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Romper paradigma para lograr el xito de los proyectos.

Juan Carlos Lara Acosta

A lo largo de muchos aos, los profesionales e investigadores de diferentes reas de

conocimiento, han escrito y descrito metodologas que permitan lograr proyectos exitosos,

pues buscaban mejorar los muy bajos ndices de xito de los mismos, por ejemplo, los

indicadores de xito en los proyectos de tecnologa no superan el 28%, tal cual como lo

indicaron Tesch, Lewis, & Yu-Chih Liu. (2008).

Sin embargo, a pesar que hoy en da existen muchos frameworks, mejores prcticas y

diversas metodologas, aun no se logran superar estos bajos ndices de xitos; en la

actualidad, hay muchos investigadores que comienzan a mirar el factor humano como

elemento preponderante para lograr un mayor xito en los proyectos, especialmente en el

tema de manejos de conflictos, gestin de recursos, motivacin del equipo de trabajo, entre

otros factores.

La identificacin del factor humano, como la clave para el xito de los proyectos, es

solamente la punta del iceberg de un mundo complejo de entender, explicar y ejecutar, pues la

persona humana por su naturaleza es compleja; en otras palabras, no se podr escribir ni

determinar, de manera simple, como la persona debera reflexionar, conducirse o ejecutar las

actividades o gestiones en general dentro de los proyectos; la conducta de las personas es el

resultado final de un proceso en donde intervienen aspectos como la personalidad, valores,

actitudes, motivacin, competencias, prejuicios, racionalizacin inconsciente y muchos otros

factores ms.

Si bien la comprensin del comportamiento humano es complejo, los aspectos de la

conducta antes mencionados tienen como marco de realizacin la percepcin de cada persona

con respecto a su entorno; la percepcin se rige por una serie de modelos pre-concebidos, en

la mayora de casos inconsciente, que sesgan o distorsionan nuestra interpretacin de la


informacin que recibimos, si bien a esta distorsin podramos solo llamarlo pre-juicio, para

darle un mayor alcance se considerar el concepto de paradigma que, de acuerdo a lo

indicado por Mario Bunge (2001), un paradigma es un modelo a imitar, un ejemplo,

orientacin terica, estilo de pensamiento entre otros. A lo largo de la vida, una persona va

formando estos paradigmas, desde su nacimiento va adquiriendo modelos a imitar y estilos de

pensamiento, lo hace de su familia, de la sociedad, de la formacin profesional, de su

experiencia laboral, entre otros.

En este punto vale la pena reflexionar y cuestionarnos un poco, as, si el factor clave

para el xito de los proyectos es la persona, si su gestin requiere anlisis y toma de

decisiones, si las informaciones necesarias para este anlisis estn naturalmente

distorsionadas por sus paradigmas, entonces el romper paradigmas nos ayudara a gestionar

mejor un proyecto y llevarlo al xito? Nuestra hiptesis es que el romper paradigmas

ayudar de manera decidida en el xito de los proyectos, pues permitir tomar las

metodologas existentes y aplicarlas de manera creativa y libre de acuerdo a un anlisis

situacional libre de cualquier sesgo.

Con el objetivo de sustentar la hiptesis propuesta, partamos de los 03 factores que

tradicionalmente se han considerado con relevantes para garantizar el xito de un proyecto,

estos son: alcance, presupuesto y tiempo. Comencemos por el alcance, un proyecto nace

inicialmente con requerimientos claros y asociados a objetivos de negocio que son los que

sustentan la inversin en el mismo, sin embargo, a lo largo de la ejecucin del mismo, se

suman una serie de requerimientos de carcter operativo que muchas veces desvan los

esfuerzos generando mayor inversin y mayor plazo de ejecucin.

Un gerente de proyectos que busca obtener xito, debe lidiar con el correcto manejo

de los requerimientos operativos que van apareciendo a lo largo del proyecto, normalmente

hay intereses fuertes por parte de los beneficiarios operativos del proyecto y esto genera
muchos conflictos de intereses; como se indic anteriormente, un inadecuado manejo de estos

conflictos de intereses podra desencadenar en mayor presupuesto y plazo. Dentro de la

gestin de conflictos, el gerente debe escuchar los argumentos que sustentan estos

requerimientos operativos, debe evaluarlos, identificar su alineamiento con el negocio y los

beneficios tangibles o intangibles de estos, debe ponerse en los zapatos de quien lo piden y

debe poder sustentar por qu se deben o no aceptar estos requerimientos.

La gestin de conflicto, pasa por un entendimiento correctos de la informacin

brindada sin ningn sesgo y libre de paradigmas que permitan, a travs de un anlisis crtico,

tomar la decisin correcta que beneficie realmente al proyecto; es importante que el gerente

no se deje llevar solo por los modelos de gestin de proyecto, o por supuestos previamente

definidos, o por cualquier otro pre-concepto aprendido en la formacin profesional o de la

experiencia en campo; el gerente debe potenciar el requerimiento, y la necesidad expuesta del

mismo, para luego tomar una decisin correcta.

La gestin del presupuesto y plazo, que normalmente se ven afectado por la

ampliacin o adecuacin del alcance, es en s un reto que pasa por la presentacin y

argumentacin correcta de esta aplicacin de tiempo o inversin. Nuevamente, si partimos de

parmetros pre-establecidos, como los histricos mrgenes de toleracin de presupuesto y

tiempo, ya estamos partiendo de manera equivocada, pues debemos abrir nuestra mente y

bosquejar formas interesantes y creativas de sustentar esto, por ejemplo, pensar en traer

anlisis de eficiencia financiera ganada en relacin a los nuevos alcances y objetivos

definidos; nuevamente esto sera imposible de lograr si nuestra gestin est determinada por

paradigmas especficos relacionados a la metodologa tradicional de gestin de proyectos.

Otro aspecto muy importante en la gestin de un proyecto, es el manejo del recurso

humano; el alcance de la gestin del recurso humano va desde la seleccin y contratacin del

equipo de trabajo hasta el liderazgo durante la ejecucin del proyecto, pasando por aspectos
como la motivacin y la gestin de conflictos. En definitiva, la gestin del recurso humano

tiene mucho grado de complejidad, pues aqu interviene elementos de comunicacin verbal y

no verbal de cada persona y la interpretacin que realiza de cada interlocutor de la misma; en

este escenario, normalmente se le exige al gerente de proyectos habilidades comunicativas,

dichas habilidades recaen en lograr analizar correctamente la informacin recibida de la

comunicacin verbal y no verbal, sin sesgos ni distorsiones, para tomar una decisin correcta,

es decir, entre otras cosas, despojarse de prejuicios y paradigmas; por ejemplo, considerar que

las personas de provincia o de otra raza carecen de tal o cual caracterstica o habilidad, antes

de realizar alguna evaluacin.

Resumiendo, hemos identificado que a pesar de que hoy en da existen mayor difusin

de metodologas de gestin de proyectos, que buscan el xito de los mismos, aun no se logran

incrementar el porcentaje de proyectos exitosos. Por otro lado, se ha determinado que tan

importante, o ms, que la metodologa es quien la gestiona, es decir que la habilidad del

factor humano es imprescindible para asegurar el xito del proyecto, esta habilidad se pone

de manifiesto en el manejo de conflictos, gestin del alcance, gestin de tiempo y

presupuesto, gestin de recursos humanos entre otros. Finalmente, la habilidad del factor

humano pasa por tomar las mejores decisiones en base un anlisis de informacin que no

debe estar distorsionada, sesgada o filtrada por paradigmas que puede traer consigo el gerente

del proyecto.

En conclusin, ante la pregunta el romper paradigmas nos ayudara a gestionar mejor

un proyecto y llevarlo al xito?, podemos afirmar que efectivamente ayudara; es decir, si el

gerente de un proyecto se deshace de cualquier paradigma cientfico, profesional, social o de

cualquier ndole, le permitir un mejor anlisis de la informacin que se genera en el proyecto

y podr tomar mejores decisiones; el xito del proyecto ser el resultado de un conjunto de

buenas decisiones que permitir usar correctamente la metodologa, y no que la metodologa


la que use al gerente, y con ello lograr una mayor probabilidad de xito en los proyectos que

emprendamos.
Referencias

Tesch, D., Lewis, R. I., & Julie Yu-Chih Liu. (2008). Project management: IS/IT research

challenges. Journal of International Technology and Information Management, 17(1),

43-II. Recuperado de http://search.proquest.com/docview/205859951?accountid=7346

Fernandez, H. (2015). El Factor Humano en la Gerencia de Proyectos: Gerencia de Proyectos

puntocom. Recuperado de

http://gerenciadeproyectos.com/2015/12/08/elfactorhumanoenlagerenciadeproyectos/