CUL ES TU MODELO DE GESTIN?

Fuente: MIT Sloan Management Review

A diferencia del modelo de negocios, que determina cmo gana dinero una empresa, el modelo de
gestin define el trabajo gerencial en la organizacin. Cul es su modelo de gestin? es la segunda
pregunta ms importante que se le puede formular a un directivo, luego de averiguar en qu negocio
est su compaa. Como resultado de una investigacin exhaustiva, los autores identificaron cuatro
modelos principales de gestin, diferenciados por el grado de control que se ejerce sobre los medios y/o
sobre los fines, y que denominan: de planificacin, de bsqueda, cientfico y de descubrimiento. Al
describirlos, orientan al lector sobre el tipo de empresas y de circunstancias para las cuales podran
resultar, respectivamente, tiles, si bien aclaran que su intencin es otra: invitar a los ejecutivos a
confrontar sus presunciones ocultas sobre la forma en que la gestin debe llevarse a cabo.

La revolucin punto com instal el trmino modelo de negocios, referido a cmo gana dinero una
compaa. El concepto existe desde hace dcadas, pero la competencia entre las empresas de la
nueva y la vieja economa, con modelos de negocios muy diferentes, ayud a demostrar su
importancia como manera de pensar acerca de las opciones bsicas que se les presentan a las
compaas, en cuanto a fuentes de ingresos, estructuras de costos y disyuntivas entre fabricar y
comprar.

En la era post-punto com, las empresas siguieron experimentando, con algn grado de xito, nuevos
modelos de negocios, como el de televisin basada en la Web que opera Joost Technologies B.V., de
Holanda, a travs del sitio Joost.com. Pero los competidores responden ahora ms rpidamente a las
innovaciones, lo cual obliga a las empresas a lanzarse a la bsqueda de nuevas formas de ventaja
competitiva, tales como fuentes de diferenciacin duraderas, que sean difciles de copiar y valiosas para
el mercado.

Una posibilidad emergente interesante es la idea de que el propio modelo de gestin se transforme en
una fuente de ventaja. De hecho, preguntarle a alguien cul es su modelo de gestin puede resultar tan
importante como averiguar en qu negocio est realmente esa persona, lo cual constituye la pregunta
ms bsica en el mundo corporativo.

Peter Drucker dividi a la teora de los negocios en tres partes: las suposiciones sobre el ambiente en el
que se mueve la organizacin, la misin especfica de sta, y las capacidades centrales que necesita
para llevar a cabo esa misin. En conjunto, estos supuestos definen de qu modo la organizacin
obtiene ingresos, qu resultados considera significativos, y en qu debe destacarse para mantenerse en
una posicin competitiva. Sabido esto, es posible explicar el qu y el porqu del negocio. Pero es slo
la mitad de la historia; la otra mitad el modelo de gestin explica el cmo.

De qu estamos hablando

Un modelo de gestin refleja la eleccin que han hecho los altos ejecutivos de una empresa, en cuanto a
definicin de objetivos, motivacin de esfuerzos, coordinacin de actividades y asignacin de recursos;
en otras palabras, cmo definen el trabajo gerencial.

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Inspiradas en el cambio de expectativas de sus empleados, las nuevas capacidades tecnolgicas y las
ofertas de los competidores emergentes, algunas compaas estn descubriendo que un modelo de
gestin distintivo puede constituir un impulsor clave de la competitividad.

Happy Computers Ltd. es una firma londinense de capacitacin en IT, fundada por Henry Stewart. Con
un emprendimiento fallido en su haber (el peridico News on Sunday) y atraccin por la gente, Stewart
empez a desarrollar, a mediados de los 90, una gran compaa basada en un conjunto distintivo de
principios de management:

-Los gerentes son elegidos por su capacidad para gestionar, y evaluados por sus subordinados.
-A los nuevos contratados no se les piden calificaciones; se toma en cuenta lo bien que responden y
reaccionan mientras desarrollan su propio estilo de capacitacin.
-Los errores son bienvenidos.
-La satisfaccin del cliente (actualmente del 98,7 por ciento), es el ms importante indicador individual de
desempeo.

Happy vende sus cursos de capacitacin a ms del doble del precio de sus competidores. En una
industria que se contrajo un 30 por ciento en los ltimos seis aos, los ingresos de Happy se duplicaron.

Topcoder Inc. es una compaa de software de US$ 20 millones, de Connecticut, Estados Unidos,
fundada en el 2000 por Jack Hughes. Los proyectos de software para sus clientes se dividen en mdulos
y cada uno de estos se abre, bajo la forma de una competencia, a su comunidad de 120.000
programadores, quienes son invitados a completarlos en un plazo establecido. Estos concursos suelen
contar con la participacin de entre 10 y 20 programadores.

Los desarrolladores de la mejor solucin ganan un premio en dinero (por lo general, decenas de miles de
dlares) y los perdedores no obtienen nada. Hughes entendi que, para muchos de los mejores
programadores, la oportunidad de ganar un premio es ms motivadora que un salario. Al crear un
modelo basado en un torneo, tom en cuenta el deseo intrnseco de cada uno de ser reconocido por sus
pares. Topcoder est creciendo rpidamente y ganando visibilidad entre la comunidad de software de
cdigo abierto.

Los proyectos de Software para sus clientes se dividen en mdulos. Cada uno de los cuales se
abre, bajo la forma de una competencia, a su comunidad de 120.000 programadores.

Happy y Topcoder comparten algunas caractersticas interesantes. Su xito no se explica en trminos de

productos o servicios diferentes; hay centenares de compaas que ofrecen capacitacin en IT o
desarrollo de software. El modelo de negocios de Happy es idntico al de sus competidores; Topcoder
tiene un modelo algo diferenciado, apoyado en su base de costos flexible, pero sera injusto explicar su
xito exclusivamente en estos trminos.

Sugerimos, en cambio, que estas dos empresas lo hacen bien porque sus fundadores eligieron pensar
creativamente acerca de sus modelos de gestin. Tomaron decisiones inusuales sobre la forma de
establecer objetivos, motivar y coordinar el trabajo, que se reflejaron fuertemente en la calidad, la
capacidad de respuesta y el costo de sus servicios.

En los ltimos cuatro aos, nuestra investigacin se concentr en entender los modelos de gestin que

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tienen existencia real o potencial en la actualidad. Abarc un anlisis de la evolucin de los modelos a lo
largo de un siglo, el estudio de casos recientes de innovacin en el modelo de gestin y una
investigacin terica de los principios de management subyacentes. Este artculo describe los principales
hallazgos de la investigacin y echa luz sobre una fuente de ventaja competitiva poco conocida.

Diagnstico de los principios de management

La literatura de management es tan vieja como las montaas, e incluye libros de luminarias tales como
Henri Fayol, Mary Parker Follett y Chester Barnard. En los ltimos 30 aos, fueron las ideas sobre
liderazgo, no sobre gestin, las que dominaron las conversaciones y abarrotaron las libreras. Creemos
que es hora de restaurar el equilibrio.

El tema del liderazgo se relaciona con los rasgos y las conductas que nos convierten en seguidores del
valor. La gestin tiene que ver con la forma en que logramos que otros realicen un trabajo, y se vincula
con la tarea diaria de fijar objetivos, motivar para el esfuerzo, coordinar actividades y encaminar las
decisiones. La mayora de nosotros necesita ser lder y gerente. Pero, por cada 10 libros que desarrollan
el tpico cmo convertirse en mejor lder, con suerte se encuentra uno enfocado en la gestin.

Nuestra investigacin recogi muchos comentarios sobre las tareas y conductas gerenciales, y bastante
menos sobre los principios que guan la accin. Finalmente, resumimos la literatura en cuatro grupos
centrales de actividades, y pudimos identificar dos puntos de vista polarizados sobre cmo distribuir cada
uno de esos conjuntos (ver Grfico 1).

Opciones sobre la naturaleza de los objetivos perseguidos por la compaa. Existe una serie de
metas claras de corto plazo o se sigue un camino oblicuo, a travs de la definicin de grandes objetivos
de largo plazo?

Opciones sobre cmo motivar a los individuos para que persigan esos objetivos. Se intenta
contratar a gente valiosa, y retenerla mediante recompensas extrnsecamente atractivas, como salario,
beneficios y bonificaciones, o se pone el foco en recompensas intrnsecas, como la oportunidad de hacer
una contribucin a la sociedad, el sentimiento de logro o el reconocimiento de sus pares?

Opciones sobre cmo se coordinan las actividades. Los gerentes apelan a procesos formales y
bien estructurados para distribuir las tareas o alientan una coordinacin informal y espontnea, a travs
de la adaptacin mutua?

Opciones sobre cmo se toman las decisiones. Los gerentes son responsables de las decisiones y
confan en su conocimiento y experiencia, o prefieren aprovechar el conocimiento dispar de sus
subordinados y asignar la responsabilidad en forma colectiva?

La manera habitual de gestionar objetivos es a travs de un abordaje directo. Los gerentes definen un
conjunto claro de metas para sus equipos, y un plazo para alcanzarlas. El sitio Web de Exxon Mobil
Corp. establece: Alcanzamos permanentemente resultados financieros y operativos superiores, y al
mismo tiempo adherimos a altos estndares ticos.

Un principio alternativo es gestionar los objetivos en forma oblicua: establecer una meta A muy

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ambiciosa y, en el proceso de alcanzarla, arribar a una meta B satisfactoria. La visin de la compaa de
mobiliario Inter IKEA Systems B.V. es crear una mejor vida cotidiana para la mayora de la gente. Es
una meta oblicua, que sus empleados y diseadores se esfuerzan por alcanzar; en este proceso, la
empresa se volvi sensacionalmente rentable.

El economista John Kay lo denomin, en 1998, principio de oblicuidad. Sostuvo que las compaas
visionarias, comprometidas con metas superiores, tenan mayor rentabilidad que las que se enfocaban
en objetivos ms materiales.

El establecimiento de metas y la oblicuidad tienen su lugar en la empresa moderna. Cuando una

organizacin es relativamente simple y el ambiente en el que opera es predecible, es posible definir un
conjunto especfico de metas y armar un plan detallado para alcanzarlas. Pero, en situaciones de mayor
incertidumbre y complejidad, la planificacin meticulosa se ve dificultada y el principio de oblicuidad suele
ser ms efectivo.

Es una meta oblicua, que los empleados y diseadores de IKEA Systems B. V. se esfuerzan por
alcanzar; en este proceso, la empresa se volvi sensacionalmente rentable.

Observe cmo describi Eric Schmidt, presidente y CEO de Google Inc., en una reciente entrevista, las
cuatro metas de su compaa:
1. Usuarios finales felices con la bsqueda.
2. Usuarios finales felices con la publicidad.
3. El desarrollo de la red de socios de Google para llevar a cabo las dos anteriores.
4. Escalar el negocio.

Schmidt explic a continuacin: Me di cuenta de que ninguna de las cosas que se supona que hiciera
como CEO maximizar los ingresos y el valor para el accionistaeran metas de la empresa. Sin
embargo, cuando todas las metas que seal se cumplen, uno puede lograr extraordinarios retornos
para el accionista y maximizar la felicidad del anunciante. Muchos ejecutivos se confunden al creer que
el valor para el accionista es el objetivo, cuando en realidad es la consecuencia del objetivo, concluy.

La oblicuidad tambin tiene sus riesgos. Una de sus cualidades inherentes es que no se presta para una
receta simple, pero una visin demasiado amplia puede indicar soberbia o ausencia de claridad mental.
La visin de Enron Corp. pas de ser la mejor compaa de petrleo y gas del mundo, a ser la mejor
compaa del mundo. Y ya se sabe lo que sucedi.

Motivar a los individuos

En los aos 50, Douglas McGregor identific dos principios de la motivacin humana. La teora X
presupona que los trabajadores eran naturalmente perezosos y se requeran recompensas extrnsecas,
fundamentalmente dinero, para que se desempearan bien. La teora Y presupona que eran
ambiciosos, se motivaban a s mismos y valoraban recompensas intrnsecas como el sentimiento de
logro.

Hoy es ampliamente reconocido que los individuos tienen motivaciones intrnsecas y extrnsecas para el
trabajo, en niveles que varan de acuerdo a la persona y a la naturaleza de la tarea. Tampoco caben

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dudas de que la mayora de la gente dedica ms esfuerzos discrecionales a sus actividades voluntarias
fuera de la oficina, que a las que realiza en forma paga. Lo que no queda tan claro es si esto sucede por
algo inherente al trabajo emunerado, o por la forma en que se paga, o bien porque estar empleado es
menos interesante que el trabajo social o la creacin de un perfil en Facebook.

Una aproximacin a la innovacin en el modelo de gestin nos indujo a identificar los nuevos caminos
emprendidos por compaas, para mejorar la motivacin intrnseca en el trabajo remunerado. El sistema
basado en precios de Topcoder es uno de tales modelos. Al alinear su estructura de recompensas con la
necesidad intrnseca de los programadores de ser reconocidos por sus pares, Topcoder genera un nivel
de compromiso mucho mayor del que obtendra con un modelo basado en salarios.

En HCL Technologies Ltd., una compaa india de servicios de IT, el presidente ejecutivo Vineet Nayar
sigue el lema los empleados primero y luego los clientes, y se focaliza en contratar y retener a
empleados de alta calidad. Nayar insta a sus gerentes a poner online, a la vista de todos, los resultados
de las evaluaciones de que son objeto por parte de sus superiores, sus pares y sus empleados
(feedback de 360 grados), y desarroll el concepto de tickets de servicio, que los empleados completan
cada vez que tienen una preocupacin de trabajo, por mnima que sea. El ticket slo puede ser dado de
baja por el empleado. Nayar monitorea el nmero de tickets abiertos, y lo toma como indicador de la
capacidad de respuesta de la compaa hacia su personal.

Al basar la recompensa en la necesidad intrnseca de reconocimiento, genera un nivel de

compromiso mayor del que obtendra con un modelo basado en salarios.

En el fondo, lo que hace es tratar a los empleados como clientes, para motivarlos a quedarse en la
empresa. Los estamos malcriando, dice Nayar. Se estn acostumbrando a recibir un tratamiento cinco
estrellas, y se les hace duro irse a otras compaas. Estamos creando una experiencia nica para el
empleado.

Las recompensas extrnsecas todava tienen un lugar en las empresas, y tambin hay gente que prefiere
canalizar la mayor parte de su esfuerzo discrecional en una tarea no remunerada. Algunos trabajos son
en s mismos poco atractivos, y ninguna reformulacin creativa convencer a los empleados de lo
contrario. Sin embargo, la mayora de las compaas tiene la posibilidad de modificar sustancialmente el
equilibrio entre las recompensas intrnsecas y extrnsecas. Por ejemplo, depurar cdigo de software es
muy tedioso, pero desarrolladores como Microsoft Corp. suelen organizar competencias de depuracin,
capitalizando as el instinto competitivo de su fuerza laboral. Los ganadores obtienen reconocimiento y
premios por cantidad de errores depurados, y por el descubrimiento del error ms crtico o ms
interesante.

Actividades de coordinacin

Las compaas ms grandes son burocracias. Aplican regulaciones y estructuras formales, para
garantizar una conducta deseada y generar resultados y seales consistentes. Ms all de las
connotaciones negativas asociadas a la palabra, la burocracia es un principio sensato cuando las metas
de la organizacin son la eficiencia, la calidad y la reduccin del desperdicio. Pero, si lo que se busca es
innovacin o capacidad de adaptacin, la burocracia bloquea el camino, y un principio alternativo, el de
surgimiento, adquiere valor. Surgimiento implica la coordinacin espontnea que surge de las conductas

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interesadas de actores independientes.

Para observar la diferencia entre burocracia y surgimiento en las empresas, considere el mundo anlogo
del urbanismo. Muchos centros urbanos meticulosamente diseados, fracasaron al intentar establecer un
orden que contemplara la variedad de requerimientos de autos, bicicletas y peatones. Para balancear las
necesidades de libertad de movimientos, rendimiento eficiente y seguridad, terminaron creando
complicados sistemas que no conformaron a nadie.

Algunas ciudades, como Drachten, en Holanda, hicieron lo contrario. Inspirados en las ideas del
ingeniero de trnsito Hans Monderman, los planificadores quitaron los semforos, las barreras
peatonales, las seales viales y los senderos para bicicletas y crearon un espacio compartido para
todos los usuarios de la red vial. Resultado? Cada uno se habitu a ser ms cuidadoso. La auto-
organizacin se impuso sobre el control burocrtico. Y no slo se estabiliz en un nivel alto la seguridad
(ningn muerto en siete aos), sino que, paradjicamente, tambin mejor la velocidad de movimientos.

El paralelo con el mundo de los negocios es obvio. Bajo ciertas circunstancias, la imposicin de reglas y
procedimientos dificulta los movimientos dentro del sistema. En cambio, si se pone la decisin en manos
de los individuos, estos suelen encontrar el mejor camino. Lo anterior no significa que el principio de
surgimiento sea siempre el mejor camino, sino sugiere que hay muchas situaciones en las cuales
gestionar la actividad es redundante y afecta el compromiso y las capacidades de los empleados.

Hay compaas que estn poniendo a prueba estas ideas. La firma consultora en estrategia Eden
McCallum, de Londres, dise un modelo maravillosamente simple. En vez de consultores full-time,
apela a unos 300 consultores freelance, cuidadosamente seleccionados, que invierten entre el 10 y el 50
por ciento de su tiempo en los proyectos de Eden McCallum. Cuando un cliente se acerca a la empresa,
sta le presenta una lista de posibles consultores disponibles y deja que el cliente elija a quin emplear.
Adems de obviar procedimientos de administracin de personal, este sistema satisface ms a los
clientes. Es un elegante ejemplo de coordinacin sin coordinador.

El paralelo con los negocios es obvio. Bajo ciertas circunstancias, la imposicin de reglas y
procedimientos dificulta los movimientos dentro del sistema.

El riesgo que plantea el modelo de surgimiento es que su eficacia cortoplacista resulte en una prdida de
efectividad en el largo plazo, con graves consecuencias para la compaa. Por ejemplo, en los mercados
de trabajo internos, cualquiera puede ser contratado por cualquier divisin o postularse a ello. Esto es
muy atractivo al principio, pero, con el tiempo, la rotacin interna se torna excesiva y perjudicial.

Por el principio de jerarqua, los gerentes son los responsables de las decisiones que toman, poseen
autoridad legtima sobre sus subordinados, y se les confiere ese poder debido a su sabidura y
experiencia.

El principio alternativo, la inteligencia colectiva, sugiere que, bajo ciertas condiciones, el conocimiento
agregado de un gran nmero de personas puede llegar a pronsticos ms precisos y a mejores
decisiones que un pequeo grupo de expertos. Este principio, avalado por abundante investigacin,
inspir el mtodo Delphi de pronosticacin, por el cual las visiones de expertos independientes son
agregadas a travs de varias rondas de cuestionamiento, hasta arribar a un consenso.

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Si bien la jerarqua puede ser un medio para canalizar informacin y subdividir tareas, un subproducto
lamentable ha sido la presuncin de que posicin equivale a experiencia y que el jefe sabe ms. Como
resultado de ello, ha surgido en las grandes organizaciones el proceso de planeamiento estratgico para
la asignacin de recursos y la planificacin de carrera, apoyado en la presuncin de que las mximas
jerarquas poseen la experiencia y la sabidura necesarias para tomar decisiones en nombre de toda la
organizacin. Pero esta presuncin no siempre es correcta.

Hay interesantes ejemplos de compaas que buscaron la manera de aprovechar la inteligencia colectiva
de su gente. En 2003, Sam Palmisano, presidente ejecutivo de IBM Corp., interesado en redefinir los
valores bsicos de la compaa, convoc a una sesin abierta online de 72 horas a toda su base de
empleados. Un equipo proces los resultados, y los nuevos valores de IBM quedaron al descubierto:
dedicarse al xito de todos los clientes, producir innovacin que importe (a la compaa y al mundo) y
basar las relaciones en la confianza y la responsabilidad personal.

Este ejemplo ilustra el poder de la sabidura colectiva, e insina algunas de sus limitaciones. Cuando se
trata de individuos que tienen antecedentes y experiencias similares, tal vez se alcance demasiado
rpido el consenso y se genere lo que se denomina pensamiento grupal. La reciente crisis del crdito
ofrece un ejemplo de este riesgo: agencias calificadoras, bancos e inversores institucionales coincidieron
en que el valor de las hipotecas, en un mercado inmobiliario recalentado, era de calidad triple A.

Por otro lado, el esfuerzo colectivo tiene una capacidad limitada para las tareas creativas. En 2006, el
grupo editorial Penguin, de Londres, impuls la elaboracin de una novela wiki, y el resultado, como era
de imaginar, fue horrible, con contribuciones que no mostraban inters en seguir el nudo de la historia
planteado por otros, y la aparicin de nuevos personajes en cada pgina. Cuando la tarea est bien
especificada, la inteligencia colectiva funciona mejor que cuando se carece de una estructura.

La crisis ofrece un ejemplo: calificadoras y bancos coincidieron en que el valor de las hipotecas,
en un mercado inmobiliario recalentado, era de calidad triple A.

Uso del esquema para explicitar las opciones de gestin

Para avanzar en la identificacin de patrones o arquetipos que puedan etiquetarse como modelos de
gestin, y ofrecer elementos analticos a las compaas que buscan utilizar esos modelos como fuente
de ventaja competitiva, separamos nuestras cuatro dimensiones en fines y medios, y para cada una
hicimos una distincin entre principios estrictos, y principios menos precisos y ms flexibles. Esto nos
permiti identificar cuatro modelos genricos de gestin (ver Grfico 2).

Modelo de planificacin. Muchas grandes compaas operan con apretados objetivos de corto plazo,
procesos de gestin bien definidos y toma de decisiones estrictamente jerrquica. Y a menudo figuran
entre las de ms alto desempeo en el mercado de valores. La mayora de la gente ubicara a Exxon
Mobil y a Wal-Mart en este cuadrante de la matriz. Por lo tanto, y aunque mucha literatura sugiera salir
de este modelo tradicional, no queremos desafiar su validez, sino exponer sus fundamentos e
identificar algunas alternativas con las cuales coexiste.

Modelo de bsqueda. Una alternativa al modelo de planificacin es aligerar los medios de gestin

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mientras se retiene un control estricto sobre los fines; decirles a los empleados qu hacer, pero no
cmo hacerlo. ste es uno de los sellos distintivos de las compaas de alto crecimiento en las cuales el
fundador tiene una visin clara de lo que pretende alcanzar, y alienta a sus empleados a perseguir esos
objetivos por distintos medios. Tambin es cada vez ms popular en grandes compaas que recuperan
su vitalidad. En estos casos, la intencin es achicar la burocracia que se interpone en el camino.

Cuando, en 2001, UBS Wealth Management, la rama de banca privada de la compaa suiza de
servicios financieros UBS AG, emergi de una reestructuracin, el equipo ejecutivo encontr que el
mayor obstculo al crecimiento pareca ser el tradicional proceso de asignacin de partidas
presupuestarias, tedioso y demandante de tiempo, que prometa compromiso pero no excelencia. Tal
como sealara Dominik Ziegler, controller de UBS Wealth Management International, el viejo proceso se
vinculaba, bsicamente, conel ocultamiento de nformacin y ganaba el que negociaba en forma ms
convincente.

Otro camino alternativo al modelo de planificacin es flexibilizar los fines mientras se mantiene
un control sobre los medios. Es la manera en que avanza la ciencia.

Durante una reunin en Londres en 2003, el equipo liderado por el presidente ejecutivo Marcel Rohner
decidi que un grupo de trabajo determinara cmo guiar y facilitar el crecimiento, a partir de la abolicin
del proceso de elaboracin del presupuesto. As surgi un nuevo modelo. En vez de medir el desempeo
de los oficiales de cuenta del banco contra una cifra del presupuesto, la oficina del director de finanzas
comparara sus resultados actuales con sus resultados previos y con los de sus colegas. Estos asesores
del cliente podan gastar tanto como desearan, pero seran responsables por el retorno sobre esa
inversin. Al reenfocar los esfuerzos hacia el mercado real, se registr un drstico cambio de conductas.
En parte gracias al nuevo modelo, el negocio de administracin de la riqueza increment su ganancia
neta en un 50 por ciento en dos aos.

Modelo cientfico. El otro camino alternativo al modelo de planificacin es flexibilizar los fines mientras
se mantiene un control sobre los medios. Es la manera en que avanza la ciencia, guindose por
principios tomados de los textos y las clases universitarias, y empleando reglas claras de
involucramiento, como facilitar la revisin por parte de los pares, mencionar a otros y revelar con
amplitud los resultados.

Pero los objetivos de la ciencia estn deliberadamente enmarcados en la bsqueda de conocimiento.

Cmo se aplica esto al mundo de los negocios? En el 2000, Bill Gates decidi crear la mayor fundacin
filantrpica del mundo (Bill & Melinda Gates Foundation), para avanzar en la lucha contra enfermedades
que afectan de manera especial a los pases en desarrollo. Pero comprendi que un planeamiento
meticuloso no sera la mejor respuesta.

Adopt entonces otra estrategia. En mayo de 2003, le pidi a la comunidad sanitaria internacional que le
llevara ideas capaces de generar cambios radicales en materia de salud. Recibi ms de un millar de
sugerencias, que les permitieron, a l y su comit cientfico, identificar 14 grandes desafos (uno de ellos:
desarrollar sistemas de vacunacin libres de agujas). Luego invitaron a investigadores a presentar
propuestas para hacerles frente, y pusieron en marcha 43 de ellas.

Muchas organizaciones emplean alguna versin del modelo cientfico. Por ejemplo, Arup Group Ltd., una
firma lder en ingeniera de consulta con base en Londres, brinda a sus empleados la posibilidad de

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apostar libremente por los proyectos de su inters, siempre que guarden coherencia con los valores de la
compaa.

Modelo de descubrimiento. El cuarto modelo es uno en el cual, tanto los fines como los medios de
gestin, son deliberadamente elsticos. Aunque pueda sonar a receta para el caos y la confusin, en
ciertas actividades y en determinados perodos, este modelo puede ser muy efectivo. Les sirve a muchos
nuevos emprendimientos que operan en ambientes altamente ambiguos donde hay muchos caminos
posibles de variado potencial, y el xito se alcanza por ensayo y error.

No existe un tamao universal

Los cuatro modelos de gestin muestran las extremidades de este esquema, pero las empresas pueden
encontrar sus propias opciones. No intentamos prescribir un modelo a expensas de otro, sino llevar el
concepto modelo de gestin al lxico, e invitar a los ejecutivos a confrontar sus presunciones ocultas
sobre la forma en que la gestin debe llevarse a cabo.

No es casual que algunas de las ms interesantes prcticas analizadas en el presente artculo hayan
sido puestas en ejercicio por empresas de la era de Internet, que tienden a aprovechar el poder de la
tecnologa. Al trazar estos principios alternativos, esperamos estar enriqueciendo y dndole sentido a las
nuevas prcticas de gestin.