TUGAS

SEMINAR
PERILAKU ORGANISASI 2

TRISNINAWATI
14931011
Dosen Pengasuh: Drs. Fathul Himam, M.Psi., MA.,
Ph.D

PROGRAM DOKTOR FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM YOGYAKARTA
2015
 STRATEGI DIVERSIFIKASI MELALUI MERGER DAN AKUSISI
Trisninawati
Abstrak
Dalam melakukan strategi diversifikasi melalui merger dan akuisisi adalah sebagai strategi
perusahaan untuk memperluas usaha untuk meningkatkan daya saing dan keuntungan yang
kompetitif. Keterhubungan antara strategi diversifikasi perusahaan melalui merger dan
akuisisi, manajer dapat melakukan akuisisi korporasi pesaing yang bisa menghasilkan sinergi,
maka korporasi akan bisa tumbuh dengan lebih cepat. Dalam menentukan pilihan merger
dan akuisisi perusahaan manajemen perlu mempertimbangkan faktor jenis sinergi yang bisa
dihasilkan, sumber daya yang dimiliki oleh kedua perusahaan, tingkat kepastian pasar, tingkat
kompetisi dan kesamaan sumber daya yang dimiliki oleh kedua perusahaan.
Kata kunci: diversifikasi, merger dan akuisisi, strategi korporasi, sinergi
Bab I. Pendahuluan

Dalam menghadapi era globalisasi serta kompetisi yang sangat tinggi saat ini, setiap

organisasi harus dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas luaran (produk/jasa) dengan

melakukan berbagai inovasi, dan efisiensi agar mampu bersaing. Untuk itu, organisasi perlu

berubah, perubahan yang dibuat harus berhasil, karena hal ini sangat penting bagi kehidupan

organisasi dimasa mendatang (Burke, 2008). Dalam hal ini, terdapat perusahaan dan salah

satu bentuk perubahan organisasi yang memiliki dampak perubahan yang sangat besar dalam

kehidupan organisasi adalah perubahan yang memiliki skala besar (large-scale organization

change), yaitu pada waktu organisasi melakukan Merger atau Akuisisi (M&A)

(Schweiger,2002, Etschmaier, 2010).

Salah satu strategi korporasi yang agresif untuk meningkatkan profit dari waktu kewaktu

adalah akselerasi pertumbuhan (expanding) melalui diversifikasi. Diversifikasi usaha

merupakan salah satu strategi menjadi pilihan manajer. Dengan penerapan diversifikasi

usaha, manajer dapat mengajukan reward yang lebih besar, karena semakin banyak jenis

usaha yang dikelola, semakin besar tingkat kompleksitas perusahaan. Penerapan diversifikasi

usaha salah satu juga bertujuan untuk memaksimum ukuran dan keragaman usaha, sehingga
pemilik dapat memperoleh tingkat keuntungan yang tinggi dan beberapa segmen usaha yang

dimilki.

Menurut Lewellen (1971) mengatakan bahwa diversifikasi dapat memperbaiki kapasitas

hutang untuk mengurangi kemungkinan kebangkrutan. Biaya yang harus dikeluarkan dalam

menerapkan strategi diversifikasi diperlukan untuk dapat memperoleh keuntungan yang

diharapkan.

Untuk diversifikasi dibidang yang sama dengan melakukan merger dan akuisisi guna

mendapatkan kompetitif efektif yang lebih cepat. Dengan akuisisi korporasi pesaing yang

bisa menghasilkan sinergi, maka korporasi akan bisa tumbuh dengan lebih cepat. Jika

perusahaan memiliki jaringan yang berbeda,produk yang berbeda, kemampuan manajemen

yang berbeda, cara kerja maupun budaya yang berbeda, dimana antara korporasi kita dengan

korporasi pesaing, maka akan menghasilkan sebuah korporasi yang sangat luar biasa dimana

sinergi akan menghasilkan hasil yang lebih baik dan lebih besar lagi.

Salah satu strategi perusahaan untuk melakukan diversifikasi melalui proses Merger atau

akuisisi yang banyak kita ketahui akhir-akhir ini seringkali dilakukan oleh organisasi di

seluruh dunia, termasuk di Indonesia, antara lain: penggabungan berbagai bank misalnya:

CIMB- Niaga, OCBC-NISP, OCBC-Bumi Putera, BII-Maybank, Danamon-Temasek (DBS),

Sony-Erickson, Semen Gresik-Semen Padang-Semen Tonasa dan masih banyak contoh-

contoh lainnya. Meskipun banyak M&A dilakukan, tetapi ternyata studi empiris

menunjukkan bahwa keberhasilan dari proses tersebut kurang sesuai dengan apa yang

diharapkan bahkan ada yang dapat dikatakan gagal (Schweiger, 2002; Fairburn & Geroski

(dalam Cartwright dan Cooper, 1993); Devoge & Shiraki, 2000). Penelitian yang dilakukan di

Amerika Serikat juga bahkan menyatakan bahwa hanya sekitar 23-50% M&A itu berhasil

(McKinsey, Marks, British Institute dan Hunt dalam Cartwright dan Cooper, 1993).
Common goals or set of goals di dunia bisnis atau tujuan sebuah perusahaan adalah

memaksimalkan nilai perusahaan dengan salah satunya adalah memperoleh keuntungan yang

maksimum dalam menjalankan usahanya. Dalam pertumbuhannya organisasi juga tidak lepas

dari perubahan lingkungan yang menjadi semakin kompleks dan yang belum dikenal

sebelumnya dari segi jumlah perubahan yang terjadi maupun tingkat kecepat perubahan itu

sendiri (Ansoff, 1990).

Weston(2004) mengidentifikasi adanya 10 faktor yang menjadi tantangan utama sebuah

organisasi untuk masa yang akan datang mengakibatkan terjadinya merger dan akuisisi,

sebagai berikut:

1. Perubahan teknologi
2. Perubahan struktur organisasi
3. Perubahan kondisi keuangan dan ekonomi
4. Trend negatif dalam ekonomi dan industri
5. Perkembangan industri baru
6. Tantangan akan economies of scale, economies of scope
7. Globalisasi
8. Deregulasi dan regulasi
9. Semakin lebarnya pendapatan dan kekayaan
10. Valuasi harga saham yang terlalu tinggi di masa 1990an

Strategi agresif juga bisa dilakukan merger dan akuisisi dengan perusahaan yang memilki

karakter industri yang berbeda total dengan berbagai tujuan seperti diversifikasi portofolio

bisnis unit. Akan tetapi industri yang baru ini memiliki prospek yang bagus dimasa yang akan

datang.

1. Kajian Pustaka

Diversifikasi

Pertanyaan yang mendasar dalam diversifikasi adalah mengapa perusahaan melakukan

diversifikasi. Menurut Montgomery (1994), terdapat tiga perspektif motif diversifikasi

perusahaan, yaitu pandangan kekuatan pasar (market power view), sumber daya (resource

based view) dan perspektif keagenan (agency view).

Pandangan kekuatan pasar melihat diversifikasi sebagai alat untuk menumbuhkan pengaruh

anti kompetensi yang bersumber pada kekuatan konglomerat. Ketika perusahaan tumbuh

menjadi besar maka pangsa pasarnya akan semakin tinggi dan akhirnya akan mengakibatkan

berkurangnya kompetisi pasar akibat dominasi usaha.Gribbin (1976) menyatakaan bahwa

sebenarnya kekuatan konglomerat merupakan fungsi dari kekuatan pasar dalam pasar

individual.

Pandangan yang kedua pada sumber daya yang dimilki oleh perusahaan.diversifikasi

dilakukan untuk memnafaatkan kelebihan kapasitas dari sumberdaya yang dimilki oleh

perusahaan. Sumberdaya dan kapasitas produksi yang dimilki oleh perusahaan masih belum

digunakan secara optimal untukberopersi hnya pada satu lini bisnis. Alokasi sumberdaya

yang efisien memungkinkan perusahaan untuk tumbuh dan berkembang. Meskipun demikian,

tingkat divesifikasi yang optimal berbeda antar perusahaan tergantung pada karateristik

sumberdaya yang dimilki. Menurut Montgomery dan Wernerfelt (1988), tingkat spesifikasi

dari sumber daya yang dimilki seperti keahian pada bioteknologi, maka kemampuan untuk

diterapkan pada industri yang berbeda akan terbatas.

Dalam literatur keuangan teori agensi (Agency Theory) teori keagenan menjelaskan hubungan

antara pemilik perusahaan dengan manajemen perusahaan. Jensen dan Mecking (1976)

menyatakan bahwa hubungan keagenan merupakan suatu kontrak antara pricipal dengan

agent. Dalam hubungan keagenan ini, terdapat pemisahan antara kepemilikan dan

pengelolaan. Pemilik perusahaan mendelegasikan kewenangannya kepada manajer untuk

mengelola perusahan dengan harapan pemilik dapat memperoleh keuntungan.

Konflik keagenan ini dapat diminimumkan dengan suatu mekanisme pengawasan yang dapat

mensejajarkan kepentingan antara manajer dan pemilik perusahaan yang menimbulkan biaya

keagenan (agency cost). Ada beberapa alternatif untuk mengurangi agency cost, diantaranya

adanya kepemilikan saham oleh institusional dan kepemilikan saham oleh manajemen.
Merger dan Akuisisi

Merger dan akuisisi sama-sama merupakan bentuk penggabungan dari dua organisasi. Merger

adalah penggabungan dari 2 ataulebih organisasi menjadi satu organsiasi baru sedangkan

akuisisi adalah pengambilan suatu organisasi menjadi bagian bagian dari organisasi lain.

Latar belakang organisasi melakukan merger dan akuisi biasanya adalah pertumbuhan atau

diversifikasi untuk memperoleh akses terhadap pasar, teknologi untuk memperoleh sumber

daya, melakukan efisiensi operasional serta inovasi.

Namun demikian pelaksanaan merger dan akuisisi terkadang juga dapat mengalami

kegagalan dikarenakan beberapa permasalahan seperti kurangnya studi kelayakan tidak

tercapainya sinergi antara organisasi-organisasi lama, biaya terlalu mahal untuk proses

merger dan akuisis, konflik antar budaya organisasi dan lain-lain.

Aliansi, Merger dan Akuisisi

Menurut Gaughan (2007), bahwa strategi merger dan akuisisi bertujuan:

1. Tumbuh lebih cepat terutama pertumbuhan pada industri yang mengalami

perlambatan industri, meningkatkan imbal hasil kepada pemegang saham melalui

pertumbuhan dan juga pertumbuhan melalui cross border acquisition

2. Untuk mencapai sinergi, baik sinergi untuk meningkatkan pendapatan, sinergi untuk

biaya mencapai economies of scale sehingga bisa mencapai penurunan biaya dan

sinergi untuk keuangan, yaitu kemampuan untuk dapat akses kepada pasar modal

yang lebih baik sumber dananya

3. Diversifikasi, untuk menguasai pasar industri yang lebih menguntungkan maupun

pertumbuhan lebih cepat

4. Motif ekonomi lainnya seperti integrasi,vertikal dan horizantal

Intervensi merger dan akuisisi didahului dengan diagnosis terhadap strategi organisasi.

Strategi organisasi menggambarkan rentang bisnis dimana organisasi akan turut serta,
sementara strategi bisnis menjelaskan bagaimana organisasi akan bersaing dalam bidang

tertentu. Intervensi merger dan akuisisi biasa digunakan ketika lingkungan internal organisasi

dianggap terlalu lambat, atau ketika organisasi lain (rekanan) tidak dapat mengendalikan

sumberdaya sebagai kunci yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai tujuannya.

Analisis dan Pembahasan

Untuk melihat level diversifikasi perusahaan, terdapat beberapa ukuran yang bisa dipakai

untuk mengidentifikasinya. Salah satu ukuran yang banyak dipakai adalah jumlah segmen

usaha yang dimiliki perusahaan. Dalam kaitnnya dengan hal ini, maka perusahaan akan

melaporkan segmen usaha sebagai bagian dari laporan keuangan yang diterbitkan.

Pada sisi lain, diversifikasi dapat menimbulkan dampak negatif. Banyak pendapat yang

mendukung posisi ini. Stults(1990) menyatakan bahwa perusahaan yang terdiversifikasi akan

menempatkan investasi yang terlalu besar pada lini usahanya dengan kesempatan investasi

yang rendah. Sedangkan Jensen( 1986) mengemukakan bahwa manajer perusahaan yang

memilki free cashflow yang besar cenderung untuk mengambil investasi yang menurunkan

nilai (value decreasing) dan proyek yang memilkik nilai sekarang besih (net present value)

yang negatif ketika mengalokasikan pada segmen usaha mereka.

Akan tetapi sebenarnya strategi perusahaan melakukan diversifikasi tidak selalu memilkiki

dampak negatif. Halini dibuktikan oleh Li dan Wong (2003) yang meneliti hubungan

diversifikasi perusahaan dengan kinerja pada perusahaan-perusahaan besar di Cina. Mereka

berpendapat bahwa strategi diversifikasi tidak hanya dilihat dari aspek finansial saja tetapi

perlu mempertimbangkan faktor lingkungan seperti institusional yang berpengaruh terhadap

strategi perusahaan. Pemilihan strategi yang tepat akan dapat meningatkan kinerja

perusahaan. Mereka menemukan bahwa strategi diversifikasi pada bidang yang tidak

berkaitan (unrelated diversification) justru akan menurunkan nilai perusahaan. Kesesuaian

antara strategi diversifikasi yang berkaitan dengan diversifikasi yang tidak berkaitan

merupakan strategi optimal yang akan mengahsilkan kinerja perusahaan yang lebih baik.

Keterhubungan antara strategi diversifikasi perusahaan melalui merger dan akuisisi, manajer

dapat melakukan akuisisi korporasi pesaing yang bisa mengahsilkan sinergi, maka korporasi

akan bisa tumbuh dengan lebih cepat. Jika perusahaan memilki jaringan yang berbeda,

produk yang berbeda, kemampuan manajemen yang berbeda dan cara kerja maupun budaya

yang berbeda, dimana antara korporasi kita dengan korporasi pesaing akan mengahsilkan

sebuah korporasi yang sangat luar biasa artinya sinergi akan menghasilkan yang lebih besar.

Akan tetapi manajer dalam hal ini harus paham bagaimana melakukan sinergi tersebut.

Dalam menentukan pilihan merger dan akuisisi perusahaan manajemen perlu

mempertimbangkan faktor jenis sinergi yang bisa dihasilkan, sumber daya yang dimiliki oleh

kedua perusahaan,tingkat kepastian pasar, tingkat kompetisi dan kesamaan sumber daya yang

dimiliki oleh kedua perusahaan (Dyer, Kale dan Singh, 2004). Dengan diketahuinya kelima

faktor tersebut, maka keputusan strategi akan lebih mudah diambil dan mengurangi tingkat

kegagalan transaksi.

Model-model sinergi oleh Dale,Kyer,Singh (2004)

1. Tipe dari Sinergi

2. Nature of Resources
3. Extent of Redudant resources
4. Degree of market Uncertainly
5. Level of Competition

Proses Merger dan Akuisisi

Proses M&A adalah merupakan suatu kegiatan perubahan organisasi yang berskala besar. Hal

ini antara lain karena organisasi yang melakukan M&A memiliki karakteristik sebagai

berikut: 1) adanya target finansial yang agresif, b) tenggat waktu yang pendek, c) menjadi

sorotan publik, d) adanya political power struggle/bargaining, e) adanya proses

reengireering; f) menjadi sorotan publik; g) adanya issue downsizing; h) terdapat benturan

budaya; i) adanya

problem retensi pegawai dan j) adanya issue demotivasi pegawai

(Galpin & Herndon, 2007; Stynberg & Veldsman, 2011; Schuler & Jackson, 2001). Kondisi

ini semua, membuat proses M&A dapat dikategorikan sebagai salah satu bentuk perubahan

organisasi yang berskala besar, yang memiliki dampak psikologis lebih besar pada pekerja,

dibandingkan dengan jenis perubahan organisasi lainnya.

Akan tetapi dalam beberapa penelitian, merger dan akuisisi tidak selalu dapat meningkatkan

nilai perusahaan yang melakukan merger dan akuisisi. Merger dapat meningkat melalui

sinergi menurut (Bradley dan Kimm, 1988), disciplinary(Alchain dan Demzes, 1972).

Ditemukan juga oleh Jensen (1986) bahwa value reducing terjadi dengan dilakukan merger

dan akuisisi karena adanya agency costs dan management entrechment (Shiefer dan

Vishny,1989) dan Value neutral hubris oleh Roll, 1986 yaitu manajer akan melakukan

akuisisi untuk meningkatkan nilai atau kepentingan pribadi dimana pasar telah menunjukkan

harga yang sesuai dengan keadaan yang ada. Merger dan akuisisi akan menghasilkan

valuecreation kepada pemegang saham untuk jangka panjang akan tetapi memiliki implikasi

yang jelek kepada karyawan daripada perusahaan yang mengalami merger dan akuisisi

(Johan, 2010).

Kesimpulan

Dalam melakukan strategi diversifikasi melalui merger dan akuisisi adalah sebagai strategi

perusahaan untuk mempeluas usaha untuk meningkatkan daya saing dan keuntungan yang

kompetitif. Keterhubungan antara strategi diversifikasi perusahaan melalui merger dan

akuisisi, manajer dapat melakukan akuisisi korporasi pesaing yang bisa menghasilkan sinergi,

maka korporasi akan bisa tumbuh dengan lebih cepat. Dalam menentukan pilihan merger

dan akuisisi perusahaan manajemen perlu mempertimbangkan faktor jenis sinergi yang bisa
dihasilkan, sumber daya yang dimiliki oleh kedua perusahaan, tingkat kepastian pasar, tingkat

kompetisi dan kesamaan sumber daya yang dimiliki oleh kedua perusahaan

Daftar Pustaka

Ansoff,Igor, McDonnel Edward (1990). Implementing Strategic Management, 2nd Edition

Prentice Hall, United Kingdom
Burke, Warner W (2004). Internal Organization Dvelopment Practitioners:Where do They
Belong? The Journal of Applied Behavioral Science, December 2004, 40:4,423-431
--------------(2008). Organization Change, Theory and Practice, Second Ed, sage Publications,
USA
Cartwright, Sue&Cooper, Cary (1993). The Psychological Impact of Merger and Acquisition
on the individual: A srudy of Building Society Managers 46,3 (Mar 1993):327
Chen, S.S and Kim Wai Ho (2000). Corporate diversification,ownership structure and firm
value. The Singapore Evidence, International Review of financial Analysis, 9, 315-
326
Dyer, Jeffrey H, Jale Prashant dan Singh Habir (2004). When to Ally and When to Acquire,
Harvard Business Review, Page 1-9
Etschmaier, Gale S (2010). Mergers and Acquisitions as Instruments of strategic Change
Management in Higher Education: Assessment Measures and Perception of Success,
A Dissertation, imited Publication, University of Pensylvania, USA
Esti Kurniasari, Sulistyo. Pengaruh diversifikasi usaha terhadap kinerja perusahaan yang
dimoderisasi oleh kepemilikan manajerial. Jurusan Akuntansi Fakultas ekonomi dan
Bisnis Universitas Dian Nugroho, diakses 17 September 2015
Fairfield-Sonn, ogilive, John R, DelVechhio, Gerard(2002). Mergers, Acquisitions and
Longterm Employee Attiudes. Journal of Business&Economic Studies, Vol. 8, No.2,
2002
Gaughan, Patrick (2007).Merger, Acquisition, and Corporate Restructuring, 4 th edition,
Wiley, New Jersey, US
Gribbin, J.D.(1976). The Conglomerate merger, applied economics, 8, 19-35
Harto, Puji (2005). Kebijakan diversifikasi perusahaan dan pengaryhnya terhadap kinerja:
studi empiris pada perusahaan Publik di Indonesia. SNA VIII, Solo,14-16 September
2005
Jensen, Michael C dan William H. Meckling (1979). Theory of the firm: Manajerial behvior
agency cost and ownership structure. Jornal of financial Economics. Vol. 3h 305-360
--------(1986). Agency costs of free cash flow, corporate finance and take overs. American
Economic Review 76, 323-329
Johan, Suwinto (2010). Studi Kelayakan Usaha, edisi Pertama, Lembaga Penerbit UMN
Press, Jakarta Indonesia
Larsson Rikard and Finkelstein, Sydney (1999). Integrating Strategic, Organizational, and
Human Resource Perspective on Mergers and Acquisition: A case Survey of Synergy
Realization. Organization Science.vol.10,No.1 Janaury-February 1999
Li, Mingfang and Yim-Yu Wong (2003). Diversificatio and economic performance:an
empirical assessment of chinese firms.Asian Pacific Journal of management, 20,
243-265
Montgomery, C.A and Wernerfelt (1988). Diversification, Ricardian rents and Tobins Q.
Rand Journal of economics 623-632
-------------- (1994). Corporate diversification. Journal of economic Perspective.Vol. 8.No.3
162-178
Schweiger, David M(2002). M&A integration, a Framework for Executive and Managers,
McGrawHill, New York USA
Stults (1990). Managerial discreation and optimal financing policies. Journal of financial
Economics, 26, 3-27