Anda di halaman 1dari 9

3/1/2017 Translator

MABA strategi manajemen Model untuk
Perusahaan lokal
Mohammad dariChery Cyrus, Shadi Sanagoo

 
Abstrak— Model MABA adalah model pelengkap dibandingkan dengan model tradisional seperti HCMS, CMS dan dll. Faktor­faktor baru, yang
memiliki efek pada persiapan rencana strategis dan mereka berurutan dalam model MABA adalah platform peta jalan disajikan dalam makalah
ini. Menunjukkan studi review, faktor­faktor seperti muncul baru faktor penting keberhasilan strategis perencanaan, peningkatan model strategis
internasional, meningkatkan kematangan perusahaan dan muncul kebutuhan­kebutuhan baru yang terkemuka untuk merancang sebuah model baru
yang dapat bertanggung jawab untuk faktor­faktor kritis yang baru dan mengatasi keterbatasan model manajemen strategis sebelumnya. Penyusunan
perencanaan strategis perlu faktor­faktor lain daripada diperkenalkan pada model tradisional. Faktor­faktor yang diperlukan termasuk menentukan masa
depan kritis sukses faktor dan kompetensi, mendefinisikan proses kunci, menentukan kematangan proses, mengingat semua aspek lingkungan eksternal
dll. Deskripsi persyaratan tersebut, hasil, dan pesanan mereka mengembangkan dan menyajikan model MABA road peta dalam makalah ini. Studi ini
menampilkan peta jalan untuk perencanaan strategis organisasi Iran.

Kata kunci— Keunggulan kompetitif, proses kedewasaan, perencanaan strategis, potensi strategis

I. SAYAऀ睂�皂�ऀ猂���睂�瑂�ऀऀ
’  Saya  ' Kertas adalah template untuk sebuah model yang sesuai untuk perencanaan strategis. Pertama­tama telah dipresentasikan pada saat yang masuk
Iran ke organisasi perdagangan dunia (WTO). Dengan menanggapi permintaan ini beberapa upaya telah dilakukan untuk mengenali dan menerapkan
manajemen strategis dunia model. Dengan survei model­model baru dan beberapa penelitian, beberapa model manajemen strategis yang
digunakan. Setiap model memiliki kelemahan teknis dan di sisi lain penggelaran mereka diperlukan khusus infrastruktur dan kondisi yang sesuai. Jadi,
dengan kombinasi model klasik seperti BCG, Ruang, Porter, portofolio, Freeman, Ronald Rosen, Philips, ADL dan Pro, CMS model telah ditingkatkan
[1]. Model ini telah dikembangkan, disajikan dan dievaluasi pada 1997 dan digunakan untuk mengembangkan strategi untuk beberapa organisasi
Iran. Mengenai adanya faktor kunci sukses baru untuk model strategis, peningkatan dalam kematangan organisasi dan pengembangan baru pada evolusi
Iran dan perdagangan internasional, CMS model ditingkatkan untuk HCMS dan akhirnya MABA model.

K.M. Cyrus adalah dengan jurusan teknik industri, Amirkabir University of Technology, Teheran, IRAN, (e­mail: cyrusk@aut.ac.ir ).
Telepon: +9821 2276 6873­4; Fax: +9821 2254 0556
Shadi Sanagoo adalah belajar MSc di Jurusan Teknik Industri, Amirkabir University of Technology, Teheran, IRAN. (e­mail: shadisanagu@gmail. com).

Coba kami adalah merancang sebuah model komprehensif yang mempertimbangkan faktor­faktor keberhasilan model manajemen strategis dalam
makalah ini dulu survei yang komprehensif telah dicapai tentang semua model dan proses mendapatkan model MABA digambarkan dengan menganalisis
keadaan industri dari Iran dan akhirnya model ini dirancang untuk Iran perusahaan.
A. sejarah subjek
Perbaikan model CMS telah digunakan sebagai dasar dari penelitian ini. CMS model telah dirancang berdasarkan analisis dari beberapa model strategis
[1], mempertimbangkan aspek lingkungan dari perusahaan industri dari Iran, tahun 1376. Hasil pelaksanaan model ini di industri telah disajikan dalam
berbagai laporan. CMS model diperlukan melakukan langkah­langkah operasional 25.
1) belajar misi organisasi
2) identifikasi dan pengaturan tujuan studi dan
analisis lingkungan eksternal, menggunakan analisis hama
3) studi dan analisis lingkungan eksternal, menggunakan
Analisis PEST
4) identifikasi peluang dan ancaman
5) Strategic kelompok analisis dalam rangka untuk mengevaluasi
posisi organisasi dibandingkan pesaing.
6) studi dan analisis lingkungan internal
7) memperoleh kekuatan dan kelemahan
8) analisis kerentanan
9) membentuk matriks evaluasi (IEFE)

file:///C:/Users/PJN2KALSEL/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/Content.MSO/A7614FDC.html 1/9
3/1/2017 Translator
10) studi dan posisi strategis internal
11) studi dan posisi strategis eksternal
12) pembentukan ruang diagram
13) pengukuran dan analisis produktivitas indikator
14) penentuan posisi organisasi dalam diagram siklus hidup.
15) penentuan posisi organisasi dalam lifecycle portofolio.
16) membuat strategi dan rencana aksi yang menggunakan ADL matriks.
17) formulasi strategi menggunakan SWOT matriks.
18) mengumpulkan premiere strategi menghasilkan dari matriks ADL.
19) ETOP membuat tabel, untuk memprediksi tren masa depan faktor­faktor eksternal

20)      Studi dampak lingkungan tren pada strategi yang dipilih
21) membuat SAP Meja, untuk memprediksi tren masa depan dari faktor internal.
22) evaluasi strategi yang dipilih, mengingat tren masa depan faktor internal
23) prioritas strategi menggunakan metode QSPM.
24) menyajikan strategi akhir.
25) mengembangkan rencana aksi untuk melaksanakan strategi
Dengan mempertimbangkan penelitian­penelitian yang telah dilakukan mengenai model dan kecenderungan globalisasi perusahaan
nasional, adalah kebutuhan model CMS untuk meningkatkan komponen saat ini menambahkan yang baru. Memenuhi kebutuhan ini
dilakukan dengan mengidentifikasi komponen, faktor, tahap dan formulasi yang baru. Akibatnya, sebuah model baru telah dikembangkan
sebagai akibat dari peningkatan ini, yang disebut HCMS model.

B. CMS model perbaikan
Dalam rangka meningkatkan CMS model, faktor sukses manajemen saat ini strategis dipelajari. Beberapa dari mereka di bawah ini:
­      Mengenali kemacetan yang tepat dalam mencapai tujuan.
­      Mempertimbangkan semua aspek keunggulan dalam menetapkan strategi.
­      Refleksi dari percaya, pikiran dan manajer senior
nilai­nilai dalam menetapkan strategi.
­      Mempertimbangkan daur ulang organisasi dalam pengaturan
strategi yang kompetitif
­      Memberitahukan kemampuan penilaian kinerja
(penerapan aspek) dalam model strategis
­      Mengingat semua pemangku kepentingan dalam menetapkan strategi
­      Infrastruktur masyarakat ekonomis dan ilmiah
Setelah mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan dari strategi manajemen model, CMS model ditingkatkan untuk HCMS model.
Trend peningkatan model CMS yang disajikan di bawah ini:

Gambar 1 CMS model perbaikan tren
 
Model HCMS yang telah ditetapkan di daerah dasar 4 dan 12 langkah. Keempat adalah:
1 ­ identifikasi dan persiapan
2 ­ mengenali lingkungan internal dan eksternal
3 ­ Indentifying dan menetapkan tujuan dan strategi
4 ­ mengidentifikasi rencana aksi, proyek dan KPI
1 ­ identifikasi dan persiapan:
1 ­ 1 ­ membentuk Komite Pengarah 1 ­2­mengidentifikasi status saat ini organisasi dengan pemandangan strategis dan menulis prinsip nilai

1 ­ 3 ­ mengedit misi dan visi organisasi, yang menunjukkan alasan utama keberadaan organisasi dan menentukan arah strategi.
1 ­ 4­mengidentifikasi sukses kritis faktor dengan menggunakan metode CSF dan mengidentifikasi kemampuan dan kompetensi dapat dicapai.
2 ­ mengenali lingkungan internal dan eksternal
2 ­ 1­kajian dan analisis lingkungan internal, untuk memeriksa faktor­faktor internal organisasi dengan menggunakan EFQM model, analisis
siklus hidup dan fungsional analisis organisasi.
2 ­ 2­kajian dan analisis lingkungan eksternal, menggunakan analisis alu, posisi organisasi belajar mengenai ekonomi, politik, hukum, sosial­
budaya, teknologi dan lingkungan faktor untuk mengenali lingkungan terpencil, analisis lingkungan dekat oleh porter model dan juga analisis
pemangku kepentingan.
3 ­ Indentifying dan menetapkan tujuan dan strategi

file:///C:/Users/PJN2KALSEL/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/Content.MSO/A7614FDC.html 2/9
3/1/2017 Translator
3 ­ 1 determing aspek seimbang kartu Skor melalui mengidentifikasi tujuan dan sasaran, strategi dan taktik.
3 ­ 2­merancang strategi peta dan peta tujuan
3 ­ 3­memilih dan memprioritaskan strategi
4 ­ mengidentifikasi rencana aksi, proyek dan KPI
4 ­ 1­mendefinisikan key performance indikator untuk tujuan strategis
4 ­ 2­menentukan target dan proyek atau tindakan rencana 4­3­memprioritaskan dan perencanaan untuk proyek 4­4­merancang atas grafik
Saat ini, perusahaan untuk memasukkan aspek global competeitive perlu mengenali lebih.
Penelitian meningkat bahwa misi yang disajikan sama sekali berbeda dari definisi tradisional mereka. Peluang dan ancaman berubah drastis. Kekuatan
dan kelemahan perlu definisi baru pada setiap titik waktu, dan kombinasi mereka untuk mencapai strategi kebutuhan formulasi yang berbeda.
Memeriksa artikel menunjukkan bahwa, mengevaluasi kinerja strategi, menentukan pentingnya berbeda alternatif yang kompetitif dan evaluasi
kompetensi, banyak pekerjaan yang belum pernah dilakukan, sehingga itu memerlukan penelitian lebih lanjut tentang subyek­subyek yang disebutkan di
atas.
Mengingat penelitian­penelitian yang dilakukan mengenai model dan tren globalisasi perusahaan nasional, adalah kebutuhan model HCMS
meningkatkan komponen saat ini menambahkan yang baru. Memenuhi kebutuhan ini dilakukan dengan mengidentifikasi komponen, faktor, tahap dan
formulasi yang baru, yang disajikan dalam halaman­halaman berikut. Akibatnya, sebuah model baru telah dikembangkan sebagai akibat dari peningkatan
ini, yang disebut MABA model.

C. HCMS model perbaikan
Dengan belajar dan survei, HCMS model ditingkatkan MABA model. Di MABA model urutan langkah­langkah yang telah dilakukan dalam model
HSMS berubah dan juga beberapa fitur yang muncul perlu ditambahkan.
Model MABA terdiri dari 6 daerah: Text Text Box: Fig. 2
1 ­ identifikasi dan analisis strategis Box: Determining the
2 ­ menentukan visi dan misi competencies and
3 ­ mengidentifikasi strategi dan tujuan critical success
4 ­ analisis dan mendiagnosa proses kunci factors
5 ­ merancang balanced scorecard
6 ­ membuat infrastruktur untuk penyebaran

Fitur yang telah berubah di daerah yang berbeda dari model MABA adalah:
1 ­ mengidentifikasi misi dan visi dan prinsip­prinsip yang berharga:
Sangatlah penting untuk dicatat bahwa dalam model MABA mengenai fakta bahwa visi
Text Text Box:
menunjukkan pemahaman tentang organisasi terhadap para pemangku kepentingan (pelanggan, Box: f ►
karyawan, masyarakat dan pemegang saham), mengidentifikasi visi organisasi akan dilakukan Competencies
advantage
setelah analisis internal dan eksternal. Di sisi lain, mengenai fakta bahwa misi ditentukan K J
berdasarkan kekuatan dan kemampuan organisasi dan diperlukan indentifying masa depan peluang
untuk memutuskan untuk masa depan dan juga pelanggan, pesaing, wilayah geografis, masa depan
pasar perusahaan dan tantangan masa depan terpengaruh misi, karena itu menentukan misi akan
dilakukan setelah analisis internal dan eksternal [20].

2­     Menentukan kompetensi dan sukses kritis faktor dalam situasi saat ini dan masa
depan:Berbagai sumber daya telah menjelaskan sukses kritis faktor, seperti [20]­[24]. Karena, dengan
meningkatkan acara pohon pertimbangan, peran CSF telah menjadi lebih penting, dan dalam model
sebelumnya, identifikasi faktor sukses kritis masa depan tidak ada. Organisasi harus melakukan baik di
beberapa tingkat kunci untuk mencapai misi. Tingkat ini adalah khusus untuk industri di mana organisasi bersaing. Mereka dapat disebut sukses
kritis faktor (CSF) organisasi. Dalam model tradisional manajemen dan perencanaan strategis, definisi dan konsep CSF masa depan, keuntungan
strategis potensial, kompetitif dan singkatnya membandingkan kemampuan kita terhadap pesaing tidak disebutkan langsung. Di sisi lain, sumber
daya yang berbeda telah menjelaskan kompetensi inti dan hubungan mereka dengan faktor internal, misalnya [30] ­ [33], [35]. Dalam HCMS model
pada saat indentifying sukses kritis faktor, kompetensi inti yang diidentifikasi dengan menggunakan model porter berdasarkan strategi dan
kemampuan organisasi untuk menentukan strategi yang tepat untuk meningkatkan, menghilangkan atau mempertahankan kemampuan dan
kemampuan organisasi mengenai keadaan pasar dan organisasi. Di MABA model penggalian ini kompetensi telah dilakukan setelah menentukan
tujuan dan strategi dan juga dalam model ini oleh indentifying faktor­faktor keberhasilan Umum dan kepentingan mereka tingkat mereka,
kompetensi dan kemacetan organisasi telah mengidentifikasi dan setelah membandingkan mereka dengan pesaing, keunggulan, komitmen strategis,
kelemahan potensial dan strategis yang strategis akan diambil.

3 ­ menganalisis faktor­faktor internal:
Beragam referensi telah menjelaskan faktor­faktor internal seperti [11] ­ [14]. Mengidentifikasi dan menganalisa faktor­faktor internal organisasi dalam
proses perencanaan strategis dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dan cara perbaikan. Tindakan ini mempersiapkan dasar untuk
analisis SWOT dan mendapatkan strategi yang terkait. pengetahuan yang dihasilkan dari studi tentang faktor­faktor internal [11] ­ [14], [35].
Tiga pendekatan untuk faktor internal analisis ditemukan:
­          Analisis berfungsi
­          Analisis siklus hidup
­          kompetensi dan sukses kritis faktor Analisis

file:///C:/Users/PJN2KALSEL/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/Content.MSO/A7614FDC.html 3/9
3/1/2017 Translator

Fig. 3 faktor internal analisis

Seperti disebutkan dalam referensi [35], salah satu membangun penting faktor internal berkaitan dengan kompetensi yang lebih baik daripada Text
pesaing, sehingga dalam model MABA sementara faktor kritis telah dipertimbangkan. Hasil studi adalah peningkatan faktor fungsional dari Box:
kedua pendekatan, dengan menambahkan parameter baru, dengan cara untuk memenuhi faktor­faktor internal dengan tampilan fungsional. Konsentrasi
studi ini adalah penambahan kompetensi inti dan sukses kritis
Text Text Text Text Text Box: Technological
TextText Text
TextText
Fig. 5 external factors
faktor analisis untuk analisis Box:Box: Box:
Box:Box:
faktor internal. Dalam HCMS Identifying
Classifying
model faktor internal analisis telah dilakukan dengan menggunakan EFQM, analisis fungsional dan
siklus hidup.
Di MABA model EFQM menggunakan untuk mengidentifikasi situasi saat ini organisasi dan
indentifying sukses kritis faktor ini digunakan dalam mengenali kekuatan dan kelemahan dari
organisasi.
4 ­ menganalisis pemangku kepentingan:
Para pemangku kepentingan adalah bagian penting dari faktor lingkungan. Referensi yang
berbeda telah menjelaskan faktor lingkungan [9] ­ [10].
Juga, berbagai referensi telah menjelaskan stakeholder [15] ­ [19], [34], [35]. "Stakeholder", orang
atau kelompok yang untuk mencapai bagian dari tujuan atau kebutuhan, mereka tergantung pada
organisasi, dan dengan cara organisasi juga bergantung pada mereka.
Hal ini terkenal bahwa membayar perhatian untuk mengelola seperangkat tertentu stakeholder akan memiliki efek yang kuat pada pencapaian sasaran­
sasaran strategis dan kelangsungan hidup jangka panjang [8].
Tujuan ganda penting organisasi adalah untuk mengidentifikasi dan mengelola para stakeholder yang penting untuk masa depan strategis organisasi
tertentu.
Untuk mencapai ini, berfokus pada serangkaian terkait seperti di bawah ini diperlukan:
_Identifying yang stakeholder benar­benar berada dalam situasi tertentu (daripada mengandalkan daftar generik stakeholder). Mengenali keunikan
konteks organisasi dan tujuan memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi pemangku kepentingan tertentu dan menjadi jelas tentang kepentingan
mereka untuk masa depan organisasi [8].
_Exploring dampak dinamika pemangku kepentingan; mengakui ganda dan saling interaksi antara pemegang saham dan pemangku kepentingan
potensi [8].
_ Mengembangkan pemangku kepentingan manajemen strategi; menentukan bagaimana dan kapan hal ini sesuai untuk campur tangan untuk
mengubah atau mengembangkan dasar kepentingan pemangku kepentingan individu, yang dengan sendirinya ditentukan melalui kedalaman mengingat
stakeholder kekuasaan untuk, dan minat dalam, mempengaruhi arah organisasi. [8]
Dengan melakukan penelitian tentang konsep pemangku kepentingan, kebutuhan untuk lebih tepat dan terstruktur analisis pemangku kepentingan
dalam proses perencanaan strategis, terungkap.
Dalam HCMS model analisis pemangku kepentingan telah dilakukan dalam tiga tahap:
1 ­ menentukan stakeholder kunci. 2 ­ menentukan harapan kunci. 3 ­ mengklasifikasikan dan menentukan metode untuk berperilaku dengan mereka
Dalam MABA model setelah tahap 3 disebutkan, stakeholder diklasifikasikan oleh kekuatan dan kecenderungan tingkat. Kemudian beberapa strategi
akan disajikan untuk mengelola mereka.
Model, yang digunakan untuk mengidentifikasi stakeholder kunci organisasi, ditunjukkan dalam gambar 4:

Gambar 4 stakeholder identifikasi di sisi lain, karena kenyamanan model ini dalam analisis lingkungan terpencil dan tutup, maka
diputuskan untuk menggunakan model ini untuk analisis lingkungan sebagai bagian komplementer untuk model PEEST dan Porter.
Beberapa parameter untuk memperkirakan politik, ekonomi, sosial, budaya, analisis berubah dan ditambahkan (sampai pada tingkat untuk melakukan
estimasi yang lebih tepat). Selain itu, budaya, estetis, pelanggan dan sectored sepertinya perlu dipertimbangkan dalam faktor lingkungan. Jadi dalam model
MABA, itu telah mencoba untuk bertindak tepat dengan memperbarui faktor­faktor yang disebutkan.
Setelah mempelajari dan melakukan penelitian, tingkat dan hasil yang diharapkan dari analisis lingkungan organisasi untuk faktor perencanaan strategis
MABA disajikan dalam di Fig 5:

Environmei '

file:///C:/Users/PJN2KALSEL/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/Content.MSO/A7614FDC.html 4/9
3/1/2017 Translator
Custom

5 ­ merancang seimbang kartu Skor:
Beragam referensi telah menjelaskan balanced scorecard [3] ­ [4], [25], [29] [30], [37] ­ [39].
Balanced Scorecard adalah salah satu yang paling penting dan umum sistem pengukuran kinerja. Sebagai hasilnya, jika kita ingin memperjelas posisi
kriteria untuk pengukuran kinerja dalam model, kita menggunakannya sebagai alat untuk kuantifikasi tujuan dan mengubahnya menjadi tujuan, kita
menggunakan sukses kritis faktor dan tujuan pengaturan dalam bentuk kerangka balanced scorecard dalam model perencanaan strategis.
BSC proposal berlaku Metodologi pengukuran pertanyaan (indikator) tujuan untuk memperoleh subobjectives kuantitatif dari sasaran strategi yang
dialokasikan di kuadran BSC [3].
Dalam HCMS model, menentukan aspek­aspek balanced scorecard dilakukan melalui menentukan tujuan dan menetapkan strategi dan taktik.
Titik kekuatan yang sebagian di BSC adalah kemampuan untuk menggambarkan hubungan sebab dan akibat antara strategi dan proses melalui empat
perspektif [34].

Dalam model Text Box: Fig. 8 determining key processes
Text Box:
MABA, [2] hasil
Financial
pelaksanaan BSC
Perspective
termasuk peta
Learning and
strategi dan KPI,
growth
merancang
seimbang kartu
Skor akan
dilakukan setelah
mengidentifikasi
key performance
indikator dan
proses peta dan
kunci strategi. Fig 6 menunjukkan aspek BSC:

Gambar 6 Kaplan dan Norton BSC perspektif

6 ­ metode untuk menentukan strategi dan solusi:
Di MABA model untuk menentukan jangka pendek dan jangka panjang strategi, beberapa metode yang digunakan.

file:///C:/Users/PJN2KALSEL/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/Content.MSO/A7614FDC.html 5/9
3/1/2017 Translator

Gambar 7 menentukan strategi dan solusi

7 ­ analisis dan diagnosis proses kunci
Referensi yang berbeda telah menjelaskan proses kedewasaan, bahwa beberapa yang disebutkan di sini [3], [5], [6]­[7], [40].
Salah satu kesulitan dalam merumuskan strategi kuantitatif adalah link strategis atau tujuan bisnis dengan produk dan proses pengukuran dan nilai­nilai
yang diharapkan untuk perbaikan berdasarkan analisis sesuai situasi saat ini [3].
Salah satu alasan penting kegagalan pelaksanaan program pengukuran adalah bahwa kematangan perusahaan dalam hal pengukuran belum diambil ke
account selama tahap definisi [5].
Kedewasaan tingkat kemampuan tujuan pengukuran disarankan organisasi (N) bahwa perusahaan siap untuk melaksanakan sesuai dengan kematangan
pengukuran. Tujuan pengukuran yang milik tingkat N + 1 harus dilaksanakan dengan hati­hati, dan implantasi pengukuran tujuan terkait dengan tinggi
pengukuran tingkat kedewasaan tidak dianjurkan [5].

Jika seseorang menerima bahwa manajemen proses bisnis perusahaan [EBPM] pada dasarnya adalah tentang meningkatkan kinerja, bahkan mungkin
keliru untuk berbicara tentang 'Proses kedewasaan.' Setelah semua, kebijaksanaan maupun keterampilan selalu menyertai kedewasaan. Jika itu adalah kinerja
yang benar­benar penting, maka kita perlu melampaui kedewasaan untuk melihat bagaimana organisasi berkembang bisnis proses kompetensi [6].
Di MABA model mengidentifikasi dan mendiagnosis proses kunci adalah penting. Dalam model ini setelah mengidentifikasi proses kunci, mereka
mendiagnosis dengan menggunakan model kematangan dan kesenjangan akan diidentifikasi.

Deskripsi diagram MABA
Roadmap model MABA disajikan di Fig 9. Jalan ini digambar dalam bentuk elemen­elemen yang terpisah, tapi terkait, yang menunjukkan proses
perencanaan strategis dalam model MABA dari awal sampai akhir.
R 獂��獂�皂�獂�ऀ�獂�ऀ
[1] DariChery. M. Cyrus; S. M. Moattar Hosseini; Seifi; "Peta jalan rencana strategis untuk perusahaan Iran", Amirkabir jurnal ilmu pengetahuan dan teknologi (2006),
[2] Hamid Tohidia, Aida Jafarib, Aslan Azimi Afsharb, "Perencanaan strategis dalam organisasi pendidikan Iran", Procedia sosial dan ilmu­ilmu perilaku (2010),
[3] Najmaeii Alamsyah, Macquarie lulus School of Management, Sydney, Australia, "manajemen strategis INNOVATION",(2010) strategis
[4] Javier Garci'a Guzma'n, Hugo A. Mitre, Antonio Amescua, Manuel Velasco, "Integrasi dari strategi manajemen, proses perbaikan dan kuantitatif pengukuran untuk mengelola
daya saing rekayasa perangkat lunak organisasi", ilmu Springer, (2010)
[5] Serkan Tu' rkeli, Mehmet Erc, ek, "merancang Capability­Focused Model manajemen strategis untuk Turki rumah sakit umum: belajar dari Failure",(2010)
[6] Maia Diaz­Liy, Felix Garcia b, Mario Piattini, "MIS­PyME perangkat lunak pengukuran kemampuan kematangan model ­ mendukung definisi program pengukuran perangkat
lunak dan kemampuan determination",(2010).
[7] Haryanto Tanuwijaya1 dan Riyanarto Sarno, "perbandingannya dan CobiT kematangan Model persamaan struktural Model untuk mengukur keselarasan antara peraturan
Akademik Universitas dan Goals",(2010) teknologi informasi.
[8] Rogier van de Wetering ■ Ronald Batenburg Reeva Lederman, Evolutionistic, atau path revolusioner? Model kematangan PACS untuk strategis situasional planning,(2010).
[9] Fran Ackermann dan Colin Eden, "strategi manajemen stakeholder: teori dan praktek" (2010), Elsevier
[10] Manfaat, sesosok; PENGAMBILAN keputusan strategis dan ENVIRNOMENTS, Sage publikasi, 1996.
[11] Pemindaian lingkungan; "Pengelolaan yang lebih baik praktek", Dewan biaya dan kualitas dari pemerintah, Departemen NSW Premier, www.ccqg.nsw.gov.au, Mei 2004.
[12] Zon M.R.; "CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY, keunggulan EFQM MODEL", Universitas ULSTER, www.ulster.ac.uk, 2001.
[13] Harje F.; "Manajemen kualitas dan baik tempat kerja" pengetahuan ­ Base web direktori, www.themanager.org, Februari 2004.
[14] Harje F.; "KUALITAS MANAJEMEN DAN PEMBELAJARAN
ORGANISASI", pengetahuan ­ Base web direktori, www.themanager.org, 2001.
[15] Finalay, pabrik garam dan Caustic; STRATEGIN manajemen: pengenalan bisnis dan strategi korporat ", Pearson Education, 2000.
[16] Weiss J.W.; ETNIS bisnis: Pemangku kepentingan dan isu­isu manajemen aplikasi, barat daya publikasi, 2002.
[17] Frost, F.; GENERIK promosi produk susu: STAKEHOLDER perspektif, sekolah pemasaran. Curtin university of Technology, 2001.
[18] Mintzberg, H.; "STAKEHOLDER manajemen", Dagmar Recklies, www.themanager.org, April 2001.
[19] Marr J.W. & Walker, S.; POWER, Perseus buku kelompok STAKEHOLDER, 2001.
[20] Kelsey, K. D.; "WHO ARE STAKEHOLDER ANDA?" UMUR 6224, Lesson4, 2002.
[21] Bryson, J.M. & Bromiley, P.; "Faktor­faktor penting yang mempengaruhi perencanaan dan implementasi produk utama", manajemen strategis Journal 14, no. 5, Juli 1993.
[22] Freund, Y.; "Sukses kritis faktor", perencanaan Review 16, no. 4, Juli­Agustus 1998.
[23] Chrusciel, D. & bidang, DW; "Dari sukses kritis faktor menjadi kriteria untuk kinerja EXECELLENCE", publikasi elektronik resmi Nasional Asosiasi industri teknologi,
tahun 2001.
[24] Caralli, reva; "Sukses kritis faktor metode: mendirikan Yayasan untuk manajemen keamanan ENTERPRISE", Juli 2004.
[25] Recklies, O.; "Visi sebagai kunci faktor di MERGER PROCESSE S", Oliver Recklies, www.themanager.org, Mei 2001.

file:///C:/Users/PJN2KALSEL/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/Content.MSO/A7614FDC.html 6/9
3/1/2017 Translator

file:///C:/Users/PJN2KALSEL/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/Content.MSO/A7614FDC.html 7/9
3/1/2017 Translator

Text Box: Fig. 9 MABENA model roadmap

[26]    Jacqueline Coolidge, Marc Meunier, Eric Klein; "Hati­hati: dasbor Scorecard yang sangat adiktif dan", AMR waspada, http://www.corvu.com, 6 Januari, 2005.
[27] "Pedoman untuk implementasi Balanced Scorecard", QPR, Feb 2004.
[28] Robert S. Kaplan, David P. Norton; "Balanced Scorecard: langkah­langkah yang mendorong kinerja", HBR pada titik ditingkatkan edisi, 1998.
[29] Kaplan R. S. dan Norton D. P.; "Balanced scorecard: mengukur kinerja drive", Harvard Business Review Januari­Februari 1992.
[30] Robert S. Kaplan, David P. Norton; "Balanced Scorecard: menerjemahkan strategi ke dalam tindakan", Harvard Business School Pr, September 1996.

file:///C:/Users/PJN2KALSEL/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/Content.MSO/A7614FDC.html 8/9
3/1/2017 Translator
[31] American produktivitas dan kualitas pusat, perencanaan, pengorganisasian dan mengelola kegiatan pembandingan; "Panduan pengguna", Houston (1992).
[32] Javidan, M.; "Kompetensi inti: apa artinya dalam praktek?", Long Range perencanaan, Vol. 31, No1, (1998).
[33] Wicaksana, K.P. & Hall, S.JD. & Clifford, P.G.; ADALAH kompetensi inti Anda MIRAGE?, Mckinsey Quarterly. (1): 40­54. 1997.
[34] Amit, R. & Schoemaker P.J.H.; "Aset strategis dan menyewa organisasi", manajemen strategis jurnal Jan, (1993).
[35] Alexandros Papalexandris, George Ioannou_ dan Gregory P. Prastacos, "implementasi Balanced Scorecard di Yunani: SoftwareFirm pengalaman", Elsevier (2004)
[36] Andrew Spanyi, "Di luar proses kedewasaan untuk memproses kompetensi" (2004)
[37] Hassan Danaee Fard & Asghar Moshabbaki & Tayebeh Abbasi Akbar Hassanpoor, "strategi manajemen di sektor publik: refleksi pada penerapan Iran umum organisasi '' ^
2010)
[38] Kathleene. Voelker, Jonathon S. Rakich, dan Richard G. Perancis, "Balanced Scorecard dalam organisasi kesehatan: pengukuran kinerja dan perencanaan strategis
Methodology",(2001).
[39] M. D. Nayeri, M. M. Mashhadi dan K. Mohajeri, "Universitas evaluasi strategis menggunakan Balanced Scorecard", (2008).
[40] A. Saghaei, R. Ghasemi, "menggunakan model persamaan struktural dalam hubungan sebab­akibat desain untuk Map",(2009) strategis seimbang­Scorecard.

Mohammad dariChery Cyrus:  DariChery M. Cyrus lahir di Teheran, Iran, di 1953.He menerima gelar Ph.D di bidang teknik industri (jurusan manajemen strategis) di AmirKabir
University of Technology, Teheran, Iran di 2006.He menerima gelar E.D dalam industri dan sistem teknik (jurusan teknik sistem) di University of Southern California (USC), Los
Angeles, Amerika Serikat, pada tahun 1983. Ia menerima gelar M.S. dalam industri dan sistem teknik (utama di riset operasi) di University of Southern California (USC), Los
Angeles, Amerika Serikat pada tahun 1980. Ia menerima gelar BS dalam teknik industri (Mayor dalam sistem analisis dan perencanaan) di Sharif University of Technology,
Teheran, Iran di 1978.He Direktur manajer perusahaan Maba (manajemen dan perencanaan untuk industri dan energi) dan juga Profesor bantuan kepemilikan di Direktur teknik
manajemen Dept dari Amirkabir University of Tech. Pengalaman bekerja lainnya yang termasuk Direktur Pars teknik manajemen Research Center, mengelola perencanaan strategis
proyek untuk Raja Rail Road penumpang kereta organisasi, penelitian petrokimia nasional dan perusahaan teknologi, Khowzestan air & kekuatan organisasi, Lutfi (Holding) susu
produksi dan perusahaan distribusi, Tooklan­aduk (Holding) Auto­bagian perusahaan manufaktur, perusahaan produksi ubin Sina, air pasang Timur Tengah (Multi tujuan) Marine
Services Company, perusahaan produksi obat Darupakhsh , I.R.I.T.E.C. Consulting Firm, Enerchimi Konsul ting perusahaan, Shahid Rajaie Power Plant, Abguineh kaca
perusahaan produksi. Dia telah menerbitkan tiga buku yang berkaitan dengan manajemen strategis, banyak makalah dan artikel tentang di atas disebutkan subyek dalam majalah
internasional, konferensi dan seminar. Dia juga telah mengembangkan dan menerbitkan model yang kompetitif untuk perusahaan­perusahaan lokal dan organisasi strategis
perencanaan negara menghadapi memasuki WTO (organisasi perdagangan dunia). Dr Kaveh M. Cyrus adalah Ketua Dewan di Iran Management Association dan pendiri dan salah
satu anggota pertama Dewan Direksi dari Iran Society of Industrial Engineering. Dia adalah salah satu anggota masyarakat Iran aeronautika dan ruang Engineering.Office: No.8, E.
Arya Alley, Gheitarieh Dd., saudara­saudara Rahmani St., Kholahdoz Ave., kode pos: 19399­34551, Tehran, Tel/fax (021) 22540556, Telp (021)
22766873,4 www.aut.ac.ir/cyrusk, cyrusk@aut.ac.ir; cyrusk@mabena. com
Shadi Sanagoo:  Shadi Sanagoo lahir di Teheran, Iran, pada tahun 1982. Ia menerima gelar B.Sc. pada teknik industri (utama dalam analisis sistem. dan perencanaan di
Mazandaran Univercity ilmu pengetahuan dan teknologi, Babol, Iran pada tahun 2005 Dia saat ini bekerja maju M.SC. gelar di Amir Kabir Universitas Teheran, Iran.She bekerja
sebagai perencanaan dan perkembangan senior pakar di Sina elektronik pengembangan perusahaan (ICT holding). Dia bidang kerja mencakup mengelola proyek perencanaan
strategis, analisis rencana bisnis dan model bisnis, manajemen proyek, ekonomis dan keuangan menganalisis dan menulis anggaran tahunan untuk perusahaan Yayasan Mostazafan
Revolusi Islam. Nya pengalaman kerja sebelumnya adalah jaminan kualitas ahli dalam menguasai perusahaan, proyek kontrol ahli dalam Rapalo perusahaan, sistem analyser
perusahaan minyak Behran dan melakukan pekerjaan musim panas di Iran khodro dan Isaco perusahaan. Shadi Sanagoo merupakan salah satu anggota dari masyarakat Iran teknik
industri.

file:///C:/Users/PJN2KALSEL/AppData/Local/Microsoft/Windows/INetCache/Content.MSO/A7614FDC.html 9/9