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C6 STRATEGIE & DEMARCHE STRATEGIQUE

LABORER UNE STRATGIE


DFINIR UNE DMARCHE STRATGIQUE

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion


I. LA RFLEXION STRATGIQUE

A. Quest-ce que la stratgie ?


La stratgie traite du problme de la survie de lorganisation & organise le
devenir de lentreprise.

Michael Porter affirme que la stratgie, cest dcider entre quoi


faire et ne pas faire . Ce qui signifie que :
o La stratgie est un moyen pour dfinir les buts de lentreprise
travers ses objectifs long terme et ses priorits dans
lallocation des ressources ;
o La stratgie est la rponse aux opportunits et aux menaces
de lenvironnement dune part et aux forces et aux faiblesses
internes dautre part afin de construire et de dfendre des
avantages concurrentiels.

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion


B. Les 3 grandes questions de la stratgie

Pourquoi ? Quoi ? Comment ?

o Que sommes-nous ? o Que faisons-nous ? o Quels choix, quelles


o Quelle est notre o Dans quels buts ? actions mettre en
activit ? o Avec quels objectifs ? uvre ?
o Que devrait-elle tre o Comment motiver ?
? o Comment valuer ?
o Que voulons-nous
tre ?

Mission ou vocation Buts & objectifs Politiques

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion


Les organisations n'appliquent jamais
C. Stratgie dlibre & stratgie mergente intgralement les mesures inscrites au plan
stratgique. D'autres actions tout aussi
stratgiques sont dcides par les oprationnels
Stratgie sous la pression des cadres de terrain, des clients
non ralise ou des fournisseurs. Ces "stratgies mergentes"
ont, en fin de compte, autant d'importance que
la stratgie dlibre arrte par les dirigeants
aprs des analyses sophistiques.

Henry Mintzberg
Stratgie Stratgie
projete dlibre
Objectifs
Stratgie
stratgiques
prtablis ralise
Objectifs Objectifs
Stratgie
stratgiques stratgiques
initiaux modifis mergente

[] Le processus de formation de la stratgie n'est pas linaire : les experts et l'tat-major formulent une
stratgie intentionnelle, mais ne pensent jamais intgrer les orientations qui apparaissent, au fil des
oprations effectues par des dirigeants oprationnels qui ragissent des contraintes ponctuelles ou
profitent d'une opportunit. Certaines de ces actions que personne n'a analyses ni programmes ex
ante vont s'articuler, prendre du sens et peser sur la marche de la totalit de l'entreprise, constituant une
stratgie mergente parallle [].
Extraits Henry Mintzberg, ethnographe des organisations modernes, Marc Mousli
Alternatives Economiques n 266 - fvrier 2008

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion


II. LES TAPES DE LA DMARCHE STRATGIQUE

A. La dmarche stratgique selon le modle LCAG

Le modle de Harvard ou LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth) dcrit


le processus stratgique en 4 tapes principales de manire
rationnelle :

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion


B. Le modle FFOM ou SWOT

Le modle permet didentifier le rle essentiel du diagnostic


externe (opportunits & menaces de lenvironnement) et du
diagnostic interne (forces & faiblesses de lentreprise) dans la
liaison entre le choix des buts et le choix dun positionnement
concurrentiel. Lanalyse SWOT aboutit la dfinition de la
stratgie conomique , cest--dire au choix des produits
et des marchs sur lesquels lentreprise va affronter la
concurrence.
S = Strenghts [Forces]
W = Weaknesses [Faiblesses]
O = Opportunities [Opportunits]
T = Threats [Menaces]

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion


III. LES NIVEAUX DE LA STRATEGIE & LES DOMAINES DACTIVITES
STRATEGIQUES (DAS)
A. Les 3 niveaux de la stratgie
Niveau Niveau Niveau
gnral dactivit fonctionnel
(Corporate) (Business) (Fonctionnel)

B. Les composantes de la stratgie gnrale


Dans quelles o 1 activit
Entreprise o Plusieurs activits lies
multi-activits activits entrer en o Plusieurs activits non
comptition ? lies

o Croissance
Quelle orientation adopter ? o Stabilit
Stratgie o Contraction
gnrale
o Financires
Quelles ressources mobiliser ? o Technologiques
o Humaines

Quelle structure mettre en place ?

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion


On appelle segment stratgique un ensemble de 1 n lignes de
C. La segmentation stratgique produit partageant les mmes ressources pour affronter les mmes
concurrents dans un mme environnement Michael Porter

Pourquoi
Le domaine dactivit Comment
une segmentation
stratgique (DAS) segmenter ?
stratgique ?
Un segment o Fixer des objectifs Dlimiter des sous-
stratgique (ou DAS) est pour chaque ensembles suivant des
un ensemble segment. critres lis :
dactivits, de o Dfinir des o A la clientle
produits ou de stratgies concerne ;
services, qui spcifiques. o Au besoin satisfait ;
correspondent o Concentrer les o Aux comptences
aux mmes lois de ressources sur requises ;
russite. Le segment chaque segment. o Aux technologies
concerne alors un o Dlimiter les utilises ;
sous-ensemble de segments les plus o Aux structures de
lactivit de performants. cots.
lentreprise.

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion


LA SEGMENTATION STRATGIQUE , EXEMPLE DE LAFARGE

Business Units
Ciment Granulats & Toiture Pltre
btons

Produits
Btons Btons Btons Btons
Adjuvants Dcoratifs Fibrs Lgers

Clients

Artisans Matres Ngociants


Entreprises doeuvre
de Matres
construction douvrage

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion


LA SEGMENTATION STRATGIQUE, EXEMPLE DUNE ENTREPRISE DE
PEINTURE
Business
Units
Fibres Peinture Colorants

Segments
Btiment Grand Public Industrie Rparation
Automobile

Segments de
march

Peinture Diluants
Lignes de produits Phase solvant
Phase aqueuse

Canaux de Grossistes/G.Surfaces/
distribution Bricolage

Vronique AMBLARD, Enseignante Economie&Gestion

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