DIPLOMADO DE HABILIDADES

GERENCIALES 1

EMPOWERMENT

EXPOSITOR:
M.C. LIC. OCTAVIO D'SAMPER MACAS

INTRODUCCIN
La asistencia a un diplomado responde a diversas necesidades, entre ellas
preponderantemente destaca la de actualizacin y sistematizacin del conocimiento sobre
un tema o problemtica en particular, en la especie la temtica a desarrollar es amplia,
profunda y multifactica.

OBJETIVOS
Reconocer y valorar los fundamentos necesarios para poder lograr un otorgamiento
de poder en los colaboradores de su equipo de trabajo que permita, adems de lograr un
mayor desarrollo personal, llevar a su organizacin a una posicin ms competitiva.

CONTENIDO TEMTICO
Qu es el empowerment?
Por qu es necesario el empowerment?
Qu caractersticas tiene el empowerment?
El cambio en el flujo de informacin
Libertad vs control
Evaluacin del nivel de empowerment en su organizacin
La estructura para el empowerment
La valoracin del clima adecuado para implantar el empowerment
El proceso hacia el empowerment
La administracin del cambio para el empowerment
La motivacin en el personal
El desarrollo de relaciones de cooperacin
El liderazgo para el empowerment
La construccin de equipos para el empowerment
La trascendencia del empowerment en la organizacin

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 2

AUTO DIAGNSTICO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Evale su capacidad para liderar el cambio organizacional. Determine el nivel de desarrollo

de cada habilidad de liderazgo marcando con una x en la casilla donde ubique cada su
nivel actual de la habilidad mencionada.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 3

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 4

CASOS PRCTICOS

SITUACIN

1.- Sus subordinados no estn respondiendo ltimamente a su conversacin amistosa y

obvia preocupacin por su bienestar. El rendimiento de sus subordinados desciende
rpidamente.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Insista en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad del cumplimiento
de las tareas.
B) Est disponible para tratar los asuntos pero no se presione para participar en la
discusin.
C) Hable con los subordinados y luego establezca los objetivos.
D) No intervenga inmediatamente.

2.- El rendimiento observable de su grupo est aumentando. Usted ha estado haciendo lo

posible por asegurarse de que todos los miembros conozcan sus responsabilidades y
de los niveles de rendimiento que de ellos se esperan.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Inicie una integracin amistosa, pero contine asegurndose que todos los
miembros estn al tanto de sus responsabilidades y de los niveles de rendimiento
que de ellos se esperan.
B) No realice ninguna accin determinada.
C) Haga lo que pueda para que el grupo se sienta importante e involucrado en los
asuntos de la empresa.
D) D importancia a las tareas y a las fechas lmite.

3.- Los miembros de su grupo no pueden solucionar un problema por si solos.

Normalmente usted los ha dejado solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales
han sido buenas.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Trabaje con el grupo y trate de solucionar los problemas juntos.
B) Deje que el grupo resuelva solo.
C) Acte rpida y firmemente para corregir la situacin y dirigir al grupo.
D) Anime al grupo para que trabaje en el problema y deles apoyo en sus esfuerzos.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 5

SITUACIN

4.- Usted est considerando un cambio. Sus subordinados tienen excelentes antecedentes
de logros. Ellos respetan la necesidad del cambio.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Permita que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio, pero no sea
demasiado autoritario.
B) Anuncie los cambios y luego haga que se cumplan bajo una estrecha supervisin
C) Permita al grupo que formule su propia direccin.
D) Incorpore las recomendaciones del grupo, pero dirigiendo usted el cambio.

5.- El rendimiento de su grupo se ha deteriorado en los ltimos meses. Los miembros no

se preocupan por lograr los objetivos. La redefinicin de los roles y responsabilidades
ha ayudado en el pasado. Han necesitado que se les recuerde continuamente que
tiene que cumplir con sus tareas a tiempo.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Permita que el grupo formule su propia direccin.
B) Incorpore a la solucin las recomendaciones del grupo, pero vigilando que se
alcancen los objetivos.
C) Redefina los roles y responsabilidades y supervise estrictamente.
D) Permita que el grupo se involucre en los roles y responsabilidades pero no sea
demasiado autoritario.

6.- Usted entra a ocupar una posicin en la organizacin donde las operaciones son
eficientes. El administrador anterior controlaba estrictamente la situacin. Usted quiere
mantener una situacin productiva, pero deseara comenzar a humanizar el ambiente.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Haga lo que pueda para que el grupo se sienta importante e involucrado en los
asuntos.
B) D importancia a las tareas y a las fechas lmite.
C) No intervenga intencionalmente.
D) Haga que el grupo se involucre en la toma de decisiones, pero vigile que alcance
los objetivos.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 6

SITUACIN

7.- Usted est considerando un cambio en su estructura organizativa que ser nuevo para
su grupo, han creado, han hecho sugerencias sobre el cambio necesitado. El grupo ha
sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Defina el cambio y supervselo estrictamente.
B) Participe con el grupo en el desarrollo del cambio pero deje que los miembros
organicen la implementacin.
C) Mustrese deseoso de hacer los cambios recomendados, pero mantenga el control
de implementacin.
D) Evite una confrontacin, deje las cosas como est.

8.- El rendimiento del grupo y sus relaciones interpersonales son buenas. Usted se siente
algo inseguro por la falta de direccin del grupo.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Deje al grupo solo.
B) Discuta la situacin con el grupo y luego inicie los cambios necesarios.
C) Tome las medidas para dirigir a los subordinados para que trabajen de una manera
determinada.
D) Muestre que respalda al grupo en la discusin de la situacin, pero no sea
demasiado autoritario.

9.- Su superior lo ha nombrado jefe de un grupo que ha tardado bastante en presentar sus
recomendaciones de cambio. El grupo adems no sabe con claridad cules son sus
metas. La asistencia a las sesiones ha sido escasa. Sus reuniones se han convertido
en casi fiestas sociales. Potencialmente tienen el talento necesario para ayudar.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Deje que el grupo busque solo las soluciones a sus problemas.
B) Incorpore a la situacin las recomendaciones del grupo, pero cerciorndose que
se alcancen los objetivos.
C) Redefine los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
D) Permita que el grupo intervenga en la fijacin de metas, pero no sea demasiado
autoritario.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 7

SITUACIN

10.- Usualmente sus subordinados han sido capaces de aceptar responsabilidades, pero
ahora no estn respondiendo a la reciente redefinicin de niveles de calidad.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Permita que el grupo se involucre en la redefinicin de los niveles de calidad, pero
no tome el control.
B) Redefina los niveles de calidad y supervise cuidadosamente.
C) Evite la confrontacin no aplicando presin, deje la situacin sin intervenir.
D) Incorpore a la solucin las recomendaciones del grupo, pero cercirese que se
alcancen los niveles de calidad.

11.- Se le ha ascendido a un nuevo cargo. El supervisor anterior no se ocupaba de los

asuntos del grupo. El grupo ha manejado adecuadamente sus tareas y direcciones.
Las interrelaciones del grupo son buenas.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Tome medidas para dirigir a los subordinados hacia trabajar de una manera bien
definida.
B) Haga que los subordinados se involucren en la toma de decisiones y refuerce las
buenas contribuciones.
C) Discuta el rendimiento previo con el grupo y luego examine la necesidad de nuevas
necesidades.
D) Contine dejando solo al grupo.

12.- Informacin reciente indica que existen algunas dificultades internas entre los
subordinados. El grupo tiene un rcord sobresaliente de logros. Los miembros han
podido cumplir las metas a largo plazo efectivamente. Han trabajado en armona
durante el ltimo ao. Todos estn bien capacitados para la tarea.

ACCIONES ALTERNATIVAS
A) Ensaye su solucin con los subordinados y examine la necesidad de nuevas
prcticas.
B) Permita que los miembros del grupo solucionen sus problemas.
C) Acte rpidamente y firmemente para corregir y dirigir.
D) Participe en la educacin de los problemas y al mismo tiempo respalde a los
subordinados.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 8

EJERCICIO No. 1

Encierre en un crculo la accin alternativa que escogi en cada paso y sume las cuatro
columnas.

CONTESTACIN INDIVIDUAL

SITUACIONES ACCIONES ALTERNATIVAS

1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
SUMA

CONTESTACIN EN EQUIPO

SITUACIONES ACCIONES
ALTERNATIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 9

EJERCICIO No. 2

Encierre en un crculo la accin alternativa que escogi en cada paso y sume las cuatro
columnas.

CONTESTACIN INDIVIDUAL

SITUACIONES ACCIONES ALTERNATIVAS

1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
SUMA

CONTESTACIN EN EQUIPO

SITUACIONES ACCIONES
ALTERNATIVAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 10

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 11

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 12

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 13

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 14

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 15

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 16

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 17

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 18

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 19

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 20

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 21

MODELO DE HERSEY & BLANCHARD

Dos autores, Hersey y Blanchard, desarrollaron un Modelo que explica los

diferentes estilos de liderazgo, en relacin al tipo de subordinado que tiene al frente el
lder. Se fijaron especialmente en el tipo de motivacin por la tarea que muestra el
subordinado, y en su nivel de competencia en el desempeo de esa tarea. Y determinaron
estilos que son ms tiles o efectivos, de acuerdo a los niveles mencionados.

Los subordinados necesitan determinado estilo de liderazgo, segn su motivacin

y competencia. A la combinacin de estos factores, motivacin y competencia en la tarea,
la llamaron los autores madurez en el trabajo, y es lo que se observa en la prctica como
el nivel o tipo de desempeo de cada trabajador.

Cada nivel de desempeo requiere, entonces, un estilo diferente de liderazgo, es

decir, determinados comportamientos del lder, para lograr una mayor efectividad.

Como se puede observar, un elemento central en la aplicacin de este modelo es

la capacidad del lder de fijarse en sus trabajadores, de manera de apreciar cules son
sus niveles de motivacin y competencia y aplicar un estilo de liderazgo adecuado a su
desempeo.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 22

Estilos de liderazgo segn el desempeo

Desempeo del empleado Estilo de Liderazgo

Baja competencia
Informativo
Alta motivacin
Algo de competencia
Persuasivo
Alta motivacin
Alta competencia
Participativo
Baja motivacin
Alta competencia
Delegatorio
Alta motivacin

DESCRIPCIN DEL MODELO

El modelo de liderazgo situacional relaciona dos cosas: El estilo que utilizar el

directivo con lo que requiere la situacin en la que est el colaborador.
Por lo tanto, es el directivo quien deber discernir ambas cosas para definir su conducta.
Cmo puede hacerlo? Veamos primero las diferentes modalidades en las que podemos
enmarcar las distintas respuestas o estilos que podr desarrollar el directivo.

Qu actividades desarrolla todo directivo en relacin a sus colaboradores?

Digamos que hay cierta actividad que tiene que ver con la tarea del colaborador, es
decir lo que ste hace, tambin hay cierta actividad que tiene que ver con la propia persona
del directivo, es decir, con lo que ste es. A la actividad que el directivo desarrolla en
relacin con la tarea del colaborador, la llamaremos conducta laboral. Y a la actividad que
el directivo desarrolla en relacin con la persona del colaborador, la llamaremos conducta
de relacin.

Conducta laboral:
Es la actividad del directivo en relacin a la TAREA del colaborador.

Conducta de relacin:
Es la actividad del directivo en relacin a la PERSONA del colaborador.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 23

Se puede advertir que cada colaborador en cada situacin requerir una diferente calidad
y cantidad de conducta laboral y una diferente calidad y cantidad de conducta de relacin.

La falta de conocimiento o prctica, situaciones riesgosas en la ejecucin de la

tarea, trabajo bajo presin, etc., son ejemplos de situaciones donde el supervisor deber
aumentar su conducta laboral.

Momentos de crisis o de desnimo, de temor, de inseguridad, etc., son ejemplos de

situaciones en las que el supervisor deber aumentar su conducta de relacin. Por lo tanto,
podemos considerar a estas conductas como variables. Habr momentos en los que el
supervisor deber modificar, en ms o en menos, una o ambas conductas.

Se sugiere analizar las etapas de evolucin para ejercer un liderazgo efectivo de

acuerdo a lo siguiente:

ETAPAS DE EVOLUCIN

DOMINIO

MADUREZ

PARMETROS 1 2 3 4

1) Eficiencia 50 70 90/100 100%

esperada

50 80 90/100 100%
2) Calidad
esperada
Pide Responde al Propicia el Propicia el
instrucciones dilogo dilogo dilogo
3) Comunicacin
(dependencia) Sin dominio
(sin rutina) Soluciona Soluciona Ejecuta
problemas problemas actividades
4) Actividades sencillos complejos coordinadoras.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 24

ZONA 1
Sin olvidar que el colaborador siempre tiene requerimientos como persona, esta zona
representa aquellas conductas del directivo en las que predomina la conducta laboral
sobre la de relacin.
ZONA 2
En esta zona ambos componentes son altos y representa la conducta que deber
desarrollar el directivo cuando est fuertemente demandado por su colaborador tanto en
los aspectos laborales como en los personales
ZONA 3
Esta zona representa un tipo de comportamiento del directivo donde a partir de las
necesidades de su colaborador tendr que preocuparse ms de los aspectos personales
que de los laborales.
ZONA 4
Esta zona representa los estilos que desarrollar el directivo frente a situaciones donde su
colaborador no lo requiere mayormente en ninguno de los dos sentidos.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 25

INDICADORES DEL DOMINIO Y MADUREZ DEL COLABORADOR

DOMINIO POCO REGULAR BUENO EXCELENTE

FACTOR 1 2 3 4

EFICIENCIA 0-50% Hasta 80% 90/100% 100%

DESPERDICIO O Muy alto Alto Normal Normal

ERRORES

NECESIDADES Supervisin Comprensin Aceptacin Libertad

Seguir
INTERESES Aprender aprendiendo Perfeccionar Coordinar

Pobres o Los mejora Altamente Altamente

RESULTADOS escasos notablemente productivo productivo

APTITUD Sin dominio Domina la Bueno Excelente

(Conocimientos muy poco rutina bsica
y habilidades) regular
Pide Responde al Propicia el Propicia el
COMUNICACIN instruccin dilogo dilogo dilogo

CONDUCTA Y No los S distingue Soluciona Soluciona

MANEJO ANTE distingue problemas problemas problemas de
PROBLEMAS sencillos complejos coordinacin
Persona Persona Persona que
DOMINIO nueva en el Persona que capaz de domina hasta
puesto la aprendi la manejar el 95% de los
funcin o la rutina bsica hasta el 70% problemas
empresa de desviacin

COMPROMISO Alto Bajo Variable Alto

Que explique Que sugiera y Que apoye o

JEFE IDEAL clara y que oriente autorice Que delegue
paciente

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 26

INDICADORES PARA DETECTAR EL ESTILO DE LIDERAZGO

1 2 3 4
DICE VENDE COMPRA DELEGA

Decide solo Comparte Apoya y/o mejora Respalda

decisiones decisiones decisiones

Comunicacin Comunicacin en Escucha Confa

unidireccional dos sentidos
Acepta ideas
Inflexible, firme Algo flexible imperfectas Da libertad
Atiende
Pegado a las Supervisa necesidades Administracin y
actividades peridicamente personales resultados

Determina lo que Propicia y permite Deja al Deja trabajar solo

debe hacerse y participacin colaborador los
cmo hacerse detalles
Apoya iniciativa, Estimula el buen Se arriesga con
Paciente al vende ideas desempeo ellos
ensear
Establece
Explica con Propone e invita a No instruye, pide estndares,
claridad la opinin le presenten resultados y
ideas tiempos de
entrega
Pide sugerencias Controla
Vigila, insiste Involucra a la para autorizarlas resultados vs.
gente objetivos

Asigna, Sugiere Asesora Coordina trabajos

implementa
Deja al Delega
Tenaz en la Insiste en colaborador el actividades de
supervisin ensear cmo hacer el coordinacin
trabajo
Estimula a tomar
Planea al detalle Invita a la riesgos Enriquece
reflexin

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 27

EFECTIVIDAD

Se ha representado grficamente la relacin de ambos factores (conducta de

liderazgo y dominio del trabajo por el subordinado) para facilitar el entendimiento de la
combinacin que puede ayudar a que un lder responda a esta necesidad humana
fundamental: la evolucin; y con esto, facilitar el que se torne como lder informal de su
grupo.

CONFLICTOS DE LIDERAZGO
La relacin exitosa de un lder con su subordinado se ve grficamente en las lneas
perpendiculares a la escala de dominio de tal forma que:

SUBORDINADO CON REQUIERE DE UN

DOMINIO LIDER

M-1 E-1
M-2 E-2
M-3 E-3
M-4 E-4

Y de acuerdo a lo anterior se puede concluir que:

a) Un lder con conducta (estilo) ms avanzado que el dominio del subordinado, propiciar
frustracin al colaborador por sentir marcadamente el fracaso, al presionarlo ms all de
su capacidad actual. Muchas veces funciona esta tendencia de liderazgo ya que forza a
que el subordinado aprenda en cabeza propia pero normalmente propiciar que el
operario padezca diferencias que a la larga sern las barreras para no llegar al M-3 o al
M-4, aparte de que sea ms difcil corregir sus hbitos mal adquiridos. Otras veces este
estilo no funcionar, frustrando tanto a l colaborador que ser etiquetado como
mediocre o tonto y contribuir a que se den ms oportunidades.

b) Un lder con conducta de mando (estilo) retrasado con respecto al dominio del
subordinado, generar muchos conflictos entre su personal porque, por definicin,
trabajarn frenados en la evolucin, con lgicas rebeldas que demandarn
cclicamente ms represin por parte del supervisor significando doble impacto negativo:
mal trato y uso inadecuado. La mayora de las veces esta situacin tiende a fracasar
porque, no obstante el personal, permanezca en sus trabajos, sern negativos,
conflictivos, rebeldes, etc. generando un clima organizacional negativo y propenso a
conflictos mayores. Por otro lado, cuando se puede percibir un clima organizacional
relativamente bueno podr ser significado de una dependencia cmoda para el
operario y probablemente un equipo propenso a caer atrapados por la crisis (si no es que
ya lo estn).

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 28

CONDUCTA DE LIDERAZGO

Se identifican cuatro combinaciones de los factores: inters por la tarea e inters

por la persona los cuales cada uno es apropiado segn las etapas de evolucin como a
continuacin se indica:

GRADO DE M1 M2 M3 M4
DOMINIO
ESTILO E1 E2 E3 E4
ADECUADO
Delega
Orienta Instruye por No instruye actividades
CONDUCTAS resultado de
CLAVES coordinacin

Instruye por Supervisa la Promueve la Delega

resultados instruccin innovacin resultados

Supervisa la Tolerante Acepta ideas Respalda

instruccin imperfectas decisiones

Apoya Estimula el
Paciente iniciativa, buen Se arriesga
vende ideas desempeo con ellos

Supervisa
Pegado peridicamente Ayuda Enriquece

Atiende
Inflexible Algo flexible necesidades
personales

Comunicacin Comunicacin
un solo en dos
sentido sentidos

DENOMINACIN DICE VENDE COMPRA DELEGA

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 29

Qu debe observar un directivo para reconocer el grado de madurez con que un

colaborador se est desempeando?

Simplemente deber analizar sus demandas y expectativas.

Si lo encuentra inseguro o est frente a una tarea que desconoce o en una situacin
que no alcanza a dominar, querr que le DIGAN lo que tiene que hacer.

Si alcanza cierto dominio de la tarea y de alguna forma siente que comienza a

dominarla, demostrar inters por entender aspectos ms profundos de lo que hace,
querr saber por qu lo hace, para qu lo hace, por qu lo tiene que hacer as, querr
trabajar CONVENCIDO de lo que hace.

Si ya ha independizado, en cierto modo, de la preocupacin por la tarea y la entiende

y empieza a dominarla, querr dar sus ideas y opiniones, querr innovar y
perfeccionarla, querr PARTICIPAR.

Si su solvencia personal, para la ejecucin de la tarea, es muy alta y est libre de

preocupaciones respecto de su capacidad para cumplirla, querr legtimamente que
DELEGUEN en l la autoridad y que lo dejen hacer.

Esta parte describe desde una madurez baja a una madurez alta, y se percibe que lo que
requiere el colaborador en cada nivel corresponde a los estilos identificados para el
supervisor.

En consecuencia debemos ajustar nuestro estilo de liderazgo de acuerdo a la siguiente

tabla:

MADUREZ DEL COLABORADOR ESTILO DEL DIRECTIVO

M1 El colaborador necesita E1 El supervisor debe DECIR lo que el

que le DIGAN lo que tiene que hacer.
M2 El colaborador quiere
estar CONVENCIDO de lo que hace.
M3 El colaborador quiere
PARTICIPAR con sus ideas.
M4 El colaborador quiere que
le DELEGUEN la autoridad para actuar.
colaborador necesita.
E2 El supervisor debe CONVENCER al
colaborador sobre lo que hace.
E3 El supervisor debe hacerlo
PARTICIPAR escuchando y atendiendo
sus ideas.
E4 El supervisor debe DELEGAR la
autoridad estableciendo los objetivos.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 30

LIDERAZGO SITUACIONAL: PROCESO

Teniendo como base la descripcin del modelo de Liderazgo Situacional, se deber aplicar
el modelo a su departamento, el proceso que se sugiere es el siguiente:

1. Realizar una descripcin de las tareas y actividades concretas.

2. Evaluar la madurez del empleado (M4...M1)
3. Decidir el estilo de liderazgo por tarea (E4....E1)
4. Discutir la situacin con el empleado.
5. Desarrollar un plan comn.
6. Dar seguimiento, inspeccionar y corregir.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 31

ESTILO DE INFORMACIN
En el primer caso se trata de un subordinado con alta motivacin pero baja competencia.
Es el tpico caso de quienes estn desempendose en su primer trabajo, o de quienes
acaban de ascender en su cargo. Con este tipo de personas, el lder debiera poner nfasis
en la tarea y no en la relacin entre ambos. Este ser el mejor modo para que el trabajador
comience a aprender. Este estilo de liderazgo se llama informativo, y destaca la entrega
oportuna de informacin, la demostracin, las instrucciones claras, acotadas y precisas.
El trabajador necesita constante y reiterada retroalimentacin sobre su desempeo.

ESTILO PERSUASIVO
En el segundo caso, se trata de un subordinado que ya tiene algo de competencia y
mantiene alta su motivacin por la tarea. Lo que este trabajador necesita es que le den
instrucciones, lo dejen cumplirlas y luego le revisen o controlen lo realizado. Este estilo se
denomina persuasivo y pone nfasis en la entrega adecuada de instrucciones y el control
posterior. El trabajador necesita un espacio fsico y temporal para hacer el trabajo del modo
que cree que debe hacerse, y luego un comentario que corrija, felicite o enmiende lo que
sea necesario.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 32

ESTILO PARTICIPATIVO
En el tercer caso, la competencia es alta. Se trata de trabajadores que saben exactamente
lo que deben hacer y lo hacen bien. Su motivacin de logro no es significativa, pues ya
saben cmo hacerlo. En este caso, el lder debe prestar ms atencin a los refuerzos que
puede entregar y a los comentarios que el trabajador puede hacer como sugerencia. El
trabajador no encuentra una mayor satisfaccin personal en el logro de una tarea difcil,
sino que requiere una satisfaccin o reconocimiento ms personal. Este estilo de liderazgo
se llama participativo y permite al lder descansar en el buen rendimiento de sus trabadores
y otorgar reconocimiento a las buenas ideas, iniciativas y mejoras que se puedan
introducir. En este caso, es importante no dar por sentado el buen desempeo, sino igual
reconocerlo.

ESTILO DELEGATORIO
Por ltimo, el cuarto caso es el de un trabajador con alta competencia, que sabe muy bien
hacer su tarea, y mantiene una alta motivacin por su desempeo. El estilo de liderazgo
adecuado se denomina delegatorio y consiste en disminuir las instrucciones especficas
porque no son necesarios y delegar tares, proponindolas como desafos a los
trabajadores.

Los cuatro estilos de Liderazgo adaptables propuesto por Hersey Blanchard y

Jonson:
E1: (Liderazgo altamente Directivo)
Se trata de alguien que ordena
Pone mucho nfasis en los programas, actividades y resultados
Poco cuidado en las relaciones cercanas
Toma la mayora de las decisiones
Da instrucciones precisas
Alta supervisin de los resultados
Establece metas para toda la organizacin
Define los roles de los dems

E2: (Liderazgo altamente directivo a la vez que altamente relacional)

Se percibe como alguien que inspira y persuade
Mucho nfasis en los programas, actividades y resultados
Mucho cuidado en las relaciones cercanas
Persuade a los dems a seguir sus decisiones
Da instrucciones abiertas dando la posibilidad a los seguidores a sumas su criterio
Inspira a los dems a seguir sus propias metas
Explica los roles de los dems sealando su importancia

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 33

E3: (Liderazgo altamente relacional)

Se percibe como alguien que comparte
Le presta mxima atencin a las relaciones y pone los programas y actividades en
segundo plano
Bajo desempeo en los programas, actividades y resultados
Mucho cuidado en las relaciones cercanas
Se esfuerza por conseguir consenso en las decisiones
Toma decisiones en conjunto
Llega a un acuerdo en cuanto a las instrucciones
Pregunta a los dems cules son sus metas
Los dirigidos establecen sus propios roles.

E4: (Liderazgo mnimamente directivo y relacional)

Se percibe como alguien que delega y deja ser y hacer
Bajo participacin en los programas, actividades y resultados
Poco cuidado en las relaciones cercanas
Deja que los dems tomen sus propias decisiones
Se limita a indicar el resultado final esperado o los propsitos
Los dirigidos establecen sus propios roles.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 34

Ensears a volar, pero no volarn tu vuelo.

Ensears a soar, pero no soarn tu sueo.
Ensears a vivir, pero no vivirn tu vida.
Sin embargo en cada vuelo,
en cada sueo,
en cada vida,
perdurar siempre la huella del camino enseado.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx
 DIPLOMADO DE HABILIDADES
GERENCIALES 35

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA

HERSEY, Paul. BLANCHARD, Kenneth H. y JOHNSON, Dewey E. Administracin

del Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall 7 Ed. Mxico
2008
SENGE, PETER M. La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin
abierta al aprendizaje. Ed. Vergara/Garnica Argentina 1994
SCHOLTES, PETER R. El Manual del Equipo. Como usar equipos para mejorar la
calidad. Ed. J. Associates Inc. Espaa 1991
DELBECQ, ANDRE L.et al. Tcnicas Grupales para la planeacin. La toma de
decisiones en grupo en las organizaciones modernas. Ed. Trillas Mxico
1996
MADDUX, ROBERT B. Formacin de Equipos de Trabajo. Gua prctica paso a
paso. Ed. Trillas Mxico 1995.
MNCH, LOURDES. Ms all de la Excelencia y de la calidad total. Excelencia
individual factor clave de la excelencia en las organizaciones. Ed. Trillas
Mxico 1998.
DANIELS, WILLIAM R. El Poder de Grupo. Gua para aprovechar eficazmente las
juntas de equipos de trabajo orientados a una tarea. Ed. Panorama Mxico
1995
TURCOTTE, PIERRE R. Calidad de Vida en el Trabajo. Antiestrs y Creatividad.
Editorial Trillas Mxico1996
DIAZ, JESS. Et. Al. El Trabajo en Equipo. Productividad y Calidad de Vida en el
Trabajo. Ed. A.W. Iberoamericana. F.E.I Mxico 1989.
DIAZ MERIGO, ANGEL. El Dirigente. Dime Editores. 6. Edicin. Mxico 1995
COVEY, STEPHEN R. El liderazgo centrado en principios. Editorial Paids Mxico
1996.

OCTAVIO DSAMPER MACAS El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo,
Tel 01 871 7127122 sino para quienes lo hacen. Y t ya empezaste.
e-mail octavio.dsamper@itesm.mx