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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE

NUEVO LEN

FACULTAD DE INGENIERA
MECNICA Y ELCTRICA

Investigacin: Kaizen, 5S, FODA, SMED

NOMBRE: Vania Carina Serna Osorio


MATRICULA: 1696859

PROFESOR: Martha Elia Garca Rebolloso


MATERIA: Administracin de la calidad total
HORA:M3

Fecha_8_/_02_/_16_
Kaizen

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnolgica, as


como la reduccin en el ciclo de vida de los productos, la evolucin
en los hbitos de los consumidores y la implacable competencia a
nivel global que cada da exige a las empresas mayor calidad y
variedad y menor coste y tiempo de respuesta, requiere la
aplicacin de mtodos que en forma armnica permita hacer frente
a todos estos desafos.

Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad Total y las


Tcnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y
sentido prctico el Kaizen, un armonioso mtodo de mejoramiento
continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la
vida social, como en la vida personal y en el mundo de los negocios.
En este ltimo se caracteriza por desarrollar una cultura y dar
participacin a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta
el personal de limpieza. Este mtodo de mejoramiento continuo fue
desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra mundial y es
el Concepto de Economa.

La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas kai y zen


(en la imagen) que en conjunto significan la accin del cambio y el
mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el kaizen es
asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la
eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas
productivos. Se trata de un reto continuo para mejorar los
estndares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeo
paso, grafica el sentido del Kaizen: todo proceso de cambio debe
comenzar con una decisin y debe ser progresivo en el tiempo, sin
marcha atrs. Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la
obtencin de metas. Por ejemplo una persona que desee bajar de
peso, debe comenzar con una dieta continua y progresiva en el
tiempo. Lo mismo para quien desee correr la maratn. El primer da
sern slo un par de kilmetros, pero el esfuerzo creciente y
continuo de cada da permitirn al deportista alcanzar el nivel
deseado.

El Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad diseadas por


Edgard Deming, pero incorpora la idea de que nuestra forma de vida
merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la
estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o
familiar. Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y
hacerse cargo de l. La complacencia es el enemigo nmero uno del
Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se involucra en la
gestin y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades
de los clientes para reconocer y reducir los desperdicios y
maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el
factor tiempo tiene un importancia estratgica.

Al desarrollo del Kaizen han contribuido autores como Masaaki Imai,


Ishikawa, Taguchi, Kano, Shigeo Shingo y Ohno. El xito que el
kaizn ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente
de la incitacin a mejorar los estndares, sean niveles de calidad,
costes, productividad o tiempos de espera. La metodologa del
kaizen permite establecer estndares ms altos y las empresas
japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los aos 80 un
buen ejemplo del mejoramiento continuo de los estndares
productivos.

En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven amalgamados


conocimientos y tcnicas vinculados con Administracin de
Operaciones, Ingeniera Industrial, Comportamiento Organizacional,
Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y
Logstica entre otros. Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas
mtodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad,
Crculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatizacin,
Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la
Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeos, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la
productividad, Cooperacin Trabajadores-Administracin y Disciplina
en el lugar de trabajo, entre otros.

El tiempo, un recurso estratgico

El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un


recurso estratgico. El tiempo es uno de los recursos ms escasos
dentro de cualquier organizacin y, a pesar de ello, uno de los que
se desperdician con ms frecuencia. Solamente ejerciendo control
sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras
tareas administrativas y prestarles el grado de atencin que
merecen. El tiempo es el nico activo irrecuperable que es comn a
todas las empresas independientemente de su tamao. Es el
recurso ms crtico y valioso de cualquier empresa. Cuando se
utiliza, se gasta, y nunca ms volver a estar disponible. Muchos
otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algn
propsito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero
con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este
recurso es extremadamente crtico y valioso, es uno de los activos
que en la mayora de las empresas se maneja con menor cuidado y
ello puede ser as porque el tiempo no aparece en el balance o en
los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece
ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma
nota el Kaizen.
La utilizacin ineficiente del tiempo da como resultado el
estancamiento. Los materiales, los productos, la informacin y los
documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el
rea de produccin, el desperdicio temporal toma la forma de
inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de informacin permanece en un escritorio
o dentro de un computador esperando una decisin o una firma.
Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda)
conducen invariablemente a la prdida de tiempo, por eso el lugar
de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se


dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza
cuidadosamente hace que la administracin sea ms efectiva y
menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teora,
siempre es posible obtener ms dinero o contratar otra persona,
pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo
se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.

Este muda es mucho ms frecuente en el sector servicios. Mediante


la eliminacin de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo
que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de
lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en
satisfaccin del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la
eliminacin del muda es una de las formas ms fciles que tiene la
empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que
hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que est
sucediendo all, reconocer el muda y emprender los pasos
necesarios para su eliminacin. El tiempo tambin puede ser
administrado para darle un uso ptimo, en la misma forma que se
maneja cualquiera de los activos tangibles de la organizacin.

En sntesis, el mtodo Kaizen debe contemplar una visin sistmica


de la empresa que participe activamente en los procesos
productivos, y en la planificacin comercial y financiera. Esto implica
apelar a diversas estrategias de ingeniera donde la gestin
estadstica y el uso de las herramientas informticas permitar
aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.
5s
Qu son las 5 S?
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al
Mantenimiento Integral de la empresa, no slo de maquinaria,
equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de
trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es
ser amos de casa tambin en el trabajo

QU BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?


La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:


Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que
conseguimos:
Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.

La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son


manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un
lugar adecuado.

Ventajas de Clasificacin y Descarte


Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,
transporte y seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas
implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa,
menor cansancio fsico y mayor facilidad de operacin.

SEITON (Organizacin) La 2da S


La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cuan
rpido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rpido puede
devolverla a su sitio nuevo.
Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse
antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar
disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y
en el momento y lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
Menor necesidad de controles de stock y produccin.
Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la
ejecucin del trabajo en el plazo previsto.
Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y
tambin de los daos a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio
fsico y mental, y mejor ambiente.

SEISO (Limpieza) : La 3 S

La limpieza la debemos hacer todos.


Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su
lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad.
No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no
asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente
limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y despus de cada
trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

BENEFICIOS
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando
hacer cosas dos veces
Facilita la venta del producto.
Evita prdidas y daos materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los


siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas
y antes de guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en
condiciones de uso.
No debe tirarse nada al suelo
No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El
objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal
para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.


La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y
hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre
habr seguridad. Quien no cuida bien de s mismo no puede hacer o
vender productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta
Tcnica se ha mostrado como sumamente til en el proceso de mejora
continua. Se usa en la produccin, calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie
de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de
mejora.
Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin
por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin,
coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan
mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca


tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador
responsable de esa rea soluciona rpidamente el problema para poder
quitarla.
Las ventajas de uso de la 4ta S
Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el
trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:


Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
Avisos de mantenimiento preventivo.
Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones
de sus lugares de trabajo.
Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.


- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y
confortable.

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S


Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros
preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina
quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer.
Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hbitos.

Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos


hacer?) y la puesta en prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es
como se consigue romper con los malos hbitos pasados y poner en
prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se
convierta en una rutina, en una prctica mas de nuestros quehaceres. Es
el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y
autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos
debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados.
Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no
comprometerse con este sistema.

FODA

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a


cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando
como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo
particular que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas
representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de
analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la
situacin actual en el futuro.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de


la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin,
etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que
permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y
polticas formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar


sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero,
con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos
planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado
que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mnimas.

La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de


objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos
analizando.

En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin


de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos
permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la
empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el
mercado.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones


sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los
cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a
partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis


FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las
estrategias a seguir.

Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre
las cuatro variables por separado y determinar que elementos
corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis,


resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al
presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus
consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin,


por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener
ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y
que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia.
Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,


explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin


desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que


pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que


debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las
debilidades, las oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

Buen ambiente laboral


Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos
Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras
Ejemplos de Oportunidades

Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas

Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)
SMED

En qu consiste la tcnica SMED?

Una de las tcnicas ms exitosas en la reduccin de los tiempos perdidos


por preparacin es la metodologa SMED (Single Minute Exchange Die -
Cambio de Matriz en Solo un Minuto). Esta metodologa desarrollada por
Shigeo Shingo es de origen japons, y fue implementada por primera vez
para Toyota en la dcada de los setenta. La hiptesis en que se
fundamenta el SMED supone que una reduccin de los tiempos de
preparacin nos permite trabajar con lotes ms reducidos, es decir,
tiempos de fabricacin ms cortos, lo cual redunda en una mejora
sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en trnsito.

La aplicacin del mtodo SMED consiste en el desarrollo de cuatro


fases:
Separar las operaciones internas de las externas
Esta primera fase implica diferenciar entre la preparacin con la mquina
parada (preparacin interna) y la preparacin con la mquina en
funcionamiento (preparacin externa). En el primer caso se hace
referencia a aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la
mquina est parada. En el segundo caso se hace referencia a las
operaciones que se pueden realizar con la mquina en marcha. El primer
paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones, es decir, cuando la
mquina est parada no se debe realizar ninguna operacin de la
preparacin externa. En las operaciones con la mquina parada se deben
realizar exclusivamente la retirada y la colocacin de los elementos
particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una
actividad de apoyo que puede soportar esta fase es la realizacin de un
vdeo, el cual nos ayudar a separar estas operaciones y ver el tiempo real
de cambio, as como tambin las mejoras de tiempo. Por ejemplo, la
preparacin o alistamiento del equipo A contempla la realizacin de las
actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego de la fase de separacin se
identific que la actividad 3 corresponde a una limpieza externa, la cual
puede efectuarse con el equipo en funcionamiento, Por qu se inclua en
la preparacin? Es normal que esta pregunta no tenga respuesta, o que su
respuesta sea: Porque siempre se ha hecho as. En adelante, al realizar
solo las actividades 1 y 2, podremos observar una mejora en el tiempo de
preparacin del equipo A.

Convertir operaciones internas en externas


Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible.
Sin embargo, la conversin de actividades internas en externas no se
limita de ninguna manera a efectuar actividades de preparacin sobre la
mquina cuando esta se encuentra operando, puesto que existen un
sinnmero de actividades que constituyen una conversin de actividades
internas en externas sin compromisos de seguridad, como por ejemplo,
efectuar un calentamiento previo de los moldes de inyeccin, previo a
montarse en la mquina. El mtodo SMED ha sido aplicado con xito en
frmula 1, especficamente en los conocidos "Pit stop", y en estas paradas
podemos observar gran aplicacin de esta fase del mtodo, como por
ejemplo, los preajustes que tienen los elementos de sujecin de las
llantas, esto constituye la conversin de una actividad interna en una
externa.
Organizar las operaciones externas
Esta fase se basa en la disposicin de todas las herramientas y materiales
(matrices, elementos de fijacin, etc.) que soportan las operaciones
externas. Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la mquina
tras haberse realizado toda reparacin de los componentes que deben
entrar. Es usual que en esta fase se deba realizar algn tipo de inversin
en activos de manutencin, almacenamiento, alimentacin o transporte.
Por ejemplo, en el alistamiento de moldes para inyeccin, una actividad
crtica es el transporte de estos, razn por la cual una gra o montacargas
especializado y con ajustes especficos se constituye en una muy buena
herramienta, as mismo, el lugar en el que se almacenan los moldes tiene
un efecto corolario en la distancia recorrida (implica tiempo) para efectuar
un eventual cambio. Para tener una visin clara de esta fase, es
recomendado observar la disposicin de las herramientas en un "pit stop".

Reducir el tiempo de las operaciones internas


Esta fase consiste bsicamente en reducir al mnimo los procesos de
ajuste. Se considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el
70% de las operaciones de preparacin interna. Uno de los mejores
mtodos de reduccin es es la estandarizacin de las caractersticas de los
sistemas de sujecin de los elementos mviles de las mquinas. Otro
aspecto clave en esta fase pasa por los tiempos de parametrizacin y
ajuste para lograr la calidad del producto, en este caso, debemos
centrarnos en fijar un estndar de las operaciones del proceso de cambio
de utillajes que se relacionen directamente con los parmetros de calidad.
En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniera para
obtener tales resultados.

Bibliografa :

http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-
metodo-kaizen-para-el-mejoramiento-continuo

http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21920/Capitulo3.pdf