INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO

SANTIAGO MARIO
EXTENSION BARINAS
Administracin de Personal

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

FORMATO ACTIVIDAD N3

POR
TSU LEONEL QUINTERO
C.I. 11164618
 INTRODUCCION

La Administracin de recursos Humanos es el proceso

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo,
las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.

Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de

desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades.

En este trabajo haremos un introductorio a la Administracin de

recursos humanos; y los pasos con que se lleva a cabo dentro de las
organizaciones; con el objeto de reconocer la importancia que posee en
la actualidad, y conocer en cierta medida la complejidad que pudiera
poseer su ejecucin en las organizaciones, y el grado de planeacin que
requiere.
 SUB-SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Los Subsistemas de Recursos Humanos en las organizaciones

cuentan con funciones clave bien definidas, en donde se trata de
alcanzar las principales actividades que componen la administracin de
personal.

El rea o departamento de recursos humanos debe estar

correctamente organizada para que de esta manera se responda
eficientemente a las necesidades de la organizacin. No se deben
confundir los subsistemas de recursos humanos con los subsistemas de
la empresa.

.- Planes de Recursos Humanos

Las empresas trabajan en un contexto que est en constante

cambio. La necesidad de supervivencia y las exigencias de
competitividad cada vez ms altas hacen que la gestin de recursos
humanos sea uno de los factores ms importantes dentro de la empresa,
y que un buen Plan de Recursos Humanos sea determinante para el
xito de los objetivos. El Plan de Recursos Humanos es la pieza
fundamental del sistema de informacin de la organizacin. Toda la
informacin incluida en dicho plan sirve como pauta para todos los
empleados de una empresa. Si todos tienen claro cules son las
obligaciones y las necesidades de la organizacin pueden actuar en
consecuencia para obtener los objetivos descritos.

Esta gestin debe incluir diseo de planes estratgicos conducidos

nicamente al enriquecimiento y satisfaccin de sus Recursos Humanos
como medio fundamental para alcanzar las metas. Este Plan de Recursos
Humanos debe dejar bien claro cul es el cometido y cual el fundamento
o la base, y el departamento de Recursos Humanos debe asumir un
papel estratgico en la realizacin de tareas que apoyen y refuercen las
responsabilidades de los trabajadores para la satisfaccin de las metas
individuales o de grupo.
 El objetivo principal hoy en da, en la mayora de los casos, es que
la empresa produzca ms y mejor. Por ello los objetivos del Plan de
Recursos Humanos deben ayudar a lograr este propsito. Se debe
buscar mejorar el rendimiento del trabajo y de los trabajadores, brindar
bienestar y aclarar el trabajo a desempear.

Por lo general podemos dividir los objetivos en tres niveles. El

explcito, el implcito y el a largo plazo.

Podemos definir los objetivos explcitos como aquellos que estn

bien especificados y son:

1.- Dar con los aspirantes mejor calificados y que puedan desarrollar las
labores imprescindibles en la empresa.

2.- Conservar a los empleados mejor cualificados.

3.- Motivar a los empleados para que trabajen mejor y se involucren en

la empresa.

4.- Reforzar la actitud de los empleados para ayudarlos a que

evolucionen dentro de la misma.

Los objetivos implcitos son aquellos que se encuentran dentro de

la filosofa de cada empresa y son tres los relacionados con el Plan de
Recursos Humanos:

1.- La productividad, gracias a la buena gestin de recursos humanos se

debe aumentar la productividad de los empleados.

2.- La calidad de vida, est demostrado que si mejoras la calidad de vida

de de los empleados dentro de la empresa estos se sienten mucho ms
satisfechos y aportan mucho ms, para ello es muy importante que
logren cumplir sus aspiraciones profesionales.

3.- Cumplir las normas, sin lugar a dudas es tambin una parte muy
importante.
.- Estimados de Oferta y Demandas

Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de

la organizacin e incluyen los cambios en el entorno social y general, en
la organizacin adems de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos
factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la
organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se
encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que
otros no lo estn.

La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de

su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables
de empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores
puede servir como indicador de la accin que se debe realizar.

Tcnicas de deteccin de tendencias:

Estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a

determinar cules sern las futuras necesidades de personal, los
pronsticos formulados por expertos en el rea, estas se basan en las
opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas
con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la
organizacin.

Quiz la tcnica ms rpida es la de proyectar las tendencias que

han predominado hasta el momento, los dos mtodos ms sencillos son
los de extrapolacin e indexacin: la extrapolacin requiere prolongar
las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexacin es
un mtodo mediante el cual se establece una comparacin entre el
incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la
relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de
produccin y las cifras de ventas de la compaa. Tanto la extrapolacin
como la indexacin son aproximaciones a corto plazo, porque ambas
asumen que las causas de la demanda externa y factores como la
dinmica de la organizacin permanecern constantes; los anlisis
estadsticos son ms viables para la proyeccin a largo plazo.

Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos

humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes
que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para
toda organizacin: la interna y la externa.

a. Oferta interna de trabajo: Una evaluacin de la oferta interna de

RH requiere mucho ms que la mera cuenta del nmero de empleados.
Los planificadores debern llevar a cabo una auditoria de la actual
fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los
trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar de manera
tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo
actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de
reemplazo potencial.

Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es

importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante
un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a
proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las
auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser
esenciales para la base de informacin del departamento de RH. Al
conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento
puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las
carreras profesionales de manera ms efectiva.

b. Oferta externa de trabajo: No todas las vacantes pueden cubrirse

mediante promociones internas. En algunos casos la organizacin no
cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe
una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin
en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a
fuentes externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y
la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida
la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la
organizacin constituye el principal factor en la creacin depuestos de
nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la poltica de
alentar la promocin interna de su personal.

El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del

mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de
RH para efectuar esa importante tarea.

.- INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS

El Inventario de Recursos Humanos generalmente se ha

denominado proceso de auditora propia o de autoestudio. Hay muchas
tcnicas que permiten a la empresa dar una descripcin clara y precisa
de sus recursos humanos actuales. Una encuesta reciente de las
tcnicas de proyeccin utilizadas por 195 empresas norteamericanas,
revel que existen varios mtodos para analizar el estado actual.
 Los ms usados son la "auditora de posiciones clave", las "tablas
de dotacin de personal", los "inventarios de destrezas" y los "anlisis
de cargos" y que a continuacin se describen:

Auditora de posiciones clave: Esta auditora es simplemente una

manera cmoda de resumir los datos necesarios para planear las
posiciones clave y para poner a los gerentes apropiados en el cargo
adecuado en el momento oportuno. Implica revisar el desempeo
gerencial y la efectividad de los instrumentos que posee. Dicha auditora
tiene en cuenta los factores ambientales a fin de detectar los elementos
gerenciales anticuados.

Tambin incluye informacin acerca de la edad de cada gerente,

su educacin, aos de servicio en la empresa, posibilidades de ascenso
y posibles reemplazos. Los planeadores se valen de las auditoras ante
todo para la planeacin de trayectorias, la colocacin y el traslado de
ejecutivos.

Tablas de dotacin de personal: Las tablas de dotacin de personal

son cuadros donde se indica el nmero de empleados en cada categora
y cargo. Las utilizan principalmente los ingenieros industriales, de
manera conjunta con datos provenientes de los anlisis de cargos y
estudios de tiempo, a fin de establecer el tamao laboral ptimo.

Se pueden usar anotaciones para clasificar ms detalladamente a

los empleados en cada categora. Las anotaciones dan informacin sobre
el sexo, edad, estado civil, incapacidades y otras caractersticas
personales, as como el tiempo de capacitacin que se requiere para que
el empleado adquiera las destrezas especficas exigidas por el cargo.

En resumen, las tablas de dotacin de personal son un cuadro

completo que muestra cmo se distribuyen los empleados en los
diversos cargos.

Inventarios de destrezas: Los inventarios de destrezas, versin

especializada de las tablas de dotacin de personal, son un componente
esencial de la planeacin de los recursos humanos. Dan informacin
sobre el tipo y nmero de destrezas ofrecidos por los recursos humanos
de la empresa en ese momento.
 Por ser muy grande el nmero de caractersticas que se podran
registrar en el inventario, los planeadores deben incluir solamente
aquellas que sean pertinentes de acuerdo con los requisitos futuros de la
organizacin.

Anlisis de cargos: El anlisis de cargos es un proceso mediante el

cual los planeadores renen y compendian informacin sobre todos los
cargos en la empresa. La informacin proviene de entrevistas,
observaciones, cuestionarios, conferencias de supervisin, listas de
verificacin, manuales, informes de estudios de tiempo, y organigramas.
Las descripciones de los cargos incluyen informacin de identificacin
tales como el ttulo del cargo, su localizacin y su posicin dentro de la
jerarqua organizacional. Luego de esta breve identificacin sigue una
descripcin concisa pero detallada de lo que hace el empleado y cmo y
por qu lo hace.

Estas descripciones suelen abarcar la naturaleza del trabajo

asignado, tareas especficas, reas de responsabilidad, grado de
autoridad y condiciones de trabajo. Por ltimo, se adjunta a la
descripcin de un cargo, una enunciacin de las destrezas mentales y
fsicas necesarias para cumplirlo. Tales enunciaciones se denominan
especificaciones del cargo.

Estas tcnicas ayudan a los planeadores a reunir la informacin

necesaria sobre cargos actuales y personal gerencial clave. La
informacin permite a los planeadores determinar el estado actual de los
recursos humanos y sirve como base para la proyeccin futura.

.- PLANES DE SUSTITUCIN Y REEMPLAZO

Otro proceso del cual se ocupa el rea de Gestin Humana es lo

que se ha denominado Planes de Sustitucin y Reemplazo cuya intencin
es preparar el personal que podr tener a futuro la responsabilidad de
suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es ms
frecuente en lneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La
Gestin por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estar
orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las
competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical
como horizontal con desempeos laborales de alto rendimiento.

El potencial de reemplazo se compone de dos variables:

El desempeo actual y la idoneidad de promocin. El desempeo

actual se determina en gran medida por las evaluaciones peridicas. Las
opiniones de otros gerentes y de los subordinados tambin pueden
contribuir a la evaluacin del desempeo. La mayor parte de las
campaas de dimensiones suficientemente grandes para elaborar
planes de Recursos Humanos, complejos computarizan sus registros del
personal, incluyendo los inventarios de Recursos Humanos.

Segn el diccionario VOX de la Lengua Espaola, la palabra

reemplazo significa, entre otras cosas, la entrada o continuacin de una
persona o cosa en lugar de otra y prosecucin, continuacin ordenada
de personas, cosas o sucesos. Y en pocas palabras eso es lo que ha de
entenderse por los planes de reemplazo: la continuacin ordenada y
planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores
caractersticas.

No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayora de

los casos, con el concepto de planes de carrera y, algunos autores,
suelen referirse a ambos como sinnimos, siendo esto contrario a la
verdad. A diferencia de los planes de carrera, cuya planificacin suele
ser rgida y lineal, los planes de reemplazo no prevn el crecimiento o
desarrollo profesional del empleado basado en aos de permanencia en
un cargo o de acuerdo a los niveles acadmicos obtenidos; los planes de
reemplazo parten principalmente del mapa de competencias
desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con los mapas
correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna
unidad, aquella que ms se aproxime se convierte de manera inmediata
en el futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres
meses o tres aos en la empresa.

Esta importante diferencia es la que separa a los planes de carrera

de los planes de reemplazo, siempre que estos ltimos estn basados en
competencias, pues de lo contrario se estara incurriendo en el error de
denominar de dos maneras a una misma prctica. Adems de ello,
cuando se habla de una continuacin ordenada y planificada como
concepto de los planes de reemplazo, no se le est dando el carcter
tradicional de espacio y tiempo, el orden viene dado por el esquema,
representado en el mapa de competencias, y la planificacin se ubica en
la premisa que establece que quien posea el talento es quien debe
ocupar el cargo.

Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una

representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin
dentro de una empresa. La informacin se obtiene del formato de
promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un
organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situacin
actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de
dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. El
desempeo actual se determina en gran medida por las evaluaciones
peridicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros
tambin pueden contribuir a la evaluacin del desempeo.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el

desempeo actual y en las previsiones de los superiores inmediatos
sobre el xito que se puede obtener en un nuevo puesto. El
departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante
evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin.

Tanto los especialistas en personal como los administradores en

general consideran que los cuadros de reemplazo potencial proporcionan
una referencia rpida. El aspecto objetable de su uso es que
proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento
para estos cuadros, se utiliza cada vez con mayor frecuencia el sumario
de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las
posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo
sus ventajas y desventajas.

La mayor parte de las compaas de dimensiones suficientemente

grandes para elaborar planes de recursos humanos complejos
computarizan sus registros de personal, incluyendo los inventarios de
recursos humanos. Cada vez que tengan una vacante. Estos sumarios
indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto
potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a
los empleados a mejorar su calificacin y prepararse para las
oportunidades futuras. A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse
mediante una promocin interna requiere una contratacin externa.

En todos los niveles, los cuadros de reemplazo potencial y los

sumarios de sustitucin potencial deben mantenerse en estricta
confidencialidad, para proteger la privacidad de los empleados y evitar
el descontento de las personas consideradas no promovibles.
.- NIVELES DE SUELDOS Y SALARIOS

Todo colaborador espera un reintegro por los servicios prestados,

ya sea en dinero o especie para satisfacer sus necesidades. Estas
remuneraciones son calculadas tomando en cuenta una serie de
parmetros legales con el fin de que el trabajador sea ms productivo y
est motivado econmicamente para desempear de forma contenta y
armoniosa su labor.

Los Sueldos y Salarios forman una gran importancia para cada uno
de nosotros como trabajadores dentro de una organizacin, debido a que
es una labor que prstamo para recibir algo a cambio.

Y a la vez beneficiarnos nosotros y nuestros familiares, el Sueldo

es la remuneracin colectiva que se paga por horas trabajadas dentro de
cualquier organizacin sea que se pague por mes o quincena. En
cambio, el Salario es el esfuerzo dedicado a la produccin de bienes y
servicios por la cual recibimos la compensacin de pagos de cada
trabajador. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y
desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que realizan
idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios,
a pesar de la buena voluntad de sus gestores, no es productiva, ya que
sus colaboradores no se encuentran satisfecho con la reciprocidad de
sus empleadores, por lo que estos tienen que gestionar perfectamente
los recursos de la organizacin, tanto disponibles como obtenibles, para
alcanzar aquellos la satisfaccin de los empleados, tratando por todos
los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.

En virtud de estos conceptos, las caractersticas de un paquete de

compensacin pueden analizar y comparar a diferentes niveles de
integracin. En efecto, cuando se hable del paquete de compensacin
uno debe tener claro respecto al grado de integracin o estructura de la
que se est hablando.

Se habla de la "estructura de compensacin base", cuando nos

referimos al "sueldo mensual nominal multiplicado por doce meses"; de
"estructura de compensacin garantizada en efectivo", cuando nos
referimos a la "compensacin base ms todas las prestaciones en
efectivo garantizadas", tales como la prima vacacional y el aguinaldo o
los vales despensa o el fondo de ahorro, cuando se otorgan; se habla de
la " estructura de compensacin total en efectivo", cuando uno se refiere
a la "compensacin garantizada en efectivo, ms todos los pagos
contingentes o incentivos que recibe el personal"; se habla de
"estructura de compensacin total" a secas, cuando nos estamos
refiriendo a la "compensacin total en efectivo, ms todas las
prestaciones en especie o beneficios que recibe el personal, valuados a
su valor econmico equivalente.

Qu resulta ms eficaz para determinar los sueldos a pagar al personal:

el enfoque de mercado o el que se basa en el contenido de
responsabilidad de su puesto?

Si hemos de hablar de la eficacia de un enfoque, o sistema,

particular para tomar las decisiones de compensacin del personal, es
necesario, primero, plantearnos qu objetivos se persiguen con la
administracin de la compensacin del personal.

Objetivos de la administracin de la compensacin

1. Equidad interna.

2. Competitividad externa.

3. Estimular niveles superiores de desempeo en el personal.

Cmo determinar cunto pagar al personal?

En la actualidad se tienen dos enfoques bsicos para determinar

cunto pagar a las personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que
la persona se ubique en un puesto concreto de la organizacin, por
ejemplo, gerente de produccin, asesor editorial, secretaria, mensajero o
ayudante general, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los
aspectos siguientes: su ttulo, la razn de ser del puesto en la
organizacin, sus principales responsabilidades, las cifras de resultados
que debe conseguir el puesto o de los recursos sobre los que acta, sus
actividades ms importantes, las caractersticas o perfil humano que son
indispensables en la persona que desempee el puesto y algunos
aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el
puesto. Normalmente, esta informacin se plasma en lo que
tcnicamente se denomina "la descripcin del puesto," misma que,
normalmente, es un documento de 2 a 4 pginas, aunque su extensin
puede variar, segn la empresa.

Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido

de responsabilidad del puesto en la organizacin particular, la esencia
de este enfoque radica en que la empresa cuente con un mtodo que le
permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos
de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos.
Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer
un diagnstico ms preciso, tanto de la equidad interna de la empresa,
como de la competitividad externa de sus prcticas de compensacin;
despus, decidir su nivel (poltica) de compensacin; construir sus
rangos de sueldos y, finalmente, tener una base tcnica firme para
administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo.

.- PAQUETE DE PRESTACIONES

Las prestaciones son una forma indirecta de compensacin diseadas

para proveer a los empleados protecciones adicionales, promover
bienestar y recompensar su trabajo. Usualmente una prestacin no es en
efectivo. Las prestaciones tpicamente son para los empleados y a veces
tambin incluyen a los miembros de la familia inmediata. Quien recibe
prestaciones, que tipo de prestaciones ofrecer, como se calculan y
distribuyen los costos y como se captura y comunica el valor agregado
de las prestaciones son preguntas importantes que una organizacin
debe responder.

El profesional de recursos humanos tiene y debe tomar la iniciativa en

integrar las estrategias de la organizacin con un presupuesto razonable
y con las necesidades de los empleados. Las prestaciones pueden llegar
a representar hasta el 28% de los gastos de planilla de las
organizaciones, segn estadsticas actuales. Los costos de las
prestaciones han aumentado exponencialmente. Controlar y gestionar
estos costos efectivamente son prioridades para recursos humanos.

La estrategia de las prestaciones exige hacer eleccin en tres reas:

- Combinacin de prestaciones: incluye todas las prestaciones que una

empresa ofrece a sus empleados. Existen tres cuestiones a analizar:

.- La estrategia de remuneracin global: hace referencia a decisin de

remunerar por encima o por debajo de la tasa de mercado. Es decir, la
direccin intenta responder a quin compite por mis empleados y qu
tipos de prestaciones ofrece?
.- Los objetivos de la organizacin: afectan a la combinacin de
prestaciones.

Las caractersticas de la fuerza laboral: han de ser tenidas en

cuenta a la hora de elegir la combinacin de prestaciones.

- Cuanta de prestaciones: corresponde a la decisin de salario fijo frente

a salario variable. Cuando la direccin ha definido la cuanta de dinero
disponible para financiar todas las prestaciones, puede definir un
presupuesto de prestaciones y decidir qu parte va a financiar cada uno
de los elementos del programa. La direccin sabr entonces qu
cantidad de dinero puede gastar en cada prestacin y cunto tendr que
pedir a los empleados para recibirla.

- Flexibilidad de las prestaciones: afecta al grado de libertad que tienen

los empleados para personalizar el paquete de prestaciones en funcin
de sus necesidades particulares. Esta eleccin corresponde a la decisin
de centralizacin frente a descentralizacin salarial. Algunas
organizaciones tienen un paquete de prestaciones relativamente
estandarizado, que ofrece pocas opciones a los empleados. Este sistema
tiene sentido en las organizaciones que tienen una fuerza laboral
relativamente homognea. En las organizaciones que no pueden definir
un perfil de empleado tpico, probablemente sea mejor disponer de un
paquete de prestaciones descentralizadas que permiten distintas
opciones.

.- SERVICIOS AL PERSONAL

El Departamento de Servicios al Personal se encarga de controlar,

evaluar y operar el sistema de seleccin, reclutamiento e induccin de
personal, as como agilizar los trmites para la obtencin de servicios de
seguridad social, y controlar la aplicacin y disfrute de premios,
estmulos y recompensas civiles y las dems que se relacionen con la
motivacin o reconocimiento de los empleados del Centro.

Funciones

.- Llevar a cabo las acciones necesarias que garanticen que todos los
puestos vacantes se cubran con personal competente, analizando las
capacidades de los candidatos, sobre aquellos que muestren los mejores
potenciales, y vigilando que las percepciones que se otorguen,
correspondan a la estructura de sueldos autorizada, conforme a lo
ordenado en la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico Federal
y su Reglamento.

.- Preparar el material inductivo que deben recibir los empleados de

reciente ingreso a la institucin, para facilitar su inmediata incorporacin
a las actividades que le sean asignadas.

.- Llevar a cabo los servicios de certificacin, trmites y de gestora ante

el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores al
Servicio del Estado (ISSSTE) y otras instituciones.

.- Tramitar lo necesario para que los trabajadores del Centro reciban las
prestaciones y servicios que establecen las condiciones generales de
trabajo y el convenio interno que rigen las relaciones laborales.

.- Programar, organizar y controlar la aplicacin de la Ley de Premios,

Estmulos y Recompensas Civiles y las dems que se relacionen con la
motivacin o reconocimiento de los empleados del Centro.

.- Llevar el control de vacaciones, licencias mdicas por incapacidad o

maternidad, permisos econmicos o especiales y asistencias.

.- Participar y llevar control de agenda y acuerdos de la Comisin Mixta

de Escalafn.

.- Control y seguimiento de la aplicacin y pago por nmina de las

prestaciones econmicas a que tienen derecho los trabajadores del
Centro, as como verificar la aplicacin en nmina de los descuentos que
se efectan a los trabajadores.

.- Expedicin y control de las constancias de empleo que se expidan a

los trabajadores que lo soliciten.

.- Realizacin de trmites de afiliacin ante el ISSSTE, de los

trabajadores de nuevo ingreso, as como aquellos que reanudan
actividades por estar de licencia.

.- Elaborar informes al ISSSTE, respecto de las modificaciones de salario

derivadas de promociones o incrementos autorizados a los trabajadores;
as como de las bajas laborales que se generan en el Centro.

.- Mantener una estricta supervisin de operacin sobre el Sistema de

Control de Asistencia, para aplicar en forma oportuna y veraz en nmina
los descuentos, premios y estmulos a que se hagan merecedores los
trabajadores por motivo de su puntual asistencia.

.- Proporcionar asesora al personal extranjero, sobre trmites ante el

Instituto Nacional de Migracin y la Secretara de Relaciones Exteriores,
as como la tramitacin de internacin de profesores y estudiantes
extranjeros.

.- Apoyar a los trabajadores del Centro en la tramitacin de la Clave

Unica de Registro de Poblacin, asignada por la Secretara de
Gobernacin.

.- Control de pago bimestral de aportaciones de trabajadores al Sistema

de Ahorro para el Retiro (SAR) y del Fondo de Vivienda del Instituto de
Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores al Servicio del Estado
(ISSSTE), as como distribucin de comprobantes bimestrales y estado
de cuenta anual del SAR.

.- Preparar la informacin trimestral para el Comit de Control y

Auditora, as como para el informe de las sesiones de la Junta Directiva.

.- Preparar y presentar los informes que le sean requeridos por las

autoridades competentes, respecto de las actividades desarrolladas en
el mbito de su competencia.

.- Realizar las dems actividades que le sean encomendadas por la

Subdireccin de Recursos Humanos, afines a las funciones y
responsabilidades inherentes al cargo.

.- Coordinar, orientar y apoyar las actividades del personal adscrito al

rea de su competencia.

.- IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

La igualdad de oportunidades se da cuando cada persona tiene el

mismo acceso potencial a un cierto bien social o econmico que
cualquier otra persona. La igualdad de resultados por otra parte significa
que cada persona recibe efectivamente la misma cantidad del bien
social o econmico que cualquier otra persona. La igualdad social es una
situacin social segn el cual las personas tienen las mismas
oportunidades o derechos en algn aspecto.
 Por ejemplo, existe igualdad de oportunidad en una rifa de un
pastel en el que cada persona recibe un nmero de rifa. Sin embargo, en
este ejemplo no habra igualdad de resultados, ya que al final una
persona obtendra el pastel y los dems no tendran nada. La igualdad
de resultados se dara si el pastel se divide en trozos y se reparten entre
cada papeleta.

Otro ejemplo vlido sera una carrera en la que todos los

participantes partieran de la misma lnea de salida al mismo tiempo.
Pese a tener igualdad de oportunidades por ser las reglas las mismas
para todos, difcilmente llegarn a la meta al mismo tiempo debido a sus
diferentes capacidades, por tanto, tendrn desigualdad de resultados.
Esta igualdad sirve para que todos y todas tengan las mismas
capacidades y/o derechos que todos los integrantes de una sociedad.

La igualdad de oportunidades se expresa en indicadores como:

Las matrices de movilidad social, que contienen las probabilidades

condicionadas de que un individuo est dentro de determinada
clase social o grupo laboral en funcin de la pertenencia de sus
progenitores.

La desigualdad de resultados en igualdad de oportunidades se expresa

en indicadores como:

Desigualdad entre los salarios medios de las mujeres en

comparacin con los de los hombres pese a ser iguales ante la ley,
cobrar lo mismo por el mismo trabajo y tener una igual
prevalencia respecto a la clase social.

.- PROMOCIONES JUSTAS

La promocin es el traspaso de un empleado de un puesto de

trabajo a otro al que le corresponde mayor salario, mayor autoridad y
responsabilidad, un nivel ms elevado en la organizacin, o varios de
esos aspectos. Al promocionado le supone una mejora en su situacin
econmica y social. En definitiva, mayor prestigio.
La promocin se produce por dos razones conjuntas: reconocimiento a
los resultados obtenidos en el pasado, y como esperanza en un
prometedor futuro. Debe basarse en la necesidad de ocupar un puesto
de trabajo.

Para que sea motivadora, en la poltica de promocin conviene contar

con:
 1. Un proceso que conduzca a la seleccin de la persona ms
adecuada para el puesto de trabajo.

2. Un proceso de comunicacin. Lo ideal es que las personas sepan

con anticipacin cmo se selecciona a quienes se promociona, o al
menos que se conozcan las razones por las que se
ha seleccionado, y a que quienes se consideraban candidatos
pueden caer en la apata.

En algunos puestos de trabajo prima la confianza que un superior

tiene con el subordinado, pero debe hacerse saber que se ha utilizado
este criterio.
Cuando un empleado tiene posibilidades de ser promocionado, se dice
que tiene mucho potencial de avance o potencial de promocin. El
potencial de avance depende del potencial de desarrollo, que es el
impulso latente o manifestado que tiene la persona de desarrollarse y
alcanzar puestos elevados en la organizacin.
Un empleado tiene un potencial de avance percibido bajo si piensa que
no va a ser promocionado. Este potencial influye en las elecciones del
individuo, y en su adopcin de determinados roles. Cuando el potencial
de promocin percibido es bajo, incluso los directivos muestran
sociabilidad descendente, asocindose e identificndose con los
subordinados y con los compaeros marginales, ms que con aquellos
de los que podran aprender actitudes ms positivas y eficaces.
Algunos mtodos de promocin (sistemas de ascenso) son:

.- El concurso de mritos. Se procura que los mritos sean objetivos

(antigedad, premios recibidos, puntualidad, etc.).

.- La oposicin. Basada en pruebas tipificadas y ponderadas.

.- El turno de antigedad. Muchos trabajadores prefieren este criterio

porque permite a los trabajadores programar su vida en el trabajo y
fuera de l, y porque no puede dar lugar a arbitrariedades. Desde el
punto de vista de la empresa es un mal sistema, especialmente si se
aplica para puestos de mando, ya que no tiene en cuenta los mritos de
los trabajadores ni sus aptitudes, y, lo que es peor, no garantiza que la
persona se ajuste a los requisitos del puesto. Otra cosa distinta es que la
antigedad se tenga en cuenta en los salarios.

La promocin basada en los mritos tiene inconvenientes:

Es difcil medir el valor de los mritos de las personas

objetivamente, tanto por los evaluadores como por los que se
sienten evaluados.
 El Principio de Meter afirma que la promocin basada en los
mritos conduce a la incompetencia de todos. Las personas son
promocionadas por tener mritos (por hacer bien su trabajo), y
dejan de promocionase cuando llegan a un trabajo que no saben o
no pueden hacer (a un trabajo en el que no acumulan mritos).

Pueden tenerse en cuenta los mritos, para motivar a las personas, e

incluso la antigedad para premiar la lealtad a la empresa u otros
elementos, pero un requisito elemental e ineludible es la adecuacin
entre la persona y el puesto de trabajo al que se la promociona.

.- IGUALDAD DE NORMAS

La igualdad constituye uno de los presupuestos bsicos de la

justicia. Ya Aristteles sostena la interdependencia de ambos valores.
"Ser justo lo que es conforme a la ley y a la igualdad, e injusto lo
contrario a aqulla y lo desigual"

Segn Ekmekdjian, la idea de la igualdad vara segn se trate de la

justicia distributiva o correctiva. En el primer caso, cada persona debe
recibir de la sociedad bienes o cargas en una proporcin adecuada a sus
mritos. Esto significa que ante mritos o posibilidades desiguales no es
posible atribuir beneficios o cargas iguales. No hay igualdad si se da
trato igual a los desiguales. En la justicia correctiva, se trata de que cada
parte tenga una situacin de paridad, de modo tal que las oportunidades
sean las mismas para todos. Las situaciones de injusticia que pudieran
derivarse de la aplicacin de estos principios a casos particulares, deben
suavizarse con la equidad, que es una forma particular de justicia
correctiva.

El autor citado define la igualdad como la "posibilidad que tiene

cada hombre de acceder a un espacio de libertad intransferible e
inalienable, semejante al de los dems hombres".
Para Bidart Campos, la igualdad civil es una proyeccin de la
igualdad natural de todos los hombres al mundo jurdico. Se expresa en
la frmula de Joaqun V. Gonzlez, del "goce por igual de todos los
derechos que constituyen la libertad civil en una sociedad determinada".
Es una consecuencia del principio supremo de justicia, y como tal,
consiste en la prohibicin de la arbitrariedad discriminatoria, o dicho, en
otros trminos, en introducir en el mundo jurdico desigualdades injustas
entre las personas, por ejemplo, otorgar derechos a las de una
determinada raza o color y negarlos a las de otros. Esta exclusin de las
distinciones arbitrarias, irrazonables e injustas, es la esencia de la
igualdad civil.

Explica luego el mismo autor, que la igualdad civil o igualdad de

derechos no es suficiente, dado que la justicia exige tambin que se
igualen las posibilidades. El sentido de la justicia distributiva se
corresponde con el de la igualdad de proporcin. La igualdad no consiste
en asignar a todos lo mismo con idntica medida, sino con proporcin
adecuada, que a cada uno se le d segn sus necesidades. La supresin
de la arbitrariedad que impone la justicia como esencial a la igualdad, es
la igualdad relativa de trato que debe el Estado a los hombres. La
igualdad absoluta es igualdad injusta, porque uniforma a todos sin
atender a las desigualdades no reidas con la justicia. La igualdad
relativa acoge la proporcin, el trato diferenciado y pluralista para
resolver situaciones tambin diferentes.
La igualdad civil es igualdad formal, pretende que no se discrimine
arbitrariamente en las posibilidades tericas que tiene cada individuo
para realizarse. La igualdad real, en cambio, requiere una conducta
positiva que haga probables y accesibles a cada individuo, aquellas
posibilidades tericas. La funcin del Estado no debe limitarse a
garantizar la primera, sino que, en ciertos tpicos vitales como salud,
educacin, vivienda, trabajo, etc., debe garantizar tambin la segunda,
removiendo los obstculos que limitan de hecho la igualdad de
oportunidades.
Solo a travs de la igualdad de oportunidades es posible garantizar
el ejercicio de los derechos en verdaderas condiciones de igualdad y de
justicia.
 CONCLUSION

Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y evolucin,

primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse,
sin exageracin, una organizacin es el retrato de sus miembros.

A partir este comentario, podemos concluir que el xito de toda

organizacin depende del esfuerzo y las capacidades de su personal, es
decir, del Factor Humano que posee, ms all de toda la tecnologa que
pueda existir, una organizacin, que no planifique sus recursos humanos
y las polticas que deber implementar para el control de stos est
condenada al fracaso.

De all la importancia de la Administracin de Recursos Humanos,

de coordinar, planificar, desarrollar, etc., su personal, para que, en
equipo se puedan cumplir los objetivos de la organizacin, sin perjudicar
las metas individuales de sus empleados.
 BIBLIOGRAFIA

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