BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Iklim kompetitif mengharuskan perusahaan untuk mampu bersaing. Untuk dapat bersaing dalam
pasar bebas, maka manajemen perusahaan harus mampu mengelola seluruh potensi yang ada pada
perusahaan secara efektif dan efisien. Tidak banyak orang yang memahami bahwa harga pokok
produk dan jasa merupakan refleksi kemampuan suatu organisasi dalam memproduksi barang dan
jasa. Semakin tinggi kemampuan mengelola biaya (cost), maka akan semakin baik produk dan jasa
yang ditawarkan pada pelanggan baik dari sisi harga maupun kualitas.

Salah satu usaha yang mungkin dapat ditempuh oleh perusahaan adalah dengan mengendalikan
faktor-faktor dalam perusahaan, seperti mengurangi dan mengendalikan biaya, tanpa harus
mengurangi kualitas dan kuantitas produk yang telah ditetapkan. Pengendalian biaya akan lebih
efektif bila biaya-biaya diklasifikasikan dan dialokasikan dengan tepat.

Untuk dapat mencapai kualitas produk yang baik dan sesuai dengan kebutuhan pelanggan,
perusahaan harus mampu menghasilkan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Untuk
mewujudkannya perusahaan perlu melakukan inovasi untuk menghilangkan masalah pemborosan
dalam proses produksi. Selain itu, usaha dalam rangka menghasilkan produk yang bermutu hanya
dapat dicapai apabila dalam proses produksi memiliki sistem yang bermutu.

Dalam sistem akuntansi tradisional, pembebanan biaya produksi dilakukan atas biaya langsung
dan tidak langsung yang berhubungan dengan produk. Secara tradisional, pembebanan biaya atas
biaya tidak langsung dilakukan dengan menggunakan dasar pembebanan secara menyeluruh atau per
departemen. Hal ini akan menimbulkan banyak masalah karena produk yang dihasilkan tidak dapat
mencerminkan biaya yang sebenarnya diserap untuk menghasilkan produk tersebut. Sebagai akibatnya
akan muncul produk under costing dan produk over costing.

Metode manajemen biaya yang canggih seperti Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based
Management (ABM) banyak diterapkan pada perusahaan-perusahaan di dunia. ABC membantu
perusahaan mengurangi distorsi yang disebabkan oleh sistem penentuan harga pokok penjualan yang

1
 masih tradisional, sehingga dengan ABC dapat diperoleh biaya produk lebih akurat. ABC memberikan
pandangan yang jelas mengenai bagaimana perusahaan membedakan antara produk, jasa, dan aktivitas
yang memberikan kontribusi dalam jangka waktu yang panjang.

Activity Based Management (ABM) memfokuskan pada pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas bisnis, meningkatkan nilai yang dapat diterima oleh pelanggan dan
memberikan laba bagi perusahaan.

Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based Management (ABM) berkaitan erat dengan
manajemen biaya yang strategik. Para manajer merima informasi yang bermakna mengenai dampak
terhadap penentuan harga jual dan keputusan tentang lini produk jika perusahaan berubah dari sistem
penentuan harga pokok tradisional dengan Activity-Based Costing dan penghematan potensial yang
dapat diperoleh jika perusahaan menggunakan ABM untuk mengidentifikasi dan mengeliminasi
aktivitas yang tidak bernilai tambah untuk mencapai strategi cost leadership.

Dengan konsep seperti yang telah dijabarkan diatas, untuk mengetahui apakah metode manajemen
biaya yang canggih seperti Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based Management (ABM)
dapat diimplementasikan terhadap suatu perusahaan. Maka akan dilakukan perbandingan dengan
beberapa perusahaan yang ada untuk mengetahui seberapa efektif dan efesien kedua metode sistem
tersebut.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka masalah yang dapat
dirumuskan adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana konsep Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based Management (ABM)?
2. Apa manfaat atau kelebihan dari sistem Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based
Management (ABM)?
3. Bagaimana Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based Management (ABM) dapat
digunakan dalam suatu perusahaan ?
4. Bagaimana menghitung biaya berdasarkan aktivitas Activity Based Costing (ABC)?
5. Bagaimana perbandingan sistem Activity Based Costing (ABC) dalam perusahaan?
6. Bagaimana implementasi Activity Based Management (ABM) dalam perusahaan?

1.3 Tujuan Penelitian

Dari rumusan masalah diatas, penelitian ini mempunyai tujuan yaitu :

1. Mendeskripsikan perhitungan biaya berdasarkan Activity Based Costing (ABC).
2. Untuk mengetahui manfaat atau kelebihan dari sistem Activity Based Costing (ABC) dan
Activity Based Management (ABM).

2
 3. Mendeskripsikan bagaimana Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based Management
(ABM) dapat digunakan dalam suatu perusahaan
4. Mendeskripsikan perhitungan biaya berdasarkan Activity Based Costing (ABC).
5. Untuk mengetahui dan menjelaskan perbandingan sistem Activity Based Costing (ABC) dalam
perusahaan.
6. Untuk mengetahui dan menjelaskan implementasi Activity Based Management (ABM) dalam
perusahaan.

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan memberikan manfaat sebagai berikut :

1. Memberikan informasi mengenai Activity Based Costing (ABC) dan Activity Based Management
(ABM).
2. Membantu pengambilan keputusan yang diambil oleh manajer dengan menggunakan Activity
Based Management (ABM) dan Activity Based Costing (ABC).
3. Utuk mengetahui perhitungan biaya berdasarkan Activity Based Costing (ABC).
4. Membantu perusahaan untuk memahami penggunaan Activity Based Costing (ABC) dan Activity
Based Management (ABM) dalam aktivitas produksi.

3
 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Sistem Akuntansi Manajemen

Pada era globalisasi seperti saat ini, persaingan dalam perekonomian semakin meningkat secara
drastis dan akan terus meluas di masa yang akan datang. Untuk dapat mempertahankam keunggulan
dalam persaingan global, suatu organisasi harus dapat mengikuti perkembangan dari lingkungan baru
yang semakin cepat berubah.

Lingkungan baru ini biasa disebut sebagai Advance Manufacturing Enviroment. Kemajuan yang
pesat serta perubahan yang cepat dari lingkungan industri manufactur maupun jasa ini ternyata terlambat
diantisipasi oleh bidang akuntansi manajemen karena sistem akuntansi yang masih digunakan masih
sistem akuntansi tradisional yang saat ini tidak relevan lagi dengan untuk diterapkan

Oleh karena itu manajemen perlu mendesain ulang sistem akuntansi manajemen yang selama ini
dimilikinya agar dapat lebih relevan lagi dengan perkembangan teknologi industri yang sangat cepat.
Menurut Berliner & Brimson yang dikutip oleh Hilton ( 1997) penggunaan sistem akuntansi yang baru
bertujuan untuk :

1 Mengukur biaya dan sumber daya yang dikonsumsi dalam melaksanakan aktivitas aktivitas
organisasi.
2 Mengidentifikasi dan meneliminasi biaya biaya tak bernilai tambah, biaya biaya akivitas ini
dapat dieliminasi tanpa menurunkan kualitas produk, kinerja, atau nilai yang diterima
3 Menentukan efisiensi dan efektivitas semua aktivitas aktivitas yang dilaksanakan dalam
perusahaan
4 Mengidentifikasi dan menevaluasi aktivitas aktivitas baru yang dapat meningkatkan kinerja
organisasi di masa mendatang

2.1.2 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management)

4
 Aktivitas utama manjemen adalah mancari laba untuk kelangsungan hidup perusahaan. Setiap
aktivitas harus memperoleh manfaat yang lebih besar daripada pengorbanannya, karena setiap aktivitas
adalah biaya. Manajemen berdasarkan aktivitas adalah perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan
pengendalian aktivitas untuk mencapai sasaran kerja dan tujuan organisasi melalui proses perbaikan terus
menerus. Perbaikan itu meliputi bidang alat kerja, metode kerja, tenaga kerja, sasaran kerja, tingkat harga,
kualitas produk, dan kualitas pelanggan.

Semua aktivitas adalah biaya karena aktivitas adalah pengorbanan sumber-sumber daya yang
dapat diukur dengan satuan uang atau aktivitas adalah pengorbanan input untuk memperoleh output dan
keuntungan. Manajemen harus berusaha meningkatkan aktivitas yang bernilai tambah dan mengurangi
aktivitas yang tidak bernilai tambah secara sistematis.

Aktivitas bernilai tambah seperti riset pasar, merancang dan mengembangkan produk, membuat
dan menjual produk, serta pelayanan purna jual produk. Sedangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah
seperti pemeriksaan pekerjaan, pengerjaan ulang, memindahkan bahan baku dan barang setengah jadi,
penjadwalan, waktu tunggu, dan penyimpanan. Aktivitas ini harus dikurangi kalau mungkin dihapuskan.

Cooper dan Kaplan mengelompokkan penerapan ABM ini ke dalam 2 kategori, yaitu :
1 ABM Operasional

Berusaha untuk meningkatkan efisiensi operasi dan tingkat penggunaan asset serta menurunkan
biaya, fokusnya adalah melakukan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan lebih efisien.
2 ABM Strategis

Berusaha meningkatkan permintaan akan aktivitas dan profitabilitas pada efisiensi aktivitas saat
ini atau efisiensi aktivitas yang telah ditingkatkan. ABM strategis berfokus pada pemilihan aktivitas yang
tepat untuk operasi perusahaan.

ABM bertujuan untuk mengelola dan mengendalikan kinerja usaha dengan menggunakan
informasi berdasarkan aktivitas sebagai sumber dalam mendukung proses pengambilan keputusan
manajemen.

Lima output informasi dasar dari ABM menurut Miller adalah :

5
 1 Biaya dari aktivitas dan proses bisnis
2. Biaya dari non value added activity
3. Pengukuran aktivitas berdasarkan kinerja perusahaan
4. Biaya produk/jasa akurat
5. Pemicu biaya

2.1.3 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management )

Hansen dan Mowen (2009:224) mendefinisikan Activity-Based Management adalah sebagai

pendekatan untuk keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas
berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan
mewujudkan nilai ini tersebut. Hilton et al (2006:180) mendefinisikan manajemen berdasarkan
aktivitas digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi biaya dan nilai-nilai dari kegiatan proses
untuk mengidentifikasi peluang untuk peningkatan efisiensi.

2.1.4 Perkembangan Activity-Based Management Pada Era Globalisasi

Setelah munculnya activity-based manajemen (ABM). Perusahaan perusahaan yang berasa di

Indonesia cenderung menggunakan sistem biaya tradisional yang terbukti memiliki banyak kelemahan
dan tidak sesusai lagi dengan kondisi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis
karena hanya berfokus pada pengelolaan biaya dan pengalokasian biaya overhead pabrik ke produk
dan pelanggan didasarkan pada volume produksi seperti jam kerja langsung, jam mesin, dan bahan
baku. Hal ini diperkuat dengan pernyataan Horngren et al (2005:140) yang menyebutkan Traditional
accounting system does not accumulate or report costs of activities or process.

Kegagalan lain dari sistem biaya tradisional adalah penggunaan metodr yang tidak akurat untuk
penentuan biaya sehinnga menyebabkan data biaya tidak bisa digunakan untuk pengendalian biaya
produk secara tepat. Akibat dari kerimampuan sistem biaya tradisional untuk membebankan biaya
produk secara tepat menyebabkan terjadinya product undercosting atau product overcosting di
perusahaan tersebut Horngern dkk (2005:132) menjelaskan pengertian dari kedua hal tersebut yaitu
Product undercosting mean a product consumes a high level of resources but is reported to have a
high cost per unit

Untuk mengatasi permasalahaan tersebut dikembangkan sistem yang baru yaitu Acivity-Based

6
 Costing (ABC). Pada dasarnya terdapat keterkaitan antara ABM dan ABC . Keterkaitan antara
Activity-Based Costing (ABC) dan Activity-Based Management (ABM) adalah ABC memfokuskan
perhatiannya pada aktivitas dalam mengalokasikan biaya overhead pada produk sedangkan ABM
memfokuskan perhatiannya pada pengaturan aktivitas aktivitas untuk mengurangi biaya

2.1.5 Pembiayaan Berbasis ABC (Activity-Based Costing)

Activity-Based Costing (ABC) adalah suatu sistem informasi akuntansi yang mengidentifikasi
berbagai aktivitas yang dikerjakan dalam suatu organisasi dan mengumpulkan biaya dengan dasar dan
sifat yang ada dan perluasan dari aktivitasnya. ABC memfokuskan pada biaya yang melekat pada produk
berdasarkan aktivitas untuk memproduksi, mendistribusikan atau menunjang produk yang bersangkutan.

Sistem ABC timbul sebagai akibat dari kebutuhan manajemen akan informasi akuntansi yang
mampu mencerminkan konsumsi sumber daya dalam berbagai aktivitas untuk menghasilkan produk
secara akurat. Hal ini didorong oleh :
Persaingan global yang tajam yang memaksa perusahaan untuk cost effective
Advanced manufacturing technology yang menyebabkan proporsi biaya overhead pabrik dalam
product cost menjadi lebih tinggi dari primary cost.
Adanya strategi perusahaan yang menerapkan market driven strategy

Kelemahan sistem akuntansi biaya tradisional:

Akuntansi biaya tradisional dirancang hanya menyajikan informasi biaya pada tahap produksi.
Alokasi biaya overhead pabrik hanya didasarkan pada jam tenaga kerja langsung atau hanya dengan
volume produksi.
Ada diversitas produk, dimana masing-masing produk mengkonsumsi biaya overhead yang berbeda
beda.

Penerapan ABC sistem akan relevan bila biaya overhead pabrik merupakan biaya yang paling
dominan dan multiproduk. Dalam merancang ABC sistem, aktivitas untuk membuat dan menjual produk
digolonhkan dalam 4 kelompok, yaitu :
1 Facility sustaining activity cost ----- biaya yang berkaitan dengan aktivitas mempertahankan
kapasitas yang dimiliki perusahaan. Misal biaya depresiasi, biaya asuransi, biaya gaji pegawai
kunci
7
 2 Product sustaining activity cost ----- biaya yang berkaitan dengan aktivitas penelitian dan
pengembangan produk dan biaya untuk mempertahankan produk untuk tetap dapat dipasarkan.
Misal biaya pengujian produk, biaya desain produk
3 Bacth activity cost ----- biaya yang berkaitan dengan jumlah bacth produk yang diproduksi. Misal
biaya setup mesin.
4 Unit level activity cost ---- biaya yang berkaitan dengan besar kecilnya jumlah unit produk yang
dihasilkan. Misal biaya bahan baku, biaya tenaga kerja

Langkah-langkah ABC sistem :

a. Tahap pertama pengelompokan biaya overhead ke dalam kelompok biaya yang homogen.
Kelompok biaya homogen merupakan kumpulan overhead yang variasinya dapat dijelaskan oleh satu
faktor penyebab (cost driver). Untuk menentukan mana kelompok biaya yang homogen, dapat melihat
biaya yang mempunyai rasio konsumsi sama untuk seluruh produk.
b. Tahap kedua alokasi biaya overhead pabrik:

Alokasi biaya overhead = Tarif kelompok x Dasar pembebanan yang dikonsumsi

2.2 Keunggulan dan Manfaat Activity-Based Management (ABM)& Activity-Based Activity (ABC)

2.2.1 Keunggulan dan Manfaat Activity-Based Management (ABM)

Blocher et al (2011:132) menjelaskan 2 keunggulan ABM yaitu, (1) Activity-Based

Management mengukur efektivitas proses dan aktivitas bisnis kunci dan mengidentifikasi bagaimana
proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan meningkatkan nilai bagi
pelanggan. (2) Activity-Based Management memperbaiki fokus manajemen dengan cara
mengalokasikan sumber daya untuk menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan, dan metode untuk
mempertahankan keunggulan bersaing perusahaan.

Supriyono (2008:343) menjelaskan ABM dapat menyediakan alat bagi manajemen untuk
meningkatkan profitabilitas dan kinerja pada berbagai level organisasi. Tunggal (2010:73),
menjelaskan beberapa manfaat dari Activity-Based Management adalah: (1) Menyediakan suatu cara
untuk proses berkesinambungan. (2) Memfokuskan pada biaya-biaya penting. (3) Menciptakan suatu
hubungan antara biaya-biaya bisnis dan menciptakan nilai. (4) Menyediakan ukuran-ukuran non

8
 keuangan. (5) Menyertakan semua fungsi bisnis dalam suatu organisasi. (6) Mengakui peran perubahan
perilaku dalam sistem pelaporan.

2.2.2 Keunggulan dan Manfaat Activity-Based Costing

Amin (1994: 23) mengemukakan tentang keunggulan ABC adalah sebagai berikut:

1. Suatu pengkajian ABC dapat meyakinkan manajemen bahwa mereka harus mengambil sejumlah
langkah untuk menjadi lebih kompetitif. Sebagai hasilnya mereka dapat berusaha untuk
meningkatkan mutu sambil secara simultan memfokus pada mengurangi biaya. Analisis biaya
dapat menyoroti bagaimana benar-benar mahalnya proses manufakturing, yang pada akhirnya
dapat memicu aktivitas untuk mereorganisasi proses, memperbaiki mutu dan mengurangi biaya.

2. ABC dapat membantu dalam pengambilan keputusan.

3. Manajemen akan berada dalam suatu posisi untuk melakukan penawaran kompetitif yang lebih
wajar.

4. Dengan analisis biaya yang diperbaiki, manajemen dapat melakukan analisis yang lebih akurat
mengenai volume, yang dilakukan untuk mencari break even atas produk yang bervolume rendah.

5. Melalui analisis data biaya dan pola konsumsi sumber daya, manajemen dapat mulai merekayasa
kembali proses manufakturing untuk mencapai pola keluaran mutu yang lebih efisien dan lebih
tinggi.

9
 BAB III
PROFIL PERUSAHAAN

3.1 Penggunaan Activity Based Costing (ABC)

The coca cola company

The Coca-Cola Company adalah perusahaan minuman terbesar di dunia. Perusahaan sudah memiliki
(lisensi) dan memasarkan lebih dari 500 merek minuman non-alkohol. Pertumbuhan produk perusahaan
yang seimbang meliputi tidak hanya minuman bersoda tetapi berbagai macam minuman seperti air,
minuman jus, teh siap minum dan kopi, dan minuman olahraga.

Kami memiliki dan memasarkan empat dari lima nonalkohol merek minuman terkenal di dunia: Coca-
Cola, Diet Coke, Fanta dan Sprite. produk minuman yang bertuliskan merek dagang kami, yang dijual di
Amerika Serikat sejak 1886, sekarang dijual dilebih dari 200 negara.

Alasan coca cola company menggunakan metode ABC:

Produsen seperti Kraft, Coca-Cola, dan Procter & Gamble memimpin industri dengan beberapa
program perdagangan yang paling menarik dan efisien. Untuk produsen, program ini memastikan bahwa
ambang profitabilitas pelanggan terpenuhi. Untuk pengecer, program ini memungkinkan pedagang untuk
mengontrol biaya rantai pasokan. Keberhasilan program ini membutuhkan kepercayaan yang dibangun di
atas transparansi dalam setiap komponen biaya rantai pasokan.

Pembiayaan yang tidak akurat umumnya akar penyebab program gagal. program sukses pasti
bergantung pada implementasi yang sukses dari biaya berdasarkan aktivitas (ABC). Membahas
implementasi dan kemampuan yang telah diberikan kepada perusahaan yang telah menggunakan
informasi ini untuk mengoptimalkan operasi di seluruh mitra rantai nilai dan secara signifikan
mengurangi biaya rantai pasokan yang sukses.

10
 Perusahaan makanan menggunakan ABC berbeda dari perusahaan makanan yang tidak menggunakan
ABC dalam dua dimensi,yaitu karakteristik organisasi dan karakteristik produksi terkait.

Karakteristik organisasi yang relevan adalah sebagai berikut:

a. Pengguna ABC biasanya perusahaan yang lebih besar daripada perusahaan tidak menggunakan
ABC, karena mereka memiliki lebih banyak sumber daya yang tersedia untuk berinvestasi dalam
perbaikan sistem akuntansi biaya
b. Pengguna ABC biasanya perusahaan yang memiliki biaya overhead yang secara signifikan lebih
tinggi (secara relatif) dari perusahaan tidak menggunakan ABC.

Karakteristik produksi terkait yang relevan adalah:

a) Perusahaan yang menggunakan ABC biasanya menghasilkan sejumlah besar produk yang berbeda
dari non perusahaan ABC-menggunakan
b) Perusahaan menggunakan ABC untuk membuat produksi mereka lebih lini produk dan lini
kemasan, dari perusahaan tidak menggunakan ABC

PT UPS Cardig International

United Parcel Service Inc. atau sering disebut UPS adalah perusahaan internasional dalam
bidang transportasiyang bermarkas di Sandy Springs, Georgia, Amerika Serikat. Perusahaan ini didirikan
tahun 1907 dengan markas sebelumnya diSeattle. Perusahaan ini mempekerjakan 407.000 pekerja dan
beroperasi lebih dari 200 negara.

UPS mengembangkan metode ABC ke :

Hubungan perilaku oprasi ke bagian pembiayaan produk dan pelanggan
Dukungan yang ada dan keputusan harga produk baru
Laporan hasil profitabilitas yang konsisten dan dapat diandalkan dari produk

Evolusi activity based costing di UPS.

11
 UPS merespon dengan mengembangkan strategi bisnis baru yang berfokus pada pemenuhan
kebutuhan pelanggan.
a. Kemajuan pasar dalam kebutuhan untuk lebih memahami segmen tertentu dari bisnis kami
b. pengetahuan rinci dari biaya kami untuk melayani dengan Produk dan Pelanggan menjadi sebuah
prioritas
c. fokus pada biaya rata rata sudah tidak lagi diperlukan

3.2 Penggunaan Activity Based Management (ABM)

Hotel Sedona Manado

Hotel Sedona Manado terletak tepat di tepi pantai,dengan properti seluas 24 hektar tepatnya di
Jalan Raya Tanawangko, Desa Tateli, Kec Pineleng, Kabupaten Minahasa.Hotel Sedona Manado adalah
resor terbesar dan terbaik di Manado.Penerapan ABM ini dilakukan pada divisi room Hotel Sedona
Manado.

Dengan cara mengidentifikasi semua aktivitas yang ada di divisi room hotel lalu
mengklasifikasikan aktivitas tersebut menjadi aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
Aktivitas tidak bernilai tambah ini akan dieliminasi ataupun digabungkan dengan aktivitas yang lain yang
sejenis sehingga biaya tidak bernilai tambah yang muncul dari aktivitas ini dapat direduksi jumlahnya.

Pengurangan biaya ini perlu dilakukan Hotel Sedona Manado seiring dengan munculnya beberapa
aktivitas tidak bernilai tambah di hotel tersebut karena aktivitas tersebut nantinya hanya berdampak pada
munculnya biaya yang tidak bernilai tambah yang tentu saja merugikan bagi pihak Hotel Sedona Manado.
Value added activity (VA) nantinya akan dipertahankan oleh pihak dari hotel sedangkan non value added
activity (NVA) nantinya dapat digabung dengan aktivitas lain, direduksi volume aktivitasnya, ataupun
dapat dieliminasi.

Plastim Corporation

12
 Platim Corporatiom memproduksi lensa untuk lampu belakang belakang mobil. Lensa, terbuat dari
plastik hitam, merah, oranye, atau putih, adalah bagian dari lampu yang terlihat pada bagian eksterior
mobil. Lensa yang dibuat oleh menyuntikan plastik cair ke dalam cetakan untuk mendapatkan lampu
dengan bentuk yang diinginkan. Cetakan didinginkan agar plastik cair semakin kuat, dan lensa akan
dihapus. Di bawah kontrak dengan Giovanni Motors, produsen mobil besar, Plastim membuat dua jenis
lensa: lensa kompleks, yang disebut CL5, dan lensa yang sederhana yang disebut S3. Lensa kompleks
adalah lensa besar dengan fitur-fitur khusus, seperti multicolor molding (ketika lebih dari satu warna
disuntikkan ke dalam cetakan) dan bentuk kompleks yang membungkus di sekitar sudut mobil.
Manufaktur CL5 lensa lebih kompleks karena berbagai bagian dalam cetakan harus cocok dan tepat.
Lensa S3 lebih sederhana untuk dibuat karena memiliki warna tunggal dan beberapa fitur-fitur khusus.

Urutan langkah-langkah yang dilakukan Platism untuk desain, memproduksi dan mendistribusikan
lensa adalah sebagai berikut :
Desain produk dan proses. Setiap tahun Giovanni Motors menunjukkan beberapa modifikasi
untuk lensa sederhana dan kompleks. Departemen desain Plastim merancang cetakan dari lensa baru akan
dibuat dan menentukan proses yang diperlukan.
Pembuatan lensa. Lensa dibentuk, selesai, dibersihkan, dan diperiksa.
Mendistribusikan lensa. Lensa dikemas dan dikirim ke Giovanni Motors.

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

13
4.1 Penerapan ABC (Activity Based Costing)

Ukuran Kinerja dengan Balanced Score Card

Keterangan
UPS Cardig
Balanced Coca Cola Perbedaan
International
Scorecard
Perspektif Mengurangi berat Mengubah cara Sasaran strategik:
Keuangan bahan kemasan pengiriman untuk Melakukan efisiensi
untuk meminimalkan dampak Coca Cola:
meminimalkan biaya mengurangi berat
biaya bahan kemasan
UPS: mengubah cara
pengiriman
Perspektif Meningkatkan Melakukan pengiriman Sasaran strategik:
Pelanggan ketersediaan dengan cepat dan tepat Menarik minat dan
produk dengan untuk menarik minat dan kepercayaan
harga terjangkau meningkatkan pelanggan
untuk menarik kepercayaan pelanggan Coca Cola:
minat dan meningkatkan
meningkatkan ketersediaan produk
kepercayaan dengan harga
pelanggan terjangkau
UPS: pengiriman
yang cepat dan tepat
waktu
Perspektif Bisnis Inovasi iklan dan Fokus pada upaya Sasaran strategik:
Internal jenis minuman peningkatan operasi pada Meningkatkan proses
daerah yang mempunyai layanan kepada
pengaruh tinggi pelanggan
Coca Cola:Inovasi
produk
UPS:Peningkatan
operasi didaerah
tertentu
14
Perspektif Komunikasi Para karyawan Sasaran strategik:
Pembelajaran dan terbuka dengan mendapatkan gaji dan Meningkatkan
Pertumbuhan karyawan dana pensiun yang komitmen karyawan
memuaskan Coca
Cola:komunikasi
yang terbuka
UPS:
pembayaran yang
memuaskan

15
4.2 Penerapan ABM (Activity Based Management)

Hotel Sedona Manado

Data biaya divisi room selama tahun 2012 ini diperoleh dari bagian accounting hotel dimana biaya ini
melalui berbagai pola perkiraan telah disusun untuk tujuan pembuatan laporan keuangan yang ditujukan
bagi pihak manajemen hotel.

Tabel 1. Biaya-biaya Divisi Room Hotel Sedona Manado Tahun 2012

Jumlah Biaya
Jenis Biaya
(Rp)
Salaries 981.000.000,00
Cleaning Supplies 10.599.855,62
Guest Supplies 94.396.594,41
Laundry & Dry Cleaning 24.681.892,50
House Telephone & Faximile 12.753.672,00
Printing & Stationary 17.009.101,43
Papper Supplies 2.888.011,22
Guest & Local Transportation 37.523.175,00
F&B Guest Supplies 1.272.182.106,80
Total Biaya
(Sumber : data olahan, 2013)

16
 Jenis Biaya Administrasi Concierge Housekeeping Total
& Laundry
Salaries 405.153.000,00 191.883.600,00 383.963.400,00 981.000.000,0
Cleaning Supplies Guest 10.599.855,62 10.599.855,6
Supplies 94.396.594.41 94.396.594,4
Laundry & Dry Cleaning House 24.681.892,50 24.681.892,5
Telephone & Faximile Printing & 6.376.836,00 5.313.179,75 1.063.656,25 12.753.672,0
Stationary 12.263.562,13 4.745.539,30 17.009.101,4
Paper Supplies 2.259.579,98 279.270,68 349.160,56 2.888.011,2
Guest & LocalTransportation F &
Total Biaya 37.523.175,00
427.471.228,07 238.440.836,59 606.270.042.14 37.523.175,0
1.272.182.106,
4.2.1 Analisis Cost Driver

Untuk menelusuri biaya ke masing-masing unit aktivitas, diperlukan suatu penentuan cost
driver. Dengan adanya suatu cost driver yang tepat maka biaya tersebut dapat dialokasikan secara
tepat ke masing- masing unit aktivitas. Karena itu sebelum membebankan biaya-biaya divisi room ke
unit aktivitas yang ada, perlu ditentukan terlebih dahulu cost driver tersebut. Setelah mengetahui ratio
konsumsi pemicu biaya pada masing-masing unit aktivitas 2012 maka dilakukan pengalokasian biaya
pada masing-masing unit aktivitas. Perincian alokasi biaya ke masing-masing unit aktivitas
ditunjukkan pada Tabel 2 berikut.

Tabel 2. Rincian Alokasi Biaya Divisi Room Tahun 2012

(Sumber: data olahan, 2013)

17
 4.2.2 Pengalokasian Biaya ke Aktivitas

Setelah menentukan cost driver untuk masing-masing biaya dan alokasi biaya untuk tiap unit
aktivitas yang ada maka pengalokasian besarnya biaya untuk masing-masing aktivitas dapat
dilakukan. Pembebanan biaya ke tiap-tiap aktivitas ini ditentukan berdasarkan persentase dimana
persentase tersebut diperoleh dengan cara membagi jumlah cost driver masing-masing aktivitas
dengan jumlah cost driver tiap unit aktivitasnya.

Jenis Aktivitas Biaya Aktivitas

Unit Aktivitas Administrasi

Supervise Front Office 27.643.321,33
Administrasi check-in,check-out,dan payment 342.608.464,33
Deposit Reservation 32.546.985,82
Room Numbering Block 33.726.507,09
Reservation Call Book & Blocking 27.643.321,33
Reservation Confirmation 27.643.321,33
Arrangement Room Ocupied 33.726.507,09
Unit Aktivitas Concierge
Membukakan pintu mobil tamu 55.291.985,82
Membawakan tas tamu dan mengantar tamu ke kamar 110.583.971,65
Melayani tamu dari dan ke bandara atau stasiun 50.236.355,53
Menangani masalah tamu yang pernah menginap 32.726.507,09
Unit Aktivitas Housekeeping & Laundry
Supervisi housekeeping 27.628.169,64
Mempersiapkan kamar dan membersihkan kamar 159.612.244,53
Membersihkan area yang terletak di sekitar kamar 110.761.580,99
Melayani pencucian pakaian tamu 82.934.284,41
Menangani pencucian linen 82.934.289,41
Inspeksi kamar 33.934.289,41
TOTAL 1.272.182.106,80
Tabel 3. Biaya Aktivitas Divisi Room Hotel Sedona Manado Tahun 2012
(Sumber: data olahan, 2013)

18
4.2.3 Aktivitas Bernilai Tambah dan Aktivitas Tidak Bernilai Tambah

Informasi yang diperoleh dari indikator analisis aktivitas tersebut dapat digunakan untuk
menentukan aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Value added activity (VA) nantinya
akan dipertahankan oleh perusahaan sedangkan non value added activity (NVA) nantinya dapat
digabung dengan aktivitas lain, direduksi volume aktivitasnya, ataupun dapat dieliminasi.
Aktivitas yang tergolong value added activity (VA) yaitu antara lain sebagai berikut :

1. Supervisi Front Office

2. Administrasi check-in, check-out, dan payment
3. Deposit Reservation
4. Reservation Call Book & Blocking
5. Membukakan pintu mobil
6. Membawakan tas tamu dan mengantar tamu ke kamar
7. Melayani tamu dari dan ke bandara atau stasiun
8. Supervisi Housekeeping
9. Mempersiapkan kamar dan membersihkan kamar
10. Membersihkan area yang terletak di sekitar kamar
11. Melayani pencucian pakaian tamu
12. Melayani pencucian pakaian linen
13. Menangani pencucian linen

Sementara itu aktivitas lainnya yang tergolong non value added activity (NVA) adalah :

1. Room Number Block

2. Reservation Confirmation
3. Arrangement Room Ocupied
4. Inspeksi kamar

Pada tabel berikut ini akan ditampilkan jumlah biaya yang telah diklasifikasikan menjadi dua
menurut analisis aktivitas yaitu value added activity (VA) dan non value added activity (NVA). Untuk
selanjutnya, dari pengelompokan biaya ini nantinya akan dilakukan penggabungan, pengeliminasian,
atau pereduksian beberapa aktivitas sehingga biaya tidak bernilai tambah yang muncul di divisi room
Hotel Sedona Manado ini dapat dikurangi.

19
 Tabel 4. Biaya Value Added Activities dan Non Value Added Activities

(Sumber: data olahan, 2013)

Jenis Aktivitas VA NVA Total

Unit Aktivitas Administrasi

Supervise Front Office 27.643.321,33 27.643.321,3
Administrasi check-in,check-out,dan 342.608.464,33 342.608.464,
payment Deposit Reservation 32.546.985,82 32.546.985,8
Room Numbering Block 33.726.507,09 33.726.507,0
Reservation Call Book & 27.643.321,33 27.643.321,3
Blocking Reservation 27.643.321,33 27.643.321,3
Confirmation Arrangement Room 33.726.507,09 33.726.507,0
Ocupied
Unit Aktivitas Concierge
Membukakan pintu mobil tamu 55.291.985,82 55.291.985,8
Membawakan tas tamu dan mengantar tamu ke 110.583.971,65 110.583.971,
kamar Melayani tamu dari dan ke bandara atau 50.236.355,53 50.236.355,5
stasiun Menangani masalah tamu yang pernah 32.726.507,09 32.726.507,0
menginap
Unit Aktivitas Housekeeping &
Laundry
Supervisi house keeping
Mempersiapkan kamar dan membersihkan kamar 27.628.169,64 27.628.169,6
Membersihkan area yang terletak di sekitar kamar 159.612.244,53 159.612.244,
Melayani pencucian pakaian tamu 110.761.580,99 33.934.289,41 110.761.580,
Menangani pencucian 82.934.284,41 82.934.284,4
linen 82.934.289,41 82.934.289,4
Inspeksi kamar 33.934.289,4

TOTAL 1.143.151.481,88 129.030.624,92 1.272.182.106

20
4.2.4 Pengurangan Biaya (Cost Reduction)

Dari hasil analisa sebelumnya nampak bahwa ada beberapa aktivitas yang dapat digabungkan
dengan aktivitas lain yang sejenis, direduksi volume aktivitasnya, atau bahkan ada yang perlu untuk
dieliminasi . Aktivitas tersebut antara lain :

1. Room Numbering Block

Aktivitas ini adalah aktivitas member tanda untuk nomor kamar yang ditempati oleh tamu
dan aktivitas ini hampir sama dengan aktivitas reservation call book & blocking sehingga aktivitas
ini tidak bernilai tambah, oleh karena itu aktivitas ini dapat dieliminasi karena merupakan bentuk
pengulangan dari aktivitas reservation call book & blocking sehingga biayanya dapat dieliminasi
100 %. Aktivitas ini termasuk dalam aktivitas membuat skedul.

2. Reservation Confirmation
Aktivitas ini adalah aktivitas untuk melakukan konfirmasi ulang kepada tamu yang akan
menginap di hotel. Aktivitas ini juga dapat dieliminasi karena sama dengan aktivitas reservation
call book & blocking sehingga aktivitas reservation confirmation ini hanya menghasilkan biaya
tidak bernilai tambah. Dengan adanya pengeliminasian aktivitas ini maka biaya yang muncul juga
dieliminasi sebanyak 100%. Aktivitas ini termasuk dalam aktivitas membuat skedul.

3. Arrangement Room Ocupied

Merupakan aktivitas untuk mengatur kamar setelah tamu tiba di hotel. Aktivitas ini
dieliminasi karena jika pihak hotel telah memastikan dengan jelas kepada pihak pemesan kamar
mengenai jumlah kamar yang akan dihuni oleh tamu pada saat tamu tersebut melakukan reservasi
maka pihak hotel dapat memperoleh informasi mengenai jumlah kamar yang akan disediakan
untuk tamu yang memesan kamar sehingga aktivitas ini tidak dapat diperlukan lagi dan aktivitas ini
dapat dieliminasi sebesar 100%. Aktivitas ini termasuk dalam aktivitas membuat skedul.

4. Inspeksi Kamar
Aktivitas ini adalah aktivitas untuk memeriksa keadaan kamar, apakah ada yang rusak atau
tidak. Aktivitas ini dapat dieliminasi karena aktivitas ini telah dilakukan oleh aktivitas lain
yaitu aktivitas supervise inspeksi.

Dari keterangan sebelumnya, maka besarnya pengurangan biaya yang terjadi akibat adanya
21
 manajemen aktivitas ini adalah :
a. Melalui eliminasi aktivitas reservation call book & blocking sebesar 100%, maka biaya aktivitas ini
dapat berkurang sebesar Rp.33.726.507,09.
b. Aktivitas reservation confirmation juga dieliminasi sebesar 100 % dan hal ini berarti biaya yang
diserap oleh aktivitas ini juga dapat dikurangi sebesar Rp. 27.643.321,33
c. Aktivitas arrangement room occupied akan dieliminasi sebesar 100 % akibatnya akan terjadi
pengurangan biaya untuk aktivitas ini sebesar Rp. 33.726.507,09.
d. Aktivitas inspeksi kamar dieliminasi sebesar 100% sehingga biaya untuk melakukan aktivitas ini dapat
berkurang sebesar Rp. 33.934.289,41.

Pengurangan biaya untuk beberapa aktivitas tidak bernilai tambah tersebut dapat ditunjukkan pada
Tabel 5 berikut:

Tabel 5. Biaya Aktivitas Tidak Bernilai Tambah Divisi Room Hotel Sedona Manado Tahun

Aktivitas Tidak Bernilai Biaya Aktivitas % Cost Besar

Tambah Reduction Cost Reduction
(NVA)

Room Number Block 33.726.507,09 100 % 33.726.507,09

Reservation Confirmation 27.643.321,33 100 % 27.643.321,33
Arrangement Room Ocupied 33.726.507,09 100 % 33.726.507,09
Inspeksi Kamar 33.934.289,41 100 % 33.934.289,41
Total 129.030.624,92 129.030.624,92

2012 Setelah Cost Reduction

22
(Sumber: data olahan, 2013)

23
 Dari pengeliminasian aktivitas tidak bernilai tambah tersebut, maka biaya aktivitas yang
timbul di divisi room Hotel Sedona Manado ini tentu saja akan berkurang. Total
pengurangan biaya ini dapat dilihat pada Tabel 6 berikut.

Tabel 6. Biaya Aktivitas Divisi Room Hotel Sedona Manado Tahun 2012

Setelah Cost Reduction

Jenis Aktivitas Biaya Aktivitas

Unit Aktivitas Administrasi

Supervisi Front Office 27.643.321,33
Administrasi check-in,check-out,dan payment 342.608.464,33
Deposit Reservation 32.546.985,82
Reservation Call Book & Blocking 27.643.321,33
Unit Aktivitas Concierge
Membukakan pintu mobil tamu 55.291.985,82
Membawakan tas tamu dan mengantar tamu ke kamar 110.583.971,65
Melayani tamu dari dan ke bandara atau stasiun 50.236.355,53
Menangani masalah tamu yang pernah menginap 32.726.507,09
Unit Aktivitas Housekeeping & Laundry
Supervisi housekeeping 27.628.169,64
Mempersiapkan kamar dan membersihkan kamar 159.612.244,53
Membersihkan area yang terletak di sekitar kamar 110.761.580,99
Melayani pencucian pakaian tamu 82.934.284,41
Menangani pencucian linen 82.934.289,41

Total 1.143.151.481,88
(Sumber: data olahan, 2013)

Dengan menggunakan Activity-Based Management maka total biaya di divisi room Hotel
Sedona Manado dapat berkurang sebanyak Rp.129.030.624,92 dari Rp.1.272.182.106,80
menjadi Rp 1.143.151.481,88.

24
4.3. Hubungan Sitem ABC dan ABM

Menerapkan ABC di Plastim

` Untuk menerapkan sistem ABC, manager Plastim mengikuti pendekatan tujuh

langkah untuk biaya dan tiga pedoman untuk menyempurnakan sistem biaya (meningkatkan
penelusuran biaya langsung, menciptakan pool biaya tidak langsung yang sejenis, dan
mengidentifikasi basis alokasi biaya yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan biaya di
pool biaya).

Gambar 4-1 Gambaran sistem ABC Plastim

Langkah 1: Mengidentifikasi produk yang merupakan objek biaya pilihan.

Objek biaya adalah 60.000 S3 dan lensa CL5 15.000 yang akan dibuat Plastim pada
2014.Manager ingin menentukan total biaya dan kemudian biaya per unit merancang,
manufaktur dan mendistribusikan lensa ini.

25
Langkah 2: Mengidentifikasi biaya langsung produk.
Plastim mengidentifikasi biaya langsung dari lensa karena biaya-biaya tersebut dapat
ditelusuri ke lensa atau cetakan tertentu: biaya bahan langsung, biaya tenaga kerja
manufaktur langsung, dan biaya pembersihan dan pemeliharaan cetakan.
Gambar 4-3 menunjukkan biaya langsung dan tidak langsung untuk lensa S3 dan CL5
menggunakan sistem ABC. Perhitungan biaya langsung muncul di jalur 6, 7, 8, dan 9 dari
gambar 4-3. Plastim mengklasifikasikan semua biaya lainnya sebagai biaya tidak langsung,
seperti yang kita lihat dalam gambar 4-2

Langkah 3: Pilih kegiatan dan basis alokasi biaya untuk mengalokasikan biaya tidak
langsung ke produk.
Mengikuti pedoman 2 dan 3 untuk menyempurnakan sistem biaya, Plastim
mengidentifikasi enam aktivitas (a) Desain, (b) setup mesin cetak, (c) operasi mesin ,(d)
setup pengiriman, (e) distribusi, dan (f) administrasi. Mengidentifikasi dasar alokasi biaya
mendefinisikan jumlah pool aktivitas di mana biaya harus dikelompokkan dalam sistem
ABC.Contohnya,daripada mendefinisikan aktivitas desain ke dalam,desain produk,desain
proses dan membuat sebagai kegiatan terpisah, Plastim mendefinisikan tiga kegiatan ini
digabung sebagai "desain".

Gambar 4-2 Tarif biaya aktivitas untuk pool biaya tidak langsung

26
Langkah 4: Mengidentifikasi biaya tidak langsung yang berhubungan dengan setiap
basis alokasi biaya..
Beberapa biaya dapat diidentifikasi secara langsung dengan kegiatan tertentu. Sebagai
contoh, biaya bahan yang digunakan ketika merancang produk, gaji dibayar untuk insinyur
perancang, dan depresiasi peralatan yang digunakan di departemen desain langsung
diidentifikasi dengan aktivitas desain. Biaya lain perlu dialokasikan di seluruh kegiatan.
Sebagai contoh, berdasarkan wawancara atau catatan waktu, insinyur dan pengawas
memperkiraan waktu yang mereka butuhkan pada desain, pembuatan setup cetakan mesin,
dan operasi mesin.

Gambar 4-3 Biaya produk menggunakan sistem ABC

27
 Intinya di sini adalah bahwa semua biaya tidak bisa dengan tepat masuk ke dalam
kegiatan kategori. Sering kali, biaya mungkin perlu dialokasikan untuk kegiatan sebelum
biaya kegiatan dapat dialokasikan untuk produk.

Langkah 5: Menghitung tarif per Unit setiap basis alokasi biaya.

Gambar 4-2, kolom 5, meringkas perhitungan tarif biaya tidak langsung yang
dianggarkan menggunakan kuantitas yang dianggarkan sebesar jumlah alokasi biaya dasar
dari langkah 3 dan total dianggarkan biaya tidak langsung dari setiap aktivitas dari langkah 4.

Langkah 6: Menghitung biaya tidak langsung yang dialokasikan untuk produk.

Gambar 4-3 menunjukkan total biaya tidak langsung dianggarkan sebesar $1,153,953
dialokasikan untuk lensa sederhana dan $961,047 dialokasikan ke lensa kompleks. Untuk
setiap aktivitas, personil operasi Plastim menunjukkan jumlah total alokasi biaya dasar yang
akan digunakan oleh setiap jenis lensa ( Plastim beroperasi pada kapasitas). Misalnya, garis
15 dan 16 dari gambar 4-3 menunjukkan bahwa 2.000 total setup-jam,lensa S3 dianggarkan
untuk penggunaan 500 jam dan lensa CL5 1.500 jam.

Tingkat dianggarkan sebesar biaya tidak langsung adalah $150 per jam setup (Gambar
4-2, kolom 5, jalur 5). Oleh karena itu, total biaya yang dianggarkan sebesar setup aktivitas
dialokasikan ke lensa S3 adalah $75.000 (500 setup-jam * $150 per jam setup) dan lensa CL5
adalah $225.000 (1.500 setup-jam * $150 per jam setup).Biaya setup yang dianggarkan per
unit sama dengan $1,25 ($75.000 60.000 unit) untuk lensa S3 dan $15 ($225.000 15.000
unit) untuk lensa CL5.

Langkah 7: Menghitung total biaya produk dengan menambahkan semua biaya

langsung dan tidak langsung yang diberikan untuk produk.
Gambar 4-3 menyajikan biaya produk untuk lensa sederhana dan kompleks. Biaya
langsung dihitung pada langkah 2, dan biaya tidak langsung dihitung dalam langkah 6. ABC
sistem Tinjauan di gambar 4-1 menunjukkan tiga kategori biaya langsung dan enam kategori
biaya tidak langsung. Dianggarkan sebesar biaya setiap jenis lensa di gambar 4-3 memiliki
sembilan item baris, tiga untuk biaya langsung dan enam untuk biaya tidak langsung.
Perbedaan antara biaya produk ABC S3 dan CL5 dihitung dalam gambar 4-3 menyoroti
bagaimana masing-masing produk menggunakan jumlah langsung dan tidak langsung biaya
yang berbeda di setiap daerah aktivitas.

28
Activity-Based Management

Aktivitas berbasis manajemen (ABM) adalah sebuah sistem untuk pengambilan

keputusan manajemen yang menggunakan informasi kegiatan berbasis biaya untuk
meningkatkan kepuasan pelanggan dan profitabilitas. Kita mendefinisikan ABM secara luas
untuk memasukkan keputusan tentang harga dan produk campuran, biaya pengurangan,
perbaikan proses dan desain produk dan proses.

Keputusan Harga dan Produk Campuran

Sistem ABC memberikan manajer informasi tentang biaya pembuatan dan penjualan
beragam produk. Dengan informasi ini, manajer dapat membuat keputusan harga dan produk-
campuran. Misalnya, sistem ABC menunjukkan bahwa Plastim dapat mencocokkan harga
pesaingnya $53 untuk lensa S3 dan masih membuat keuntungan karena biaya ABC S3 adalah
$49.98 (Lihat gambar 4-3).

Manajer Plastim menawarkan Giovanni Motors dengan harga $ 52 untuk lensa

S3.Tanpa informasi dari sistem ABC, manajer Plastim mungkin keliru menyimpulkan bahwa
mereka akan menimbulkan kerugian yang beroperasi pada lensa S3 dengan harga dari $53.
Kesimpulan yang salah ini mungkin menyebabkan Plastim untuk mengurangi bisnisnya di
lensa sederhana dan berfokus pada lensa yang kompleks, yang mana pool tunggal biaya tidak
langsung menunjukkan hal ini sangat menguntungkan.

Berfokus pada lensa kompleks akan menjadi kesalahan. Sistem ABC menunjukkan
bahwa biaya pembuatan lensa kompleks jauh lebih tinggi $132.07 versus $97 ditunjukkan
oleh manufaktur langsung sistem biaya berbasis jam kerja yang Plastim telah menggunakan.
Plastim tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam membuat lensa CL5. Pada harga $137
per lensa untuk CL5, profit margin sangat kecil ($137.00-$132.07 = $4.93).Plastim
mengurangi harga pada lensa sederhana, akan perlu untuk menegosiasikan harga yang lebih
tinggi untuk lensa kompleks dengan Giovanni motor.

29
Pengurangan Biaya dan Peningkatan Proses Keputusan

Manajer menggunakan sistem ABC untuk berfokus pada bagaimana dan dimana
untuk mengurangi biaya. Tabel berikut menunjukkan penurunan dalam biaya distribusi S3
dan lensa CL5 sebagai akibat dari tindakan yang mengurangi biaya per kaki kubik yang
dikirimakan (dari $5,80 untuk $5,40) dan total kaki kubik pengiriman (dari 45.000 40.000
untuk S3 dan 22.500 untuk 20,000 untuk CL5).

Dalam jangka panjang, biaya total distribusi akan menurun dari $391,500 ($261,000 +
$130,500) ke $324,000 ($216,000 + $108,000). Dalam jangka pendek, bagaimanapun, biaya
distribusi dapat diatasi dan tidak dapat diturunkan. Misalnya semua $391,500 biaya distribusi
adalah biaya tetap dalam jangka pendek. Peningkatan efisiensi (menggunakan sedikit tenaga
kerja dan ruang distribusi) berarti bahwa $391,500 biaya distribusi sekarang dapat digunakan
untuk mendistribusikan

kubik lensa. Dalam hal ini, bagaimana biaya harus

dialokasikan untuk lensa S3 dan CL5?

ABC sistem membedakan biaya yang dikeluarkan dari sumber daya yang digunakan untuk
merancang, memproduksi, dan menyampaikan produk dan layanan. Untuk kegiatan
distribusi, setelah proses perbaikan,

30
 Costs incurred = $391,500

Resources used = $216,000 (for S3 lens) + $108,000 (for CL5 lens)

= $324,000

Keputusan Desain
Sistem ABC membantu manajer untuk dapat mengevaluasi bagaimana saat ini desain
produk dan proses mempengaruhi kegiatan dan biaya sebagai cara untuk mengidentifikasi
desain baru untuk mengurangi biaya. Sebagai contoh,keputusan desain yang menurunkan
kompleksitas cetakan mengurangi biaya desain,tetapi juga bahan, tenaga kerja, setup mesin,
mesin operasi, dan pembersihan dan pemeliharaan cetakan. Pelanggan Plastim mungkin
bersedia untuk perubahan beberapa fitur lensa untuk harga yang lebih rendah.

Perencanaan dan Pengelolaan Kegiatan

Sebagian besar manajer yang menerapkan sistem ABC untuk pertama kalinya
menganalisis biaya yang sebenarnya untuk mengidentifikasi biaya pool dan tingkat biaya
aktivitas. Manajer menghitung tingkat dianggarkan yang digunakan untuk perencanaan,
pengambilan keputusan, dan mengelola kegiatan. Pada akhir tahun,manajer membandingkan
biaya yang dianggarkan dan biaya yang sebenarnya untuk mengevaluasi seberapa baik
aktivitas dikelola.

31
 BAB V
KESIMPULAN

5.1 Simpulan

Pada penerapan metode activity-based costing (ABC) pada perusahaan Coca Cola dan
UPS Cardig International terdapat beberapa perbedaan berdasarkan pengukuran dengan
balanced scorecard. Perusahaan Coca cola yang bergerak dibidang minuman menggunakan
metode ABC lebih berfokus pada pelanggan,metode ini memastikan bahwa ambang
profitabilitas pelanggan terpenuhi. Terlihat dalam perspektif pelanggan,mereka
mengutamakan ketersediaan barang dan harga yang terjangkau. Sedangkan perusahaan UPS
Cardig International mengembangkan metode ABC salah satunya untuk hubungan perilaku
operasi ke bagian pembiayaan produk dan pelanggan. Pada perspektif bisnis
internal,perusahaan ini fokus pada upaya peningkatan operasi pada daerah yang mempunyai
pengaruh tinggi. Dapat disimpulkan bahwa penerapan metode ABC pada kedua perusahaan
ini mempunyai tujuan berbeda,tetapi dengan menggunakan metode ini kedua perusahaan
dapat melakukan efisiensi biaya sehingga tujuannya dapat terpenuhi.

Penerapan metode activity-based management (ABM) terhadap aktivitas-aktivitas yang

ada di divisi room Hotel Sedona Manado, dapat diidentifikasi aktivitas apa saja yang
tergolong aktivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah. Dapat disimpulkan
penerapan ABM layak untuk diterapkan karena dengan penerapan metode tersebut terjadi
efisiensi biaya sehingga akan memberi keuntungan bagi pihak hotel tanpa mengurangi jasa
yang diterima pelanggan.

5.2 Saran

Saran untuk pihak Coca Cola:

32
 Sebaiknya untuk efisiensi biaya selain mengurangi berat bahan kemasan dapat dilakukan
beberapa cara lain untuk melakukan efisiensi biaya,misalnya mencari rute pengiriman produk
yang lebih singkat dan pengiriman produk dengan kemasan yang dapat menampung dalam
jumlah besar sehingga dapat mengurangi pengiriman berkali-kali ke tempat yang sama.

Saran untuk pihak UPS Cardig International:

Sebaiknya untuk efisiensi biaya yaitu selain mengubah cara pengiriman dan fokus pada
daerah yang mempunyai pengaruh tinggi harus dilakukan perencanan strategi ynag matang.
Fokus pada daerah tertentu dapat mengurangi kepuasan pelanggan ditempat lain sehingga
pelanggan bisa berkurang.

Hal ini bisa menyebabkan kerugian bagi perusahaan.Hal yang dapat dilakukan untuk
efisiensi biaya antara lain menetapkan cara pengiriman yang efektif dan efisien secepat
mungkin agar pelanggan dapat menerima paketnya sesuai waktu yang diperkirakan.

Saran yang dapat diberikan kepada pihak Hotel Sedona Manado, yaitu :

Beberapa tindakan alternatif untuk menggabungkan aktivitas sejenis, mereduksi

bahkan mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah di divisi room agar tercipta efisiensi
biaya,yaitu :
Mengeliminasi aktivitas room number block dan reservation confirmation karena
merupakan pengulangan aktivitas reservation call book &blocking.
Mengeliminasi aktivitas arrangement room ocupied karena jika pihak hotel telah
memastikan dengan jelas kepada pihak pemesan kamar mengenai jumlah kamar
yang akan dihuni oleh tamu pada saat tamu tersebut melakukan reservasi maka
pihak hotel dapat memperoleh informasi mengenai jumlah kamar yang akan
disediakan untuk tamu yang memesan kamar sehingga aktivitas ini tidakdiperlukan.
Mengeliminasi aktivitas inspeksi kamar karena merupakan
pengulangan aktivitas supervise housekeeping.

DAFTAR PUSTAKA

33
Horngren, Charles T ., Srikant M. Datar,& Madhav V.Rajan , (2015), Cost Accounting: A
Managerial Emphasis, Fifteenth Edition, Harlow:Pearson Education Limited.
Parengkuan,Meiny,2013.Identifikasi Non Value Added Activity Melalui Activity- Based
Management Untuk Meningkatkan Efisiensi Hotel Sedona Manad.Jurnal EMBA
Vol.1 No.3 (9):109-117.http://download.portalgaruda.org/article.php?article=
108894&val=1025 (diakses 9 September 2016)

http://coca-cola-ir.prod-use1.investis.com/~/media/Files/C/Coca-Cola-IR/documents/ar15-
final.pdf (diakses 9 September 2016)

http://costkiller.net/tribune/Tribu-PDF/ABC-activity-based-costing-in-the-Food-Industry.htm
(diakses 10 September 2016)

http://govinfo.library.unt.edu/usps/offices/domestic-finance/usps/pdf/Holsen.pdf (diakses 9
September 2016)

https://id.wikipedia.org/wiki/United_Parcel_Service (diakses 7 September 2016)

http://www.innovativeretailtechnologies.com/doc/activity-based-costing-cpg-manufacturers-
lead-0002 (diakses 7 September 2016)

34