Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Licenciada en
Contadura Publica
Enma H. Henriquez M.
C.I.: 16.708.063
i
DICE GE ERAL
CO TE IDO pp.
RESUMEN vii
INTRODUCCIN 1
CAPTULO 3
I EL PROBLEMA 3
1.1 Planteamiento del problema 3
1.1.1 Formulacin del Problema 6
1.2 Objetivos de la Investigacin 6
1.2.1 Objetivo general 6
1.2.2 Objetivos especficos 6
1.3 Justificacin de la investigacin 7
II MARCO TERICO 8
2.1 Antecedentes de la Investigacin 8
2.2 Bases tericas 14
2.3 Definicin de Trminos Bsicos 25
III MARCO METODOLGICO 28
3.1 Tipo y diseo de la Investigacin 28
3.2 Fases Metodolgicas 29
IV ANLISIS DE LOS RESULTADOS 32
4.1 Diagnstico de la situacin actual de la planificacin
estratgica en la empresa SHAFINCA, C.A. 32
4.2 Identificacin las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas de la planificacin estratgica en la empresa
SHAFINCA, C.A. 46
V LA PROPUESTA
5.1 Descripcin de la propuesta 48
5.2 Objetivos de la Propuesta 48
5.3 Justificacin de la Propuesta 49
5.4 Cuadro de Mando Integral 49
CONCLUSIONES 62
ii
RECOMENDACIONES 63
REFERENCIAS 64
ANEXOS 68
iii
DICE DE CUADROS
pp.
iv
19 Perspectiva Administracin y Finanzas 59
v
DICE DE GRFICOS
pp.
vi
DICE DE FIGURAS
FIGURA pp.
1 Mapa Estratgico 54
vii
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD JOSE ANTONIO PAEZ
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURA PBLICA
CARRERA CONTADURA PBLICA
Autor:
Requena, Yenni
Tutor Metodolgico:
Carmen Rivas
Fecha: Enero de 2013
RESUME
La presente investigacin se realiz con el objetivo de proponer un cuadro de mando
integral como herramienta de planificacin estratgica, dirigido a la empresa
SHAFINCA, C.A.; como modelo de pequea y mediana empresa; esto debido a que
esta empresa necesita definir cules son sus objetivos estratgicos a corto, mediano y
largo plazo; a fin de constituirse como una de las principales empresas de consultora
en el pas. Por ello, este estudio se enmarcar bajo la modalidad de proyecto factible,
apoyado en un diseo de campo, ya que la fuente de la informacin que se tomarn en
cuenta para el desarrollo del mismo est representada por el contexto natural donde se
desarrolla el problema. La metodologa empleada para alcanzar los objetivos
planteados ser a travs de la aplicacin de la tcnica de la encuesta. A su vez, el
instrumento de recoleccin de datos estar representado por un cuestionario de
preguntas de tipo cerradas y dicotmicas (SI-NO). Este instrumento se aplicar a una
muestra de cinco (05) trabajadores de la empresa en estudio, ya que pueden
suministrar datos relevantes para el desarrollo de los objetivos. De igual forma para el
anlisis de la informacin se elaborar una matriz FODA. Al finalizar la investigacin
se desarrollaron cada uno de los objetivos estratgicos que comprenden el cuadro de
mando integral y se definieron cada uno de los indicadores, metas e iniciativas que
debe adoptar la empresa para alcanzar la visin que se ha planteado.
viii
I TRODUCCI
1
De igual forma, en el Captulo III, Marco Metodolgico, en este captulo se
describe la metodologa a seguir para desarrollar el trabajo de investigacin donde se
refleja el tipo y diseo de la investigacin y la forma como se van a desarrollar las
fases metodolgicas en las cuales est estructurado el estudio.
2
CAPTULO I
EL PROBLEMA
3
como recurso primordial para la elaboracin de planes y programas, que constituyen
el resultado tangible de la visin de los negocios (Barragn, et al, 2002)
Al respecto; el cuadro de mando integral, es una estructura que nace del choque
entre la necesidad de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto
inmovible del modelo de contabilidad financiera del coste histrico. Este instrumento,
fue creado para integrar indicadores derivados de la estrategia, y aunque sigue
reteniendo indicadores financieros de la actuacin pasada, el cuadro de mando
integral introduce los inductores de la actuacin financiera futura.
4
indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. De esta manera,
los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de
sus decisiones y acciones, los altos ejecutivos deben comprender los inductores del
xito financiero a largo plazo.
5
de que las tendencias observadas no estn acordes con lo esperado por la gerencia,
originando dificultades para alcanzar los objetivos que sus directivos se han
planteado.
6
1.3 Justificacin de la Investigacin
Es por todo esto que, el cuadro de mando integral diseado para SHAFINCA,
C.A.; permitir observar esquemticamente la factibilidad de esta organizacin
alcanzar las metas que se ha propuesto para posicionarse como una de las primeras
empresas de consultora del pas. De acuerdo con lo anterior, se pretende con esta
investigacin proveer a la gerencia de esta empresa un mecanismo de informacin
que contenga aspectos como: la inversin que la empresa debe hacer y el costo
requerido para llevar a cabo sus proyectos.
7
CAPTULO II
MARCO TERICO
8
que conforman el CMI propuesto y sus respectivos indicadores. Entre las
conclusiones del investigador, se destaca la necesidad de que la banca venezolana
utilice herramientas eficientes para medir y hacer seguimiento a la consecucin de sus
objetivos estratgicos.
9
dise un mapa estratgico que sirviese de referencia para la construccin del Cuadro
de Mando Integral, luego se establecieron los indicadores de desempeo ms
adecuados en proyectos de construccin; viabilidad, se determin la viabilidad
tcnica y poltica de la propuesta; y finalmente se establecieron las conclusiones y
recomendaciones.
10
evaluacin y anlisis del sistema de gestin utilizado por el rea de tecnologa de
informacin en el sector de autopartes del Estado de Carabobo, con el propsito de
elaborar una propuesta de modelo de gestin para el rea de tecnologa de
informacin teniendo como referencia el cuadro de mando integral e incorporando un
enfoque gerencial de dimensin humana para las empresas del sector de autopartes de
este estado.
11
contribucin a la organizacin, orientacin futura y dimensin humana. Cada una de
estas perspectivas mantiene una relacin con las cuatro perspectivas tradicionales del
cuadro de mando integral. Finalmente, se plantea un estudio de factibilidad de
implantacin de la propuesta considerando factores econmicos, tcnicos y
operativos.
12
Al mismo tiempo se emple un segundo instrumento (entrevista) conformada
por un guion de seis (6) interrogantes, aplicada a los gerentes. Y la observacin
documental que permitieron desarrollar los objetivos especficos planteados, el
mismo fue sometido a un proceso de validacin a travs de juicio de expertos. Los
resultados obtenidos permitieron concluir que deben establecer medidas de gestin
estratgica que garantice la estandarizacin de los procesos, tomando ventaja de la
situacin actual de las grandes empresas ensambladoras de vehculos, maximicen su
participacin en el mercado, impulse la competitividad, mejore la toma de decisiones
y logre el xito de las actividades organizacionales, por medio del cuadro de mando
integral.
13
visin institucional. La investigacin se desarroll en tres fases: el diagnstico,
apoyado por un estudio documental, un estudio de campo, que recab informacin
necesaria sobre la situacin actual de INTRAVIAL y la determinacin de los factores
internos y externos.
14
2.2.1 Cuadro de Mando Integral
A tales efectos, Navarro (2004) agrega que El Cuadro de Mando Integral nace
para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecucin empleando
indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. (p.1), lo que quiere decir que
se relacionan las estrategias con su propia ejecucin definiendo objetivos a corto,
medio y largo plazo. Por otra parte, Navarro (ob.cit) manifiesta que con el cuadro de
mando integral se toman decisiones de una manera ms gil, ya que se tiene una clara
visin de las relaciones causa efecto de una estrategia determinada.
15
De la misma manera, el cuadro de mando integral visto como un sistema de
gestin estratgica, es segn Muiz y Monfort (2005), Acta como un elemento de
traduccin de la estrategia en objetivos, fija iniciativas para conseguir los objetivos,
indicadores para medir la consecucin de objetivos y metas para fijar el valor de los
indicadores para cada una de las perspectivas. (p.31). Adems, los autores sealan
que el cuadro de mando integral tambin puede ser visto como estrategia de
comunicacin, ya que Es la herramienta fundamental de control de gestin para
comunicar los objetivos estratgicos a los empleados. (p.31), es decir, si se quiere
compartir con los empleados los objetivos estratgicos, su consecucin y sus
dificultades, es posible que ellos proporcionen ideas vlidas y soluciones que
realmente sean aplicables en la organizacin.
Bajo este contexto, para que el cuadro de mando integral suministre los datos
necesarios para la toma de decisiones, se debe basar en una serie de aspectos
relevantes para su construccin o diseo, a los cuales Muiz y Monfort (2005) le
llaman pilares. De acuerdo con lo anterior, las caractersticas bsicas del cuadro de
mando integral segn estos autores son:
16
Misin de la empresa: Qu tipo de empresa es y cul es su actividad.
17
conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso para
poder, razonadamente, establecer los objetivos estratgicos que, en su conjunto,
definen la estrategia elegida. Para ello se utilizan instrumentos como la matriz DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), las cinco fuerzas de Porter, las
matrices de cartera, entre otras.
En cuanto a los indicadores para medir los objetivos: los indicadores son
descripciones compactas de observaciones, en nmeros o en palabras, que no tienen
porqu ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades fsicas o monetarias,
diagramas, entre otros, siendo la propia situacin y la estrategia la que determine
cules son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que
surjan por un proceso de debate. Los indicadores en s mismos no son lo que importa,
la esencia es el proceso y discusin de los mismos antes, durante y despus. El
nmero de indicadores puede variar segn el nivel del cuadro de mando concreto,
pero en general, el nmero baja a medida que se desciende en la organizacin debido
al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.
18
De acuerdo con las consideraciones de Muiz y Monfort (2005), se puede
inferir que lo indicadores de gestin son importantes para esta investigacin, ya que
se debe conocer la tendencia en materia de planificacin que posee la empresa
SHAFINCA, C.A., a fin de ajustar las acciones a cada una de las debilidades
evidenciadas con base al diagnstico.
19
Por lo tanto, el cuadro de mando integral es visto realmente como un enfoque
sistmico de la organizacin y de cmo sta puede alcanzar sus objetivos ms
eficientemente, tomado en cuenta los recursos con los que cuenta y la direccin que la
gerencia desea darle a la organizacin, todo lo cual conlleva a utilizarlo como una
herramienta fundamental para la toma de decisiones.
20
Perspectiva Procesos Internos: en esta perspectiva, se recomienda a los
directivos definir una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia
con el proceso de innovacin, donde se identifican las necesidades de los clientes
actuales y futuros y se desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades. Luego
sigue a travs de los procesos operativos, en donde se entrega producto y servicio
existente a los clientes con los que cuenta la organizacin y por ltimo el servicio
postventa que ofrece servicios despus de la venta que aaden valor recibido despus
por los clientes. En el CMI los objetivos e indicadores para la perspectiva del
proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del
accionista y del cliente seleccionado.
En este sentido, las ideas para mejorar los procesos de actuacin de cara a los
clientes deben provenir de los empleados y estos deben tener determinados perfiles
de acuerdo a sus funciones.
2.2.3 La Estrategia
21
La estrategia tiene que ver con posicionar a una organizacin para que
alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cules son
las industrias en las que se quiere participar, cules son los productos y
servicios que se quieren ofrecer y cmo asignar los recursos corporativos
para lograr una ventaja competitiva. Su objetivo principal es crear valor al
accionista y dems partes interesadas, ofreciendo valor al cliente. (p.28)
El mismo autor (ob.cit) tambin indica que existen cinco visiones desde las
cuales se pueden relacionar las estrategias. Estas son:
22
De acuerdo con estas visiones, las estrategias que pretende desarrollar esta
investigacin, son catalogadas como plan y tambin como patrn, ya que
correspondern a un proceso de planificacin de acciones para que sean mantenidas a
travs del tiempo y dirigidas a mejorar suficientemente la gestin de la empresa
SHAFINCA, C.A..
23
Por lo tanto, la planificacin estratgica como proceso establece los objetivos
de la organizacin y define los procedimientos adecuados para alcanzarlos, constituye
la orientacin o gua a travs de la cual la organizacin obtiene y aplique los recursos
para lograr los objetivos; para que los miembros de la misma desempeen
determinadas actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y
procedimientos escogidos.
24
bsicamente a tres preguntas: Dnde estamos?, A dnde queremos llegar? y Qu
tenemos que hacer para conseguirlo?
Objetivo: Enunciado intencional sobre los resultados que se pretende alcanzar con la
realizacin de determinadas acciones y que incluye: (a) los resultados esperados, (b)
quin (es) har posible su realizacin, (c) bajo qu condiciones se verificarn dichos
resultados, y (d) qu criterios se usarn para verificar el logro de los resultados.
25
Organizacin: Son sistemas sociales diseados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre
personas para lograr algn propsito especfico.
Planeacin: En un sentido amplio, es algo que hacemos antes de efectuar una accin;
es decir, es una toma de decisiones anticipada. Es un proceso de decidir lo qu se va a
hacer y cmo se va a realizar antes de que se ejecuten las acciones. La planeacin se
hace necesaria cuando el hecho o estado de cosas deseable para un futuro implica un
conjunto de decisiones interdependientes. En este sentido, la planeacin no es un
acto, sino un proceso, el cual no tiene una conclusin ni punto final. Como proceso,
la planeacin se dirige hacia la produccin de uno o ms estados futuros deseables y
que no es probable que ocurran a menos que se haga algo al respecto. En
consecuencia, la planeacin se interesa tanto por evitar las acciones incorrectas como
por reducir las probabilidades de fracaso.
26
Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
elementos de entrada en elementos de salida.
Toma de Decisiones: Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones, estas se pueden presentar
en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, entre otros.
27
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
28
aquella que consiste en la recoleccin de datos directamente de los
sujetos investigados, de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la informacin pero no altera las condiciones
existentes. (2006, p.31)
Por lo tanto, los datos son recolectados en el rea administrativa y contable de
la empresa SHAFINCA, C.A., de manera tal que esta informacin proporcione los
fundamentos necesarios para proponer un cuadro de mando integral para la
elaboracin eficiente de la planificacin estratgica en esta empresa.
29
En este caso, el tipo de muestreo es no probabilstico y censal, ya que la
muestra est conformada por la totalidad de individuos que integran a la poblacin, es
decir, por las cinco (05) personas que laboran para SHAFINCA, C.A.. Bajo este
esquema, Ramrez (2007) expresa que los muestreos no probabilsticos son aquellos
que Tienen como rasgo fundamental el que se desconoce la probabilidad de que un
elemento de la poblacin forme parte de la muestra. (p.106). Con respecto al
muestreo censal, Roosevelt (2000) lo define de la siguiente forma: Es un
procedimiento de seleccin en el que la totalidad de los elementos de la poblacin
integran la muestra a la cual se tomar a estudio. (p.21)
30
Fase II: Identificacin de las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas de la planificacin estratgica en la empresa SHAFI CA, C.A.
31
CAPTULO IV
32
tem 1 La empresa tiene definida su misin?
Cuadro 1. Definicin de la misin por parte de la empresa
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 02 40%
NO 03 60%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
33
tem 2 La empresa tiene definida su visin?
Cuadro 2. Definicin de la visin por parte de la empresa
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 02 40%
NO 03 60%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
34
tem 3 La empresa tiene definidos sus valores organizacionales?
Cuadro 3. Definicin de los valores organizacionales
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 00 00%
NO 05 100%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
35
tem 4 La empresa ha realizado su plan operativo anual?
Cuadro 4. Elaboracin de un plan operativo anual
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 00 00%
NO 05 100%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
36
tem 5 La empresa ha realizado un anlisis de los factores externos que afectan
su operatividad?
Cuadro 5. Anlisis de los factores externos que afectan su operatividad
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 00 00%
NO 05 100%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
37
tem 6 La empresa ha realizado un anlisis de los factores internos que afectan
su operatividad?
Cuadro 6. Anlisis de los factores internos que afectan su operatividad
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 01 20%
NO 04 80%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
38
tem 7 La empresa ha definido sus objetivos estratgicos?
Cuadro 7. Definicin de los objetivos estratgicos
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 00 00%
NO 05 100%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
39
tem 8 La empresa ha definido el perfil de sus clientes?
Cuadro 8. Definicin del perfil de sus clientes
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 00 00%
NO 05 100%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
40
tem 9 La empresa ha definido sus indicadores de gestin?
Cuadro 9. Definicin de los indicadores de gestin
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 00 00%
NO 05 100%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
41
tem 10 Ha definido la empresa un plan de accin para llevar alcanzar su visin?
Cuadro 10. Definicin de un plan de accin
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 00 00%
NO 05 100%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
42
tem 11 La carencia de un cuadro de mando integral ha afectado el crecimiento
de la empresa?
Cuadro 11. Carencia de un cuadro de mando integral y su influencia en el
crecimiento de la empresa
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 05 100%
NO 00 00%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
43
tem 12 La carencia de un cuadro de mando integral ha afectado la venta de los
servicios de esta empresa?
Cuadro 12. Carencia de un cuadro de mando integral y su influencia en la venta
de los servicios de la empresa
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 05 100%
NO 00 00%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
44
tem 13 La carencia de un cuadro de mando integral a afectado la rentabilidad de
la empresa?
Cuadro 13. Carencia de un cuadro de mando integral y su influencia en la
rentabilidad de la empresa
PORCE TAJE
ALTER ATIVA FRECUE CIA
%
S 03 60%
NO 02 40%
TOTAL 05 100%
Fuente: Requena (2012)
45
4.2 Fase II: Identificacin de las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas de la planificacin estratgica en la empresa SHAFI CA, C.A.
46
Una vez aplicadas las tcnicas de recoleccin de informacin y elaborado el
anlisis del entorno de la empresa SHAFINCA, C.A., se puede indicar que la empresa
posee debilidades que le han impedido alcanzar la posicin en el mercado que sus
directivos aspiran; entre las cuales se encuentran: falta de planificacin detallada de
los que desean hacer en cada una de sus reas, debilidades en la definicin del perfil
de los clientes que desea tener y de estrategias claras para entrar en el mercado.
47
CAPTULO V
LA PROPUESTA
Una vez finalizada la fase de diagstico donde se pudo evidenciar los factores
externos e internos que influyen sobre la gestin de la empresa SHAFINCA,C.A., se
hace necesario elaborar actividades de planificacin y gestin que permitan superar
los puntos negativos que posee esta organizacin, a travs del realce de sus puntos
positivos.
Dentro de este contexto, esta propuesta tiene como objetivo desarrollar un cuadro
de mando integral, donde se determinen con precisin cules son las acciones que
deben seguir el personal que trabaja para esta empresa y que les permita alcanzar la
visin que se han propuesto.
2. Definir las perspectivas que forman parte del Cuadro de Mando Integral.
3. Indicar los objetivos que requiera alcanzar para cumplir con la visin de la
empresa.
48
4. Determinar los indicadores de gestin en cada una de las perspectivas que
conforman parte del Cuadro de Mando Integral.
Misin
49
implementacin de sistemas que permiten minimizar los riesgos en el trabajo, as
como tambin la observancia de los compromisos tributarios vigentes.
Visin
Valores:
50
Honestidad: En SHAFINCA, C.A., es fundamental prestarle un servicio con
honestidad a sus clientes, lo que se traduce en respeto a la legislacin,
cumplimiento y calidad en los servicios que ofrece.
Una vez elaborado en anlisis de los factores externos e internos que afectan a la
planificacin estratgica de la organizacin, es conveniente exponer cules son los
puntos crticos de esta organizacin, a fin de disear estrategias que permitan
desarrollar para alcanzar la visn de la empresa. A continuacin, en el cuadro N 15,
se muestra cules son los aspectos crticos en la gestin de SHAFINCA, C.A. y que
se convierten en retos a asumir para lograr el posicionamiento que su directiva desea
en el mercado competitivo donde se desenvuelve:
51
Cuadro 15 Aspectos crticos de la empresa SHAFINCA, C.A.
Aumento de la Clientela
Comercializacin
Publicidad y Propaganda
Liquidez
Administracin y
Rentabilidad
Finanzas
Capacidad de Inversin
Autora:Requena (2012)
Una vez que se definieron los factores crticos, se procedi a determinar los
objetivos estratgicos de la organizacin, los cuales sern relacionados con cada
perspectiva del Cuadro de Mando Integral, los cuales se muestran a continuacin:
52
Cuadro 16 Objetivos Estratgicos del Cuadro de Mando Integral
Autor:Requena (2012)
Se tomaron estos objetivos estratgico, debido a que se debe tener en cuenta que
esta empresa se encuentra en expansin y necesita definir cules son las reas de
mayor fortaleza donde puede incrementar su negocio.
53
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1736
3