1.-Las relaciones industriales o RR.II.

refieren al vnculo que se establece entre la

parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin
se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los
trabajadores).
Se trata de un conjunto de normas,
procedimientos y recomendaciones que se
desarrollan con el objetivo de alcanzar la
eficiencia y cumplir con los objetivos de la
empresa.
Las relaciones industriales
como disciplina surgen de la creencia de
que la principal ventaja competitiva de una
empresa es su gente, es decir,
las personas que trabajan en ella. Por lo
tanto, para el xito de los negocios de la
empresa, es imprescindible que sus
directivos y empleados trabajen en
armona en pos de los objetivos
empresariales.

2.-Los recursos humanos de una empresa

(RRHH) o human resources (HR) en ingls, es
una funcin y / o departamento del rea de
'Gestin y administracin de empresas' que
organiza y maximiza el desempeo de los
funcionarios, o capital humano, en una empresa
u organizacin con el fin de aumentar su
productividad.
Los recursos humanos fuera del contexto de
una funcin o un departamento de una empresa
es sinnimo de capital humano, o sea, seran
los funcionarios de una empresa.

3.-La idea de administracin de personal, en este marco, alude a la direccin de

las relaciones entre una empresa y los trabajadores. Esta administracin implica la
gestin de los recursos humanos de la entidad.
La administracin de personal, de este modo, alude a
las acciones que se llevan a cabo para organizar a
los trabajadores en la estructura de la empresa y
para lograr que puedan rendir a pleno de acuerdo a
sus capacidades. El objetivo es aprovechar al
mximo la fuerza de trabajo en beneficio de la
empresa y teniendo en cuenta las necesidades y los
intereses de los trabajadores.
Aquello que se entiende como administracin de
personal puede incluir desde una oficina hasta distintos principios o preceptos,
pasando por procesos y acciones. Desde el rea de administracin de personal
pueden asignarse las vacaciones de los trabajadores, decidirse cambios de sector
en la organizacin interna, otorgar premios y aplicar sanciones, por citar algunas
posibilidades.
La administracin de personal vara de acuerdo a la poca y est vinculada con
las leyes de cada pas. Ninguna decisin de una empresa puede violar la
legislacin: la administracin de personal, por lo tanto, est sujeta a un marco
normativo que trasciende a las compaas.

Enfoque de cada uno de los conceptos y su diferencia tcnica.

El enfoque en general de los conceptos es la unificacin de los recursos humanos de la
organizacin por medio de una buena gestin y administracin, en la cual se den a
conocer tanto metas como objetivos a alcanzar y de esta manera trabajar en conjunto
para cumplir con los ya mencionados.
La diferencia entre los conceptos es que las relaciones industriales van ms de la mano
con el comportamiento as como la interaccin de los recursos humanos de la
organizacin, donde trabajando como un equipo se llegara a obtener los beneficios
deseados. Por otra parte los recursos humanos son aquellos que gestionan o administran
los recursos de la empresa con el fin de maximizar la productividad de dicha organizacin
y son los encargados de iniciar la interaccin entre cada departamento para tener una
buena relacin en el mbito industrial. Por ltimo la administracin de personal solo est
enfocada en las personas, en que es lo que se necesita para que se d un buen
rendimiento de trabajo as como la divisin de trabajo entre cada uno de los recursos
humanos.

Elementos del proceso administrativo (Definicin y Principios).

Prevencin
La prevencin es el resultado de concretar la accin de prevenir, la cual implica el
tomar las medidas precautorias necesarias y ms adecuadas con la misin de
contrarrestar un perjuicio o algn dao que pueda producirse.
Principio de Precaucion
El principio de precaucin o principio precautorio es un concepto que respalda la
adopcin de medidas protectoras ante las sospechas fundadas de que ciertos
productos o tecnologas crean un riesgo grave para la salud pblica o el medio
ambiente, pero sin que se cuente todava con una prueba cientfica definitiva de tal
riesgo.
Planeacion
Planeacin, la cual consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una
organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos
y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos
propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos
humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin.
Principios de planeacin
Principio de la universalidad.
La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.
Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben
contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios
para lograrlos.
El Principio de la Precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la
mayor precisin posible, porque va a regir acciones concretas.
El Principio de la Flexibilidad
Dentro de la precisin, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan
de este, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan
variado despus de la prevision
El principio de factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.
Direccin
Consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la
finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.
Principio de la Direccin
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa. Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los
subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos
individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas
de la organizacin y si stas no se contraponen a su autorrealizacin

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben
estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge
como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad
personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las ordenes
y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que
lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como
prdidas de tiempo.

5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas

que surgan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que
aparezcan, ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por
insignificante que parezca, puede originar que este se desarrolle y
provoque problemas graves colaterales. La anterior situacin se puede
asemejar a la de una pequea bola de nieve que surga en la cima de la
montaa y que al ir descendiendo puede provocar una avalanche.
 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad
de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los
conflictos no son ms que pequeos focos rojos que surgen en la vida
normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo est
funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su
aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las
que aparentemente pueden existir.

1. Organizacion
Es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que
cumplen funciones especficas, en otras palabras es un grupo social formado por
personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura
sistemtica para cumplir con sus objetivos.
Principios de la organizacin
1. Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la
organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la
empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para
alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y
esfuerzos intiles.

2. Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea

posible, a la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara mas
fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el campo de accin de un
individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane

la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad
y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el
mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

4. Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad

conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad. No tiene objeto hacer responsable a una persona
por determinado trabajo si no se le otorga la autoridad necesaria para poder
realizarlo.
 5. Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no
debern reportar a mas de un superior.

6. Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y

autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos
aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas.

7. Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste
pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe
ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de
asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender
otras funciones ms importantes.

8. De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern

mantenerse en equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse
completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo comn; en esta
forma, la organizacin funcionara con un sistema armnico en el que todas
sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningn antagonismo.

9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional

requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.
Integracin
Es un fenmeno complejo, sin definicin unvoca, que se produce como
consecuencia de la adaptacin de las respuestas del individuo a los
requerimientos del medio y de la interaccin entre ambos. Es un proceso dinmico
y a la vez, el producto o resultado de este proceso. Algunos autores prefieren
denominar a este proceso como asimilacin, para referirse a la adaptacin de
los individuos a una determinada jerarqua de normas sociales.
Principio de integracin.

1. Adecuacin de hombres y funciones: Los hombres que han de desempear

cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre
bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla
adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no
las funciones a los hombres.
2. Provisin de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro
de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para
hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
 3. Importancia de la induccin adecuada. El momento en que los elementos
humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo
mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podr decirse que una
empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres
que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.

Ejecucion
Se refiere a la realizacin o la elaboracin de algo, al desempeo de una accin o
tarea, o a la puesta en funcionamiento de una cosa.
Principios de Ejecucion
1.- Hacer notar de antemano los beneficios individuales y colectivos que producir
la actividad. Toda persona espera algo por su participacin, debemos reconocer
que el ser humano o las personas en su mayora es gente adquisitiva. Aunque en
la iglesia; nadie espera ganancias materiales, recordemos que la gente siempre
esperara el reconocimiento por el esfuerzo realizado.

2.- Familiarizar a cada participante con su papel en la organizacin.

3.- Dar a cada uno la importancia que se merece, esto aplicado seria confindole y
delegndole responsabilidad y autoridad. Cuando se estimula el ego de la
persona, est hace lo que puede por comportarse de una manera agradable y
beneficiosa haca aquel que lo gobierna.

4.- Pedir opiniones y considerarlas con la mayor comprensin. Esto se llama la

tcnica de escuchar y por otra parte, la administracin participativa. Cuando se
pide la opinin de alguien, se est tomando en cuenta las habilidades y el valor de
esa persona. Recordemos lo siguiente: quien no aprende a escuchar, no aprende
a hablar.

5.- Dar un ejemplo digno. El lder motiva con su propio ejemplo, recordemos que
hay lderes indeseables por su caracterstica de exigir a otros lo que ellos no
hacen. El lder siempre estar a la vista de todos y ser criticado ms de lo que se
imagina, por lo tanto debe estar listo para ello.

Control
Se puede definer como el proceso de medir los actuales resultados en relacin
con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las
medidas correctivas necesarias
El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es
necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se
desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Principios de control.
1. Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el
grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
est siendo debidamente ejercida.

2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los

objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta
en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por
lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o
estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido,
mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del
control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los
estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites,
evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.

3. De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es

decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que
sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando
no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de
los objetivos al mnimo.

4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se

presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente,
de tal manera que posible conocer las causas que las originaron, a fin de
tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar
desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen
medidas preventivas y correctivas.

5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el

costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas
reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se
justifica ante los resultados que se esperan de l; de nada servir
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite
 resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.

6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades

excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de
control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o
aleatorios.

7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe

comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control.
Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una
aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el siguiente
ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no
ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o
no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter
personal.

Frederick Taylor y sus Principios

Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del
trabajo. El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo, de
dinero, etc, mediante un mtodo cientfico. Afirma que el principal objetivo de la
administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el
empleador como para el empleado. Para el empleador, el mximo de prosperidad
no significa la obtencin de grandes beneficios a corto plazo, sino el desarrollo de
todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para el
empleado, el mximo de prosperidad no significa obtener grandes salarios de
inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente, con calidad y
utilizando sus dones personales. Taylor hace una distincin entre produccin y
productividad: la mxima prosperidad es el resultado de la mxima productividad
que, depende del entrenamiento de cadau. Consciente de la oposicin entre
obreros y empleadores, da la siguiente explicacin:
Existe una falsa creencia, de que un aumento de la produccin traer el
desempleo,
Algunos malos sistemas de administracin obligan al obrero a limitar su
produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su ritmo de
trabajo, el patrn se las arregla para no aumentarle su salario,
Hay mtodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los
obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la direccin.
El objetivo de la organizacin cientfica del trabajo (OCT) es derribar esos
obstculos y descubrir los mtodos ms eficaces para realizar una tarea y dirigir a
los obreros: la cooperacin estrecha, ntima, personal, entre la administracin y
los obreros es la esencia misma de la OCT. Lo que los trabajadores piden a sus
empleadores es un salario elevado, y lo que los empleadores desean son bajos
costos de produccin la existencia o la ausencia de estos 2 elementos constituye
el mejor indicio de una buena o de una mala administracin.
Taylor enunci 4 principios de administracin cientfica:
1.-Estudio cientfico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas;
ese estudio dar lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de
trabajo. Se definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la
cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en condiciones ptimas;
si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir un salario muy alto.
2.-Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una seleccin
sistemtica segn las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar
excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
3.-Unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador,
se trata de que los obreros apliquen la ciencia y es all donde fracasan muchos
dirigentes y no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar sus mtodos.
4.-Cooperacin entre los dirigentes y los obreros; el trabajo y la responsabilidad
del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros.

Henri Fayol era un terico de la administracin francesa cuyas teoras en la

administracin y en la organizacin del trabajo fueron extensamente influyentes a
principios del siglo XX. Fue un ingeniero minero que trabaj para la compaa
minera francesa Commentry-Fourchamboult-Decazeville, primero como ingeniero;
despus fue promovido a la gerencia general y despus como director de
administracin desde 1888 a 1918. Durante su arrendamiento como director de
manejo l escribi los varios artculos en la Administracin y en 1916 el boletn
de la Societ de I Industrie Minrale, impreso su administracin, Industrielle et
Gnerale Prvoyance, organizacin, direccin, coordinacin, contrle. En 1949
la primera traduccin inglesa apareci como el nombre: Administracin general e
industrial de Constance Storrs.
Catorce son los principios de administracin de Henri Fayol:
1.-Divisin del trabajo. La especializacin permite que el individuo acumule
experiencia, y mejore continuamente sus habilidades; de tal modo, pueda ser cada
vez ms productivo.
2.-Autoridad. El derecho a dictar rdenes junto con las cuales debe ir equilibrada
la responsabilidad de su funcin.
3.-Disciplina. Los empleados deben de obedecer, pero este tema tiene dos caras:
los empleados obedecern, solo la gerencia hace su parte proporcionando una
buena leccin.
4.-Unidad de comando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe sin otras
lneas de mando en conflicto.
5.-Unidad de direccin. La gente contratada para la misma clase de actividades
debe de tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para
asegurar la unidad y la coordinacin en la empresa. La unidad del comando no
existe sin la unidad de la direccin, pero no fluye necesariamente de ella.
6.-Subordinacin del inters individual (al inters general). La administracin debe
de considerar que las metas de las empresas son siempre supremas.
7.-Remuneracin. El pago es un motivador importante pero cuando Fayol analiza
un nmero de posibilidades, precisa que no existe un sistema de remuneracin
perfecto.
8.-Centralizacin (Descentralizacin). Este es un tema de grado dependiendo de
la condicin del negocio y de la calidad del personal.
9.-Cadena escalonada (lnea de autoridad). Una jerarqua es necesaria para la
unidad de la direccin. Pero la comunicacin lateral es tambin fundamental,
mientras que los superiores sepan que est ocurriendo tal comunicacin. La
cadena escalonada se refiere al nmero de niveles en la jerarqua desde la
autoridad de mayor nivel hasta el ms bajo de la organizacin. No debe ser muy
amplia o consistir de demasiados niveles.
10.-Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero
disminuye la prdida de tiempo y la manipulacin innecesaria de materiales. El
segundo se logra con la organizacin y la seleccin.
11.-Accin. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinacin de
amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante lograr equidad.
12.-Estabilidad de la contratacin del personal. Los empleados trabajan mejor si
tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una contratacin
insegura y un alto ndice de rotacin de personal de forma contraria a la
organizacin.
13.-Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera
es una fuente de la fortaleza para la organizacin. Aun cuando puede implicar un
sacrificio de la vanidad personal de parte de muchos gerentes.
14.-Espritu de cuerpo. La administracin debe de fomentar la motivacin moral de
sus empleados. Fayol llega an ms lejos: El necesario un verdadero talento para
coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de cada
persona, y recompensar a cada uno segn sus mritos, sin despertar posibles
celos y disturbar las relaciones armoniosas.

El enfoque de sistemas revolucion los enfoques administrativos

existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas
que se interrelacionan y afectan mutuamente.
Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de
causa y efecto, y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de
sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic
que no existe elemento fsico o qumico independiente, todos los elementos estn
integrados en unidades relativamente interdependientes.
Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora
general de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de
gran relevancia porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.
Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente
relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin
determinado".
Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados
y cerrados.
Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.
Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos.
Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para su

funcionamiento:
Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su
misin.
Procesamiento: es la transformacin de los insumos.
Salidas o producto: es el resultado del proceso.
Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo
el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
Grficamente, una empresa vista como sistema se representa de la siguiente
manera:

Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que

es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio,
nervioso, etc. Una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas,
personal, mercadeo, etc.
De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande,
comnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un
sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y ste forma parte de la
ecologa del planeta, y as sucesivamente.