I- FONDEMENTS DE LA REFLEXION STRATEGIQUE

Comment se diffrenci ?

Les organisations doivent avoir une rflexion bien conue, structure autour du processus
stratgique, afin d'aider les organisations se diffrencier des autres. Cette stratgie doit
concrtiser la finalit de l'organisation.
Les origines de la stratgie :

Depuis la matrice SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces) inspire en 1962 par
Ansoff.
La stratgie est lart dallouer ses ressources, par dfinition disponibles en quantit limite, de
manire se crer un avantage durable sur le champ de bataille.
La notion de stratgie apparait aussi bien au travers des sciences conomiques, la politique,
lentrepreneuriat voire mme les mathmatiques (via la thorie des jeux).
Dfinition :

La stratgie dentreprise consiste se fixer des objectifs en fonction de lenvironnement

(contraintes extrieures) et des ressources disponibles dans lorganisation, puis allouer ces
ressources afin dobtenir un avantage concurrentiel durable et dfendable.
Lintrt de la stratgie

Coordonner : Les objectifs de lorganisation, les organisations ont des missions

quelles sefforcent datteindre en se fixant des objectifs, la mise en place dune
stratgie densemble va leur permettre de coordonner ces objectifs de faon ce que
leur action soit cohrente et efficace.
Faire face aux dfis de son environnement : la stratgie doit donner loccasion aux
dirigeants de prendre des dcisions qui permettent lorganisation de se dvelopper
dans un univers concurrentiel et de perptuel changement.
Dvelopper lorganisation : Les orientations de la stratgie permettent une
organisation de crotre sur son march ou dtendre son activit dautres domaines,
Rester performant et comptitif : La stratgie doit permettre lentreprise de
proposer un produit de qualit au moindre cot pour tre comptitive, pour tre
performante, elle doit atteindre ses objectifs en optimisant lutilisation de ses
ressources (on parle defficience).

Les dcisions :

Les dcisions peuvent tre classes en trois catgories :

Les dcisions stratgiques : sont sur le long terme, ils sont dfinis par les dirigeants
et concernent les grandes orientations de lorganisation, ils sont les plus importantes et
les plus incertains (lancement de nouveaux produits, fusion),
Les dcisions tactiques : concernent le moyen terme ce sont les dcisions de gestion
courante, ils sont dfinis par les cadres et permettent chaque service de contribuer
la ralisation des objectifs stratgiques,
Les dcisions oprationnels : Ce sont les dcisions de gestion courante relvent du
court terme, ils permettent chaque individu de participer la ralisation des objectifs
tactiques. (commandes)

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Les dcisions stratgiques :

Les dcisions stratgiques se distinguent des autres types de dcisions prises dans lentreprise,
principalement en raison de leur orientation long terme, de leur incertitude, la non rptitivit
et de leur complexit. Gnralement, deux niveaux de dcisions stratgiques sont mis en
vidence dans lentreprise : la stratgie globale et la stratgie par domaines dactivit
stratgique.
a) La stratgie globale

Ou corporate stratgy concerne lorganisation dans son ensemble. Les dcisions sont prises
par la direction gnrale concernant les choix raliss par une entreprise pour dtenir un
avantage concurrentiels sur un ou plusieurs marchs en mme temps et optimiser la cration
de valeur de lentreprise.
Primtre dactivit : le dirigeant est sens de savoir si lentreprise possde une seule
activit ou, au contraire, si elle est prsent sur plusieurs activits relies ou non
(diversification, fusion et acquisition et Alliances stratgiques).

b) Stratgie par domaine dactivit

Ou business strategy fait rfrence aux choix raliss par une entreprise pour dtenir un
avantage concurrentiel sur un domaine dactivits homognes par rapport ses concurrents.
Chaque DAS, rpond une combinaison de facteurs clefs de succs (FCS) spcifiques et
une allocation de ressources et comptences. Cela conduit dfinir une stratgie particulire
pour chaque DAS (domination par les cots, diffrentiation et focalisation).
Si chaque DAS peut tre gr de manire autonome, il est cependant ncessaire de veiller
leur cohrence et de grer au mieux le portefeuille dactivit.
Un conomiste va souvent reprsenter lentreprise comme ceci, telle une boite noire.

Premire phase : la domination de lanalyse concurrentielle ou encore de ladaptation

stratgique
Lentreprise doit rechercher un avantage concurrentiel pour pouvoir russir.
Cette conception de la stratgie est dveloppe dans un environnement conomique plutt
stable, tout est relativement prvisible. Lentreprise sadapte son environnement mais en
plus elle trouve un avantage concurrentiel.
La mthode de Harvard : SWOT: Cest une analyse simple, robuste, facile appliquer,
qui est ne au sein de la Harvard Business School. Lenvironnement simpose
lentreprise sans quelle puisse le modifier substantiellement. Lentreprise ne pourra
dfinir une stratgie quaprs avoir fait une analyse (on parle de diagnostic). Le

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 modle LCAG confronte lentreprise son environnement concurrentielle en valuant
la plus ou moins grande adaptation des comptences et ressources propre de
lentreprise aux contraintes de lenvironnement
Lapport des cabinets de conseil et des anciens dirigeants dentreprise devenus
consultants: La contribution la plus clbre est la matrice du DAS (Domaine dAction
Stratgique) tablie par le Boston Consulting Group
Lanalyse concurrentielle avec lanalyse industrielle de Michael Porter

Lanalyse concurrentielle avec lanalyse industrielle de Michael Porter

Lanalyse concurrentielle avec lanalyse industrielle de Michael Porter Modle SCP

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LA CHAINE DES VALEURS
Porter dveloppe une analyse embryonnaire des relations inter organisationnelles en intgrant
son modle les relations d'interdpendance, en amont et en aval, gnres par la cration de
valeur. Il dveloppe les notions de "chane de valeur" et de "systme de valeur". Les
coalitions interentreprises sont alors un moyen d'agir sur le pouvoir de ngociation des clients
et des fournisseurs.
Valeur : est la somme que les clients sont prts payer pour obtenir le produit qui leur est
offert. Cette valeur rsulte de diffrentes activits par les fournisseurs, la firme et les circuits
de distribution, que ceux-ci soient intgrs ou non la firme.

Chane de valeurs par segment

Construire cette chane de valeur au niveau global de lentreprise, puis si cela est ncessaire la
dcliner pour tous les segments stratgiques (bien entendu pour les firmes qui considrent
quelles ont plusieurs segments stratgiques grer, exerant de faon trs diffrente leurs
activits).
AINSI un INTERT non ngligeable de la chane de valeur interne est tout naturellement
dtre un outil complmentaire pour vrifier la spcificit des facteurs cls de succs pour
chaque segment stratgique (et donc permettant de sassurer de la pertinence de la
segmentation stratgique). Cest un point essentiel que lon peut aller rechercher dans la
chane de valeur des concurrents.

Lutilit de la chane de valeur

Toutes les activits quaccomplit lentreprise ont pour but de raliser une offre, prsentant une
valeur marchande, afin de lui permettre de se rentabiliser. Par dduction, on est en droit de
considrer que la valeur de toutes ces activits est reprsente en fait par la somme dargent
que le client est prt payer pour obtenir la jouissance du produit (bien ou service). Cest
partir de cette dduction que Michael PORTER pos, comme un postulat, que la valeur se
mesurait par les recettes totales de lEntreprise, qui sont la rsultante dun prix de vente par un

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nombre dunits vendues. Si cette valeur est suprieure aux cots, alors lEntreprise est en
situation bnficiaire et la diffrence reprsente la marge.
En consquence, si nous voulons analyser la comptitivit de lEntreprise, cest la valeur, telle
que dfinie ici, quil faut prendre en compte ainsi que les cots.

Lanalyse de la chane de valeur

Ayant conu le dcoupage de lEntreprise en activits et en sous activits, chaque fois
que cela sera ncessaire pour bien exprimer le fonctionnement actuel de lEntreprise, il
faut remplir chacune des cases en dcrivant aussi parfaitement que possible et dune
faon aussi dtaille que pertinente, dun point de vue stratgique, les activits
exerces et la faon de les exercer. Ce sont ces descriptions qui vont permettre davoir
un systme de suivi des dpenses qui lautorise, de quantifier ces activits en termes
de cots et ainsi de suivre la rpartition des cots selon une vision stratgique et non
plus seulement dun point de vue contrle de gestion ou mme comptable.
Pour ce qui concerne tout particulirement les activits de soutien, il est ncessaire de
faire figurer chaque fois que cela parat ncessaire les aspects qualitatifs des sous-
activits. On fournira des indications du type :
-Niveau de souplesse de loutil industriel,
-Niveau defficacit de la main-doeuvre,
-Etat desprit des personnels etc..
Ces informations seront trs prcieuses pour comparer lEntreprise par rapport ses
concurrents.

Les cinq activits principales sont :

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Les activits de soutien :

Les achats des moyens de production (Approvisionnement),

En fournissant la technologie (Recherche & dveloppement),
En grant les ressources humaines,
Et en assumant les activits administratives indispensables au bon fonctionnement de
lensemble.
La faon dont lentreprise matrise chaque activit dtermine :
Le niveau de cot au stade de production et vente,
La contribution la satisfaction des besoins des clients et, par consquent la
diffrenciation par rapport ses concurrents,
La marge globale obtenue (diffrence entre valeur totale paye par le client et
lensemble des cots associs la fabrication et la vente du produit).
Rle des hommes et stratgie

Selon le niveau de dcision dans lentreprise, il existe quatre niveaux spcifiques de dcisions
savoir :
- Le niveau politique
- Le niveau stratgique
- Le niveau tactique
- Le niveau oprationnel
Le niveau politique :
Ce niveau est form des reprsentants des actionnaires, c--d des membres du conseil
dadministration ou du conseil de surveillance. Cest le niveau le plus lev, puisquil
reprsente les actionnaires, cest- dire ceux qui dtiennent le pouvoir conomique.
Le niveau stratgique :
Ce niveau est compos des membres de la direction gnrale cest--dire du PDG, du ou des
DG. Il soccupe de dfinir de faon trs prcise le portefeuille dactivit, la segmentation
stratgique, la mise en point du projet, et lallocation des ressources.
Le niveau tactique :

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Ce niveau est form par lencadrement intermdiaire, cest--dire les responsables, ou des
cadres, assurant la direction des quipes partir de la stratgie concurrentielle, en dterminant
le niveau de chaque activit, cest--dire le modus vivendi des actions entreprendre ce qui
gnralement ou baptise la mise en uvre de la stratgie (stratgie de fonction).
Le niveau oprationnel

Form par lensemble des personnels, ce niveau il na priori quun trs petit rle jouer
dans lanalyse stratgique.
La cohrence entre les niveaux de dcisions: Entre deux niveaux conscutifs de dcision doit
exister un organe de rgulation en charge de grer linterface pour assurer la cohrence de la
dmarche et par l-mme la russite stratgique. Le rle du comit de direction est dassurer
linterface politique et stratgie/runions de dpartement pour stratgie et tactique/ des
runions dquipe pour tactique et oprationnel
Le concept de la stratgie moderne

Analyse stratgique classique

La stratgie corporate, pour devenir une ralit, a besoin de la dure car sa mise en uvre se
situe dans le long terme. Cette analyse, qui reste toujours pertinente, ne rpond cependant pas
la problmatique de la lutte concurrentielle. Lorsquune entreprise fait le choix de se battre
sur telle ou telle partie du champ de bataille, elle fait par l mme le choix des concurrents
quelle va devoir affronter.

Lanalyse concurrentielle

Le but de cette partie est danalyser le jeu concurrentiel pour permettre lentreprise de se
positionner par rapport ses concurrents.
Analyser le jeu concurrentiel
- Comprendre les risques sectoriels,
- Examiner les empchements la mobilit dans le secteur,
- Dterminer limportance des variables stratgiques dans la lutte,
Comprendre les stratgies des concurrents
- La mise en uvre,
- Les raisons du niveau de rentabilit,
Obtenir une bonne comprhension de la topographie concurrentielle
- Qui triomphe et o ?
Insrer lentreprise dans son environnement concurrentiel

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 - En dterminant grce lusage doutils spcifiques, les parties du cham de bataille les
plus appropries pour russir la stratgie corporate travers la construction dun
avantage concurrentiel.

En fait, cette seconde dmarche a vu le jour parce quon a constat que la lutte
concurrentielle devenait de plus en plus agressive et que les changements dans
lenvironnement devenaient de plus en plus porteurs de dangers. Elle a t conue pour
tre complmentaire de lanalyse classique plus que pour la remplacer ou lui tre
oppose.

Les modles de ressources et de comptences :

Lobjectif de ces modles est de comprendre le lien entre la possession de ressources

comptences dune part et la cration dun avantage concurrentiel dautre part.
On tourne autour de deux hypothses principales :
La plupart des marchs de ressources sont des marchs imparfaits (ne respecte par le
jeu doffre et la demande),
Dans lensemble des ressources, les comptences dites centrales jouent un rle plus
grand.
La firme est conue comme un portefeuille des ressources ceux qui dterminent la
stratgie,
Lavantage concurrentiel est rechercher en interne,
Les ressources et comptences sexpriment travers certains savoirs.
LES RESSOURCES

Ressources Financires : toutes les sources de liquidit,

Ressources humaines : nombre de salaris, adaptabilit du personnel,
Ressources physiques : les quipements, les sites de production et leur localisation,
Ressources organisationnelles : procdures, mcanismes de coordination...,
Ressources technologiques : savoir faire, brevets,
Ressources rputationnelles : marques, notorit, normes ISO

LES COMPETENCES

Cest la capacit organisationnelle de dployer les ressources sous forme de combinaison pour
atteindre un objectif.

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Les choix stratgiques :
Le choix dune stratgie dpend dune cohrence entre plusieurs lments :
La mission assigne lentreprise. Un chef dentreprise, quil soit propritaire ou
salari, dirige une entit parfois trs grande et il le fait dans un certain esprit, avec
certaines valeurs (culture dentreprise).
Le mtier de lentreprise. Les entreprises se dfinissent elles-mmes un mtier
(exemple avec Renault : Crateur dautomobiles ).
Les objectifs de lentreprise. En conomie, cest maximiser le profit. Pragmatiquement
ici, cest gnrer assez de richesse pour satisfaire les actionnaires.
Lorganisation de lentreprise.

La stratgie par domaine dactivit

II existe deux avantages concurrentiels majeurs distincts quune Entreprise puisse concevoir :
- Soit lEntreprise possde un mtabolisme des cots qui lui permet davoir des
marges suprieures et donc tre un meilleur performer, (ce qui lautorise offrir plus pour le
mme prix ou proposer une offre identique pour un prix infrieur, mais dans les 2 cas cela
suppose que lEntreprise domine ses prix de revient mieux que les adversaires), ce que
Michael PORTER appelle une stratgie de domination globale par les cots ,
- Soit elle est capable de concevoir une offre prsentant un avantage unique par
rapport celles des concurrents, avantage unique qui soit peru par le march, ce que Michael
PORTER appelle une stratgie de diffrenciation .
Mais lEntreprise peut exercer lun de ces 2 types davantage :
- Soit sur la totalit du secteur,
- Soit sur un segment spcifique du march, ce que lon dnomme une stratgie de
focalisation ou de concentration . Bien entendu, sur ce segment de march lEntreprise
devra exercer un avantage concurrentiel qui, l encore, sera apport soit par la domination
par les cots soit par la diffrenciation .

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 La rduction des cots

La matrise des cots peut devenir une source davantage concurrentiel, et considre comme
une capacit stratgique dans nombreuse industries, pour deux raisons :
Tout dabord parce que les clients ne sont pas prts valoriser une offre nimporte
quel prix.
Deuximement la concurrence pousse la rduction des couts, car dans toute industrie
on trouve un concurrent qui cherche accroitre sa part de march en rduisant ses prix

La domination par les cots

Quand une entreprise se positionne sur le march avec une stratgie de domination globale
par les cots, elle ne cherche se distinguer de ses concurrents que sur un seul lment : le
prix. Pour vendre bas prix, lentreprise doit matriser ses cots. Le maintien de cots bas
ncessite de comprimer les charges lies la production et la commercialisation du produit.
Pour russir ce type de stratgie, il faut ncessairement que les phnomnes de gains,
dus leffet de la productivit mais aussi de la courbe dexprience, jouent leur rle. En effet,
une stratgie de domination par les cots entrane rechercher le volume ; or faire du volume
na rellement de sens que sil permet une marge unitaire plus importante par lapplication de
leffet dexprience.
Les stratgies de domination par les cots sont des stratgies de volume. L'entreprise
recherchera la part de march la plus importante. Cette stratgie est adapte aux
domaines d'activit o la diffrenciation des produits est faible et o la concurrence se
fait sur les prix.
Les risques sont de plusieurs ordres : ncessit d'utiliser des moyens techniques
importants, concurrents qui bnficient des effets d'exprience, guerre des prix,
apparition de produits de substitution...
Les techniques de rduction des cots

Les conomies dchelle: permettant de bnficier dimportants avantages de cout dans les
organisations industrielles (automobile, composante lectronique), en imputant les frais
fixes des investissements productifs sur un volume de production leve, cest un gain sur la
capacit de production grce a la rduction des cots fixe unitaires par augmentation du
volume (transport arien)
Leffet de taille: En produisant en grande quantit, lentreprise peut diminuer le cot unitaire
des produits. Le cot unitaire diminue par simple rpartition des cots fixes sur une plus
grande quantit. En effet, la production en grande srie permet des gains de productivit et des
conomies dchelle.
Les couts dapprovisionnement: influencent fortement la rentabilit globale de nombreuses
organisations. La localisation des sites de production auprs des sources dapprovisionnement
en matire premire ou en nergie permet des conomies considrables.
Linnovation de produits et surtout de procd peuvent galement avoir un impacte sur
lefficience loptimisation de la capacit de lutilisation du capital est source davantage
concurrentiel, (yield management).
Lexprience: est une source essentielle defficience. Il ya un lien fort entre lexprience
cumul (la qualit de la production) et la baisse des cots unitaires reprsent par la courbe
dexprience. La courbe dexprience montre la rduction des couts unitaires par
laugmentation des volumes de production. Lentreprise dveloppe a partir des ses
expriences des comptences qui lui permettent de constituer un avantage des cots.

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 En termes de comptences et des ressources

Des investissements lourds: Car une stratgie de domination par les cots oblige non
seulement dtenir une capacit de production apte faire du volume, mais le produire un
cot trs bas.
Une ingnierie et une efficacit technique: De faon sassurer que le bon usage des
ressources financires est pris en compte ds le dbut du processus de loffre.
Une aptitude la simplicit technique: Quil sagisse de la conception des produits ou du
processus de production (afin de matriser au mieux les cots).
Une grande efficience de la main-duvre: Pour rduire au maximum les
dysfonctionnements et par l les cots, ce qui impose une formation pertinente de la main-
duvre et une conception de systmes dorganisation clairs.
Des systmes de distribution adapts: Capables de traiter des volumes des cots faibles.

II- LES DIFFERENTES STRATEGIES :

1- STRATEGIE DE DIFFERENCIATION

Pour obtenir un avantage concurrentiel, l'organisation peut choisir entre un produit moins cher
(stratgie de domination par les cots) ou un produit diffrent (stratgie de diffrenciation).
La stratgie de diffrenciation consiste proposer une offre dont la valeur perue est
diffrente de celle des offres des concurrents. Cette stratgie consiste pour une entreprise
donner son offre une spcificit diffrente.
La diffrenciation doit tre significative et dfendable labri des attaques des concurrents.
Dans son principe, la stratgie de diffrenciation vise la recherche dun optimum de valeur
perue ou de valeur dusage des produits ou services de lentreprise. Ce choix va tre guid
par un double positionnement de lactivit de lentreprise : un positionnement industriel et
concurrentiel dune part et un positionnement commercial dautre part.
Lorganisation cherche obtenir un avantage concurrentiel en mettant en avant une
comptitivit hors-prix.

Les formes de diffrenciation :

Diffrenciation par le haut : loffre est plus labore, elle est plus couteux produire, le prix
du bien propos par l'entreprise est plus lev que celui de ses concurrents, mais l'offre
propose est suprieure. Lentreprise dcide daccroitre la valeur perue par rapport aux offres
des concurrents.
Diffrenciation par le bas : les consommateurs peroivent l'offre de l'entreprise comme
infrieure celle du march, mais les services proposs amnent un confort suffisant et en
relation avec le prix propos. La diminution de la valeur perue permet de rduire les cots.

Les moyens de diffrenciation :

La marque : Ex produit de luxe

Les caractristiques techniques du produit : une innovation technique confre au produit
une plus-value que le consommateur est prt payer.
Les services : qui accompagnent le produit, les consommateurs sont trs sensibles la qualit
des services aprs-vente, aux garanties supplmentaires

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Le conditionnement : les produits profitent dun packaging plus sduisant, plus pratique.
Les actions commerciales : toutes les actions qui permettent de mettre en valeur la marque.

Les facteurs de diffrenciation :

- Lentreprise est bien situe sur la courbe dapprentissage,

- Lentreprise sait contrler ses activits en amont et en aval,
- Effort dinnovation,
- Degr de matrise de la qualit,
- Information interne et externe performante.
Ainsi, la stratgie de diffrenciation oblige des efforts de R&D, dinnovation, contrle de la
qualit, et une politique de communication.

Les diffrentes stratgies de diffrenciation sur une segmentation du march

Valoriser les produits vers le haut

Les stratgies de sophistication et damlioration qui font jouer la marque, le prix, la qualit et
qui consiste proposer un produit dont les caractristiques sont jugs suprieures celle des
offres concurrent et valoris par les clients. Ex RINGANA.
Diffrencier le produit vers le bas
Les stratgies dpuration qui consiste proposer pour un prix rduit une offre dont la valeur
perue est infrieure celle des concurrents (le prix est ii la seule motivation dachat), Ex :
Air Charter, le livre de poche
Les stratgies de limitation prsentent un produit basique, dpouill, simplifi et un prix bas,
Ex : Bic.
Diffrenciation par le point de vente
Une entreprise peut se diffrencier travers son rseau de distribution, en particulier sa
couverture, son niveau dexpertise et son degr de performance. Ex Caterpillar, Dell
Diffrenciation par le personnel
Lentreprise acquiert galement un avantage distinctif substantiel en recrutant et en formant
un personnel de qualit. Ex : Singapore Airlines (Grce et amabilit), IBM
(professionnalisme), Ritz-Carlton (Rpondre au tlphone avant trois sonneries)
Se diffrencier travers son personnel implique des amliorations dans six domaines :
- La comptence : La matrise de savoir-faire requis,
- La curiosit : le respect et la considration des clients,
- La crdibilit : Etre digne de confiance,
- La fiabilit : La rgularit et lexactitude des prestations fournies,
- La serviabilit : Notamment dans la prise en charge des problmes des clients,
- La communication : A travers le souci dcoute et la clart dexpression.
-
Les avantages et inconvnients de la stratgie de diffrenciation :

Plus :
+ Protge de la concurrence,
+ Rend difficile lentre de nouveaux concurrents,
+ Eloigne la menace de produits de substitution,
+ Echappe une guerre sur les prix.

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Moins :
-Ecart de prix trop important par rapport aux concurrents qui loigne doffice une catgorie de
clientle,
-Risque dimitation,
-Risque de banalisation des techniques ou des produits qui retire lavantage de la
diffrenciation.

2- LA MATRICE DANSOFF : LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Lobjectif de la matrice dAnsoff est de faciliter la prise de dcision des dirigeants en

prsentant de manire simple les diffrents choix stratgiques qui soffrent lentreprise dans
le but datteindre les objectifs de croissance fixs.
Selon Ansoff, une entreprise peut alors faire quatre choix stratgiques directement lis au
caractre nouveau ou non pour lentreprise des marchs viss et des produits :
- Stratgie de pntration (ou renforcement) de march
- Stratgie de dveloppement de produits
- Stratgie dextension de march
- Stratgie de diversification des produits et des marchs

Quand utiliser la matrice dAnsoff ?

- Emergence de nouvelles technologies,
- Saturation des marchs historiques de lentreprise,
- Mutations de lenvironnement concurrentiel,
- Entres de nouveaux concurrents,
- Changement des besoins ou des comportements des clients,
- Changement radical des objectifs de lentreprise.
La matrice dAnsoff sutilise dans les cas o la stratgie suivie jusque l, lexprience ou la
notorit de lentreprise ne suffisent plus pour maintenir sa position concurrentielle sur son ou
ses marchs.

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 Stratgie de pntration

Consiste renforcer la position concurrentielle de lentreprise, cest--dire, maintenir ou

augmenter les ventes et consolider ou accrotre les parts de march des produits actuels sur
leurs marchs existants.
Cette stratgie fonctionne plus sur les secteurs o lon peut raliser des conomies dchelle,
c'est--dire diminuer le cot moyen de production avec laugmentation des volumes de
production. Cest ralisable sur les marchs avec un taux de croissance lev.
1- Dvelopper la demande primaire : agir sur les composantes de la demande afin
daugmenter la taille du march total (par ex : inciter les clients utiliser plus
rgulirement le produit),
2- Augmenter la part de march : augmenter les ventes en attirant les clients des
marques ou entreprises concurrentes par un marketing oprationnel vigoureux (Par
ex : amliorer le produit ou les services offerts, repositionner la marque par la
publicit),
3- Acquisition de marchs : accrotre la part de march par une stratgie dacquisition
ou par la cration dentreprises conjointes (Par ex : Racheter une entreprise
concurrente pour prendre sa part de march, ou crer une entreprise conjointe pour
contrler une part de march),
4- Dfense dune position de march : protger la part de march dtenue (rseau de
client, rseau de distributeurs, image) par ex : amliorer le produit et le repositionner,
adapter une stratgie de prix dfensive, renforcer le rseau de distribution),
5- Rationalisation du march : rorganiser les marchs desservis en vue de rduire les
cots ou daugmenter lefficacit du marketing oprationnel (Par ex : se concentrer sur
les segments les plus rentables, et abandonner de manire slective dautres).

Stratgie de dveloppement de produit

Cette stratgie consiste proposer des nouveaux produits sur les marchs existants.
Lentreprise peut fournir de petites innovations incrmentales sur le produit, propos de
nouveaux modles, de nouvelles couleurs ou encore de nouvelles formes.
Cette stratgie a pour objectif dinciter les clients actuels dpenser plus pour ces produits.
Stratgie dextension de march

Cette stratgie consiste augmenter les ventes de lentreprise en introduisant les produits
actuels sur de nouveaux marchs. Ainsi lentreprise peut partir la conqute des rgions, du
pays et de linternational. Elle peut galement dvelopper de nouveaux canaux de distribution,
faire appel des mdias autres que les moyens de communication traditionnels, mettre en
place une nouvelle politique de prix pour toucher de nouvelles cibles et crer de nouveaux
segments de march.
Stratgie de diversification des produits et des marchs

Cette stratgie consiste proposer des nouveaux produits sur des nouveaux marchs qui
prsente des opportunits et qui sortent du primtre dactivit habituel de lentreprise. Cette
stratgie ncessite dintgrer de nouvelles comptences et de capitaliser de lexprience sur
les nouvelles lignes de produits et de nouveaux marchs cibls.

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CROISSANCE INTERNE ET CROISSANCE EXTERNE

Lorsquune entreprise cherche ajouter une nouvelle activit dans son portefeuille, elle peut
le faire de trois manires :
- Soit elle investit elle-mme dans de nouvelles comptences et une nouvelles unit de
production (croissance interne),
- Soit elle acquiert une entreprise (croissance externe),
- Soit elle sallie une autre entreprise.
La croissance interne

La croissance interne se concrtise par le dveloppement de lentreprise partir de ses propres

moyens et non sur la base dune acquisition.
En optant pour la croissance interne, lentreprise sassure de la matrise des cots et du rythme
du dveloppement. Dautre part, elle garde son autonomie la plus complte. En effet, en se
dveloppant partir de ses propres ressources et non pas travers louverture de son capital
de nouveaux associs ou actionnaire, les propritaires demeurent les seuls matres de
lentreprise.
Avantages de la croissance interne

+ Dveloppement progressif de lentreprise,

+ Matrise du dveloppement,
+ Utilisation des ressources financires propres,
+ Culture dentreprise consolide.
Inconvnients de la croissance interne

-Processus lent,
-Problmes de financement,
-Ressources humaines et organisationnelles.
La croissance externe
La croissance externe consiste se dvelopper en recourant des acquisitions ou des
fusions. Cest notamment le cas de Microsoft qui, pour rester le leader mondial, procde
lacquisition de nombreuses entreprises oprant dans son secteur.
La rapidit de la mise en uvre est le principal avantage de la croissance externe : lentreprise
acquiert rapidement de nouvelles comptences et peut ainsi augmenter son chiffre daffaires
par sursauts important.
Avantages de la croissance interne

+ Opration rapide,
+ Acquisition rapides de part de march.
Inconvnients de la croissance interne

-Cot trs lev,

-Problme dintgration entre deux entits concernes par la fusion.

3- LA STRATEGIE DE DIVERSIFICATION

Diversification lie

On parle de diversification lie lorsquil existe une synergie entre les diffrentes activits de
lentreprise. Par synergie on entend possibilit de partages de ressources et de comptences

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entre les activits. On peut avoir des activits utilisant la mme technologie, les mmes outils
de production, ou encore les mmes rseaux de distribution. (Amendis utilisent des ressources
humaines en commun).
Avec l'intgration horizontale, l'entreprise se lance dans des produits nouveaux, mais qui
utilisent une technologie identique, pour une clientle identique ou similaire. Par cette
stratgie, l'entreprise recherche un effet de synergie : il s'agit d'un effet engendr par le
regroupement de deux activits qui, exerces en commun, sont plus efficaces que lorsqu'elles
taient ralises sparment.
La diversification conglomrale

Lorsquil nexiste pas de synergies entre les activits, elle consiste pour l'entreprise, se
positionner sur des activits qui n'ont pas forcment de liens entre elles. Groupe Al Khalifa
qui possde deux activits nayant aucune synergie entre elles : un rseau bancaire et une
compagnie arienne.
La diversification de confortement

Vise lentre dans une nouvelle activit permettant damliorer da position concurrentielle
dans lactivit dorigine. Cest le cas de la diversification des fabricants lectroniques ou de
support audiovisuel SONY dans le contenu: Sony a ainsi investi sans la musique ou le cinma
pour conforter ses activits existantes.
La diversification de placement

Est celle qui consiste investir dans une nouvelle activit des ressources excdentaires
dgages par lactivit dorigine et qui ne seront pas rinvesties dans cette dernire.
La diversification de redploiement:

Comme son nom lindique, celle de la firme dont lactivit dorigine arrive maturit et qui
cherche un relais de croissance dans de nouvelles activits.

Les principales raisons de la diversification sont au nombre de quatre :

1. la rpartition du risque : le risque est rparti entre les diffrentes activits de lentreprise.
2. Lanticipation sur la stagnation de lactivit de base : certaines entreprises investissent dans
de nouvelles activits ou dans de nouveaux marchs pour assurer leur prennit.
3. La rentabilisation des ressources financires dgages par lactivit dorigine : les
entreprises dont lactivit dgage des ressources financires importantes, peuvent investir leur
excdent dans dautres activits afin de le rentabiliser au mieux.
4. Le dsir de conforter son activit de base: pour amliorer la position concurrentielle de leur
activit de base, certaines entreprises investissent dans des activits qui par leur nature
favorisent le dveloppement de lactivit de base.
Les avantages :

+ Diminuer les risques, contrairement la stratgie de spcialisation,

+ Saisir toutes les opportunits qui se prsentent sur le march,
+ D'acqurir un grand nombre de technologies,
+ De raliser des synergies et donc bnficier dun avantage concurrentiel.

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Les inconvnients
- Risque de dispersion des ressources ;
- La perte du mtier de base et la complexit de gestion d'une firme aux multiples marchs,
- Les risques financiers (trouver les moyens ncessaires) ;
- Les risques humains (trouver les nouvelles comptences ou bien former et impliquer le
personnel actuel) ;
- Les risques commerciaux (trouver un positionnement et une image en adquation avec
l'entreprise et la nouvelle activit).

4- INTEGRATION ET EXTERNALISATION

Lentreprise a le choix entre prendre en charge toutes les tapes ou bien en dlguer quelques
unes.
Intgration verticale : Forme de la diversification, il consiste pour lentreprise, entrer dans
une nouvelle activit situ en amont ou en aval de lactivit de lentreprise et de faire les
activits de ses fournisseurs ou dans celle de ses distributeurs. Apple a cr son propre
systme dexploitation alors que les autres fabricants dordinateurs se fournissent chez
Microsoft.
On distingue lintgration en amont ou lentreprise devient son propre fournisseur et
lintgration aval o elle devient son propre client.
Les avantages :
Un des avantages de lintgration verticale rside dans le fait que celle-ci peut permettre de
dfendre un avantage concurrentiel li au cot en supprimant les marges intermdiaires.
Les inconvnients
Sont avant tout ceux dune diversification: il faut maitriser de nombreuses comptences et
connaitre des environnements divers.
Enfin contrairement a la diversification lintgration ne permet pas de diversifier le risque
mais accroit au contraire lexposition de lentreprise au risque dune mme filire.
Lexternalisation :
Lexternalisation consiste sous-traiter sortir du primtre de la firme, des activits dappui
du processus de production ou des parties de ce processus.
Exemple: Le constructeur aronautique Boeing a ainsi cd a IBM la gestion de son parc
informatique pour cinq ans.
Les avantages :
+ Permet de rduire les cots de faon significative,
+ Permet de concentrer linvestissement sur les activits jugs stratgiques, tout en profitant
du savoir faire dun spcialiste pour les autres activits,
+ Enfin, elle permet une plus grande flexibilit de lentreprise qui peut exiger une prestation
diffrente en fonction de lvolution de ses besoins.

Les inconvnients
-La dpendance quelle cre lgard dun fournisseur et dans la ncessaire surveillance de
celui-ci.
-Risque de la perte de savoir faire qui pourraient savrer stratgiques pour lentreprise.

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 5- LE DEVELOPPEMENT PARTAGE : ALLIANCES ET PARTENAIRES
Les stratgies de coopration : sappuient le plus souvent sur des contrats de collaboration
entre entreprises concurrentes ou non concurrentes (alliances et partenariats). Ces contrats
portent sur lun ou lensemble des stades de la chane de valeur (R&D, production,
distribution et commercialisation). On distingue les alliances stratgiques et les stratgies de
partenariats (ou dimpartition).
Les alliances et partenaires sont des relations de rapprochement entre entreprises qui peuvent
appartenir un mme secteur, la mme filire ou des champs concurrentiels totalement
diffrents et qui choisissent de mener bien un projet ou une activit spcifique de manire
conjointe, leurs activits hors de cet accord restant indpendantes.

Les alliances stratgiques

Une alliance stratgique est un accord conclu entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes
qui choisissent de mener bien un projet, un programme ou une activit spcifique en
coordonnant les comptences, les moyens et les ressources ncessaires.
Ces stratgies sont des formules souples et rvisables qui permettent de limiter lengagement
des entreprises ce quelles veulent partager et dannuler ou de ne pas renouveler les accords
passs. Par ailleurs il y a le risque de fuites technologiques.

Types dalliance stratgique

Les alliances complmentaires

Ces alliances associent des entreprises qui apportent des actifs et des comptences de nature
diffrentes. Par exemple, une entreprise dveloppe un produit et la seconde assure la
distribution du produit grce son rseau de distribution. (Matra/Renault General
Mills/Nestl ; Ford/Mazda).
Les alliances de co-intgration :
Il sagit de partage des ressources et comptences sur une ou plusieurs tapes de la chane de
valeur pour raliser des conomies dchelles, les entreprises restant concurrentes. En effet,
les entreprises ralisent en commun un lment qui sera ensuite intgr dans le produit fini de
chacune des entreprises qui resteront concurrentes.
Alliances avec prise de participation
Dsignent des alliances dans lesquelles les organisations assortissent leur coopration dun
investissement en capital, quil soit unilatral ou multilatral (crois).
Alliances purement contractuelle
Dans ce type dalliance, les entreprises acceptent de travailler ensemble pour le
dveloppement, la production ou la vente de produit ou service, en adoptant un mode de
coordination excluant les prises de participation. Le contrat constitue donc lunique outil de
rapprochement.
Joint-venture
Deux entreprises qui veulent dvelopper un nouveau DAS crent une filiale commune qui
sera charg de la cration de ce nouveau DAS.
Les organisations allies dcident de crer une structure indpendante dans laquelle toutes
investissent en ressources humaines, financires et intellectuelles. Les profits gnrs par cette
entreprise indpendante sont ensuite distribus entre les partenaires selon leurs
investissements (ou apports) et les modalits contractuels.
Un joint-venture international comme mode de pntration du march est une coentreprise
constitue par deux ou plusieurs entreprises de nationalits diffrentes qui crent une filiale
commune.

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Les raisons de constituer une coentreprise sont multiples :
+ Partage du risque,
+ Accs des marchs trangers,
+ Accs une expertise technique et un savoir faire,
+ Acclration de la croissance et minimisation du capital investi.

Dveloppement partag

LES MOTIVATIONS :

Les alliances permettent de crer de la valeur pour une entreprise de diffrentes manires.

1- Faciliter lentre sur un march

Pntrer de nouveaux marchs gographiques : Ce mode de croissance externe est trs
utilis pour lexpansion internationale dune entreprise, un partenaire apportant le produit ou
le service, lautre la connaissance et la matrise du rseau de distribution local. Exemple :
Michelin sappuie sur le rseau de distribution dAppollo Tyre, pour vendre ses pneus en
Inde.
Pntrer de nouveaux secteurs et industries : exemple : une jointe-venture, Prepay
Solutions, cre par Acoor Services.
Proposer de nouveaux produits : par la mise en commun de ressources et de comptences
des entreprises.
2- Se protger de concurrents plus puissants, crer un environnement comptitif
plus favorable
Bnficier de synergies et dconomie dchelle tout en prservant lautonomie sur les
activits concernes par lalliance : Cela permet de retirer les mmes avantages que les
concentrations sans en subir toutes les contraintes. Les entreprises allies peuvent ainsi
bnficier, en unissant leurs forces sur une activit donne, de synergies, deffets dchelle ou
dexprience, rservs en principe des groupes plus importants, sans cependant se fondre

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totalement dans une entit plus vaste et sans aliner dfinitivement leur autonomie
stratgique.
Partager les cots et les risques : Projets trs coteux ou risqus, notamment en matire de
projets de recherche et dveloppement ou dinnovations fortes.

LES CAUSES DES ECHECS

Le taux dchec des alliances est d aux deux raisons cites par la suite :
1- Opportunisme
La premire raison tient au dtournement de lalliance par lun des partenaires. Qui peut
prvenir de lincapacit de fournir des ressources pourtant promises lors de la cration dune
alliance et rsulte dun comportement opportuniste. Ou le cas ou lun des partenaires adopte
volontairement une attitude non-cooprative avec pour objectif de satisfaire ses intrts
propres au dtriment de son partenaire.
2- Manque dadquation
La deuxime raison tient aux difficults de coordination qui ne sauraient tenir
lopportunisme mais drivent dune inefficacit en raison du manque dadquation, et surtout
des diffrences culturelles trs prononces sont des sources frquentes dchec prmatur des
alliances.

LES AVANTAGES ET INCONVENIENTS DALLIANCE

Les avantages
+ La souplesse de lalliance o leur objet se limite ce que les firmes souhaitent partager :
recherche et dveloppement, commercialisation, production et nobligent pas de regrouper
lensemble des activits des deux firmes.
+ Les alliances offrent la possibilit de rupture ou de non renouvellement en cas dchec de
coopration contrairement la fusion.
Les inconvnients
-La difficult pour deux entreprises concurrentes de cooprer. Lalliance ou le partenariat
peut buter sur lambigit au sujet des centres de dcision, sur des conflits, sur la contribution
de chacune des partenaires, et sur le risque des fuites technologiques.

Bon courage

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