Gestin de Riesgos a travs de la lente

de la Complejidad.

Cuando la mayora de los gerentes de proyecto piensan en riesgo , piensan en

lo negativo. Por otra parte, muchos gerentes de proyectos, sobre todo los
nuevos en la prctica , los que no estn versados en riesgo , o aquellos con
dbiles habilidades de la gente , tratan de ignorar los riesgos. Riesgo tal como
se define en la Norma Prctica para la Gestin de los Riesgos del Proyecto
( 2009 ), publicado por el Project Management Institute (PMI ) , es " un evento o
condicin que , si ocurre, tiene un positivo o negada incierto

efecto sobre los objetivos del proyecto " ( Pg. 111 ) . Por otra parte, un riesgo
emergente es " un riesgo que surge ms tarde en un proyecto y que no podra
haber sido identificada anteriormente en" ( p . 109 ) .

Nuevos directores de proyectos y dbil director del proyecto pueden tener la

tentacin de escribir el plan de gestin de riesgos, identificar los diez
principales riesgos, y no pensar en la gestin del riesgo de nuevo. El proceso
de gestin de riesgos tiende ser ambiguo y depende de la coordinacin con
expertos en la materia y otros dentro del proyecto. Los directores de proyectos
de alto nivel de xito entiende esto. Existen herramientas que pueden ayudar a
cuantificar los riesgos y oportunidades, e incluso proyecciones de Monte Carlo
o anlisis PERT ayudarn al director del proyecto a determinar el costo final y el
horario (Proyecto Management Institute (PMI), 2008). Sin embargo, estas
proyecciones no son fiables si la entrada no se basa en datos histricos, la
materia bexperiencia, o algn otro cuanti fi capaz, confiable, y datos
defendibles. Toda la informacin que se presenta en el riesgo es un intento de
cuantificar un entidad ambigua. Un riesgo es algo sobre lo que una persona no
tiene control. Es similar a la observacin de que Lorenz hizo sobre la atmsfera.
A pesar de que parece estar en el caos hay una cierta regularidad, como se ve
con el efecto fl mantequilla y (Wheatley, 2000). En ese sentido, tambin hay la
reaccin al riesgo, que se puede observar cuando un hormiguero o colmena es
se perturba. Esto es cuando se produce el riesgo. Ambos se discuten a
continuacin.
EL EFECTO MARIPOSA

Edward Lorenz, el famoso matemtico, medida atmosfrica anomalas con la

expectativa de que las anomalas eran totalmente al azar. Para su sorpresa,
ste no era el caso. Repiti el experimento varias veces, para hallar que las
alteraciones o anomalas atmosfricas fueron En realidad, no ocurre en el caos,
pero haba un poco de orden en la aleatoriedad. Cuando se trazan, el grfico de
distribucin de la orden pareca una mariposa. De ah el nombre de "efecto de
mariposa y." (Wheatley, 2000)

Esta subteora complejidad se dio un paso ms all, como una ilustracin que
el aleteo de una mariposa en Brasil crea una perturbacin atmosfrica que
puede conducir a un huracn en la costa este de los Estados Unidos, o por el
contrario, podra prevenir un huracn en la costa este. de acuerdo a teora de
la complejidad, el mismo evento en el mismo lugar puede causar
muchodiferentes resultados (Pievani y Varchetta, 2005).

Equipos y organizaciones de proyectos son sistemas abiertos, ya que ambos

estn compuestos de los seres humanos. Segn la teora de la complejidad,
tanto sera no lineal. Con la no linealidad, el equipo del proyecto y / o la
organizacin pueden hacer lo mismo varias veces con diferentes resultados.
esto se relaciona al riesgo (Weaver, 2007a).

Muchas organizaciones que estn en sintona con el riesgo y las lecciones

aprendidas de uso y lneas de base histricas para el desarrollo de planes de
gestin de riesgos, riesgos y contingencias de riesgo, entienden que lo que
funcion en un proyecto puede o no pueden trabajar en el prximo proyecto.
De hecho, el director del proyecto astuto sabe que, incluso en la misma
empresa esto es cierto

Sugerencia prctica: Al final de cualquier proyecto, asegrese de tener una

"lecciones aprendido "sesin. Esto debe ser informal en la presentacin, pero
formal, documentar el aprendizaje. Si un error es la pena aprender de, a
continuacin, sin duda hay algo valioso que debe ser registrada.

Normalmente, cmo se manifiesta el riesgo en s mismo depender de la

interaccin de los seres humanos. Este es un subteora compleja, Proceso de
respuesta Complejo de relacionarse (Weaver, 2007a). De hecho, el riesgo no
puede manifestarse debido a la intervencin humana. Como se discuti en el
captulo 1, hay atractores extraos en la teora de la complejidad. Simplemente
dicho, la naturaleza tiene una manera de repetirse, como lo hace la historia.
Puesto que los seres humanos son un sistema abierto y los sistemas abiertos
son una parte de la naturaleza y los seres humanos son parte de la historia, los
seres humanos se repiten. Por lo tanto, los riesgos se repetirn, pero los
resultados pueden ser muy diferentes y pueden terminar como una
oportunidad, a veces (Pievani y Varchetta, 2005).

Mientras supervisin de la gestin de riesgos del proyecto no debe ser

rechazada por ambigedad complejidad, el director del proyecto debe ser el
uso de lo social la red del proyecto y la organizacin para entender la dinmica
del entorno de riesgo en constante cambio. El director del proyecto debe ser
influir en las partes interesadas, la gestin de las expectativas, y comunicar la

visin a travs de la compleja dinmica de la organizacin. a travs de esto

oportunidad de liderazgo y la comprensin de la dinmica cultural, director del
proyecto puede llevar al equipo del proyecto a travs de la ambigedad de
riesgo

(Weaver, 2007b).

Colmena/ perturbacin colonia de hormigas.

Cmo trato sistemas abiertos con la ambigedad? En la naturaleza, se puede

decir que las criaturas simplemente hacen o que desaparezcan. La mayora de
los seres vivos tienen un objetivo: perpetuar la especie. Esto puede ser
mediante la proteccin de la reina, al igual que con la colonia colmena o una
hormiga, o con otras especies puede ser para producir descendencia.

La raza humana es diferente. La raza humana ha alcanzado un nivel ms alto

en la escala de necesidades de Maslow. As que en general, la mayora no son
preocupado por la perpetuacin de la raza humana. (S, hay excepciones en
esos lugares afectados por desastres naturales, desastres humanos, la guerra y
los conflictos.)

Descontando las excepciones, esto no puede ser cierto cuando rompemos el

grande raza humana hacia abajo en las organizaciones ms pequeas. Piense
en una empresa que est reduciendo o externalizacin. Inmediatamente las
organizaciones que se ven afectados entre en modo de auto-preservacin.
Dependiendo de la cultura de la empresa que puede incluso llegar a ser
perjudicial y causar el lugar de trabajo choques o incluso peor. Recuerde que la
reduccin y / o de outsourcing son proyectos. Cada uno de los temas tratados
es un riesgo. El jefe de proyecto incluso los han sealado como los riesgos? Tal
vez el director del proyecto tena, pero lo ms probable es que no, a menos que
haba sucedido antes en la organizacin.

Varios de los artculos suceden al margen del proyecto. Por ejemplo, en una
situacin de outsourcing o reduccin de personal, es poco probable que la
violencia que se produzca en el lugar de trabajo. Si lo hace, no hay nada para
el director del proyecto para hacer. Otros que son mucho ms preparado para
esta situacin deben manejarlo. Ahora que ha sucedido, si el jefe de proyecto
estar atentos a los riesgos futuros de este tipo? Posiblemente. Sin embargo, los
riesgos de que se produzca son tan ligera que la preparacin para esta
situacin no tiene sentido. No linealidad sugiere que los seres humanos van a
hacer las mismas cosas repetidas veces con diferentes resultados. Un valor
agregado para el director del proyecto aqu sera sugerir una sesin de
entrenamiento para entender e identificar las personas con problemas en el
lugar de trabajo. Esto eliminara la necesidad de la gestin de riesgos en el
proyecto.

La colonia de hormigas colmena y aprender a reaccionar rpidamente a lo

inesperado. Las hormigas y las abejas no tienen planes de contingencia
complicadas en su lugar. Cuando Estados Unidos fue atacado el 11 de
septiembre de 2001, no haba ningn plan de contingencia para este evento.
Una vez que se dio cuenta de lo que estaba pasando, organizaciones tuvieron
que reaccionar rpidamente. Trnsito areo controladores trafico de todo el
mundo trabajaron juntos; los pasajeros del vuelo United 91 trabajaron juntos; el
presidente de Estados Unidos, su gabinete y el Congreso toman decisiones
rpidamente ese da. Si los individuos haban esperado para analizar toda la
informacin antes de que se tome una decisin, los resultados habran sido
diferentes.

Ms recientemente, en la Florida del noroeste vuelo 253, un nigeriano nacional

intent Sacrificarse en el aterrizaje en Detroit. Siempre hay un riesgo de que
EE.UU. Vuelos internacionales sern los objetivos de los terroristas. La idea era
que el riesgo era tan remota que era al margen de caos. Los sistemas se les
permiti hacerse cargo de la seguridad. El ltimo sistema en su lugar aqu fue
el sistema abierto de los seres humanos a bordo del avin. En este caso no
lineal, las consecuencias eran mnimas a los pasajeros.

Qu significa esto para el director del proyecto? El director del proyecto no

puede explicar o planear para todos los riesgos. El futuro es desconocido y el
futuro es impredecible. A travs del liderazgo del jefe de proyecto que debera
guiar al equipo a travs de la gestin del riesgo tradicional y la capacidad de
reaccionar rpidamente y con confianza a lo inesperado (Weaver, 2007a;
Weaver, 2007b; Pritchard, 2005).

Sugerencia prctica: Un gerente de proyecto debe considerar diferentes

contingencias. Lo mejor es hacer un plan para los ms probables
contingencias. Un buen proyecto gerente tambin debe tener un plan de
"crisis" para cubrir situaciones de emergencia. El director del proyecto debe
planear en tener al menos un simulacro "crisis" con el fin de asegurarse de que
todo el mundo est familiarizado con el plan. si una no tiene un taladro,
entonces uno nunca est realmente seguro de si todo el mundo sabe qu
hacer.

RESUMEN DEL CAPITULO

La ambigedad es el tema clave a arriesgar. Dado que los humanos no son

lineales en sus relaciones, van a repetir la misma cosa con diferentes
resultados. Los gerentes de proyecto seguirn teniendo que lidiar con los
riesgos y las oportunidades que tendrn continuamente para ser planificado
para todo el ciclo de vida del proyecto. Adems, el director del proyecto tendr
que proporcionar el equipo con herramientas y confianza para reaccionar ante
lo inesperado

Cuando un sistema abierto, como un equipo de proyecto o de un hormiguero,

puede reaccionar ante lo inesperado rpidamente y volver a la norma o de una
nueva norma, es ms probable que sobreviva. Cuanto ms rpido el director
del proyecto puede ayudar al proyecto de integrar lo inesperado en el proyecto
o eliminar el distraccin, mejor ser el equipo ser. Una nota de precaucin: el
proyecto gerente no debe convertirse en una parte del problema. Hay
momentos en que directores de proyectos agravan el problema por s mismos
en un problema inesperado. Recuerde que el director del proyecto es el lder
orientar y ayudar a establecer el curso de nuevo a la normalidad (Hass, 2009)

El director del proyecto tiene que equilibrar la gestin de riesgos entre el

proceso y tradicional preparacin del equipo para esperar lo inesperado. Los
gerentes de proyecto no deben creer que siguiendo a fondo un proyecto plan
de gestin de riesgos que lo inesperado no suceder. Ser porque, como
Lorenz y todos los meteorlogos, conocer el tiempo no puede ser controlado!

PARTE 2

ESTUDIOS DE CASO DE COMPLEJIDAD APLICADA.

Parte III revisar dos empresas de xito y un tipo de empresa que en la

actualidad estn aplicando teora de la complejidad de sus organizaciones.
Estas organizaciones han logrado el xito con las estructuras organizativas que
son considerablemente menos regla basa y ms impulsada por equipos
virtuales exitosas que operan con reglas dinmicas y una visin clara. Estas
organizaciones tienen claramente la estructura y las normas y no son la tpica
instituciones de arriba hacia abajo, donde todo se rige por la jerarqua y el
orden. Por otra parte, estas organizaciones no estn limitados por la geografa,
y el cumplimiento de la organizacin se basan a menudo en equipo e
individuales recompensas, que se refieren de nuevo a la empresa. Estas
organizaciones servirn como ejemplos reales de cmo la teora de la
complejidad se puede aplicar a las organizaciones exitosas. Adems, al final de
cada caso habr una revisin del xito de estas organizaciones y cmo cada
entidad aplica la complejidad de una manera diferente para lograr el xito.
Claramente, estos ejemplos no estn diseados para ofrecer todas las
respuestas a la aplicacin exitosa de la complejidad, ni son stos considerados
los nicos ejemplos disponibles. Sin embargo, estas organizaciones ofrecen una
variedad de aplicaciones para ilustrar que la complejidad es mucho ms
generalizado en las organizaciones que uno se da cuenta.