Anda di halaman 1dari 25

MANAJEMEN OPERASI DAN KUALITAS

Disusun Guna Menenuhi Tugas Mata Kuliah : Lingkungan Bisnis dan ekonomi

Dosen Pengampau : Bapak Iwan Suroso, SE,MM

Di Susun Oleh :
Kel.7/2E/Akuntansi

Ahmad Kamal Farich 201412103


Rika Erlina Rahayu 201412109
Herlinda Widayanti 201412110
Dyah Ayu Amallia 201412111

PROGAM STUDI AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MURIA KUDUS
2015
KATA PENGANTAR
Puji Syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan petunjukNya, sehingga makalah Lingkungan Bisnis
dan Ekonomi ini bisa terselesaikan dengan baik.

Tujuan makalah ini adalah untuk memudahkan mahasiswa dalam


memahami Lingkungan Bisnis dan Ekonomi dan memenuhi tugas dari dosen
pengampau.

Maka pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan Terima Kasih


yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Iwan Suroso , SE, MM selaku Dosen mata kuliah Lingkungan Bisnis
dan ekonomi Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi Universitas Muria Kudus.
2. Semuateman-teman Akuntansi Kelas2E, atas kerjasamanya dan
partisipasinya.

Harapan penulis semoga penulisan makalah ini dapat memberikan


manfaat. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan makalah
ini. Untuk itu selalu dinantikan segala kritik dan saran yang membangun agar
tulisan berikutnya ada kemajuan.

Kudus, April 2015

Penulis

2
DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL....................................................................................1

KATA PENGANTAR...................................................................................2

DAFTAR ISI................................................................................................3

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang..............................................................................4


1.2 Rumusan Masalah.........................................................................6
1.3 Tujuan Masalah...........................................................................6
1.4 Tinjauan Teoritis...........................................................................7

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Study kasus................................................................................9

2.2 Pembahasan Kasus.....................................................................11

1. Manajemen Operasi Dan Kualitas....................................12

2. Perancangan barang dan jasa...........................................14

3. Mutu atau Kualitas...........................................................15

4. Strategi dalam Operasi.....................................................16

5. Perancangan proses dan kapasitas....................................17

6. Pemilihan lokasi...............................................................17

7. Perancangan tata letak......................................................18

8. SDM dan rancangan kerja................................................20

9. Manajemen rantai pasok..................................................21

10. Persediaan......................................................................22

11. Penjadwalan...................................................................22

3
12. Pemeliharaan..................................................................22

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan...................................................................................23

3.2 Saran.............................................................................................23

LAMPIRAN.................................................................................................24

DAFTAR PUSTAKA...................................................................................25

4
BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebuah organisasi tentu memerlukan perencanaan strategis


dalammengembangkan dan menumbuhkan bisnisnya. Perencanaan strategis ini
dapat bersifat sementara atau pun bersifat jangka panjang. Konsep dasar Total
Quality Managementmerupakan salah satu acuan dalam Manajemen Strategi
Organisasi. Bagaimanapun juga strategi yang paling handal
adalahmengutamakan kualitas di bandingkan kuantitas.
Kualitas dari segala macam produk danlayanan yang anda miliki
sebagai nilai jual kepada pelanggan,stakeholder atau rekanan.Dr. Joseph M Juran
salah satu Guru dalam Bidang Manajemen Kualitas memberikan definisi
tentang manajemen kualitas sebagai kumpulan aktivitas dan kegiatan yang
berkaitan dengan kualitas dan memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Kualitas adalah bagian dari setiap Agenda Manajemen Atas (Top
Management).
Manajemen Atas merupakan salah satu Pengendali Organisasi dalam
menjalani Visi dan Misi Perusahaan, dan untuk mencapai Sasaran serta
Cita-cita Bisnis yang telah dicanangkan, maka perlu adanya Agenda Kerja
yang terintegrasi di semua lapisan organisasi.
2. Tujuan dan Sasaran Kualitas selalu masuk dalam Rencana Bisnis
(Business Plan)
Tumbuh Kembang Perusahaan diawali dengan Business Plan yang jelas,
setelah Anda mempunyai Business Model yang akan dijalankan,
selanjutnya kelengkapan dari sisi Infrastruktur dan Substansi Bisnis harus
didukung dengan sebuah Perencanaan yang Strategis. Kualitas menjadi
salah satu poin penting dalam Business Plan.

3. Tujuan dan Sasaran selalu fokus pada Pelanggan dan Kesesuaian


Kompetisi Pasar serta mengacu pada Peningkatan Kualitas Tahunan.
Tidak ada namanya bisnis jika anda tidak melakukan penjualan. Dan
penjualan sangat relevan dengan pelanggan. Sedemikian peningkatan

5
kualitas akan terkait dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan dan
pasar.
4. Sasaran Manajemen Kualitas selalu disebar dalam Tingkatan Pengambil
Tindakan (Execution Level)
Rencana yang Strategis dan Matang tidak akan terwujud dalam sebuah
Performa dan Kinerja yangsukses jika hanya menjadi wacana di tingkat
pengambil kebijakan. Karena itulah Manajemen Kualitas akan disebarkan
diseluruh pengambil tindakan atau level eksekusi.
5. Pelatihan atau Training dilaksanakan disemua Tingkat
Untuk membuat sebuah Rencana Strategis berhasil diperlukan persamaan
persepsi dan pemahaman akan Manajemen Kualitas. Anda perlu
melakukan Sosialisasi dan Pelatihan tentang Manajemen Kualitas disemua
Lapisan Organisasi.
6. Pengukuran Manajemen Kualitas berlaku menyeluruh di semua level
organisasi
Proses yang berjalan dengan Baik pada akhirnya memberikan Hail yang
baik pula, dan untuk menghindari adanya Penyimpangan dan
Penyalahgunaan Wewenang atau Kebijakan, diperlukan Pengukuran Kerja
yang bersifat Periodik ataupun Tentative, sehingga Manajemen Kualitas
bernilai sempurna sejak direncanakan sampai dilaksanakan.
7. Pengawasan atau Monitoring dari Manajemen Atas terhadap Hasil yang
telah dicapai dengan Sasaran yang diinginkan
Pengukuran akan diimbangi dengan Pengawasan atau Monitoring. Jika
terdapat Kendala yang masih dalam lingkup toleransi, maka Rencana
Strategis masih dapat diteruskan dengan sedikit modifikasi lainnya.

8. Adanya Penghargaan atau Reward kepada level dengan Kinerja Terbaik


Bagaimana pun, sebuah Kerja memerlukan Apresiasi dan Penghargaan.
Reward membangkitkan Semangat dan Passion setiap Karyawan Anda
dalam mencapai Kinerja Maksimal.
9. Sistem Penghargaan (Reward) selalu mengalami Perbaikan dari waktu ke
waktu. Setiap Waktu reward dan penghargaan perlu disesuaikan menurut
Situasi dan Kondisi Kerja. Tidak mungkin penghargaan tahun sebelumnya
masih menjadi acuan di tahun ini. Manajemen Kualitas

6
adalah fundamental dalam sebuah strategi perusahaan. Ketika Organisasi
selalu bermain dalam lingkungan kualitas yang baik, maka hasil
dan kinerja akan berlaku untuk jangka panjang.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Operasi Dan Kualitas ?
2. Bagaimana Perancangan barang dan jasa dalam manajemen operasi dan
kualitas ?
3. Bagaimana Mutu atau Kualitas dalam Manajemen Operasi ?
4. Bagaimana Strategi dalam Operasi dalam Manajemen Operasi ?
5. Bagaiman Perancangan proses dan kapasitas dalam Manajemen Operasi ?
6. Bagaimana Pemilihan lokasi dalam Manajemen Operasi ?
7. Bagaimana Perancangan tata letak dalam Manajemen Operasi ?
8. Bagaimana SDM dan rancangan kerja dalam Manajemen Operasi ?
9. Bagaimana Persediaan Manajemen Kualitas ?
10. Bagaimana Manajemen rantai pasok dalam Manajemen Operasi ?
11. Bagaimana Penjadwalan dalam Manajemen Operasi ?
12. Bagaimana Pemeliharaan dalam Manajemen Operasi ?

1.3 Tujuan Masalah


1. Menjelaskan dan menerangkan apa itu pengertian dari operasi.
2. Menjelaskan mengenai Perancangan barang dan jasa dalam manajemen
operasi dan kualitas.
3. Menjelaskan mengenai Mutu atau Kualitas dalam Manajemen Operasi.
4. Menerangkan mengenai strategi bisnis sebagai pengendali operasi.
5. Menerangkan mengenai perancangan proses dan kapasitas operasi.
6. Menjelaskan mengenaiPemilihan lokasi dalam Manajemen Operasi.
7. Menjelaskan mengenaiPerancangan tata letak dalam Manajemen Operasi.
8. Menjelaskan mengenai SDM dan rancangan kerja dalam Manajemen
Operasi .
9. Menjelaskan Persediaan Manajemen Kualitas .
10. Menjelaskan Manajemen rantai pasok dalam Manajemen Operasi .
11. Menjelaskan Penjadwalan dalam Manajemen Operasi .
12. Menjelaskan Pemeliharaan dalam Manajemen Operasi .

1.4 Landasan Teori


Dikemukakan oleh Jay Heizer dan Barry Render (2005). Manajemen operasi
atau sering dinamakan dengan manajemen produksi memuat sepuluh
Keputusan. Hubungan antara kesepuluh komponen:

1. Perancangan barang dan jasa.

7
Berhubungan dengan kualitas dan SDM. Proses perancangan produk
perusahaan akan mempengaruhi kualitas akhir produk.
Oleh karena itu, perancangan barang dan jasa harus memasukkan unsur
kualitas atau mutu, misalnya pada kualitas desain produk. Perancangan
produk (barang atau jasa) menentukan jumlah SDM yang dibutuhkan untuk
membuat produk.
2. Mutu dan Kualitas Produk.
Mutu atau kualitas produk harus dijaga pada saat proses pengerjaan
produk (barang atau jasa). Sehingga penentuan mutu harus dilaksanakan
pada saat perancangan produk dan perancangan proses.
3. Perancangan proses dan kapasitas
Perancangan proses dan kapasitas dilakukan setelah perancangan barang
dan jasa selesai. Perancangan proses dan kapasitas berhubungan dengan
mutu, SDM, persediaan, penjadwalan dan pemeliharaan. Mutu atau kualitas
proses yang baik akan menghasilkan produk (barang atau jasa) yang diminati
pelaggaan. Apabila proses telah ditentukan, makan akan diketahui pula
jumlah SDM yang dibutuhkan perusahaan. Perancangan proses dan kapasitas
akan menghasilkan tingkat ketersediaan produk (barang atau jasa),
penjadwalan proses (scheduling), dan proses pemeliharan (maintenance).
4. Pemilihan lokasi
Pemilihan lokasi berkaitan dengan manajemen rantai pasok. Faktor pada
rantai pasok (supply chain) yang berpengaruh antara lain transportasi dan
jaringan distribusi.
5. Perancangan tata letak
Perancangan tata letak dilakukan setelah perancangan proses dan
kapasitas. Perancangan tata letak akan berpengaruh pada SDM, persediaan,
penjadwalan dan pemeliharaan.
6. SDM dan rancangan kerja
Faktor SDM meliputi keselamatan, kesehatan, job description, lingkungan
kerja dan upah.
7. Manajemen rantai pasok
Manajemen rantai pasok dipengaruhi oleh pemilihan lokasi dan kualitas
produk. Manajemen rantai pasok karena berkaitan dengan keputusan apa
yang harus dibeli dan apa yang harus dibuat. Sehingga kualitas apa yang
harus dibeli akan menentukan kualitas apa yang dibuat.
8. Persediaan

8
Keputusan persediaan dipengaruhi oleh perancangan proses dan kapasitas,
SDM, dan perancangan tata letak.
9. Penjadwalan Operasi
Keputusan penjadwalan dipengaruhi oleh perancangan proses dan
kapasitas, tata letak dan SDM.
10. Pemeliharaan
Pemeliharaan berkaitan dengan menjaga mutu atau kualitas.

9
BAB 2

PEMBAHASAN

Study Kasus

ANALISA 10 KEPUTUSAN MANAJEMEN OPERASIONAL

PT DIRGANTARA INDONESIA

Cikal bakal PT Dirgantara Indonesia sebenarnya telah mulai muncul sejak


masa awal kemerdekaan Indonesia. Saat itu upaya perintisan dilakukan dengan
peralatan dan material yang cukup sederhana. Tercatat dalam sejarah, pesawat
pertama yang diterbangkan tahun 1948 di lapangan udara Maospati dengan nama
RI-X WEL-1 hasil rancangan Wiweko Soepono. Disusul tahun 1954, Nurtanio
Pringgoadisuryo pun berhasil merancang sebuah pesawat dengan nama NU-200.
Tidak hanya itu, badan yang diprakarsai Nurtanio bernama Depot Penyelidikan,
Percobaan dan Pembuatan Pesawat Terbang (DPPP) yang didirikan Agustus 1961
telah mampu membuat pesawat terbang eksperimental seperti Belalang (pesawat
latih), Si Kunang (pesawat olah raga), Kolintang dan Gelatik.

Pada tahun 1962 nama DPPP diubah menjadi Lembaga Persiapan Industri
Penerbangan (Lapip) sesuai dengan misi dan sasaran yang ingin dicapainya.
Selanjutnya pada tahun 1966 diubah lagi menjadi Lembaga Industri Penerbangan
Nurtanio (Lipnur) sebagai penghormatan jasa-jasa Nurtanio yang meninggal saat
uji terbang.

Fase pendahuluan perkembangan industri penerbangan nasional kemudian


memasuki tonggak pertama ketika aset Lipnur (TNI AU) dengan ATTP
(Pertamina) dilebur menjadi Industri Pesawat Terbang Nurtanio, 23 Agustus 1976.
Industri ini menjadi salah satu kekuatan dirgantara nasional sebab dari situlah
sejarah industri pesawat terbang modern selanjutnya dibangun untuk menghadapi
tantangan jaman serta dipacu percepatannya.

10
Pada periode ini juga, segala aspek baik infrastruktur, fasilitas, sumber
daya manusia, hukum dan peraturan, beserta semua yang berkaitan dan
mendukung keberadaan industri pesawat terbang diatur secara menyeluruh.
Tanggal 11 Oktober 1985.

PT Industri Pesawat Terbang Nurtanio diubah menjadi PT Industri


Pesawat Terbang Nusantara (IPTN) setelah melakukan pembangunan berbagai
fasilitas serta sarana dan prasarana yang diperlukan. Industri ini kemudian
mengembangkan teknologi canggih dan konsep transformasi teknologi yang
memberikan hasil yang optimal sebagai upaya untuk menguasai teknologi
penerbangan dalam waktu yang relatif singkat yaitu 20 tahun.

Berpegang pada filsosofi transformasi teknologi Begin at the End and


End at the Beginning IPTN telah berhasil mentransfer teknologi penerbangan
yang rumit dan terbaru. IPTN secara khusus telah menguasai desain pesawat
terbang, rekayasa pengembangan serta manufaktur pesawat komuter kecil dan
sedang. IPTN bekerja sama dengan pihak pabrikan melaksanakan pembuatan
berbagai jenis pesawat terbang, seperti C212 Aviocar, C235, NBO105, NBK117,
BN109, SA330 Puma, NAS332 Super Puma dan Nbell412. Hal ini kemudian
berlanjut pada keberhasilan membuat pesawat N250 dan N2130.

Perjalanan sejarah IPTN kemudian memasuki masa-masa sulit manakala


krisis moneter yang menimpa Indonesia sejak pertengahan tahun 1997 ternyata
meluas ke arah krisis multi dimensi yang meliputi bidang-bidang ekonomi, sosial,
budaya, hukum, akhlak dan hankam. Dampaknya pada kehidupan masyarakat
Indonesia sangat besar, tidak terkecuali bagi kelangsungan IPTN. Dampak krisis
tersebut memaksa pemerintah menyurutkan dukungan secara politis dan
mengurangi suntikan dana yang sebelumnya merupakan sendi tempat IPTN
bergantung. Hal inilah yang tidak diantisipasi oleh IPTN, diperparah lagi dengan
kondisi internal IPTN yang secara finansial dan menejerial kurang mandiri..

Di tengah mulai memburuknya kondisi IPTN, Presiden RI, KH.


Abdurrahman Wahid pada tanggal 24 Agustus 2000 meresmikan perubahan nama

11
Menjadi PT Dirgantara Indonesia. Perubahan nama tersebut dimaksudkan untuk
memberi nafas dan paradigma baru bagi perusahaan. Meski persoalan yang timbul
pun semakin rumit dan kompleks, hal ini disebabkan volume bisnis jauh lebih
kecil dari sumber daya yang tersedia.

pengaruh SP-FKK sangat besar dalam pengelolaan perusahaann, budaya


organisasi tidak sehat, Direksi tidak berfungsi sebagaimana mestinya,
ketidakadaan modal kerja, beban gaji melebihi kemampuan serta beban hutang
yang masih besar (SLA & RDI). Upaya penyelamatan PT DI akhirnya dilakukan
didasarkan atas beberapa fakta bahwa PT DI adalah aset nasional, industri
strategis yang mendukung kepentingan nasional dan memiliki kemampuan
kedirgantaraan.

2.1Pembahasan Kasus

Analisa 1O Keputusan Manajemen Operasi

1. Manajemen Operasi Dan Kualitas

Pada dasarnya manajemen kualitas (Quality Management) atau


manajemen kualitas terpadu (total quality management) didefinisikan sebagai
suatu cara untuk meningkatkan performansi secara terus menerus (continuous
performance improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap
area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya
manusia dan modal yang tersedia.
ISO 8402 (quality vocabulary) mendefinisikan manajemen kualitas
sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang
menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab, serta
mengimplementasikannya melalui alat-alat seperti perencanaan kualitas (quality
planning), pengendalian kualitas (quality control), jaminan kualitas (quality
assurance) dan peningkatan kualitas (quality improvement). Tanggung jawab
untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi harus

12
dikendalikan oleh manajemen puncak (top management), dan implementasinya
harus melibatkan semua anggota organisasi.
Mengapa inti bisnis dalam era globalisasi yang akan datang harus berfokus
pada kualitas? Karena kualitas dalam era globalisasi telah menjadi harapan dan
keinginan semua orang khususnya pelanggan. Oleh karena itu, para pelaku bisnis
dan produsen harus terus berusaha mengembangkan konsepsi dan teknologi
kualitas sejalan dengan trend globalisasi. Bahkan banyak perusahaan yang secara
progresif mencari pola manajemen yang dianggap paling efektif untuk menyiasati
kualitas dalam era globalisasi. Pola manajemen kualitas yang dianggap paling
efektif tersebut harus mampu menjadi strategi kompetisi yang paling dapat
diandalkan.
Apa Yang Bisa Dilakukan Manajer Operasi Dan Orientasi Manajer
Operasi. Melakukan fungsi-fungsi proses manajemen : perencanaan,
pengorganisasian, pembentukan staf, kepemimpinan dan pengendalian.
Orientasi manajer operasi ialah mengarahkan keluaran/output dalam jumlah,
kualitas, harga, waktu dan tempat tertentu sesuai dengan permintaan konsumen.
Tanggung Jawab Manajer Operasi :
Menghasilkan barang dan jasa.
Mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi operasi dan sistem
transformasi.
Mengkaji pengambilan keputusan dari suatu fungsi operasi.
Fungsi Produksi Dan Operasi :
Proses produksi dan operasi.
Jasa-jasa penunjang pelayanan produksi.
Perencanaan.
Pengendalian dan pengawasan.

2. Perancangan barang dan jasa.

13
Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagianbesar proses transformasi
yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas dansumber daya manusia
bergantung pada keputusan perancangan.

Berhubungan dengan kualitas dan SDM. Proses perancangan produk perusahaan


akan mempengaruhi kualitas akhir produk. Oleh karena itu, perancangan barang
dan jasa harus memasukkan unsur kualitas atau mutu, misalnya pada kualitas
desain produk.

Perancangan produk (barang atau jasa) menentukan jumlah SDM yang


dibutuhkan untuk membuat produk. Misalnya perancangan produk pesawat
terbang yang terdiri dari beberapa komponen. Dari komponen-komponen tersebut
dapat ditentukan jumlah tenaga kerja.

PT Dirgantara Indonesia bisa dikatakan sangat unggul dalam perancangan


barang dan jasa. Ini bisa dilihat dari sejarah bagaimana PT Dirgantara Indonesia
dalam membuat produk dan jasanya.

Contohnya saja pada tahun 1937, atas permintaan seorang pengusaha lokal,
beberapa pemuda Indonesia yang dipimpin oleh Tossin membuat pesawat terbang
di sebuah bengkel yang terletak di Jl. Pasirkaliki, Bandung. Mereka menamai
pesawat buatanya dengan nama PK. KKH. Pesawat ini pernah mengejutkan dunia
penerbangan karena telah menunjukkan kemampuannya untuk terbang ke Belanda
dan daratan China pulang pergi. Sebelumnya, sekitar tahun 1922, Indonesia
bahkan telah terlibat dalam modifikasi pesawat di sebuah rumah pribadi di Jl.
Cikapundung, Bandung.

Pada tahun 1938, atas permintaan LW. Walraven dan MV. Patist, pesawat PK.
KKH didesain ulang menjadi pesawat yang lebih kecil dan diproduksi di sebuah
bengkel yang berlokasi di Jl. Kebon Kawung, Bandung.

Dan ini adalah beberapa produk dan jasa yang dihasilkan PT Dirgantara
Indonesia:

14
- Memproduksi sekitar 298 unit pesawat terbang dan helikopter (97 unit
NC212, 38 unitCN235, 114 unit NBO105, 27 unit NBELL412, 22 NAS332)
- Memproduksi 50.000 unit roket dan 150 unit terpedo
- Memproduksi 10.000 unit komponen pesawat terbang (F-16, Boeing, Airbus)
- Jasa Engineering/Rancang bangun
- Jasa perawatan pesawat dan mesin pesawat
- Jasa manufaktur (pesawat, pertahanan dan industrial)

Jadi sungguh luar biasa pencapaian PT Dirgantara Indonesia dalam


perancangan produk dan jasa.

3. Mutu atau Kualitas

Mutu atau kualitas produk harus dijaga pada saat proses pengerjaan produk
(barang atau jasa). Sehingga penentuan mutu harus dilaksanakan pada saat
perancangan produk dan perancangan proses.Ekspektasi pelanggan terhadap
kualitas harus ditetapkan, peraturan dan prosedur dibakukan untuk
mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas tersebut.

Mengenai mutu produk dan jasa PT Dirgantara Indonesia, belum lama ini, PT
Dirgantara Indonesia mengekspor CN 235 jenis pesawat angkut militer VIP ke
negara Senegal Afrika, setelah sebelumnya juga mengirimkan pesawat yang sama
ke negara Burkina Faso, Afrika Barat. Menyusul kiriman pesawat ke Senegal itu,
PT Dirgantara Indonesia juga mengirimkan pesawat CN 235 jenis Maritime Patrol
Aircraft (MPA) ke Korean Coast Guard pada hari berikutnya (tempointeraktif,
5/5/2011).

Dari kenyataan tersebut di atas membuktikan bahwa PT Dirgantara Indonesia


masih dapat berjaya di dunia internasional, dengan hasil-hasil produk buatannya.
Dalam pengertian lain, fakta ini juga isyarat bahwa sumber daya manusia dan
mutu produk PT Dirgantara Indonesia dapat diunggulkan dan bersaing dengan
yang dihasilkan oleh negara-negara lain di dunia. Artinya, cita-cita menjadi negara
pengekspor alutsista pertama di Asean bukan mustahil dicapai PT Dirgantara
Indonesia.

4. Strategi dalam Operasi

15
Strategi operasi merupakan fungsi operasi yang menetapkan arah untuk
pengambilan keputusan yang diintegrasikan dengan strategi bisnis melalui
perencaan formal. Menghasilkan pola pengambilan keputusan operasi yang
konsisten dan keunggulan bersaing bagi perusahaan.

a. Bersaing dalam diferensiasi.


Diferensiasi berhubungan dengan penyajian sesuatu keunikan. Diferensiasi
harus diartikan melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup segala
sesuatu mengenai produk atau jasa yang mempengaruhi nilai dimana
konsumen dapatkan darinya.
b. Bersaing dalam biaya.
Kepemimpinan biaya rendah berarti mencapai nilai maksimum sebagaimana
yang diinginkan pelanggan. Hal ini membutuhkan pengujian sepuluh
keputusan manajemen operasi dengan usaha yang keras untuk menurunkan
biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya rendah
tidak berarti nilai atau kualitas barang menjadi rendah.
c. Bersaing dalam respons.
Keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran
barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan dan kinerja
yang fleksibel. Respons yang fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan
memenuhi perubahan yang terjadi di pasar dimana terjadi pembaruan
rancangan dan fluktuasi volume.

5. Perancangan proses dan kapasitas

Perancangan proses dan kapasitas dilakukan setelah perancangan barang dan


jasa selesai. Perancangan proses dan kapasitas berhubungan dengan mutu, SDM,
persediaan, penjadwalan dan pemeliharaan. Mutu atau kualitas proses yang baik
akan menghasilkan produk (barang atau jasa) yang diminati pelanggan. Apabila
proses telah ditentukan, maka akan diketahui pula jumlah SDM yang dibutuhkan

16
perusahaan. Perancangan proses dan kapasitas akan menghasilkan tingkat
ketersediaan produk (barang atau jasa), penjadwalan proses (scheduling), dan
proses pemeliharan (maintenance).

Keputusan proses yang diambil membuat manajemen mengambil komitmen


dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan SDM dan pemeliharaan yang spesifik.

Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan struktur biaya dasar
suatu perusahaan.Dalam menghadapi sistem pasar global yang baru, PT
Dirgantara Indonesia merumuskan penekanan pada penerapan baru, berorientasi
bisnis.

Strategi untuk memenuhi situasi saat ini dengan struktur baru. Program
restrukturisasi meliputi reorientasi bisnis, Perampingan dan menyusun SDM
dengan beban kerja yang tersedia, dan berdasarkan kapitalisasi pasar yang lebih
terfokus dan misi bisnis terkonsentrasi.

PT.Dirgantara Indonesia kini menjual kemampuan di bidang teknik, dengan


menawarkan jasa desain untuk menguji aktivitas, manufaktur, pesawat terbang
dan komponen non-pesawat, dan layanan purna jual.

6. Pemilihan lokasi

Pemilihan lokasi berkaitan dengan manajemen rantai pasok. Faktor pada rantai
pasok (supply chain) yang berpengaruh antara lain transportasi dan jaringan
distribusi.

Lokasi PT Dirgantara Indonesia yang berada di Bandung dipandang sangat


strategis karena kota Bandung merupakan kota metropolitan terbesar di Jawa
Barat sekaligus menjadi ibu kota provinsi tersebut. Kota ini terletak 140 km
sebelah tenggara Jakarta, dan merupakan kota terbesar ketiga di Indonesia setelah
Jakarta dan Surabaya menurut jumlah penduduk. Sedangkan wilayah Bandung
Raya (Wilayah Metropolitan Bandung) merupakan metropolitan terbesar ketiga di
Indonesia setelah Jabodetabek dan Gerbangkertosusila (Grebangkertosusilo).

17
Berkaitan dengan pesawat terbang, kota Bandung memiliki sebuah pelabuhan
udara yang bernama Bandar Udara Husein Sastranegara untuk menghubungkan
kota ini dengan beberapa kota-kota lainnya di Indonesia seperti Jakarta, Surabaya,
Denpasar, Menado, Yogyakarta, Batam, Mataram, Makassar, Palembang,
Pangkalpinang, Semarang, dan Medan. Sedangkan untuk rute luar negeri
diantaranya Malaysia, Singapura, Thailand dan Brunei Darussalam.

7. Perancangan tata letak

Perancangan tata letak dilakukan setelah perancangan proses dan kapasitas.


Perancangan tata letak akan berpengaruh pada SDM, persediaan, penjadwalan dan
pemeliharaan.

Tata letak PT Dirgantara Indonesia cukup bagus karena bisa menangani tata kerja
berikut ini :

1. Gudang penyimpanan

Sebelum bahan baku diproses menjadi komponen terlebih dahulu dilakukan


evaluasi dan pengujian Quality Assurance melalui destruction inspection
maupun non-destruction inspection. Pengujian dimaksudkan untuk mengetahui
kualitas dan adanya korosi. Selanjutnya bahan baku tersebut ditempatkan di
gudang penyimpanan sesuai dengan spesifikasinya.

2. Pre-cutting

Bahan baku yang sudah diperiksa dikirim ke bagian pre-cutting sesuai dengan
permintaan bagian produksi disertai job card yang tersedia. Proses ini
dilaksanakan antara lain untuk menghemat bahan yang diproses, memudahkan
pelaksanaan dan pengontrolan bahan. Bahan yang telah dipotong diperiksa
kembali oleh Quality Assurance dan dikirim ke Fabrikasi untuk proses
selanjutnya.

18
3. Fabrikasi

Bagian ini bertugas membuat komponen pesawat terbang dan helikopter serta
membuat dan menyiapkan tool dan jig sebagai alat bantu pembuatan
kompenen. Pembuatan komponen dilakukan melalui proses permesinan
maupun tidak (di machining shop maupun sheet metal formin).

Perlakuan lain yang diterapkan untuk komponen di atas:

a. Heat treatment
Suatu perlakuan yang diterapkan terhadap bahan baku sehingga lebih
memudahkan proses pembuatan komponen. Proses yang dilakukan antara
lain: pengerasan, pelunakan dan penormalan kembali. Ketiga hal tersebut
di atas dilakukan dengan cara pemanasan, pendinginan dan kombinasi
antara pemanasan dan pendinginan. Komponen yang memerlukan
perlakuan di atas adalah komponen yang dibuat dengan cara pengepresan.
b. Surface treatment

Suatu perlakuan pelapisan komponen secara kimiawi sehingga komponen


lebih tahan korosi. Selain di atas terdapat perlakuan lain terhadap
komponen dengan cara chemical milling. Komponen yang mendapat
perlakuan di atas antara lain yang dibuat di sheet metal forming,
machining shop juga komponen-komponen yang dibentuk dengan cara
stretch forming dan rubber press.

c. Pengecatan dasar

Suatu perlakuan lanjut agar komponen-komponen di atas lebih tahan


korosi. Sebelum komponen-komponen di atas dirakit dibagian fixed wing
dan rotary wing diadakan pengujian final oleh bagian Quality Assurance
sesuai data yang tercantum dalam dokumen.

4. Rotary Wing

19
Bertugas merakit pesawat helikopter dari struktur awal sampai final, termasuk
di dalamnya mesin, sistem elektrik, sistem avionik, interior dan sebagainya.
Perakitan yang disesuaikan dengan pesanan atau kebutuhan pemesan yang
disesuaikan dengan misi dan fungsi pesawat tersebut dalam operasi.

5. Fixed Wing

Bertugas merakit pesawat bersayap tetap dan proses perakitannya sama seperti
rotary wing.

8. SDM dan rancangan kerja

Faktor SDM meliputi keselamatan, kesehatan, job description, lingkungan


kerja dan upah.Dirgantara Indonesia pernah mempunyai karyawan sampai 16
ribu orang. Karena krisis ekonomi banyak karyawan yang dikeluarkan dan
karyawannya kemudian menjadi berjumlah sekitar 4000 orang.

Maka diusahakan penyelamatan perusahaan dan penanganan karyawan


diantaranya dilakukan dengan:

1. Program pengrumahan sementara yang berlaku bagi seluruh karyawan


selama 6 bulan untuk Stop-Bleeding, peningkatan produktivitas dan
pemulihan kepercayaan pelanggan
2. RUPS luar biasa berupa pinjaman modal kerja senilai US $ 39 Juta untuk
PAF/TUDM/MPA-AU/BAe, restrukturisasi keuangan PMS dan RDI/SLA,
pencabutan SKEP sistem pengupahan 15/10/02 kembali ke sistem
sebelumnya, seleksi ulang seluruh karyawan, rasionalisasi 6000 Karyawan,
jual aset non-produktif serta pengubahan susunan BOD & BOC.
3. Program seleksi ulang karyawan oleh Konsultan SDM independen "Perso
Data"
4. Program Re-staffing (pemanggilan karyawan yang lulus seleksi ulang)
5. Program Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) dilakukan dengan sosialisasi
secara cascade dan melalui media massa
6. Program Re-deployment/Career Change Program berupa konversi
kompetensi, penyaluran ke BUMN lain, penyaluran ke perusahaan swasta

20
lain, penyaluran ke luar negeri, Training Entrepreneurship dan Family
Counseling
7. Konsep PT DI baru, Re-Fokus lini usaha (terbagi menjadi 4: Aircraft,
Aerostructure, Maintenance dan Engineering Service), organisasi baru,
restrukturisasi sumber daya, bisnis proses baru dan budaya perusahaan
baru.Indonesia memiliki banyak SDM yang berkualitas. Dengan
manajemen SDM yang baik, PT Dirgantara Indonesia bisa bangkit kembali.
9. Manajemen rantai pasok

Manajemen rantai pasok dipengaruhi oleh pemilihan lokasi dan kualitas


produk. Manajemen rantai pasok karena berkaitan dengan keputusan apa yang
harus dibeli dan apa yang harus dibuat. Sehingga kualitas apa yang harus dibeli
akan menentukan kualitas apa yang dibuat.

PT. Dirgantara Indonesia harus mempunyai tekad untuk menumbuhkan


pemasok-pemasok lokal yang handal, yang mampu memenuhi standar yang
ditetapkan. Pemasok lokal dengan para insinyur lokal selain dapat memberi
pasokan dengan harga bersaing juga mudah diajak bekerja sama untuk
membesarkan, menyehatkan atau membugarkan. Mengembangkan pemasok
lokal bertaraf global juga berarti mendorong dunia usaha khususnya dan
bangsa Indonesia umumnya untuk go global. Jika diberi kesempatan akan
muncul pemasok-pemasok lokal berkualitas global.

10. Persediaan

Keputusan persediaan dipengaruhi oleh perancangan proses dan kapasitas,


SDM, dan perancangan tata letak.Finansial PT Dirgantara Indonesia buruk
dengan persediaan bahan bakunya yang memprihatinkan. Dari persediaan
bahan baku Rp1,2 triliun, 37 persen dari hal itu atau sekitar Rp439 miliar
adalah deadstocks (persediaan-persediaan yang telah kedaluarsa) dan obsolete
parts (suku-suku cadang yang kuno).

11. Penjadwalan

21
Keputusan penjadwalan dipengaruhi oleh perancangan proses dan kapasitas,
tata letak dan SDM.PT Dirgantara Indonesia sering kali lalai dalam
penjadwalan pengiriman produk pesanan. Maka dari itu PT Dirgantara
Indonesia seringkali harus mengganti biaya keterlambtan dengan cara memberi
gratis beberapa produk mereka.

12. Pemeliharaan

Pemeliharaan berkaitan dengan menjaga mutu atau kualitas.Dengan SDM


yang makin berkurang, pemeliharaan PT Dirgantara Indonesia pun tidak
maksimal. Jelas-jelas ini merupakan akibat kemunduran usaha yang dialami PT
Dirgantara Indonesia.

BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Dari 12 keputusan operasi, ada lima keputusan operasi yang masih mampu
membuat PT Dirgantara Indonesia bertahan keputusan itu yaitu perancangan
barang adan jasa, mutu, perancangan proses dan kapasitas, pemilihan lokasi dan
perancangan tata letak. Ini bisa dijadikan modal untuk bangkit kembali.

22
Sedangkan lima keputusan terakhirnya yaitu SDM dan rancangan kerja,
manajemen rantai pasok, persediaan, penjadwalan dan pemeliharaan dirasa masih
lemah. Perlu manajemen baru yang menata ulang komponen-komponen tersebut
sehingga PT Dirgantara Indonesia bisa lebih maju.Keunggulan bersaing berarti
menciptakansistem yang mempunyai keunggulan unik atas pesaing lain. Idenya
adalahmenciptakan nilai pelanggan (customer value) dengan cara efisien dan
efektif

3.2 Saran

PT. Dirgantara Indonesia lebih meningkatkan Sumber Daya Manusia,


Rancangan Kerja, Manajemen rantai pemasok, Persediaan, penjadwalan, dan
Pemeliharaan yang lemah supaya bisa lebih maju dan mampu mengekspor lebih
banyak Pesawat.

Lampiran

23
24
DAFTAR PUSTAKA

- http://id.wikipedia.org/wiki/Dirgantara_Indonesia
- http://www.indonesian-aerospace.com/book/c1.htm
- Sunardi, Drs., M.Si., Akt. dan Anita Primastuti, SE., M.Sc., 2012, Bisnis
pengantar;Konsep, strategi & Kasus, CAPS, Yogyakarta.
- Edris Mochamad, Drs., MM., dan Winahyuningsih Panca, Dra., MM.,
2014, Bisnis Pengantar, Kudus.

25