CASO 1: ENRON

Enron Corporation fue una empresa de energa con sede en Houston, Texas que empleaba a
ms de 21.000 personas hacia mediados de 2001.

Enron se constituy en 1985 por la fusin de las empresas Houston Natural Gas e InterNorth.
Kenneth Lay, presidente de la ex Houston Natural Gas y luego presidente de Enron, dirigi a la
compaa casi desde su creacin hasta poco tiempo antes de su estrepitosa cada. La empresa
originalmente se dedicaba a la administracin de gasoductos dentro de los Estados Unidos,
aunque luego expandi sus operaciones como intermediario de los contratos de futuros y derivados
del gas natural y al desarrollo, construccin y operacin de gasoductos y plantas de energa, por
todo el mundo, convirtindose rpidamente en una empresa de renombre internacional.

Enron creci exponencialmente en su rea original y se introdujo en otros rubros como la

trasmisin de energa electrica previendo su posible des-regulacin como haba ocurrido en el caso
del gas. La empresa tambin desarroll nuevos mercados en el rea de las comunicaciones,
manejo de riesgos y seguros en general. En su momento la revista Fortune la design como la
empresa ms innovadora de los Estados Unidos durante cinco aos consecutivos, entre 1996 y
2000. Adems apareci en la lista de los 100 mejores empleadores de dicha revista en 2000, y era
admirada por la grandilocuencia de sus instalaciones entre los ejecutivos de empresas.

Sin embargo, la reputacin de esta empresa comenz a decaer debido a los insistentes rumores de
pago de sobornos y trfico de influencias para obtener contratos en Amrica Central, Amrica del
Sur, frica, las Filipinas y la India. El escndalo ms resonante estuvo vinculado al Contrato que
tena Enron con la empresa de energa Maharashtra State Electricity Board.

Simultneamente, una serie de tcnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa auditora,
la entonces prestigiosa firma Arthur Andersen, permitieron crear el mayor fraude empresarial
conocido hasta ese entonces.

En agosto de 2000 la empresa alcanz su cenit, logrando una cotizacin de $ 90.56 dlares por
cada accin. Sin embargo, una vez iniciado el ao 2001, las acciones de la empresa en Wall Street
comenzaron a caer rpidamente de 85 a 30 dlares, cuando surgieron rumores de que las
ganancias de Enron eran el resultado de negocios con sus propias subsidiarias, una prctica que le
permita "maquillar" las gigantescas prdidas que haba sufrido en los ltimos aos. Cuando se
hizo pblico el escndalo sobre el uso de prcticas irregulares de contabilidad, Enron se vino abajo
y lleg al borde de la bancarrota hacia mediados de noviembre de 2001. Desde all, la palabra
"Enron" se convirti, para la cultura popular, en un sinnimo del fraude empresarial planificado.

Enron solicit proteccin por bancarrota en Europa el 30 de noviembre y en los Estados Unidos el
2 de diciembre de 2001.
 CASO 2: JOHNSON & JOHNSON

El presente caso trata sobre la empresa Johnson & Johnson, fabricante de Tylenol, en donde
debido al consumo de este producto siete personas murieron en Chicago, en el ao 1982. Este
analgsico es el ms vendido de los Estados Unidos y tena una buena reputacin antes que se
diera a conocer este trgico caso.

Las cpsulas haban sido envenenadas fuera de la fbrica por una persona demente. Al poco
tiempo se demostr que la empresa no tena ningn tipo de responsabilidad, ya que la adulteracin
sucedi fuera de la planta. Sin embargo, la compaa tom la decisin de retirar de los puntos de
venta la totalidad del producto "Tylenol". No obstante, el riesgo persista puesto que los envases no
slo estaban en el mercado, sino que ya se encontraban en las casas y no exista garanta de que
no hubiera cpsulas envenenadas en los frascos en poder de los consumidores.

Qu plan de contingencia realiz Johnson & Johnson?

Decidi lanzar una agresiva campaa de informacin masiva en la cual apareca uno de los
mximos directivos de la empresa, pidiendo a las personas que devolvieran las cpsulas a cambio
de nuevas tabletas nuevas, un vale o incluso la devolucin del importe de la compra. Asimismo,
publicaron avisos ofreciendo reemplazar las cpsulas hasta que la empresa introdujera al mercado
un nuevo envase con garanta de inviolabilidad, la cual aseguraba que el producto "Tylenol" no
haba sufrido manipulaciones ni cambios en su contenido, que podran afectar la salud de las
personas.

Por ltimo, Johnson & Johnson agradeci la reaccin positiva del pblico frente al problema. El
costo de retirar el producto del mercado fue de alrededor de 50 millones de dlares. Cinco meses
despus, Tylenol retom el 70% del mercado que controlaba antes del incidente.

En la actualidad posee una participacin en el mercado de los analgsicos equivalente al doble de

la de su competidor ms cercano. La actitud de responsabilidad corporativa de la compaa de
hacerse cargo del problema, permiti que el pblico mantenga la confianza en la empresa y en sus
productos, as como obtuvo ventas considerables en los siguientes aos.

Finalmente, queda claro que Johnson & Johnson no era legalmente responsable de lo que haba
sucedido, puesto que el delito lo haba cometido una tercera persona ajena a la compaa. Lo que
no queda duda, es que se trataba de un asunto econmico y moral. Este ltimo, porque involucra
normas establecidas en la sociedad que definen que es correcto y no es correcto para un individuo
o una comunidad. En este caso la comunidad de norteamericanos, consumidores de Tylenol.
 CASO 3: EXXON VALDEZ

El buque petrolero Exxon Valdez (nombre compuesto formado por las palabras Exxon, empresa
petrolera norteamericana propietaria del barco, y Valdez, nombre del puerto con el que operaba)
sali de la terminal petrolera Valdez, en Alaska, a las 21:12 h. del 23 de marzo de 1989 (24 de
marzo, segn la hora local UTC) con destino a Long Beach, California. Uno de los prcticos del
puerto guio a la embarcacin a travs de los Valdez Narrows antes de abandonar la nave y
devolver el control a Joseph Jeffrey Hazelwood, capitn del barco. La embarcacin maniobr fuera
de la ruta, a fin de evitar el choque contra los icebergs. Despus de la maniobra y poco despus de
las 23:00 h., Hazelwood dej el puente de mando. Dej al Tercer Oficial de cubierta Gregory
Cousins a cargo del puente de mando y a Robert Kagan en el timn, pero estos dos miembros de
la tripulacin no haban descansado las seis horas que son obligatorias en su trabajo antes de que
comenzara su turno de 12 horas. El barco estaba en piloto automtico, y us el sistema de
navegacin que haba sido instalado por la compaa constructora del barco. La va de salida del
barco estaba cubierta por icebergs, as que el capitn, Hazelwood, solicit permiso de la guardia
costera para salir a travs de la va de entrada.

El 24 de marzo de 1989, alrededor de las 00:04 h., el buque petrolero Exxon Valdez golpe el
arrecife de coral conocido como Bligh Reef, situado en el Prince William Sound, en Alaska, y
derram cerca de 10,8 millones de galones de petrleo crudo (alrededor de 40,9 millones de litros).

El incidente puso a prueba la capacidad de respuesta de organizaciones locales, nacionales e

industriales ante un desastre de gran magnitud. Muchos factores complicaron los esfuerzos del
gobierno y la industria que participaron en la limpieza del derramamiento, entre ellos el tamao del
vertido y su localizacin remota en el Prince William Sound, accesible solamente en helicptero y
barco. El derramamiento plante amenazas a la delicada cadena de alimentacin en que se
apoyaba la industria de la pesca profesional de Prince William Sound. Tambin estaban en peligro
diez millones de pjaros y aves acuticas migratorias, centenares de nutrias del mar y docenas de
otras especies de la orilla, tales como marsopas, leones de mar y diversas variedades de ballenas.

Alyeska, la asociacin que representa a siete compaas petroleras que funcionan en el puerto
Valdez, entre ellas Exxon, fue la que primero asumi la responsabilidad de la limpieza, de acuerdo
con la planificacin de urgencia del rea. Alyeska abri un centro de comunicaciones de
emergencia en Valdez poco despus del derramamiento, y las segundas operaciones se
centralizaron desde Anchorage, Alaska.
 CASO 4: CHEVRON

Chevron es una compaa petrolera basada en Houston Texas, EEUU. La compaa est al
nmero 4 en la lista Fortune 500 de 2006 (una lista publicada cada ao de las empresas ms
rentables de EEUU) y es la segunda petrolera ms rentable de EEUU con $US189.5 mil millones
de ingresos en 2005. Chevron est activa en ms de 180 pases alrededor del mundo.

Texaco (hoy parte de Chevron) empez a explorar los campos de petrleo en el norte del Oriente
de Ecuador (alrededor de la ciudad Lago Agrio) a partir de 1964. Entre 1972 y 1992 la empresa
extrajo 1.5 mil millones de barriles de petrleo de Ecuador; durante el proceso intencionadamente
verti 19 mil millones galones de residuos en la regin y derram 17 millones de galones de
petrleo (para referencia, la catstrofe Exxon-Valdez derram 11 millones.) Algunas organizaciones
ecologistas han llamado la situacin el peor desastre petrolero del mundo. La compaa esta
acusada de no limpiar suficientemente la regin a su salida en 1992 y de ignorar sus
responsabilidades a las comunidades afectadas por sus actividades.

Despus de diez aos de proceso legal, las cortes estadounidenses decidieron que la empresa
deba someterse a las cortes ecuatorianas. A partir de 2003 este proceso ha seguido en Lago
Agrio. Los demandantes representen cinco nacionalidades indgenas, ochenta comunidades, y ms
de 30.000 personas quienes quieren que Chevron repare las zonas afectadas, que costar $US6
mil millones. Chevron sostiene que ya ha limpiado la zona suficientemente.

Chevron sostiene que ya ha limpiado las zonas en que trabajaba. Tiene estudios cientficos
diciendo que las zonas estn limpias y sanas y que no hay contaminacin peligrosa para el medio
ambiente en la regin de Lago Agrio; el objetividad de estos estudios no est seguro segn grupos
ambientales. En su pgina web dice que la empresa toma en cuenta los temas de responsabilidad
social, respeto al medio ambiente, y DDHH y que tiene en plazo polticas relativas a estos
cuestiones. Sin embargo, en las ltimas dos reuniones anuales cuando activistas han preguntado
acerca del caso ecuatoriano (y nigeriano) el presidente de la empresa David OReilly no respondi
y termin la reunin.
 CASO 5: NIKE

Sueldos inferiores a un dlar y condiciones de trabajo deplorables en la empresa deportiva Nike,

eran denunciados por informes de ONGs y reportajes televisivos.

La marca deportiva Nike tuvo un rpido crecimiento en los aos 80, convirtindose en una seria
amenaza para Adidas y Puma, que dominaban el mercado. La empresa, lleg a ser nmero uno en
E.E.U.U. en la dcada de los 90, con una participacin por sobre el 30%. Pronto se transform en
lder mundial, acaparando un 20% de participacin a nivel global.

Luego de esta corrida de xitos, el prximo objetivo de Nike era Europa, donde an dominaban sus
competidores. La competencia no era en precios, que eran elevados, sino en imagen y calidad.
Nike, Adidas y Reebok gastaban cerca de un 10% de sus ventas en publicidad, aunque la lucha por
los costos segua siendo relevante.

Nike y Reebok subcontrataban la produccin de zapatillas. En los 80 eran fabricadas en Taiwn y

Corea del Sur, pero por un tema de costos en los 90 comenzaron a producirlas en pases como
Indonesia, China, Tailandia, Filipinas y Vietnam.

En particular, Indonesia era un pas relevante en el proceso productivo de Nike. Fue entonces
cuando aparecieron algunos informes de ONGs que denunciaban que en ese pas Nike pagaba, a
travs de sus subcontratistas, sueldos inferiores a un dlar diario y que las condiciones de trabajo
eran deplorables. La reaccin de Nike fue argumentar que se era un problema de los
subcontratistas y que al menos, gracias a ellos, mucha gente tena un trabajo. A lo nico que se
limit en ese entonces fue a redactar un memorndum, donde les exiga a los subcontratistas
cumplir con la legislacin de cada pas y acatar ciertas buenas prcticas, que se aplicaron en 1993.

Poco despus, un reportaje de la cadena televisiva CBS revel las condiciones bajo las cuales se
trabajaba en Indonesia fabricando zapatillas Nike. Se denunciaron irregularidades serias. En
algunos casos an no se cumpla con el salario mnimo. Muchas mujeres vivan en las fbricas y
slo se les permita salir, con autorizacin de la administracin, los domingos. Aparecieron casos
de nias y nios trabajando.

Tres aos ms tarde, un reportaje en Vietnam mostr abusos fsicos con los empleados. Esto
gatill duras crticas y reacciones que llevaron a ciertos grupos de presin a promover exitosas
campaas de boicot, sobre todo en Europa y USA. Las crticas se centraban en seis puntos
fundamentales: salarios muy bajos, trabajo forzado, condiciones de trabajo deplorables, abuso
fsico, hostigamiento y trabajo infantil.

Por si fuera poco, en noviembre de 1997 se filtr un memorando interno de Nike donde se
reconoca que las condiciones en Vietnam eran muy pobres y que se careca de equipos de
seguridad. Sus empleados estaban expuestos a qumicos peligrosos, altos niveles de ruido,
elevadas temperaturas y polvo en suspensin.

Adems, se estableca que en promedio trabajaban 700 horas extras al ao, cuando la legislacin
permita un mximo de slo 200 horas adicionales.
 CASO 6: BENETTON

Admiracin, sorpresa, diversin, molestia, repulsin, miedo son sentimientos que las campaas
publicitarias de United Colors of Benetton, la marca global de ropa fundada en Treviso, Italia, han
generado en consumidores alrededor del mundo

En los 80 Benetton inici sus campaas mostrando fotografas de personas de todas las razas
conviviendo y portando ropa de marca; sin embargo, a travs del liderazgo creativo de Oliviero
Toscani, renombrado fotgrafo, la empresa se movi gradualmente en una direccin polmica al
mostrar facetas dolorosas y controvertidas de la realidad actual, como el trabajo infantil, la muerte,
el racismo, la sexualidad y la violencia intrafamiliar, entre otros.

Como resultado se propag todo tipo de argumentos y discusiones que cuestionaban el carcter
tico del trabajo de la empresa. Por un lado, se acus a Benetton de exponer al pblico a
imgenes emocionalmente dainas y de utilizar el sufrimiento y el dolor humano para impulsar su
imagen de marca. Por el otro, Toscani defendi que su publicidad era una herramienta para
despertar la conciencia y responsabilidad colectiva ante temas tab que, a menudo, son ignorados.

A finales de los 90 la empresa comenz a tener una baja significativa en sus ventas, como
resultado de sus escndalos y polmica; Toscani, quien mostraba fotografas cada vez ms
radicales, fue despedido y la empresa retom una estrategia publicitaria conservadora.