Anda di halaman 1dari 12

PENINGKATAN KEMAMPUAN SUMBER DAYA MANUSIA APARATUR

DI KABUPATEN SERANG

IMPROVED ABILITY OF HUMAN RESOURCES APPARATUS


IN THE DISTRICT SERANG

Tini Apriani
Badan Penelitian dan Pengembangan (BPP) Kementerian Dalam Negeri
Jl. Kramat Raya No. 132 Senen, Jakarta
No. Telp.: +62 21 3101955
Email : tiniapriani@yahoo.com
Dikirim: 4 Juli 2014 Direvisi: 12 Agustus 2015 Disetujui: 26 Oktober 2015

Abstrak
Diterapkannya sistem desentralisasi memberikan kewenangan yang besar pada daerah untuk
mengembangkan kapasitas pemerintah daerah dalam penyelenggaraan urusan pemerintahan melalui
pengembangan kapasitas sumber daya manusia aparatur. Namun demikian, selama kurang lebih satu
dasawarsa terakhir, upaya ini masih belum optimal guna mencapai hasil yang diharapkan. Kajian ini
dilakukan untuk memotret pengembangan kapasitas sumber daya manusia aparatur di Kabupaten
Serang, dilaksanakan pada tahun 2012. Metode pendekatan yang digunakan adalah deskriptif kualitatif,
dengan penggunaan data primer dan sekunder. Hasil kajian menunjukkan kualitas sumberdaya manusia
masih rendah, banyak jabatan struktural yang belum terisi, rekrutmen belum didasarkan pada analisis
jabatan, evaluasi jabatan belum dilakukan, penilaian kinerja individu berdasarkan kompetensi belum
dilakukan, serta sebagian besar pegawai belum mendapatkan diklat sesuai dengan jabatannya.
Disarankan untuk melakukan penataan sistem rekrutmen; analisis jabatan; evaluasi jabatan; penyusunan
standar kompetensi jabatan; penilaian individu berdasarkan kompetensi; pengembangan database
pegawai; dan perbaikan kurikulum pendidikan dan pelatihan.
Kata kunci: Sumber Daya Manusia, Pengembangan, Kapasitas.

Abstract
Implementation of a decentralized system gives great authority to the regions to develop the capacity of
local governments in the implementation of government affairs through the development of human
resource capacity of the apparatus. However, for more than a decade, these efforts are still not optimal
to achieve the expected results. This study was conducted to capture the human resource capacity
development of Serang regency officials, implemented in 2012. The method used in this study is
descriptive qualitative method, using the primary and secondary data. The results of the study
demonstrates that the quality of human resources is still low, there are many positions in the
organization structure are unfilled, the employee recruitment system is not based on job analysis, job
position evaluation system have not been implemented, individual performance evaluation is not done
according to competency based assessment, and employees have not received training according to
their job position. It is recommended to perform system setup on recruitment; job analysis; Job
evaluation; setting on job competency standard; competency based individual assessment; employee
database development, and improvement on education and training curricula.
Keywords: Human Resource, Development, Capacity.

PENDAHULUAN kurang lebih satu dasawarsa terakhir, upaya ini


masih belum optimal guna mencapai hasil yang
Sejalan dengan diterapkannya sistem diharapkan.
desentralisasi, dimana pemerintah memberikan Salah satu isu sentral good governance, yaitu
kewenangan yang besar kepada daerah untuk adanya perubahan kapasitas pemerintah dalam
menyelenggarakan berbagai urusan pemerintahan, merespon dan memperjuangkan kepentingan kolektif
dilakukan berbagai upaya untuk mengembangkan masyarakat berdasarkan koridor institusi yang ada
kapasitas pemerintah daerah dalam penyelenggaraan (Keban, 2011). Dengan demikian, dapat juga berarti
urusan pemerintahan melalui pengembangan bahwa good governance harus didukung oleh dua
kapasitas sumber daya manusia aparatur. Tujuannya aspek utama, yaitu masyarakat dan negara. Aspek
adalah terciptanya pemerintahan daerah yang yang pertama direpresentasikan oleh dua arena,
memiliki kapasitas yang berkelanjutan (sustainable) masyarakat sipil dan masyarakat ekonomi.
dalam penyelenggaraan pemerintahan, sehingga Masyarakat sipil berarti bahwa semua warga negara
peningkatan kesejahteraan masyarakat dapat dicapai berhak mengontrol penyelenggaraan yang dilakukan
secara efektif dan efisien. Namun demikian, selama pemerintah. Sementara aspek yang kedua

Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia


Aparatur di Kabupaten Serang Tini Apriani | 289
direpresentasikan oleh birokrasi dan lembaga politik rendah; serta tingkat disiplin dan etos kerja pegawai
(political office). Aspek inilah yang menjadi kerap yang masih rendah.
menjadi sorotan, terutama mengenai birokrasi yang Oleh karena itu, untuk percepatan
didalamnya termasuk SDM aparatur. pelaksanaan reformasi birokrasi di daerah,
Upaya pengembangan kapasitas sumber daya khususnya di Kabupaten Serang, perlu pengkajian
manusia (SDM) aparatur ini masih belum dapat mengenai potret SDM aparatur Pemda Kabupaten
dikelola dengan baik. Hal itu ditunjukkan antara lain Serang, agar dapat dirumuskan model
oleh masih sulitnya mengubah cara pikir (mindset) pengembangan kapasitas SDM aparatur di daerah.
dan cara kerja aparatur, masih rendahnya disiplin dan Penelitian terdahulu yang membahas
etika pegawai, sistem karier yang belum sepenuhnya mengenai pengembangan kapasitas SDM, yakni oleh
berdasarkan prestasi kerja, sistem remunerasi yang Siswanto (2006), dengan judul Studi Pengembangan
belum memadai untuk hidup layak, rekrutmen yang Kapasitas Litbang Kesehatan di Daerah Provinsi
belum dilakukan berdasarkan kualifikasi pendidikan Kalimantan Timur (Suatu Analisis Situasi).
yang dibutuhkan, penyelenggaraan pendidikan dan Penelitian ini bertujuan untuk melakukan analisis
pelatihan (diklat) yang belum sepenuhnya dapat situasi dalam rangka mendapatkan base-line data
meningkatkan kinerja, lemahnya pengawasan dan tentang litbang di derah guna menyusun model
audit terhadap kinerja aparatur, dan sistem informasi fasilitasi pengembangan litbang di daerah dari aspek
manajemen kepegawaian yang belum berfungsi kelembagaan, sistem dan SDM. Hasilnya bahwa dari
secara optimal (Bappenas, 2007). Akibat dari aspek kelembagaan, di tingkat propinsi sudah
berbagai persoalan tersebut adalah, pelaksanaan dibentuk Balitbangda, sementara pada tingkat
pelayanan publik yang efisien dan efektif, yaitu kabupaten/kota belum semuanya. Selanjutnya, dari
cepat, tepat, murah, dan transparan, belum dapat aspek jumlah SDM fungsional dan penganggaran di
diwujudkan. Balitbangda propinsi dan kabupaten/kota sangat
Siagian (1996) mengemukakan, bahwa terbatas. Perbedaan kajian ini dengan penelitian
rendahnya kinerja birokrasi disebabkan oleh terdahulu adalah bahwa pada kajian ini lebih fokus
beberapa sebab, seperti simpangsiurnya perundang- pada SDM saja dan ruang lingkup yang lebih
undangan yang mengatur bidang kepegawaian; spesifik, yakni di kabupaten. Oleh karena itu,
merajalelanya spoil system dalam penerimaan, diharapkan kajian ini lebih fokus untuk mendapatkan
pengangkatan, penempatan dan promosi pegawai; temuan baru dibanding penelitian terdahulu.
tidak adanya data statistik yang akurat tentang Namun, pertanyaan pokok yang selalu
jumlah pegawai negeri yang menimbulkan kesukaran muncul adalah, sampai seberapa besar keberhasilan
dalam kebijaksanaan di bidang kepegawaian; sistem pengembangan kapasitas aparatur itu di dalam
penilaian yang tidak obyektif; pendidikan dan mendukung reformasi birokrasi, khususnya di dalam
pelatihan yang tidak terarah; banyaknya instansi pembangunan, pelaksanaan fungsi pemerintahan dan
yang turut campur tangan dalam memecahkan pemberian pelayanan publik. Faktanya dapat dilihat
masalah kesejahteraan pegawai dan pendapatan melalui media massa tentang kinerja pemerintahan
pegawai negeri yang rendah, yang membawa yang selalu digambarkan sebagai ketidakmampuan,
implikasi pada rendahnya kegairahan kerja dan kelemahan, dan kejahatan dari berbagai pihak, mulai
sukarnya menegakkan disiplin pegawai. dari eksekutif, legislatif dan yudikatif.
Oleh karena itu, dalam rangka meningkatkan Beberapa hal terkait kapabilitas sumber daya
kinerja pemerintah daerah, maka faktor manusia dikemukakan oleh beberapa ahli sebagai
pengembangan kapasitas aparatur menjadi sangat berikut: Amstrong (2006) : salah satu sasaran yang
urgent. Di samping untuk merespon tingginya dapat digunakan oleh para manajer dalam rangka
tuntutan masyarakat terhadap kinerja pemerintah melaksanakan investasi terhadap SDM di dalam
daerah, pengembangan kapasitas (capacity building) organisasi adalah dengan melakukan pengembangan
SDM aparatur tidak bisa dilepaskan dengan terhadap kapasitas SDM tersebut. Notoatmojo
keinginan pemerintah untuk menjalankan good (dalam Suryanto, 2006) : pengembangan SDM
governance yang diarahkan untuk mempraktekkan aparatur sangat penting, karena dapat meningkatkan
tata kelola pemerintahan yang ideal. kemampuan aparatur, baik kemampuan
Pengembangan kapasitas SDM aparatur profesionalnya, wawasannya, kepemimpinannya
merupakan program andalan reformasi birokrasi dan maupun pengabdiannya, sehingga pada akhirnya
telah mulai dilaksanakan sejak Pemerintahan Orde akan meningkatkan kinerja organisasi. Amri,
Baru berakhir, namun belum banyak membawa Suryono & Suwondo (2009) : tuntutan yang terasa
pengaruh. Pelaksanaannya dilatarbelakangi oleh kuat untuk melakukan pengembangan SDM,
berbagai faktor, di antaranya: tingginya praktek khususnya pada organisasi pemerintah disebabkan
korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN); tingkat oleh: 1) tingkat pengetahuan dan kemampuan SDM
kualitas pelayanan publik yang belum mampu masih relatif rendah; 2) suasana kerja yang kurang
memenuhi harapan publik; tingkat efisiensi, menyenangkan atau adanya kejenuhan karena terlalu
efektifitas dan produktivitas yang belum optimal; lama bekerja pada suatu tempat; 3) adanya tuntutan
tingkat transparansi dan akuntabilitas yang masih organisasi terhadap perubahan; dan 4) perkembangan

290 | Jurnal Bina Praja | Volume 7 Nomor 4 Edisi Desember 2015 : 289 - 300
zaman yang sangat pesat. Siagian (1996) : beberapa (1999): penyelenggaraan tugas pekerjaan
alasan utama perlunya pengembangan SDM, yakni: administrasi negara yang semakin luas dan rumit
1) adanya pegawai baru yang tidak mempunyai menuntut kemampuan dan kemauan (ability and
kemampuan secara penuh untuk melaksanakan willingness) orang-orang untuk memikul tanggung
tugasnya; 2) pengetahuan pegawai yang perlu jawab untuk mengarahkan perilaku mereka sendiri.
pemuktakhiran; 3) perubahan, tidak hanya karena Paling tidak terdapat tiga keterampilan yang perlu
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, akan dimiliki setiap pegawai, sehingga proses manajemen,
tetapi juga karena pergeseran nilai-nilai sosial termasuk dibirokrasi dapat berlangsung secara
budaya; dan 4) kemungkinan perpindahan pegawai. rasional, efektif, dan efisien, yakni: keterampilan
Schuler dan Youngblood (dalam Eade, 1998) : teknik, keterampilan kemanusiaan, dan keterampilan
pengembangan SDM aparatur pada suatu organisasi konseptual. Vroom (dalam Luthans, 2002) : rumusan
akan mencakup berbagai faktor, seperti diklat, P = C x M, yang artinya pelaksanaan tugas pekerjaan
perencanaan dan manajemen karir, peningkatan yang dapat memberikan buah hasil yang bermanfaat
kualitas dan produktivitas kerja, serta peningkatan (P= performance) hanya dapat dijamin apabila
kesehatan dan keamanan kerja. Ivancevich (2002) : didukung oleh kemampuan (C = competence) dan
memasukkan pula faktor motivasi kerja dan kemauan (M= motivation) yang memadai.
penilaian prestasi kerja sebagai aspek yang tercakup Berdasarkan pandangan-pandangan di atas,
dalam pengembangan SDM aparatur. Osborne dan dapat dikatakan bahwa pengembangan SDM aparatur
Gaebler (dalam Eade, 1998) : lebih mementingkan dilakukan untuk menciptakan aparatur yang memiliki
pengembangan visi aparat pemerintah dalam profesionalisme, yakni aparatur yang memiliki
memberikan pelayanan kepada publik. Hal itu karakteristik: 1) seseorang yang memiliki
sejalan dengan desentralisasi, pengembangan SDM keterampilan dan keahlian teoritis ilmiah tertentu
aparatur yang perlu diarahkan pada pembentukan sesuai dengan bidang pekerjaan yang akan
visi, inovasi, dan kemampuan aparat untuk digelutinya; 2) mampu menyumbangkan ilmu dan
melaksanakan semangat wirausaha dalam tenaganya secara optimal untuk kelancaran usaha
pelaksanana tugas mereka. CIDA (dalam Enemark, tempat kerjanya; 3) dapat mendorong peningkatan
2006): bahwa pengembangan SDM aparatur produktivitas yang berkelanjutan; 4) memiliki sikap
menekankan manusia sebagai alat maupun tujuan untuk terus menerus memperbaiki dan meningkatkan
akhir pembangunan keahlian dan keterampilannya; 5) disiplin dan patuh
Dalam jangka pendek, hal itu dapat diartikan aturan profesionalisme dan tempat kerjanya; dan 6)
sebagai pengembangan pendidikan dan pelatihan memiliki kesiapan untuk berubah atau melakukan
untuk memenuhi kebutuhan tenaga teknis, penyesuaian terhadap perubahan-perubahan yang
kepemimpinan, dan tenaga administrasi sesegera tengah berlangsung atau bahkan mampu
mungkin. Upaya ini ditujukan pada kelompok menciptakan perubahan (Handayaningrat, 1995).
sasaran tertentu, yakni mereka yang terlibat dalam Pengembangan merupakan alat utama untuk
sistem sosial-ekonomi di negara tersebut. Emmeriji menyesuaikan antara tugas dan pekerjaan dengan
(dalam Calquit, 2006) : pengembangan SDM kemampuan, ketrampilan dan kecakapan serta
aparatur merupakan tindakan: a) kreasi SDM; b) keahlian dari setiap pegawai. Pengembangan juga
pengembangannya; dan c) menyusun struktur merupakan faktor yang harus diselenggarakan dalam
insentif atau upah sesuai dengan peluang kerja yang administrasi kepegawaian modern dan merupakan
ada. Luthans (2002) : ada 8 (delapan) tujuan usaha untuk meningkatkan kinerja pegawai agar
pengembangan SDM aparatur, yaitu: 1) produktivitas lebih cakap, trampil dan memahami dengan jelas
personil organisasi (productivity); 2) kualitas produk tugas yang harus dilakukannya sesuai dengan
organisasi (quality); 3) perencanaan SDM (human kedudukannya sebagai seorang administrator.
resources planning); 4) semangat personil dan iklim Program-program pengembangan SDM yang
organisasi (morale); 5) meningkatkan kompensasi diimplementasikan dalam bentuk off dan on the job
secara tidak langsung (indirect compensation); 6) misalnya tidak dilakukan dengan benar dan terkesan
kesehatan dan keselamatan kerja (health and safety); hanya sekedar menghabiskan anggaran yang
7) pencegahan merosotnya kemampuan personil tersedia, akibatnya dapat diduga bahwa peningkatan
(absolerence prevention); dan 8) pertumbuhan skill, knowledge dan ability sebagai tujuan utama
kemampuan personil (personal growth). Steward yang harus diraih menjadi terdistorsi. Dengan
(dalam Calquit, 2006): mengatakan bahwa modal demikian, kebijakan penyiapan SDM aparatur yang
intelektual merupakan kekayaan organisasi, karena memiliki kinerja akan berkaitan dengan jenis dan
modal intelektual adalah muatan intelektual yang sifat pengembangan yang akan dilakukan untuk
dimiliki pegawai, yang berupa pengetahuan, memenuhi kebutuhan aparatur yang berkualitas.
informasi, hak pemilihan intelektual, pengalaman Komponen pendukung. Reformasi birokrasi
yang dapat digunakan untuk menciptakan kekayaan. yang selama ini telah banyak dibahas dalam berbagai
Millen (2006): sebab pada dasarnya setiap anggota literatur administrasi publik, menggambarkan
organisasi memiliki tujuan yang sama yaitu perubahan paradigma sekaligus perubahan struktur
mencapai tujuan organisasi. Hersey and Blanchard

Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia


Aparatur di Kabupaten Serang Tini Apriani | 291
organisasi, manajemen, kebijakan, pola pikir dan masa depannya; investing in organization dilakukan
budaya kerja. berdasarkan pertimbangan bahwa organisasi
Visi reformasi adalah terciptanya tata kelola merupakan wadah atau alat yang digunakan manusia
pemerintahan yang baik, sedangkan misi reformasi dalam mencapai tujuan bersama secara efisien dan
tersebut adalah penyempurnaan peraturan efektif; sedangkan investing in network dimaksudkan
perundang-undangan, modernisasi birokrasi melalui sebagai akses yang digunakan manusia agar dapat
penggunaan IT, mengembangkan budaya, nilai-nilai berkomunikasi atau mendapatkan informasi yang
kerja dan perilaku positif, restrukturisasi organisasi, dibutuhkan bagi kehidupan dan masa depannya.
peningkatan kualitas SDM, penyederhanaan sistem Pendapat ini serupa dengan Bank Dunia (Edralin,
kerja, prosedur dan mekanisme kerja, dan 1997) yang mencakup peningkatan kemampuan
mekanisme kontrol yang efektif. Adapun tujuannya SDM, organisasi, dan jaringan kerja interaksi
adalah meningkatkan integritas birokrasi, organisasi, sementara UNDP memusatkan perhatian
meningkatkan produktivitas dan tanggung jawab dan pada kualitas SDM, modal dan teknologi.
memberikan pelayanan prima. Sasaran reformasi Selain itu, Encyclopedia of Governance
adalah: 1) kelembagaan, yaitu organisasi yang tepat (Bevir, 2007) mendefenisikan pengembangan
fungsi dan tepat ukuran, 2) budaya organisasi, yaitu kapasitas, yakni: Capacity building refers to those
menghasilkan birokrasi dengan integritas dan kinerja sets of activities in which vested parties (individuals,
yang tinggi, 3) ketatalaksanaan, yaitu sistem proses organizations, communities, or nation-states)
dan prosedur kerja yang jelas, efektif, efisien, terukur develop the ability to effectively take part in
dan sesuai dengan prinsip good governance, 4) governance. The underlying assumption is that by
regulasi dan deregulasi birokrasi, yaitu terbentuknya enhacing the appropriate skills, attitudes, and
regulasi yang tertib, tidak tumpang tindih dan knowledge, these parties will be more effective in
kondusif, dan 5) sumber daya manusia, yaitu their respective governing roles. The result is a
menghasilkan sumber daya manusia yang greater equalization of power, access to decision-
berintegritas, kompeten, profesional, berkinerja making venues, and a more even distribution of
tinggi dan sejahtera. societys benefits (Bevir, 2007:66).
Reformasi birokrasi telah dirintis mulai dari Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa
instansi pusat di beberapa kementerian, dan pada pengembangan kapasitas tidak terlepas dari faktor
tahun 2012 ini diharapkan pemerintah daerah akan pendukung lainnya. Hal itu terbukti bahwa sejak
memulai proses didaerahnya, meskipun pada didengungkannya program pengembangan kapasitas
kenyataannya ada beberapa daerah yang telah menjelang tahun 2000, banyak instansi pemerintah
melakukan reformasi birokrasi dengan baik. berlomba untuk melaksanakannya dalam bentuk
Dari prinsip-prinsip yang dikemukakan kedua training, tetapi faktanya bahwa kinerja SDM aparatur
lembaga dunia tersebut, yang tidak kalah pentingnya masih rendah. Kajian ini bertujuan untuk
adalah fisibilitas implementasi dari konsep-konsep mendeskripsikan kemampuan sumber daya manusia
itu di sektor pemerintah, khususnya pemerintah di aparatur di daerah.
daerah. Analisis atas fisibilitas tersebut penting
dilakukan karena good governance harus lebih METODE
dimaknai sebagai sarana, dan bukan tujuan itu
sendiri. Kajian ini dilakukan dengan metode deskriptif
Pengembangan kapasitas merupakan kualitatif dengan tujuan untuk membuat gambaran
pendekatan utama dalam pembangunan yang secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta
bertujuan memperkuat kemampuan manusia agar fakta dan sifatsifat dan hubungan antara fenomena
dapat menentukan sendiri apa yang berguna bagi yang diselidiki. Data yang digunakan adalah data
dirinya dan prioritas hidupnya serta kemampuan primer dari hasil wawancara yang melibatkan
mengorganisir diri untuk melakukan perubahan bagi informan. Informan yang diwawancarai dalam kajian
masa depan (Eade, 1997:23). Alasan mendasar dari ini adalah kalangan Pemerintah Daerah Kabupaten
pengembangan kapasitas adalah karena manusia Serang. Teknik snowball sampling juga digunakan
harus memiliki kemampuan bertahan hidup dan ketika akses ke semua daftar informan yang diteliti
mengembangkan kehidupan yang layak sebagai tidak diperoleh. Jadi data yang digunakan adalah
manusia, berhak menikmati situasi dan lingkungan data kualitatif. Selain itu, ada data sekunder berupa
kondusif bagi kehidupan dan masa depannya serta dokumen resmi, laporan dan studi media juga
berhak untuk hidup sejajar dan bebas berdampingan digunakan. Selanjutnya, data yang diperoleh
dengan manusia lain tanpa merasa terisolir, tertindas dianalisis secara teknik deskriptif kualitatif, yaitu
dan terdiskriminasikan oleh orang lain. dengan model interaktif dengan tahapan, yaitu
Fokus utama dari pengembangan kapasitas, melakukan reduksi data, sajian data dan penarikan
menurut Eade (1997) adalah investing in people, in kesimpulan.
organization and in network. Investing in people
mengandung makna bahwa manusia merupakan
aktor yang harus mampu berbuat bagi kehidupan dan

292 | Jurnal Bina Praja | Volume 7 Nomor 4 Edisi Desember 2015 : 289 - 300
HASIL DAN PEMBAHASAN pendidikannya dapat dilihat pada Tabel 2.
Di Kabupaten Serang, masih terdapat pegawai
Jumlah pegawai di Kabupaten Serang pada yang berpendidikan SD dan SLTP, yakni masing-
tahun 2012 adalah sebanyak 3.718 orang yang terdiri masing sebanyak 15 orang (0,40 persen) dan 24
dari 1.441 orang laki-laki atau 38,76 persen dan orang (0,65 persen). Sedangkan pegawai yang
2.277 orang perempuan atau 61,24 persen. Gambaran berpendidikan pascasarjana strata 2 baru sebanyak
mengenai komposisi pegawai berdasarkan kelompok 26 orang (0,70 persen).
umur di kabupaten Serang dapat dilihat pada Tabel 1. Berdasarkan jabatan yang diduduki, dari
Dilihat dari kelompok umurnya, sebagian sebanyak 360 orang (9,68 persen) pegawai
besar pegawai di lingkungan pemerintah Kabupaten menduduki jabatan struktural, sebanyak 2.653 orang
Serang berada pada usia produktif, yaitu usia 2040 (71,36 persen) menduduki jabatan fungsional khusus,
tahun. Jumlah pegawai usia tersebut adalah sebanyak dan sisanya, 705 orang (18,96 persen) menduduki
972 orang (26,14 persen). Sedangkan jumlah jabatan fungsional umum. Hal itu dapat dilihat pada
pegawai usia di atas 40 tahun adalah sebanyak 401 Tabel 3.
orang (10,79 persen). Dari jabatan struktural yang diduduki
Dilihat dari pendidikannya, sebagian besar pegawai, sebanyak 195 orang (5,24 persen)
pegawai di lingkungan pemerintah Kabupaten menduduki jabatan struktural eselon IV a, sebanyak
Serang berpendidikan SLTA, yakni sebanyak 1.216 68 orang (1,83 persen) menduduki jabatan eselon III
orang (32,71 persen). Sedangkan yang berpendidikan b, 37 orang (1,00 persen) dengan jabatan eselon III a,
di atas SLTA, termasuk sarjana hingga pasca sarjana eselon II b sebanyak 23 orang (0,62 persen) dan
adalah sebanyak 2.463 orang (66,25 persen). eselon II a (0,01 persen) sebanyak 1 orang. Hal
Gambaran komposisi pegawai berdasarkan tingkat tersebut dapat dilihat apada Tabel 4.

Tabel 1. Komposisi Pegawai Berdasarkan Kelompok Umur Kabupaten Serang Tahun 2012

No Kelompok Umur Laki-laki Perempuan Jumlah


1 <20 tahun - - -
2 20 29 tahun 102 270 372
3 30 39 tahun 256 344 600
4 40 49 tahun 110 95 205
5 >50 tahun 149 47 196
Jumlah 1.441 2.277 3.718
Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012

Tabel 2. Komposisi Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan Kabupaten Serang Tahun 2012

No Tingkat Pendidikan Laki-laki Perempuan Jumlah


1 Sekolah Dasar 15 0 15
2 Sekolah Lanjutan Pertama 20 4 24
3 Sekolah Lanjutan Atas 423 793 1.216
4 Diploma I 12 37 49
5 Diploma II 122 270 392
6 Diploma III 175 509 684
7 Sarjana S1 653 658 1.311
8 Pasca Sarjana S2 20 6 26
9 Pasca Sarjana S3 1 - 1
Jumlah 1.441 2.277 3.718
Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012

Tabel 3. Komposisi Pegawai Berdasarkan Jabatan Kabupaten Serang Tahun 2012

No Jabatan Laki-laki Perempuan Jumlah


1 Jabatan Struktural 258 102 360
2 Jabatan Fungsional Khusus 756 1.897 2.653
3 Jabatan Fungsional Umum 424 281 705
Jumlah 1.438 2.280 3.718
Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012

Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia


Aparatur di Kabupaten Serang Tini Apriani | 293
Berdasarkan deskripsi data tersebut, diperoleh
Tabel 4. Komposisi Pegawai Berdasarkan temuan bahwa dari aspek kapasitas sumber daya
Eselon Jabatan Struktural Kabupaten Serang manusia kondisi sumber daya manusia aparatur
Tahun 2012 diindikasikan masih menghadapi berbagai masalah.
Pertama, meskipun mayoritas pegawai
No Eselon Jumlah berpendidikan SLTA keatas, namun jumlah pegawai
1 Eselon Ia - berpendidikan pasca sarjana masih sangat sedikit
2 Eselon Ib - dibandingkan dengan total jumlah pegawai. Kedua,
3 Eselon IIa 1 tingkat pendidikan pegawai belum mampu
4 Eselon IIb 23 mendukung pencapaian tupoksi organisasi perangkat
3 Eselon IIIa 37 daerah secara maksimal karena pembagian tugas
4 Eselon IIIb 68 pegawai belum dilakukan berdasarkan tingkat dan
5 Eselon IVa 195 latar belakang pendidikan pegawai. Ketiga,
6 Eselon IVb - meskipun gambaran jabatan pegawai lebih banyak
7 Eselon Va - yang menduduki jabatan fungsional dibandingkan
8 Eselon Vb - dengan jabatan struktural, namun masih ada jabatan
Jumlah 324 struktural yang kosong atau belum terisi. Hal ini di
Sumber: Badan Kepegawaian Daerah samping terkait dengan kapasitas pegawai, juga
Kab.Serang, 2012 terkait dengan masih belum mampunya program
pelatihan/diklat pegawai (baik struktural maupun
Namun demikian, meskipun sebanyak 324 fungsional) yang dilaksanakan untuk mengatasi
orang pegawai telah menduduki jabatan struktural, kebutuhan pegawai secara keseluruhan. Keempat,
ternyata baru sebanyak 167 orang pegawai saja yang dari sisi kompetensi pegawai, kompetensi pegawai
telah mengikuti diklat struktural. Ini berarti sebanyak yang ada saat ini belum sesuai dengan tuntutan
157 orang lainnya masih belum mengikuti diklat kinerja organisasi. Usia, tingkat pendidikan, dan
struktural yang dipersyaratkan untuk menduduki pangkat/golongan ternyata belum mencerminkan
jabatan tersebut. Hal itu dapat dilihat pada Tabel 5. kompetensi pegawai. Kelima, sistem rekrutmen
Sedangkan pada jabatan fungsional, dari meskipun cukup baik namun belum mampu
sebanyak 2.653 orang pegawai yang menduduki menjaring pegawai yang lebih berkualitas sehingga
jabatan fungsional khusus, yang pernah mengikuti menghasilkan personil yang lebih memiliki
diklat adalah sebanyak 131 orang. Ini berarti kapabilitas. Keenam, rekrutmen pegawai belum
sebanyak 2.522 orang lainnya menduduki jabatan didasarkan pada analisis jabatan dalam organisasi
fungsional khusus tanpa pernah mengikuti diklat. guna untuk mendukung tercapainya tupoksi.
Sementara itu, dilihat dari pengisian jabatan Ketujuh, evaluasi jabatan dalam organisasi
struktural dan diklat yang diikuti sebagai salah satu perangkat daerah belum semua dilakukan. Demikian
persyaratan untuk menduduki jabatan tersebut, dapat pula, penyusunan standar kompetensi jabatan belum
dilihat pada Tabel 6. dilakukan untuk mendapatkan individu yang sesuai
Berdasarkan pada Lampiran Tabel 6, dari dengan kualifikasi dari jabatan tersebut. Kedelapan,
sebanyak 38 jabatan struktural tingkat eselon II di asesmen penilaian kinerja individu berdasarkan
Kabupaten Serang, baru sebanyak 35 jabatan yang kompetensi belum dilakukan. Kesembilan,
telah diisi, sedangkan 3 jabatan lainnya belum terisi. pengembangan database pegawai meskipun sudah
Dari sebanyak 55 jabatan yang telah diisi tersebut, dilakukan namun belum mampu sepenuhnya
ternyata baru sebanyak 27 orang yang pejabatnya menghasilkan informasi yang cepat, tepat, dan
telah mengikuti diklat PIM II. Sementara itu, akurat. Kesepuluh, pengembangan pendidikan dan
terdapat sebanyak 22 orang yang telah mengikuti pelatihan pegawai berbasis kompetensi meskipun
diklat PIM II namun belum diangkat menjadi telah dilakukan, namun hal itu masih belum mampu
pejabat. Pada jabatan struktural tingkat eselon III, meningkatkan kemampuan individu aparatur
dari sebanyak 116 jabatan yang tersedia, sebanyak pemerintah secara maksimal sesuai dengan tuntutan
109 jabatan di antaranya telah diisi, sedangkan 7 pekerjaan. Kesebelas, pegawai-pegawai yang
jabatan lainnya masih kosong (belum terisi). Dari memiliki jabatan struktural maupun fungsional
sebanyak 109 jabatan yang terisi tersebut, baru sebagian besar masih belum pernah mendapatkan
sebanyak 46 orang pejabatnya yang telah mengikuti diklat yang sesuai dengan jabatannya.
diklat PIM III, sedangkan 64 orang lainnya belum Temuan tersebut menunjukkan bahwa masih
mengikuti diklat. Sedangkan pada jabatan struktural terdapat berbagai permasalahan mengenai
tingkat eselon IV, dari sebanyak 446 jabatan yang pengelolaan pegawai yang dilakukan selama ini. Hal
tersedia, baru terisi sebanyak 178 jabatan, sedangkan tersebut juga menunjukkan bahwa meskipun
201 jabatan lainnya belum terisi atau masih kosong. manajemen pembinaan pegawai pada umumnya telah
Dari jabatan yang telah terisi sebanyak 201, yang merujuk pada UU No. 43 Tahun 1999 beserta
pejabatnya telah mengikuti diklat PIM IV adalah peraturan pelaksanaannya serta UU No 32 Tahun
sebanyak 68 orang saja, sedangkan sebanyak 133 2004 tentang Pemerintahan Daerah, namun
orang lainnya belum mengikuti diklat.

294 | Jurnal Bina Praja | Volume 7 Nomor 4 Edisi Desember 2015 : 289 - 300
Tabel 5. Komposisi Pegawai Berdasarkan Diklat Yang Diikuti
Kabupaten Serang Tahun 2012

Jumlah Pegawai yang mengikuti Diklat


No. SKPD Struktural Fungsional
Lk Pr Lk Pr
1 SEKRETARIAT DAERAH 20 5 8 1
2 STAF AHLI BUPATI 2 2 0 0
3 SEKRETARIAT DPRD 5 1 0 0
4 BAPPEDA 3 0 0 0
5 BADAN KEPEGAWAIAN DAERAH DAN DIKLAT 6 0 1 2
BADAN KELUARGA BERENCANA DAN
6 PEMBERDAYAAN PEREMPUAN 1 1 2 12
BADAN PENYULUHAN DAN KETAHANAN
7 PANGAN 5 3 16 7
BADAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT DAN
8 PEMERINTAHAN DESA 4 4 4 0
9 BADAN ARSIP DAN PERPUSTAKAAN DAERAH 1 1 9 9
10 DINAS PEKERJAAN UMUM 3 1 0 0
11 BADAN KESBANGPOL LINMAS DAN POL. PP 2 0 0 0
DINAS PENGELOLAAN KEUANGAN DAN ASET
12 DAERAH 5 1 4 0
13 DINAS PENDIDIKAN 3 1 1 0
14 DINAS TENAGA KERJA DAN TRANSMIGRASI 4 0 3 1
15 DINAS PERTANIAN 9 2 0 0
16 DINAS SOSIAL 4 0 3 1
17 DINAS PERHUBUNGAN 5 1 6 2
DINAS KEPENDUDUKAN DAN PENCATATAN
18 SIPIL 1 0 0 0
19 DINAS PERIKANAN DAN KELAUTAN 9 2 0 0
20 DINAS PERINDUSTRIAN DAN PERDAGANGAN 7 2 9 1
21 DINAS KOPERASI DAN UMKM 7 2 9 1
22 INSPEKTORAT DAERAH 4 0 5 0
23 DINAS PERTAMBANGAN DAN ENERGI 0 0 0 0
DINAS PEMUDA DAN OLAH RAGA,
24 KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA 4 0 3 1
25 DINAS TATA RUANG 8 1 5 0
26 DINAS PENGELOLAAN LINGKUNGAN HIDUP 5 0 2 0
27 DINAS KESEHATAN 3 2 0 3
28 KANTOR PEMADAM KEBAKARAN 0 0 0 0
29 AKADEMI PERAWAT 0 0 0 0
30 KANTOR PELAYANAN TERPADU SATU PINTU 0 0 0 0
31 RUMAH SAKIT UMUM 3 2 0 0
32 KECAMATAN 0 0 0 0
33 DESA 0 0 0 0
34 SEKRETARIAT KPUD 0 0 0 0
35 SEKRETARIAT KORPRI 0 0 0 0
Jumlah 133 34 90 41
Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012

implementasi undang-undang tersebut di lapangan adalah pada implementasi peraturan perundang-


mengindikasikan berbagai permasalahan yang undangan tersebut. Misalnya, promosi dan mutasi
kompleks sejak dari peraturan perundang-undangan pegawai yang seharusnya dilakukan secara
hingga ke pengelolaan pegawai. transparan sebagai bentuk penghargaan dan tour of
Dari perspektif sistem dan peraturan duty, dalam kenyataannya sering dilakukan secara
perundang-undangan, sistem kebijakan dan peraturan sembunyi-sembunyi dan bermuatan politis.
perundang-undangan yang mengatur manajemen Manajemen pegawai daerah yang diatur dalam UU
PNS selama ini sudah cukup baik, namun yang No. 32 Tahun 2004 dinilai bernuansa sentralisasi.
menjadi penyebab kurang profesionalnya pegawai Selain itu, diantara pemerintah pusat sendiri

Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia


Aparatur di Kabupaten Serang Tini Apriani | 295
Tabel 6. Komposisi Pegawai Berdasarkan Pengisian Jabatan Struktural dan Diklat
Kabupaten Serang 2012

Sumber: Badan Kepegawaian Daerah Kab.Serang, 2012.

(Kementerian PAN dan BKN) koordinasi mengenai dalam law enforcement-nya. Pertama, aturan hukum
penetapan formasi PNS masih lemah. Peraturan ini mengatur kehidupan PNS termasuk yang tidak
tentang penggajian juga dinilai memiliki kelemahan berkaitan langsung dengan pelaksanaan tugasnya.
karena gaji yang diberikan kepada pegawai kurang Kedua, pelanggaran disiplin terlalu diakomodir dan
mampu memenuhi kebutuhan hidup layak. Di hukuman yang diberikan sangat lunak. Ketiga, dalam
samping itu, gaji yang diberikan kepada pegawai praktiknya aturan-aturan dalam PP No. 30 Tahun
hanya didasarkan pada golongan pangkat/ruang dan 1980 ini seringkali tidak berjalan secara efektif di
masa kerja serta tidak mempertimbangkan kinerja lapangan baik disebabkan oleh individu PNS itu
yang dicapai oleh pegawai. Pejabat pembina yang tidak mematuhi peraturan tersebut maupun oleh
kepegawaian yang dijabat oleh kepala daerah yang pimpinan yang tidak tegas menegakkan aturan. PNS
merupakan pejabat politis, sewaktu-waktu dapat yang akan mengikuti suatu diklat tidak didasarkan
menimbulkan permasalahan bagi pegawai karena pada training needs assessment (TNA) untuk
secara tidak langsung sering terkait dengan isu-isu mengetahui competency gap. Disain kurikulum dan
politik. program pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh
Persoalan lain, aturan-aturan yang terdapat PNS harus mampu memperkecil competency gap
dalam PP No. 30 Tahun 1980 ternyata sangat longgar tersebut. Dalam hal ini, pendekatan pendidikan dan

296 | Jurnal Bina Praja | Volume 7 Nomor 4 Edisi Desember 2015 : 289 - 300
pelatihan merupakan competence-besed training. undangan yang mengatur tentang pola karier
Namun dalam kenyataannya, tidak semua lembaga pegawai. Padahal pola karier pegawai sangat penting
pendidikan dan pelatihan PNS mengikuti pendekatan sebagai dasar pengembangan karier dan potensi
atau metode ini. Bahkan pengiriman PNS ke pegawai sehingga pengangkatan pegawai dalam
pendidikan dan pelatihan dalam rangka menduduki suatu jabatan struktural dapat dilakukan secara adil
jabatan sering terjadi tidak terkait dengan dan transparan. Jika pola karier telah terwujud, maka
pengembangan kariernya. Hal ini tentu sangat boros seorang pegawai dapat mengetahui arah perjalanan
sebagai akibat diabaikannya training needs dan bahkan merencanakan kariernya serta jabatan
assessment. yang akan diembannya sesuai kompetensi yang
Secara lebih mikro, permasalahan dimiliki selama jangka waktu tertentu, misalnya
penyelenggaraan kepegawaian daerah menyangkut sepuluh tahun ke depan. Kondisi pola karier aparatur
seluruh sistem manajemen sumber daya aparatur pemerintah saat ini belum didasarkan pada standar
daerah sejak dari perencanaan, pengadaan, sampai kompetensi baik persyaratan umum, persyaratan
pensiun. manajerial, dan persyaratan teknis, sehingga
Dari sisi perencanaan, hingga saat ini belum berdampak kurang positif terhadap kinerja
terdapat perencanaan kebutuhan pegawai yang jelas instansinya. Sistem kenaikan pangkat yang
dan rinci. Umumnya pemerintah daerah belum diberlakukan selama ini masih bersifat administrasi
memiliki peta kebutuhan pegawai (semacam dan masih belum dikaitkan dengan prestasi kerja
manpower planning), paling tidak untuk lima tahun yang dihasilkan pegawai. Penyebab lainnya adalah
ke depan. Proses rekrutmen selama ini, pemerintah kelemahan sistem pengukuran kinerja sehingga
daerah mengajukan usulan kebutuhan pegawai ke pegawai yang berprestasi kurang mendapat perhatian
pemerintah pusat, namun pemerintah daerah belum dan penghargaan yang adil. Pegawai yang prestasi
menghitung secara sangat cermat mengenai jumlah kerjanya tidak bagus masih memungkinkan untuk
dan kualifikasi pegawai yang dibutuhkan, naik pangkat/golongan. Kendala yang terjadi adalah
ketersediaan anggaran untuk gaji dan tunjangan, ketidaksesuaian antara kompetensi dengan pekerjaan
serta mempertimbangkan kelebihan pegawai yang diemban. Permasalahan ini muncul antara lain
dan/atau tenaga honorer. Perencanaan kebutuhan disebabkan pada saat rekruitmen, kebutuhan yang
pegawai hanya didasarkan pada usulan yang diinginkan oleh pemerintah daerah tidak sesuai
diajukan oleh masing-masing unit kerja kepada dengan lowongan pekerjaaan yang ada. Hal yang
bagian kepegawaian untuk diteruskan oleh kepala lain, pengembangan jabatan fungsional masih selalu
daerah kepada Kementerian PAN untuk diabaikan oleh pemerintah daerah, padahal melalui
mendapatkan penetapan formasi. Perencanaan yang jabatan fungsional dapat dikembangkan
seperti ini hanya bersifat jangka pendek dari tahun ke profesionalisme aparatur.
tahun, sehingga tidak dapat memetakan kebutuhan Persoalan lainnya menyangkut mutasi-
secara menyeluruh terhadap kebutuhan pegawai baik promosi pegawai terkait dengan pengangkatan dalam
kualifikasi pendidikan, keahlian, jumlah, distribusi jabatan struktural yang sangat kental dengan nuansa
menurut instansi dan kriteria-kriteria lain sesuai politik lokal. Dari sisi promosi, promosi pegawai ke
kebutuhan pembangunan dan visi/misi daerah. dalam jabatan struktural belum didasarkan pada
Dari sisi beban kerja, secara umum beban kinerja pegawai yang bersangkutan. Promosi pejabat
kerja mayoritas pegawai belum optimal karena porsi struktural masih dilakukan dengan cara dukung-
pekerjaan yang diselesaikan oleh pegawai masih mendukung. Fenomena ini muncul karena besarnya
berada di bawah kapasitas optimal yang seharusnya. otoritas kepala daerah dalam pengelolaan
Terdapat pengangguran tidak kentara di lingkungan kepegawaian di daerah. Fungsi Badan Pertimbangan
pemerintah daerah karena beban kerja pegawai yang Jabatan dan Kepangkatan (Baperjakat) sendiri juga
tidak sepadan dengan jumlah pegawai yang ada. kurang efektif karena Ketua Baperjakat dijabat
Akibatnya, pekerjaan yang seharusnya dapat langsung oleh Bupati. Dengan demikian,
dilakukan oleh dua atau tiga orang, kenyataannya kepentingan politis juga sering mendominasi proses
dilakukan secara gotong royong oleh empat orang promosi pejabat struktural di daerah. Akibatnya,
atau lebih. Pada sisi lain, pegawai yang good sangat sulit memperoleh pejabat struktural yang
performer ini biasanya dipakai oleh pimpinan, kompeten dan profesional di bidangnya karena
sedangkan yang bad performer cenderung kurang pengangkatan dan keberadaan pejabat yang diangkat
dipercaya untuk menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan hanya untuk melayani penguasa (pejabat negara pada
yang berat dan serius. Akibatnya, kelompok ini akan daerah yang bersangkutan). Hal ini juga banyak
mengalami under employment sehingga luntang- terjadi pada daerah-daerah lain yang sulit dihindari
lantung di unit kerjanya. Beban kerja pegawai yang dan dikontrol.
tidak seimbang ini pada dasarnya disebabkan oleh Dari sisi mutasi, terdapat permasalahan
tidak tersedianya uraian tugas (job description) pada mengenai obyektivitas pemerintah daerah dalam
saat mereka diterima menjadi calon pegawai. penempatan pegawai sesuai dengan kompetensi
Dari sisi pola karier, sampai saat ini, pegawai dasar dan bidang masing-masing pegawai. Masih
di Indonesia belum memiliki peraturan perundang- sedikit jumlah pemerintah daerah yang secara serius

Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia


Aparatur di Kabupaten Serang Tini Apriani | 297
melakukan tes kelayakan dan kepatutan (fit and sistemik dan berbasis kompetensi. 3). Desain
proper test) dalam rangka penempatan ataupun pelatihan, kurikulum dan jam pelatihan belum
promosi pegawai. Proses mutasi khususnya dalam mengacu pada standar kompetensi yang dibutuhkan.
pengertian perpindahan pegawai antar unit kerja di 4). Spesialisasi Instruktur dan Widyaiswara masih
lingkungan pemerintah daerah yang sama, juga terfokus pada aspek manajemen. 5). Diklat belum
memperlihatkan kondisi yang belum terpola dengan mempertimbangkan kesesuaian antara kompetensi
mekanisme yang jelas, adil dan transparan, dan pegawai dengan kompetensi yang dipersyaratkan
kurang terencana. Hasilnya, dapat dikatakan bahwa oleh jabatan yang akan datang. Untuk itu perlu
prinsip the right man in the right place on the right disiapkan pola diklat yang dapat mendukung pola
time masih sebatas slogan karena adanya muatan karir pegawai.
kepentingan dari pejabat tertentu yang mempunyai Di samping itu, pelaksanaan pendidikan dan
kewenangan di bidang kepegawaian ataupun ada pelatihan selama ini sangat monoton, terutama dari
interest pribadi yang sangat kuat terhadap jabatan segi substansi materi diklat. Sebagian besar materi
atau orang yang dipromosikan. Oleh sebab itu pola Diklatpim Tingkat IV dan Diklatpim Tingkat III
mutasi atau aturan main dalam mutasi tidak dapat hampir sama. Di lingkungan pemerintah daerah,
terwujud. keterbatasan anggaran merupakan salah satu kendala
Dari sisi pengukuran kinerja, sistem dan utama dalam penyelenggaraan pendidikan dan
implementasi pengukuran kinerja pegawai yang pelatihan PNS. Oleh karena itu, agar lebih efektif,
masih berlaku dewasa ini menempati posisi yang maka peserta Diklatpim sebaiknya duduk dulu dalam
sangat strategis karena pada dasarnya hasil jabatan yang baru sebelum mengikuti Diklatpim.
pengukuran kinerja yang dilakukan secara objektif,
valid dan terukur memberikan banyak manfaat bagi KESIMPULAN
proses pengambilan keputusan di bidang
kepegawaian. Namun hal ini kurang disadari oleh Dari uraian di atas, potret SDM aparatur di
para pengambil kebijakan di bidang pengelolaan Pemda Kabupaten Serang adalah masih berkualitas
kepegawaian. Penilaian pegawai yang berlaku rendah, masih ada jabatan struktural yang belum
sampai saat ini pada dasarnya tidak memiliki arti terisi, rekrutmen pegawai belum berdasarkan pada
yang nyata terhadap pengukuran kinerja pegawai. analisis jabatan, evaluasi jabatan belum dilakukan,
Penilaian tersebut sangat subyektif karena penilaian kinerja individu berdasarkan kompetensi
kelemahan-kelemahan aspek, mekanisme dan sifat belum dilakukan, dan kurikulum diklat belum
pengukurannya. Hasil penilaian tersebut tidak dapat mampu meningkatkan kemampuan sesuai dengan
membedakan seorang pegawai yang mempunyai tuntutan pekerjaan.
kinerja yang bagus dengan yang tidak bagus. Yang Oleh karena itu, perlu penataan sistem
anehnya, tidak ada satupun dari atasan yang rekrutmen pegawai; analisis jabatan; evaluasi
berkeinginan untuk memberikan penilaian yang jelek jabatan; penyusunan standar kompetensi jabatan;
terhadap anak buahnya sekalipun faktanya memang penilaian individu berdasarkan kompetensi;
kinerja bawahannya tidak memuaskan. pembangunan database pegawai; dan perbaikan
Dari sisi remunerasi, remunerasi atau kurikulum diklat.
penggajian kepada pegawai pada semua tingkatan
masih belum mampu membuat pegawai sejahtera.
Persoalan minimnya gaji/tunjangan yang diterima
pegawai selama ini menjadi alasan tidak mampunya
pegawai menunjukkan kinerja yang tinggi.
Minimnya gaji pegawai merupakan masalah klasik
yang sampai dewasa ini tetap tidak mampu
menopang kehidupan yang layak dan sejahtera.
Sebagian besar pegawai melaksanakan pekerjaan
sampingan di luar jam kantor untuk mendapatkan
tambahan penghasilan. Adakalanya, pekerjaan
sampingan tersebut juga dilakukan pada jam kantor.
Sedangkan dari sisi pendidikan dan pelatihan,
terdapat sejumlah permasalahan pendidikan dan
pelatihan pegawai yang dilakukan selama ini.
Beberapa kelemahan pola diklat yang ada antara lain,
adalah: 1). Saat ini sistem pelatihan yang ada baru
terfokus pada diklat penjenjangan, diklat fungsional
dan diklat teknis yang belum tertangani dengan baik
dan saat ini masih dalam taraf perbaikan
menyeluruh. 2). Training needs belum dapat
dimanfaatkan untuk menghasilkan pola diklat yang

298 | Jurnal Bina Praja | Volume 7 Nomor 4 Edisi Desember 2015 : 289 - 300
Daftar Pustaka Organisasi dan Manajemen, Voume. 1, Nomor
1, September 2005.
Amri, Agus Suryono dan Suwondo, 2009. Hersey, P. and K. H. Blanchard, 1999. Leadership and
Pengembangan Sumberdaya Aparatur Sebagai the One Minute Manager, New York: William
Upaya Meningkatkan Kinerja: Studi di Kantor Morrow.
Sekretariat Daerah Kabupaten Sumbawa, Ivancevich, John M. and Michael T. Matteson, 2002.
WACANA, Vol. 12 No.3 Juli 2009. Organizational Bahavior and Management,
Armstrong, Michael, 2006. A Handbook of Human Boston: McGraw-Hill.
Resource Management Practice, London, Keban, Yeremias T., 2011, Menuju Sistem
Philadelphia: Kogan Page. Ketatalaksanaan Pemerintahan Yang Baik,
Colquit, Jason A., Jeffery A. LePine & Michael J. bahan presentase pada Diklatpim I Angkatan
Wesson, 2009. Organizational Behavior: XXII LAN RI, 30 September 2011.
Improving Performance and Commitmen in Luthans, Fred, 2002. Organizational Behavior, Boston:
the Workplace, New York: McGraw-Hill- McGraw-HillIrwin.
Irwin. Milen A. 2006. Capacity Building: Meningkatkan
Eade, D., 1998, Capacity Building: An Approach to Kinerja Sektor Publik. Yogyakarta:
People-Centered Development, Oxford, UK: Pembaruan.
Oxfam, GB. Siagian, Sondang P., 1996. Manajemen Sumber Daya
Edralin, J.Sl, 1997. The New Local Governance and Manusia, Jakarta: CV. Haji Masagung
Capacity Building: A Strategic Approach, Siswanto, 2006. Studi Pengembangan Kapasitas
Regional Development Studies, Vol.3, p.148- Litbang Kesehatan di Daerah Provinsi
150. Kalimantan Timur (Suatu Analisis Situasi),
Enemark, Stig, 2006. Capacity Building for Balitbang Depkes, Jakarta.
Institutional Development in Surveying and Soeprapto, Riyadi, 2007. Pengembangan Kapasitas
Land Management, paper presented in the Pemerintah Daerah Menuju Good
Promoting Land Administration and Good Governance, Jakarta: PT Gunung Agung.
Governance, 5th FIG Regional Conference Suryanto, 2006. Reformasi Kebijakan Pelaksanaan
Accra, Ghana, March 8-11, 2006. Administrasi Pemerintahan Daerah,
Hanif, Nurcholis, 2005. Pengembangan Kapasitas Jurnal Desentralisasi Vol. 7 No.4 Tahun 2006.
Pemda: Upaya Mewujudkan Pemda yang http://www.bappenas.go.id/get-file-server/node/6167/
Menyejahterakan Masyarakat, Jurnal diunduh tanggal 14 Agustus 2012

Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia


Aparatur di Kabupaten Serang Tini Apriani | 299
300 | Jurnal Bina Praja | Volume 7 Nomor 4 Edisi Desember 2015 : 289 - 300