isa EXECUTIVA

DESENVOLVENDO
A CRIATIVIDADE NAS
ORGANIZAES
O DESAFIO DA INOVAO

* Eunice Lima Soriano de Alencar

Um clima favorvel criatividade, aliado prtica in-

tencional do processo de resoluo criativa de proble-
mas, facilita a mudana e a introduo bem-sucedida
da inovao no contexto organizacional.

Favorable conditions and the pradice to solve problems

creatively make possible the change and the successful
introdudion of innovation in the organizational contexto

PALAVRAS-CHAVE:
criatividade, inovao, organizao, mudana.

KEYWORDS:
creativity, innovation, organization, change.

* Professora do Instituto de Psicologia da Universidade de Braslia.

(rae@eaesp.fgvsp.br) Assinatura E-mail

6 RAE - Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 35, n. 6, p. 6-11 Nov./Dez. 1995

 DESENVOLVENDO A CRIATIVIDADE NASORGANllA'Jes:O DESAFIO ...

A
criatividade est relacionada com para os quais no se pode contar com re-
os processos de pensamento que gras preestabelecidas. A par de medidas
se associam com a imaginao, o administrativas, como a descentralizao
insight, a inveno, a intuio, a inspirao, do processo de deciso, este quadro est
a iluminao e a originalidade. Embora seja exigindo uma crescente capacidade criati-
muitas vezes considerada sinnimo de va da parte das lideranas e de outros
"inovao", observa-se que este ltimo ter- membros da fora de trabalho das organi-
mo tem sido mais utilizado no contexto zaes.
das organizaes, enquanto o termo" cria- Introduzir uma inovao nem sempre
tividade" tem sido usado para falar de in- algo simples, como se poderia imaginar
divduos e grupos de indivduos. Dessa primeira vista. Isto porque a resistncia
forma, a criatividade do indivduo tem mudana algo muito freqente. Beverid-
sido considerada o fator fundamental para ge2, bilogo e professor da Universidade
a gerao da inovao, de interesse da or- de Cambridge, lembra, neste sentido, que
ganizao, constituindo a primeira o com- a mente humana resiste a uma nova idia,
ponente ideacional da inovao, enquanto da mesma forma como o nosso organismo
esta englobaria a concretizao e a aplica- enfrenta um elemento estranho, rejeitando-
o das novas idias'. a com igual intensidade. Observa-se uma
A criatividade tem tambm algo de m- srie de fatores inibidores aceitao de
gico e misterioso, uma vez que as idias novas idias ou propostas, como o hbito,
criativas nem sempre ocorrem quando as a intolerncia ambigidade, a baixa tole-
desejamos ou as procuramos, mas costu- rncia mudana, o dogmatismo, o medo
mam emergir inesperadamente, em mo- do desconhecido e a baixa propenso a
mentos em que muitas vezes estamos dis- correr riscos. Por esta razo, os dois gran-
tantes do problema. des desafios a serem trabalhados no con-
A criatividade um recurso valioso de texto organizacional so: como introduzir
que dispomos e que necessita ser mais cul- uma inovao e como facilitar o processo
tivado, especialmente neste momento da de adaptao dos indivduos mudana.
histria, em que a mudana e a incerteza Ao contrrio do que ocorre em alguns
parecem fazer parte inevitvel de nossa pases mais avanados, com viso de futu-
vida. Esta uma poca caracterizada por ro, no Brasil poucos tm procurado tirar
aceleradas transformaes tecnolgicas, proveito sistemtico da criatividade. Uma
integrao regional e mundial da produ- das razes bsicas para esse comportamen-
o e comercializao, universalizao das to encontra-se no sistema educacional ob-
comunicaes, rpidas mudanas polticas soleto. Observa-se que, por exemplo, em-
e culturais etc. A competio empresarial bora seja a criatividade talvez o recurso
e em outras reas, nos nveis nacional e mais precioso de nossa mente, ela no vem
internacional, toma-se cada vez mais in- recebendo a ateno necessria em nossas
tensa. As solues' de que dispnhamos escolas, e aqui nos referimos tanto ao pri-
para muitos problemas mostram-se hoje meiro e segundo graus quanto ao ensino
obsoletas, e novos desafios surgem a cada universitrio. No h interesse por parte
momento. da escola em desenvolver a capacidade do
No contexto empresarial, por exemplo, aluno para pensar de uma maneira criati-
a mudana est se tomando a regra e no va e inovadora. Tampouco vem a escola
a exceo. Novas demandas dos clientes, estimulando nos alunos caractersticas
novos produtos, novas tcnicas de produ- como independncia, disposio para 1. Na organizao deste texto,
foram utilizados como fontes
o e comercializao, novos processos de aprender a partir dos prprios erros, per- principais o livro ALENCAR, E.
gerenciamento, novos mercados, sistemas sistncia e autoconfiana, aliadas a uma M. L. S. Criatividade. BrasHia:
Editora da Universidade de
mais eficientes de transporte e comunica- atitude otimista e coragem para correr Brasllia, 1993 e o artigo
o, entre outros, surgem a cada dia e cada riscos. Apesar de estarmos j vislumbran- ALENCAR, E. M. L. S. O desafio
da inovao. RazOa, Lisboa, p.
vez mais rpido. A magnitude e a veloci- do um novo milnio, a nossa escola quali- 22-23, abro 1993,
dade dessas transformaes esto a exigir fica o indivduo apenas parcialmente para
novas formas de gerenciamento, que in- 2. BEVERIDGE, W. I. B. Theart
a vida moderna, uma vez que o ensino con- of scientific investigation.
cluem decises rpidas sobre fatos novos, tinua praticamente nos mesmos moldes da New YOrk: Vintage Books, 1988.

1995, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil. 7

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3. VAN GUNDY, A. Organi-
zational creativity and inno-
vation.ln: ISAKSEN,S. G. (ed.).
Frontiers ot creativity
research. Buffalo: Bearly, 1987.
8 RAE v. 35 n. 6 Nov./Dez. 1995
primeira metade do sculo, com nfase na
reproduo e memorizao do conheci-
mento considerado relevante pelo profes-
sor. D ainda maior destaque ignorncia
e incompetncia do aluno, deixando de
lado o que cada um tem de melhor. Com
isto, a criatividade reduz-se abaixo do n-
vel das suas reais possibilidades, criando
bloqueios, gerando insegurana, minando
a autoconfiana e levando a um enorme
desperdcio de talento e de potencial criativo.
Ao examinar a questo da introduo da
inovao no contexto organizacional,
necessrio lembrar tambm que, alm de
alguns fatores da prpria organizao (em-
presa ou no), como caractersticas do cli-
ma psicolgico predominante e possveis
barreiras internas inovao, h tambm
variveis ligadas ao prprio indivduo que
podem facilitar ou emperrar, contribuir ou
dificultar as mudanas que se fazem ne-
cessrias. As influncias recprocas entre
organizao e indivduo so esquematiza-
das a seguir:
Alm dessa influncia recproca, ne-
cessrio lembrar tambm que, em uma
anlise mais completa da questo, a par das
caractersticas da organizao e dos atri-
butos e comportamentos dos seus mem-
bros, como motivao, autoconfiana e en-
tusiasmo, h fatores de natureza extraor-
ganizacional que tambm afetam o com-
portamento da instituio, como a compe-
tio com outras, similares, e o ambiente
externo organizao, como o sistema po-
ltico, as normas governamentais e os va-
lores culturais.
Neste texto, daremos destaque a dois
aspectos principais, a saber: caractersticas
de um clima favorvel criatividade nas
organizaes e o processo de resoluo
criativa de problemas. Esse processo um
recurso poderoso, que pode ser utilizado
na busca de solues criativas para proble-
mas enfrentados tanto pelo indivduo
como pelas organizaes.
CARACTERSTICAS DE UM CLIMA
FAVORVEL CRIATIVIDADE NAS
ORGANIZAES
o clima psicolgico predominante na
organizao um fator de fundamental
importncia para a promoo da criativi-
dade e a gerao de propostas inovadoras.
Algumas caractersticas relativas a esse
aspecto foram apresentadas por Van Cun-
dy" e esto relacionadas a seguir.
Autonomia
Grau em que se d aos funcionrios li-
berdade para inovar. Uma maneira de pro-
mover essa autonomia, por exemplo, pos-
ta em prtica por algumas empresas, con-
siste em permitir que os funcionrios da
rea de pesquisa passem parte do seu tem-
po, digamos 15%, no desenvolvimento de
projetos que nada tm a ver com suas obri-
gaes, mas que eventualmente podem
redundar em algo de interesse para a or-
ganizao.
Sistema de premiao dependente do
desempenho
Considera-se que h maior probabilida-
de de surgirem novas idias quando os
funcionrios percebem que o sistema de
premiao justo e apropriado, e se baseia
na competncia e desempenho, em vez de
se fundamentar na sorte ou nas relaes
pessoais do funcionrio com os escales
superiores da empresa.
Apoio criatividade
Percepo, por parte dos funcionrios,
de que a organizao est aberta a novas
idias e apia possveis mudanas que
poderiam ser benficas instituio.
Aceitao das diferenas e interesse pela
diversidade entre os membros
Tem-se observado que um maior nme-
ro de propostas inovadoras ocorre quan-
do h espao para a divergncia de pontos
de vista e propostas. Por outro lado, a cria-
tividade ser certamente reprimida em um
ambiente que no tolera as diferenas en-
tre indivduos.

Envolvimento pessoal
Inmeras pesquisas tm apontado para
a motivao intrnseca como um fator mui-
to poderoso para a criatividade. Um indi-
vduo motivado, com alto grau de envol-
vimento, apresentar certamente alto nvel
de dedicao ao trabalho. Por outro lado,
tem-se notado a presena dessa caracters-
tica em empresas que do apoio ao indiv-
duo, que reconhecem suas habilidades e
esforo, levando-o a se sentir satisfeito no
trabalho e motivado a se empenhar e dar o
melhor de si.
Apoio da direo
Um clima criativo s ocorrer caso haja
apoio dos escales superiores da organi-
zao.
Outros fatores e caractersticas de um
clima favorvel na empresa expresso da
criatividade de seus funcionrios so:
o motivar a produo de idias;
o tolerar o fracasso, e encorajar a experi-
mentao e o risco;
o no impedir e at facilitar a realizao tram algumas das respostas obtidas.
de um segundo trabalho;
o criar espao para que os subordinados
expressem suas opinies;
o fazer com que a pessoa sinta que se con-
fia nela.
notrio que alguns princpios de ad-
ministrao e gerncia tm sido observa- o Minha empresa como a menina dos
dos em empresas que vm se destacando
nas reas de inovao e criatividade. A li-
teratura norte-americana' cita, por exem-
plo, alguns desses princpios, que parecem
facilitar o aproveitamento mximo dos re-
cursos humanos, como os relacionados a
seguir:
o insistir na liberdade, no local de traba-
lho, para que se possa perseguir idias
inovadoras;
o estruturas organizacional e poltica fle-
xveis, com nfase na confiana e coope-
rao mtuas;
o estrutura organizacional e clima de tra-
balho em que prevalea o respeito dig-
nidade e ao valor dos indivduos, em que
a iniciativa seja encorajada e as capaci-
dades de cada um, desafiadas;
o estrutura organizacional que mantenha
RAE v. 35 n. 6 Nov./Dez. 1995
DESENVOLVENDO A CRIATIVIDADE NAS ORGANIZAES: O DESAFia ..
a autonomia e a flexibilidade, atravs da
delegao de responsabilidade e autori-
dade.
Um dos recursos que temos utilizado em
nossos seminrios de criatividade na rea
organizacional, para se ter uma idia do
clima existente nas empresas, so as ana-
A criatividade um recurso
valioso de que dispomos e que
necessita ser mais cultivado
especialmente neste momento
da histria, em que a mudana
e a incerteza parecem fazer
parte inevitvel de nossa vida.
logias. Temos solicitado aos participantes
desses seminrios, aps responderem a
vrios outros exerccios,para completarem
a seguinte sentena: "A minha empresa
como ..."
Os exemplos apresentados a seguir ilus-
Minha empresa como ...
o Minha empresa a extenso da minha
casa.
o Minha empresa o outro lado do meu
lado.
meus olhos: eu sou o colrio.
o Minha empresa como um quadro
de esperana.
o Minha empresa como um
presdio: cada dia chega
mais um.
o Minha empresa se parece
com um trem-fantasma:
quem est fora quer entrar,
e quem est dentro quer
sair.
o A empresa em que eu tra-
balho como um palco,
onde infelizmente muitos
representam uma farsa.
o Minha empresa como uma casa sem
dono: muitos mandam e ningum toma
atitude alguma. 4. WHITING, B. G., SOLOMON,
G. T. K8y iSSU8s.inCf88tiVity,
o Minha empresa como um elefante: f- nnovaton & entf8pren8-
cil de se ver, mas difcil de se mover. urship. Buffalo: BearIy, 1989.
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5. VON OECH, R. A kick in the
seat of the pants. New York:
Harper & Row, 1986.
6. PARNES, S. J. Creative
behaviorguidebook. New York:
Scribner, 1967.
7.ALENCAR,E.M.L.S. Conro
desenvolver o potencial cria-
dor. Petrpolis: Vozes, 1991.
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Minha empresa como cachaa: ruim
mas a gente gosta.
A instituio onde eu trabalho como
uma chaleira que est prestes a explodir.
A instituio onde eu trabalho como
uma balana: vive oscilando.
A instituio onde eu trabalho como
uma colmia, em que existem as abelhas
operrias, que trabalham sem cessar, e os
zanges, cuja passagem curta e volta-
da apenas para o prprio prazer.
Uma anlise dessas respostas indica que
para alguns o local de trabalho visto de
uma maneira positiva, ao passo que para
outros o ambiente percebido de maneira
bastante adversa. H ainda um terceiro
grupo que identifica aspectos positivos e
negativos presentes no seu local de traba-
lho.
o PROCESSO DE RESOLUO CRIATIVA DE
PROBLEMAS
o processo de resoluo criativa de pro-
blemas envolve trs etapas distintas. A pri-
meira caracteriza-se pelo levantamento do
maior nmero possvel de idias e solues procede um fotgrafo profissional, que tira
para o problema que se deseja resolver. Na
segunda etapa, examinam-se as diversas
solues propostas inicialmente, para se es-
colher ento o melhor caminho. Finalmen-
te, deve-se implementar, colocar em ao,
a soluo escolhida. Esta a etapa final,
que exige comportamentos bem distintos
daqueles necessrios nas etapas anterio-
res, de produo e avaliao de idias. a emergncia de muitas respostas.
Descreveremos aqui um modelo, inspi-
rado em Von Oech" e em Parnes", que nos
poder orientar neste processo de busca e
implementao da melhor soluo para o
problema que nos interessa resolver. Uma
descrio mais completa poder ser encon-
trada em Alencar".
Primeira etapa: produo de muitas
idias
Na primeira etapa, devemos nos com-
portar como um explorador de idias. Isto
porque, quando estamos diante de um pro-
blema, comum a resposta no aparecer
de sbito ou de imediato. Muitas vezes,
temos dificuldades em visualizar adequa-
damente o problema, e outras, em reestru-
tur-lo, vendo-o sob um novo enfoque,
ngulo ou ponto de vista. comum ficar-
mos cegos a alguns aspectos da questo ou
presos a solues que se mostram inade-
quadas, mas das quais somos incapazes de
nos libertar. Da a importncia de cultivar-
mos as caractersticas de um bom explora-
dor de idias.
Um bom explorador procura novos fa-
tos e informaes, adquirindo e utilizando
a bagagem de conhecimentos necessria
para a busca de novas respostas. Assim
como aquele que busca um veio de ouro
numa floresta no deve seguir apenas tri-
lhas j abertas, pois elas provavelmente no
levaro ao objetivo almejado, o explorador
de idias deve aventurar-se por vrios ca-
minhos, examinando o maior nmero de
possibilidades que possam lev-lo a uma
soluo mais adequada. Deve fazer uso de
sua curiosidade, no se atemorizando em
investigar o maior nmero possvel de in-
formaes, fatos e impresses.
Deve usar os sentidos para observar,
prestando ateno a detalhes que talvez
contenham as pistas que levaro soluo
adequada de um problema. E, assim como
dezenas de fotos antes de escolher as me-
lhores para uma dada reportagem, tambm
o nosso explorador deve buscar muitas
idias. Para tal, a melhor estratgia con-
ciliar o domnio do conhecimento com a
aplicao de tcnicas adequadas, como o
brainstorming ("tempestade de idias") ou
a listagem de atributos, as quais favorecem
Segunda etapa: a busca da melhor
soluo
Aps produzir muitas respostas e solu-
es, deve-se agir como um juiz, o qual,
diante de muitas idias, precisa se decidir
pela melhor. Esta no , porm, uma tarefa
simples, pois nem sempre a resposta que
nos parece correta ou adequada a melhor
para o problema em causa.
Para facilitar a avaliao de idias, al-
guns estudiosos, como Parnes, sugerem
que o processo de avaliao seja feito de
uma forma sistemtica, aps a pessoa dis-
por de um grande nmero de possveis
solues, considerando-se as seguintes eta-
pas: primeiramente, deve-se selecionar al-
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guns critrios ou padres de julgamento
(como custo, utilidade, beleza, tempo etc.).
Estes podero ser propostos utilizando-se
o princpio de julgamento adiado, ou seja,
levantam-se inicialmente muitos critrios,
escolhendo-se posteriormente os mais
apropriados. Aps elaborar uma lista de
critrios, cada idia ou soluo , ento,
julgada com relao a cada um deles, utili-
zando-se uma escala de trs pontos, onde
"1" seria insatisfatrio, "2" razovel e "3"
satisfatrio. Aps serem avaliadas as idias
com o primeiro critrio, so elas ento no-
vamente julgadas, utilizando-se o se-
gundo critrio, e assim sucessivamente.
Concluda a avaliao, selecionam-se as
solues com o maior nmero de pontos.
Algumas perguntas deveriam tambm
ser respondidas nesta etapa, antes de se dar
incio etapa de implementao de idias.
Algumas delas so:
este o momento para se colocar a idia
em prtica?
Vale a pena investir nesta idia?
Tenho os recursos necessrios para im-
plement-la?
Quais so as chances de sucesso, caso a
idia seja colocada em prtica?
Terceira etapa: a implementao da idia
O processo de implementao de uma
nova idia ou soluo pode encontrar bar-
reiras e dificuldades. Isto porque a mudan-
a e a inovao so geralmente vistas como
ameaadoras. Tambm no raro haver
uma reao negativa diante de qualquer
empreendimento que diverge do comum,
do vulgar e do conhecido. A rejeio das
novas idias tem sido regra e no exceo
em muitos contextos. Por esta razo, para
que uma idia no morra, muitas vezes
necessrio lutar por ela e no se deixar ven-
cer pelos inmeros obstculos de que a
sociedade dispe para matar uma idia, e
que se refletem com freqncia nos comen-
trios apresentados a seguir: "nunca fize-
mos isso antes "; "no estamos preparados para
isso ": "algum j tentou isso antes? ": "temos
ido muito bem sem isso".
necessrio tambm tomar conscincia
dos bloqueios internos que nos impedem
de colocar uma nova idia em prtica e que
se traduzem por comentrios do gnero:
Artigo recebido pela Redao da RAE em janeiro/1995, avaliado e aprovado para publicao em maro/1995.
DESENVOLVENDO A CRIATIVIDADE NASfRGANllAIJES: O DESAFIO .
"tenho medo de errar"; "no sou capaz"; "te-
nho medo de no dar certo"; ou "tenho medo
de ser criticado ".
Por esta razo, necessrio cultivar as
qualidades de um guerreiro que se empe-
nha na defesa e implementao da sua pr-
A inovao forosamente um
desafio. Na sociedade atual,
tambm uma necessidade.
O que importa promover
condies para o
desenvolvimento das.
potencialidades presentes em
todo ser humano e despertar a
conscincia das organizaes
para as potencialidades de
seus recursos humanos.
pria idia e que no se deixa abater facil-
mente diante dos possveis obstculos. A
habilidade para negociar e vender a nova
idia ou soluo pode desempenhar um
papel decisivo em sua aceitao.
Para implementar a soluo, tambm
recomendvel que se organize um plano
de ao em que sejam respondidas as se-
guintes questes:
Quem participar no processo de colo-
cao da idia em prtica?
Quando ela ser implementada?
Onde?
De que forma?
Para finalizar, destacamos que a inova-
o forosamente um desafio. Na socie-
dade atual, tambm uma necessidade. O
que importa promover condies para o
desenvolvimento das potencialidades pre- .
sentes em todo ser humano e despertar a
conscincia das organizaes para as po-
tencialidades de seus recursos humanos,
que na maioria das vezes no tm sido de-
vidamente reconhecidas e aproveitadas. O
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