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EXERCCIO: PLANEJAMENTO ESTRATGICO

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Conhecer a abordagem de alguns expoentes da Gesto
OBJETIVOS: Estratgica

Formar equipe;
MTODO:
Ler o material distribudo que contm um resumo da
abordagem de Porter sobre Gesto Estratgica;
Responda as questes:
 Qual abordagem estratgica proposta?
 Quais os principais elementos da abordagem
estratgica?
 Observaes complementares.
Escolher um apresentador.
A apresentao dos outros grupos deve ser
questionada.
Tempo de execuo 50 minutos.
Tempo de apresentao 20 minutos.
Informaes complementares sero fornecidas pelo
professor.

Resumo da abordagem do expoente sobre Gesto


MATERIAL: Estratgica.
A ESTRATGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER
O primeiro esforo de Porter para fornecer as ferramentas analticas necessrias
surgiu sob a forma do livro Estratgia Competitiva. Publicado originalmente em 1980, o livro
lanou Porter na rbita dos gurus e garantiu-lhe, como consultor, uma receita da ordem de
seis dgitos pelo resto da dcada.
Seus segundo e terceiro livros, Vantagem Competitiva (1985) e A Vantagem
Competitiva das Naes (1990), consolidaram sua nobre condio. Porter tornou-se uma
espcie de deus para os responsveis pelo planejamento estratgico; na dcada de 80 e
incio da de 90, seu nome era pronunciado com reverncia onde quer que se discutisse
estratgia, competitividade e liderana de mercado. Os executivos principais ouviam
atentamente todas as suas palavras. Os candidatos a guru lanavam-lhe olhares de inveja.
Porter argumentava que os gerentes precisavam entender trs conceitos bsicos
para realizar a anlise necessria obteno de respostas vlidas para as perguntas
estratgicas crticas mencionadas anteriormente.
O primeiro conceito essencial tinha a ver com a atratividade relativa de diferentes
setores do ponto de vista dos lucros a longo prazo. Segundo Porter, os setores variavam
de acordo com cinco "foras competitivas" bsicas e a compreenso dessas foras era
fundamental para se elaborar a estratgia e garantir uma vantagem. Porter argumentava
que, embora a melhor estratgia para qualquer dada empresa dependesse de suas
circunstncias especficas, no nvel mais amplo uma empresa s pode assumir trs
posies defensveis que lhe permitiro lidar com sucesso com as cinco foras
competitivas, assegurar um retorno superior sobre os investimentos para seus acionistas e
ter um desempenho superior ao de seus concorrentes no longo prazo.
Finalmente, disse Porter, a anlise das fontes da vantagem competitiva tinha que
ocorrer no no nvel da empresa como um todo, mas no nvel das atividades distintas que
uma empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao
seu produto. Em suma, em todas as empresas haveria uma cadeia de atividade que gerava
valor para seus clientes, e somente por meio da cuidadosa anlise dessa "cadeia de valor"
que a empresa poderia encontrar fontes de vantagem competitiva sustentvel.
Analisemos mais detalhadamente esses conceitos essenciais.

Conceito essencial 1: as cinco foras competitivas


O primeiro conceito essencial de Porter identifica cinco foras competitivas que,
segundo ele, determinam a intensidade da competio em um dado setor. "A meta da
estratgia competitiva para uma unidade de negcios em um setor encontrar uma
posio no setor onde a empresa possa se defender melhor dessas foras competitivas ou
influenci-las a seu favor". As cinco foras competitivas so:

Fora competitiva 1: ameaa de novos concorrentes


A primeira fora competitiva de Porter trata da facilidade ou dificuldade que um novo
concorrente pode sentir ao comear a fazer negcios em um setor. Obviamente, quanto
mais difcil for a entrada, menor ser a concorrncia e maior a probabilidade de lucros a
longo prazo. Porter identifica sete barreiras que dificultam a entrada de novos concorrentes
no mercado.
l. Economias de escala. Em alguns setores, as grandes empresas tm vantagem, pois o
custo unitrio da fabricao de um produto ou administrao de uma operao diminui
medida que o volume absoluto de produo aumenta. Portanto, um novo concorrente
precisa pagar muito para operar em grande escala ou deve aceitar uma desvantagem de
custo significativa como pequena empresa iniciante. Porter observa que "as economias de

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escala em produo, pesquisa, marketing e servios provavelmente so barreiras entrada
no setor de computadores de grande porte".
2. Diferenciao de produto. As empresas estabelecidas tm um nome de marca e, ao
longo do tempo, desenvolveram a fidelidade do cliente. Uma empresa novata teria que
investir pesado para superar, por exemplo, o nome de marca e a base de clientes da Coca-
Cola.
3. Exigncias de capital. Quanto maiores so os recursos financeiros necessrios para se
iniciar um negcio, maior a barreira entrada. Isso particularmente verdadeiro se o
investimento inicial for arriscado ou irrecupervel, como um investimento pesado em
pesquisa e desenvolvimento ou em publicidade. Por exemplo, o custo e o risco associados
criao de uma nova indstria farmacutica seriam muito maiores do que os associados
formao de uma pequena empresa de consultoria.
4. Custos de troca. Cria-se uma barreira entrada se os clientes tiverem que incorrer em
um custo adicional para trocar de fornecedor. "Por exemplo, nas solues intravenosas (IV)
e kits utilizados em hospitais, os procedimentos utilizados para aplicar as solues a
pacientes diferem entre produtos concorrentes, e os suportes usados para pendurar as
garrafas de soluo no so compatveis. Nesse caso, a troca de um produto por outro
encontra grande resistncia por parte das enfermeiras responsveis pela administrao
dos tratamentos e exige novos investimentos em material de apoio."
5. Acesso aos canais de distribuio. Qualquer um que esteja iniciando um novo canal
de Tv a cabo teria que lutar pela ateno do telespectador. Observe, por exemplo, a
intensa e cara propaganda dos canais iniciantes em busca de telespectadores dispostos a
solicitar empresa de Tv a cabo o Canal Histrico, o Canal de Romance ou outras ofertas
similares. Os fabricantes de novos produtos alimentares tm problemas semelhantes na
luta pelo espao nas prateleiras dos supermercados.
6.Desvantagens de custo independente da escala. As empresas estabelecidas podem
ter vantagens de custo por diversas razes, inclusive tecnologia patenteada, know-how de
produtos, acesso favorvel matria-prima, localizao favorvel, fora de trabalho
experiente e assim por diante.
7. Poltica governamental. O governo pode limitar ou impedir o ingresso de novas
empresas em dados setores solicitando licenas, limitando o acesso a matrias-primas
como carvo ou a terras pblicas e de diversas outras normas. Entre os setores
regulamentados esto: transporte rodovirio, estradas e transportes.

Fora competitiva 2: presso de produtos substitutos


A segunda fora competitiva de Porter est relacionada facilidade com a qual o
comprador pode substituir um tipo de produto ou servio por outro. Por exemplo,
isolamentos com celulose, l mineral e isopor substituem o isolamento com fibra de vidro; o
xarope de milho, com alto teor de frutose, um substituto do acar. Porter observa que os
substitutos tornam-se particularmente uma ameaa no apenas quando oferecem uma
fonte alternativa para o comprador, mas tambm quando proporcionam uma melhoria
significativa na relao preo/desempenho. Por exemplo, os sistemas de alarme eletrnico
tiveram um impacto adverso sobre o negcio de empresas de segurana, pois ofereceram
proteo equivalente por um preo substancialmente inferior.
Fora competitiva 3: poder de barganha dos compradores
Terceiro, disse Porter, nem todos os compradores so iguais. Os compradores
tm muito mais poder de barganha quando fazem o seguinte:
 Compram em grandes volumes, o que lhes permite exigir melhores preos unitrios.
Por exemplo, pense no poder da Wal-Mart, em oposio a uma pequena loja
familiar, de exigir concesses dos compradores.

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 Tm interesse significativo em economias, pois o item que esto comprando
representa uma poro significativa de seus custos totais. Por exemplo, uma
empresa area ficar muito mais preocupada com o custo do combustvel do que,
digamos, uma loja de varejo que possui um nico caminho de entrega.
 Compram produtos padronizados ou commodities. Se o produto que o comprador
est adquirindo puder ser comprado com facilidade, provvel que o comprador
tenha muitos fornecedores alternativos, podendo jogar um contra o outro a fim de
conseguir o melhor negcio. Por exemplo, o comprador que deseja adquirir um
automvel sed de quatro portas tem muito mais poder de barganha com a
concessionria do que o comprador em busca de um veculo popular.
 Enfrentam custos de troca. Trocar de uma marca para outra de papel-toalha
normalmente envolve pouco ou nenhum custo. Por outro lado, trocar um sistema de
computador baseado em Windows por um sistema Apple Macintosh pode ser
bastante caro em termos da substituio de hardware e software, alm da converso
dos arquivos de dados.
 Obtm baixos lucros. Quanto menor for a margem de lucros dos compradores, maior
ser a probabilidade de eles buscarem preos mais baixos.
 Fabricam internamente o produto. Os grandes fabricantes de automveis geralmente
usam a ameaa da fabricao interna como poder de barganha junto aos seus
fornecedores. "No quer vender os freios pelo preos que estamos pedindo? Pois
bem, vamos fabric-los internamente."
 Esto muito preocupados com a qualidade do produto que esto adquirindo. Porter
cita os enormes custos associados ruptura de um poo de petrleo.
Conseqentemente, os compradores de equipamentos para campos de petrleo
esto muito mais preocupados com a qualidade e confiabilidade dos dispositivos de
preveno de rupturas do que com seu custo.
 Tm todas as informaes. Um cliente que negocia o preo de um novo carro depois
de realizar extensas pesquisas sobre os custos da concessionria e o valor do carro
usado provavelmente far um negcio melhor do que um cliente que aceite a
palavra do vendedor sobre qual seria o melhor negcio.

Fora competitiva 4: poder de barganha dos fornecedores


Os fornecedores tm um poder de barganha semelhante ao dos compradores.
Segundo Porter, os grupos de fornecedores sero poderosos caso existam as seguintes
condies:
 So dominados por algumas empresas e esto mais concentrados do que o setor
para os quais vendem, portanto pouco provvel que os compradores se agrupem
para exigir melhor preo, qualidade ou prazos.
 No tm que lutar contra outros produtos substitutos vendidos ao setor.
Em outras palavras, o comprador no tem muitas opes.
 O fornecedor no depende do comprador para efetuar uma parte substancial das
vendas.
 Os produtos do fornecedor so importantes para o negcio do comprador.
 Os produtos do fornecedor so nicos, de alguma forma, ou seria caro ou
problemtico para o comprador encontrar um produto substituto.
 Eles impem uma ameaa concreta de "integrao para frente" - o grupo de
fornecedores poderia se tornar um concorrente para o comprador usando os
recursos/produto que vende atualmente ao comprador para produzir o item que o
comprador fabrica atualmente.

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Fora competitiva 5: rivalidade entre os concorrentes
Finalmente, disse Porter, o nvel de competio em um setor moldado pela
rivalidade existente entre os competidores. Porter argumenta que a competio mais
intensa em um setor onde predominem as seguintes condies.

l. O nmero de empresas competindo grande ou o porte e/ou recursos das empresas que
competem so relativamente iguais. "Quando o setor altamente concentrado ou
dominado por uma ou algumas empresas... ento... o lder ou os lderes podem impor
disciplina." Quando existem muitas empresas competindo e/ou os concorrentes so
praticamente iguais, aumentam as chances de uma empresa reduzir seus custos de forma
drstica para manter vantagem.
2. O crescimento do setor lento. Quando o crescimento do setor lento ou inexistente, a
nica forma pela qual os rivais podem melhorar seus resultados "roubar" negcios das
empresas concorrentes.
3. As empresas tm altos custos fixos. Custos fixos so os custos associados
administrao de um negcio, como o salrio dos gerentes, feriados ou frias
remuneradas, seguros e assim por diante, e normalmente no variam com base no volume
de produtos fabricados. Quando os custos fixos so altos em relao ao valor total do
produto que est sendo fabricado, as empresas sofrem uma presso significativa para
produzir a todo vapor, a fim de manter baixos os custos unitrios.
4. As empresas tm altos custos de armazenagem. Quando o custo dos estoques de
produtos acabados muito alto, as empresas ficam tentadas a reduzir preos para girar o
estoque.
5. As empresas sofrem restries de tempo para venda do produto. Por exemplo, as
empresas areas nunca recuperam a perda de receita dos bilhetes no vendidos. Portanto,
sofrem presso para vend-los, mesmo com grandes descontos.
6. O produto ou servio visto como uma commodity, para a qual o comprador tem
diversas opes, e o custo de troca de marca ou fornecedor para o comprador baixo.
Nesses casos, os compradores esto atrs de preo e servio, e a concorrncia acirrada.
7. A capacidade deve ser acrescentada em grande incrementos. Em alguns setores, como
o de produo de cloro e cloreto de amnio, as empresas no podem - pelo menos no
com eficcia em termos de custos acrescentar capacidade de produo em pequenos
incrementos. Resultado: provavelmente o setor sofrer drsticas variaes entre perodos
de excesso de capacidade, quando as empresas tm a habilidade de fabricar mais do que
o mercado poderia absorver, e subcapacidade, quando a demanda maior do que a
capacidade de produo da empresa. A subcapacidade leva a decises de expandir a
capacidade. O acrscimo de capacidade se d necessariamente em grandes incrementos,
gerando excesso de capacidade o que, por sua vez, leva a redues de preo e maior
concorrncia.
8. Os concorrentes tm estratgias, origens, personalidades, etc., diferentes. Porter
observa que as empresas estrangeiras tornam o ambiente competitivo complexo porque
abordam um negcio com metas e objetivos diferentes dos das empresas nacionais j
sedimentadas. O mesmo se aplica a empresas mais novas, menores, operadas pelos
proprietrios, que podem ser mais agressivas e estar dispostas a assumir mais riscos.
9. H muito em jogo. Por exemplo, a concorrncia entre os operadores de telefonia de
longa distncia nos Estados Unidos foi particularmente acirrada nos primeiros anos que se
seguiram desregulamentao do setor, pois os rivais partiram do pressuposto de que
dispunham de um tempo limitado para conquistar clientes e ganhar participao de
mercado. Acreditavam que, depois que as pessoas tivessem escolhido um operador de
longa distncia, seria difcil convenc-las a mudar.

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10. As barreiras sada so altas. Talvez seja caro para uma empresa, dos pontos de vista
estratgico e/ou emocional, desistir e sair do negcio, sendo assim, as empresas podem
continuar competindo mesmo quando o negcio deixa de ser lucrativo para elas. Porter cita
os seguintes exemplos de barreiras sada:
 Equipamentos caros e especializados dos quais seria difcil se desfazer
 Um acordo trabalhista cujo rompimento implicaria altos custos
 Laos emocionais dos gerentes e proprietrios com o negcio
 Restries a demisses e fechamentos de fbricas que so comuns em pases
estrangeiros.

Conceito essencial 2: as estratgias competitivas genricas


Porter escreve: "Estratgia competitiva sinnimo de tomar atitudes ofensivas ou
defensivas para criar uma posio defensvel em um setor, a fim de lidar com as cinco
foras competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Embora
admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter
insiste na existncia de apenas trs estratgias bem-sucedidas e internamente coerentes
para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas estratgias genricas
so:

Estratgia genrica 1: liderana geral de custos


Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao controle de custos.
Embora no negligenciem a qualidade, o servio e outras reas, o principal tema da
estratgia dessas empresas o baixo custo em relao aos seus concorrentes. O baixo
custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco foras competitivas de
diversas formas. Porter explica:
Sua posio de custos proporciona empresa uma defesa contra a rivalidade dos
concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode
gerar retornos aps seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a
rivalidade. Uma posio de baixo custo defende a empresa contra compradores
poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os
preos at o nvel do prximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona
uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os
aumentos de custos. os fatores que levam a uma posio de baixo custo
normalmente proporcionam barreiras substanciais entrada em termos de
economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posio de baixo
custo normalmente coloca a empresa em uma posio favorvel com relao aos
substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posio de baixo
custo protege a empresa de todas as cinco foras competitivas, pois a barganha s
pode continuar ocasionando a eroso dos lucros at que os do prximo concorrente
mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrero
primeiro diante das presses competitivas.

Obviamente, a liderana de custo no a estratgia mais adequada para todas as


empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderana de custos
como estratgia precisam ter uma alta participao de mercado com relao aos seus
concorrentes ou ento possuir outras vantagens, como o acesso favorvel matria-prima.
Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fcil produo, e uma empresa
de baixo custo seria sbia se mantivesse uma ampla linha de produtos afins e reduzisse a
carga sobre os produtos individuais. Alm disso, a empresa de baixo custo tem que cortejar
uma ampla base de clientes; ela no pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo
assim, depois que consegue a liderana de custos, a empresa deve ser capaz de gerar

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altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sbia na modernizao de
equipamentos e instalaes, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua
posio de baixo custo. Porter citou a Texas Instruments, a Black & Decker e a Du Pont
como empresas que fizeram exatamente isso.
Como j seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e
perigos associados liderana de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a
menores custos, as economias no so automticas e os gerentes de empresas de baixo
custo tm que estar sempre alertas para garantir a obteno das economias prometidas.
Os gerentes precisam estar atentos necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir
em tecnologia e administrar constantemente o negcio tendo como base os custos. Por fim,
h o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a tecnologia ou os mtodos de controle
de custos do lder e ganhar vantagem. A liderana de custo pode ser uma reao eficaz s
foras competitivas, mas nada garantido.

Estratgica genrica 2: diferenciao


Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos. Com a
diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor
como tendo algo de singular a oferecer. A Caterpillar, por exemplo, enfatiza a durabilidade
de seus produtos, os servios, a disponibilidade de peas de reposio e a excelente rede
de revendedores para se diferenciar de seus concorrentes. A Jenn-Air faz o mesmo,
oferecendo caractersticas nicas em seus produtos. A Coleman faz o mesmo em
equipamentos para camping. Ao contrrio da liderana de custos, onde s pode existir um
verdadeiro lder no setor, pode haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um
deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais.
A diferenciao exige alguns trade-offs em relao ao custo. Os adeptos da
estratgia de diferenciao precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que
os lderes em custos. Tm que ter melhores projetos de produtos. Tm que usar em seus
produtos matria-prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Tm que investir
mais no servio ao cliente. Alm disso, tm que estar dispostos a abrir mo de parte da
participao de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos
e servios do adepto da estratgia de diferenciao, muitos clientes no podem ou no
querem pagar por eles. Uma Mercedes, por exemplo, no para todos.
Entretanto, afirma Porter, a diferenciao uma estratgia vivel. A lealdade
marca oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da
diferenciao forma uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro
mais altas proporcionam alguma proteo contra os fornecedores, pois a empresa tem
fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto que o diferenciador
oferece e, conseqentemente, os clientes tm menos opes e menor poder de barganha.
Por outro lado, da mesma forma que a liderana de custos, a diferenciao implica
determinados riscos. Se a diferena entre os preos cobrados pelos concorrentes de baixo
custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar o
diferenciador em favor de um rival de menor custo, que oferea menor diferenciao. O
comprador poderia decidir sacrificar parte das caractersticas, servios e singularidade
oferecidos pelo diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia
uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O gosto dos
compradores pode mudar. A caracterstica nica das ofertas do diferenciador pode sair de
moda. Finalmente, os rivais de menor preo poderiam imitar o diferenciador a ponto de
atrair para si seus clientes. Por exemplo, a Harley-Davidson, nitidamente uma adepta da
estratgia de diferenciao em nome de marcalimagem em grandes motocicletas, poderia
ficar vulnervel Kawasaki ou outros produtores japoneses de motocicletas que oferecem
motos semelhantes por um custo menor.

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Estratgia genrica 3: enfoque
A estratgia genrica final de Porter o enfoque. Nesse caso, uma empresa corre
atrs de um determinado comprador, linha de produto ou mercado geogrfico. "Embora as
estratgias de diferenciao e baixo custo almejem concretizar seus objetivos em todo o
setor, a estratgia de enfoque como um todo se desenvolveu em torno de acertar muito
bem um nico alvo." Por exemplo, a Porter Paint concentra-se em servir ao pintor
profissional, deixando para outros concorrentes o mercado consumidor. A principal
diferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas que uma empresa que adote a
estratgia do foco decide conscientemente competir apenas em um pequeno segmento do
mercado. Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou
caractersticas e servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque busca
servir a um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa que
utiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a diferenciao com
as mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de custo e dos diferenciadores.

O perigo de ficar no meio-termo


Uma empresa tem, portanto, trs opes estratgicas - liderana de custos,
diferenciao ou enfoque. A ltima dividida em duas subopes - foco no custo ou foco
na diferenciao (ver Figura 1).

Figura 1 Estratgicas genricas de Porter

Segundo Porter, essas so trs abordagens eminentemente viveis para lidar com
as foras competitivas, aconselhando os gerentes a adotarem apenas uma delas. Caso
contrrio, as empresas ficariam "presas no meio-termo", sem estratgia de defesa.
Tais empresas careceriam da "participao de mercado, investimento de capital e
determinao para participar do jogo de baixo custo, da diferenciao necessria para
eliminar a necessidade de uma posio de baixo custo ou do enfoque para criar
diferenciao ou uma posio de baixo custo em uma esfera mais limitada". Uma empresa
assim perderia clientes de alto volume que demandam baixo preo e perderia clientes com
margens altas que demandam caractersticas e servios nicos. A empresa presa no meio-
termo teria baixos lucros, uma cultura empresarial pouco definida, arranjos organizacionais
conflitantes, um sistema de motivao ineficaz e assim pordiante. Porter argumenta que em
vez de se arriscar a enfrentar circunstncias to adversas, os gerentes seriam
aconselhados a escolher uma das trs estratgias. Mas como? Analisemos o terceiro e
ltimo conceito essencial de Porter - a cadeia de valor.
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Conceito essencial 3: a cadeia de valor
"No podemos entender a vantagem competitiva sem analisar a empresa como um
todo", escreve Porter. As verdadeiras vantagens das estratgias de custo e diferenciao
devem ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferecer
valor aos seus clientes. E Porter sugere que voc se volte para a cadeia de valor para
conduzir uma detalhada anlise estratgica e chegar a sua escolha.
Porter identifica cinco atividades primrias e quatro atividades secundrias que
constituem a cadeia de valor de toda empresa (ver Figura 2). As cinco atividades primrias
so:

1. Logstica de entrada. Atividades associadas ao recebimento, armazenamento e


distribuio de insumos, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoques,
programao de veculos e devolues.

Figura 2 Cadeia de valor genrica de Michel Porter


Fonte: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance (Nova York: Free Press, 1988), p. 87, fig. 22.
2. Operaes. Atividades associadas transformao de insumos no produto final, como
usinagem, embalagem, montagem, manuteno de equipamento, teste, impresso e
operaes da instalao.
3. Logstica externa. Atividades associadas coleta, armazenagem e distribuio fsica do
produto aos compradores, como armazenagem de produtos acabados, manuseio de
material, operao de entrega, processamento de pedidos e programao.
4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma forma pela qual os
compradores possam adquirir o produto e induzi-los a faz-lo, como publicidade,
promoo, venda, cotao, seleo de canal, relacionamento no canal e definio de
preos.
5. Servios. Atividades associadas oferta de servios com o intuito de ampliar ou manter
o valor do produto, como instalao, reparo, treinamento, fornecimento de peas e ajustes
ao produto.

As quatro atividades secundrias ou de apoio so:


1. Aquisio. Atividades relacionadas compra de matria-prima, suprimentos e outros
itens consumveis, alm de mquinas, equipamentos de laboratrio, equipamentos de
escritrio e instalaes fsicas.
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2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas melhoria do produto e/ou
processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de produtos, pesquisas de meio,
concepo do processo, concepo dos procedimentos de servio e assim por diante.
3. Gesto de recursos humanos. Atividades relacionadas ao recrutamento, contratao,
treinamento, desenvolvimento e remunerao de pessoal.
4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerncia geral, planejamento, finanas,
contabilidade, questes governamentais, gesto da qualidade e assim por diante.

Obviamente, argumentou Porter, essas so apenas as atividades realizadas em uma


cadeia de valor genrica. Cada categoria genrica pode e deve ser dividida em atividades
separadas, especficas a uma determinada empresa. Por exemplo, a principal atividade de
marketing e vendas poderia ser desmembrada em gerncia de marketing, publicidade,
administrao da fora de vendas, operaes da fora de vendas, preparao da literatura
tcnica e promoo. E essas atividades distintas poderiam ser desmembradas em outras
mais. O propsito de toda essa "desagregao", como diz Porter, ajudar as empresas a
selecionarem uma das trs estratgicas genricas e isolar as reas potenciais de vantagem
competitiva que uma empresa poderia ter para lidar com as cinco foras competitivas
nicas aos setores e empresas.
Por exemplo, escreve Porter:
Cada categoria pode ser vital para a vantagem competitiva, dependendo do setor.
No caso de um distribuidor, a logstica interna e a logstica externa so as mais
importantes... Para um banco, que concede emprstimos a empresas, marketing e
vendas so o segredo para a vantagem competitiva, refletido em como os
emprstimos so agrupados e seu preo definido. Para um fabricante de copiadoras
de alta velocidade, o servio representa uma importante fonte de vantagem
competitiva... Nas fbricas de chocolate e nas empresas de energia eltrica... a
aquisio de cacau e combustvel, respectivamente, so de longe o determinante
mais importante da posio de custos (e, portanto, da estratgia)... Em uma
siderurgia.., a tecnologia de processo (desenvolvimento) da empresa o fator mais
importante para a vantagem competitiva.

Em suma, as fontes de vantagem competitiva em qualquer empresa esto l, em


sua cadeia de valor. Tudo que os gerentes tm a fazer analisar - passo um, passo dois,
passo trs -, elaborar grficos e analisar o custo de suas prprias empresas, para depois
fazer o mesmo para seus concorrentes. No final, surgir uma estratgia perfeita.