekatan
yang biasa digunakan ialah penilaian terhadap maklum balas yang
diterima daripada peserta selepas latihan diadakan. Antara maklum balas
yang diberi perhatian oleh pihak pengurusan termasuklah; sejauhmana
peserta dapat menerima dan memahami input latihan yang diberi;
kesesuaian kaedah yang digunakan, masa dan tempat latihan; dan
keberkesanan jurulatih/pengajar dalam memberi latihan. Sekiranya
maklum balas negatif didapati ketara, kemungkinan besar matlamat
latihan tersebut tidak akan tercapai.

Selain daripada itu, terdapat juga organisasi yang membuat penentuan

sama ada sesuatu program latihan itu berjaya atau gagal dengan menilai
sama ada output latihan tersebut dapat memenuhi keperluan organisasi
dalam jangka masa panjang atau tidak. Misalnya, jika latihan motivasi
diadakan untuk meningkatkan tahap kepuasan kerja bagi kakitangan
organisasi, penurunan peratus mereka yang datang lewat, ponteng kerja
dan berhenti kerja (datang lewat, ponteng atau berhenti kerja merupakan
tanda-tanda ketidakpuasan dalam kerja), menunjukkan bahawa latihan
tersebut telah berjaya. Begitulah juga disebaliknya, latihan tersebut
dianggap tidak berjaya jika peratusan fenomena tersebut masih di tahap
lama ataupun meningkat. Dalam hal ini, pengubahsuaian terhadap
modul, pendekatan dan lain-lain yang berkaitan dengan latihan tersebut
perlulah dilakukan oleh pihak pengurusan.

12.3.4 Penilaian Prestasi

Penilaian prestasi merupakan proses menilai semula aktiviti kerja yang

dilakukan oleh seseorang individu itu pada masa yang lalu (bagi tempoh
masa tertentu umpamanya enam bulan atau satu tahun) untuk
menentukan tahap pencapaiannya. Proses ini berjalan secara berterusan
dan ianya bukanlah semata-mata bertujuan untuk mencari kesalahan atau
kesilapan seseorang individu itu dalam menjalankan tugas-tugasnya dan

246
seterusnya menghukum, akan tetapi lebih merupakan penyediaan
maklum balas kepada individu mengenai tindakan yang sepatutnya
dilakukan agar ianya lebih produktif pada masa hadapan.

(a) Kaedah-Kaedah Penilaian Prestasi

Terdapat beberapa kaedah yang biasanya digunakan oleh organisasi

dalam membuat penilaian prestasi. Antaranya dihuraikan oleh Certo
(1997) sebagaimana berikut:

1. Skala Pekadaran

Kaedah ini dilakukan dengan menggunakan borang yang diformatkan

bagi membolehkan penilai menilai kualiti dan ciri-ciri lain pekerja (seperti
sering mengemukakan buah fikiran yang bernas, amanah, inisiatif,
kepimpinan, prihatin terhadap masalah-masalah organisasi dan
sebagainya). Setiap faktor dinilai berdasarkan skala, umpamanya di antara
kadar 1 hingga 7.

2. Perbandingan Pekerja

Melalui kaedah ini pegawai penilai terlebih dahulu mengkelaskan pekerja

berdasarkan faktor-faktor seperti prestasi kerja dan nilainya kepada
organisasi. Hanya seorang individu sahaja yang boleh diletakkan di kelas
tertentu.

3. Esei Berbentuk Bebas

Pegawai penilai yang menggunakan kaedah ini membuat penilaian

terhadap seseorang individu melalui tulisan bebas berbentuk esei. Dalam
kaedah ini tiada format tertentu yang harus digunakan oleh penilai
tersebut.

4. Esei Berbentuk Kritikal

Kaedah ini memerlukan pegawai penilai menulis atau merekod aspek-

aspek positif dan negatif yang berkaitan dengan pekerja sepanjang
menjalankan tugas mereka. Rekod yang didokumentasikan untuk setiap
pekerja itu digunakan sebagai asas sewaktu penilaian prestasi dibuat.

(b) Sebab Penilaian Prestasi Digunakan dalam Organisasi

Sebenarnya terdapat berbagai-bagai alasan bagi kegunaan penilaian

prestasi dalam sesebuah organisasi. Walau bagaimanapun, barangkali
alasan-alasan yang dikemukakan oleh Douglas McGregor (Certo, 1997)

247
merupakan alasan yang lazimnya terdapat dalam kebanyakan organisasi,
iaitu

(i) Penilaian prestasi dapat menyediakan penilaian yang

sistematik untuk menyokong kenaikan gaji, kenaikan
pangkat, pertukaran, dan kadangkala penurunan pangkat
atau memberhentikan pekerja.
(ii) Penilaian merupakan satu cara untuk memaklumkan
kepada pekerja-pekerja bawahan tentang prestasi semasa
kerja mereka dan menyarankan beberapa cadangan
supaya mereka melakukan perubahan dari segi tingkah
laku, sikap, kemahiran atau pengetahuan mengenai kerja.
(iii) Penilaian dapat menyediakan satu asas yang berguna
untuk pihak atasan menunjuk ajar dan memberi
kaunseling kepada pekerja bawahan mereka.

(c) Mengendali Penilaian Prestasi

Walaupun penilaian prestasi memberi beberapa faedah kepada organisasi

namun jika rasional pelaksanaannya tidak difahami oleh kakitangan
organisasi, dan juga jika ianya tidak dikendalikan dengan baik, bukan
sahaja faedah tersebut boleh berkurangan malah juga boleh
menimbulkan masalah lain. Antara kelemahan yang wujud termasuklah,
kesamaran di kalangan kakitangan organisasi dari segi tujuan diadakan
penilaian prestasi, pendekatan yang digunakan (iaitu yang boleh
menambahkan beban tugas pegawai penilai, atau yang boleh menjurus
kepada perlakuan ketidakadilan pegawai penilai); dan pegawai penilai
yang tidak sesuai untuk menilai kakitangan bawahan (contohnya seorang
pegawai tadbir yang tidak tahu tentang hal-hal teknikal menilai seorang
pembantu teknik di sebuah jabatan). Kelemahan-kelemahan tersebut
boleh membawa pula kepada beberapa masalah seperti berikut:

(i) Terdapat individu dalam organisasi yang beranggapan

bahawa matlamat penilian prestasi adalah tidak lebih
daripada memberi hukuman kepada mereka. Ini boleh
berlaku jika mereka tidak memahami konsep dan tujuan
penilaian prestasi.
(ii) Ada juga di kalangan pegawai penilai yang melakukan
penilaian prestasi terhadap kakitangan bawahan sekadar
untuk menyiapkan tugasnya sahaja, tanpa membuat
analisis yang teliti dan menyeluruh terhadap prestasi
individu. Ini juga menggambarkan ketidak sefahaman
pegawai yang berkenaan mengenai persendirianlaksanaan
laporan prestasi atau disebabkan oleh beban tugas lain

248
 yang dianggap oleh mereka lebih penting dan perlu
diselesaikan terebih dahulu.
(iii) Keadilan dalam menilai prestasi seseorang sering juga
dipertikaikan kerana pendekatan yang digunakan
mungkin meragukan terutama sekali apabila dirasakan
bahawa wujudnya unsur-unsur pilih kasih dalam penilaian
tersebut.
(iv) Individu juga mungkin bertindak negatif jika pegawai
penilai memberi komen yang kurang menyenangkan.

Oleh yang demikian, untuk mempastikan agar penilaian prestasi dapat

dikendalikan dengan baik, beberapa pertimbangan sebagaimana yang
digariskan di bawah bolehlah dijadikan sebagai panduan:

(i) Penilaian prestasi haruslah bebas daripada dikuasai oleh

unsur-unsur prasangka buruk. Dalam erti kata lain,
tanggapan negatif (yang belum pasti kesahihannya)
pegawai penilai terhadap kakitangan yang dinilai
hendaklah diketepikan dalam membuat penilaian.
(ii) Pegawai penilai dan individu yang dinilai sepatutnya
terlebih dahulu diberi penjelasan yang menyeluruh dan
terperinci mengenai matlamat dan cara-cara penilaian
prestasi dijalankan. Kefahaman dan persetujuan
mengenai perkara tersebut dapat menggelakkan daripada
wujudnya konflik di antara kedua-dua belah pihak.
Kedua-duanya perlu dimaklumkan bahawa penilaian
prestasi bukan sahaja memberi faedah kepada organisasi,
malah juga kepada keseluruhan pekerja organisasi.
(iii) Laporan penilaian prestasi hendaklah juga mengandungi
cadangan kepada kakitangan yang dinilai tentang
bagaimana kualiti atau produktiviti mereka boleh
diperbaiki dan dipertingkatkan.

12.4 RUMUSAN

Pengurusan sumber manusia adalah penting dalam pengorganisasian

kerana ia merupakan proses bagi menyedia sumber manusia yang sesuai.
Melalui proses pengorganisasian, sumber tersebut akan ditentukan
kegunaannya, serta diselaras dan digabungkan usaha mereka dengan cara
yang terbaik bagi pencapaian objektif organisasi. Dalam menyediakan
sumber manusia, terdapat empat langkah yang umumnya dipakai iaitu
perekrutan, pemilihan, latihan dan penilaian prestasi. Perekrutan
merupakan langkah awal dimana sumber manusia sama ada dari dalam
atau luar organisasi ditapis supaya hanya yang layak sahaja disenaraikan
untuk tujuan pemilihan. Melalui pemilihan pula, terdapat beberapa

249
peringkat seperti temu duga, ujian dan sebagainya, yang harus diadakan
oleh pihak pengurusan supaya calon yang paling sesuai sahaja dipilih.
Calon yang dipilih dikehendaki pula untuk mengikuti latihan (dengan
menggunakan beberapa pendekatan) bagi tujuan memberi dan
meningkatkan kemahiran dalam pekerjaan. Mereka juga akan dinilai dari
semasa ke semasa untuk mengukur tahap prestasi pekerjaan masing-
masing. Pengurusan sumber manusia jika dirancang dan dilaksanakan
dengan baik dapat menyediakan sumber manusia yang berkualiti tinggi
dan produktif bagi sesebuah organisasi.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Terangkan kebaikan-kebaikan kaedah menawarkan jawatan

melalui kenaikan pangkat.

2. Senaraikan punca-punca dari luar organisasi yang boleh

membekalkan sumber manusia kepada organisasi.

3. Adakah benar bahawa pusat penilaian merupakan pusat dimana

pekerja dinilai tahap prestasi mereka?

4. Mengapakah seseorang pekerja baru perlu diberikan kursus

induksi?

5. Senaraikan tiga kaedah dalam latihan sambil bekerja.

6. Pada pendapat anda, mengapakah terdapat setengah kakitangan

memberi tindak balas yang negatif apabila hasil tugas mereka
diberi komen yang tidak baik oleh pegawai penilai dalam
penilaian prestasi?

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 12.1

Analisis tugas ialah proses untuk mendapat semua fakta berkaitan dengan
jawatan yang diperlukan dalam organisasi. Fakta tersebut diperolehi
melalui dua cara iaitu deskripsi tugas yang menggariskan aktiviti kerja,

250
lokasi dan keadaan tempat kerja, penyeliaan, peralatan dan lain keperluan
fizikal yang berkaitan. Manakala spesifikasi tugas pula menggariskan
tahap pengetahuan, kemahiran, keupayaan dan lain-lain ciri yang perlu
dimiliki oleh seseorang pekerja untuk menjalankan tugasnya dengan
berkesan.

SDT 12.2

Kegunaan ketiga-tiga bentuk inventori tersebut dapatlah diterangkan

seperti berikut:

Kad inventori pengurusan digunakan untuk mengetahui sejarah

seseorang individu dari mula ia bekerja dengan organisasi dan potensi
yang beliau miliki.

Borang penggantian jawatan digunakan untuk menentukan individu yang

paling berkelayakan untuk mengisi kekosongan sesuatu jawatan.

Carta pengurusan penggantian tenaga kerja digunakan untuk

membandingkan di antara merit individu yang dipertimbangkan untuk
mengisi kekosongan jawatan dengan individu lain yang juga
dipertimbangkan untuk jawatan yang sama.

251