PROPOSTA DE UM MODELO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS
DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO
Porto Alegre
Junho de 2005
2
Porto Alegre
Junho de 2005
3
Esta tese de doutorado foi julgada adequada para a obteno do ttulo de DOUTOR EM
ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo Programa
de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
BANCA EXAMINADORA
AGRADECIMENTOS
Meu sincero agradecimento a todos aqueles que possam, de alguma forma, ter
contribudo para a realizao deste trabalho.
s empresas construtoras, nas quais os estudos foram realizados. Ao Eng. Nelson Sterzi,
Eng. Eduardo Fossati, Eng. Alexandre Soares, Eng. Gustavo Neves, Marisa Maggione, Eng. Alencar
Lotticci, Eng. Renato Brito, Maria Teresa dos Santos, Eng. Mrcio Karam, Eng. Adroaldo Borges, Eng.
Berenice Gomes, Daniel Rittter, agradeo as discusses e reflexes enriquecedoras.
Aos amigos de todas as horas: Claudia Nunes, Elvira Lantelme, Ercilia Hirota, Fernanda
Vieira, Luiz Fernando da Luz, Marlova Kulakowski, Renato Neves, Rosana Dal Molin e ao meu irmo
Henrique, pela amizade e companheirismo.
De forma muito especial, agradeo o carinho, incentivo e apoio irrestritos dos meus pais,
principais responsveis pela minha formao.
5
RESUMO
ABSTRACT
KERN, A.P. A proposal for a cost planning and control model for construction projects. 2005. Tese
(Doutorado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto
Alegre.
Traditional cost management systems adopted in the construction industry have many problems, which
are widely discussed in the literature, including the the lack of timely information to support decision-
making in production management. The main objective of this research work is to propose a cost
planning and control model for construction projects, that can be used by construction companies during
the production phase. This model aims to provide some support to construction companies, so that they
can gradually overcome those problems. The development of the model was based on the literature
review and also on the results from empirical studies conducted in different construction firms, forming
three learning cycles. In the first cycle, the aim of the empirical studies was to identify the main existing
problems in cost management systems use by constructions firms. In the second cycle exploratory case
studies were undertaken with the aim of analyzing the implementation and use of different cost
management tools and techniques, considering different contexts in terms of organizational environment
and project types. Finally, in the third learning cycle, the proposed model was partially implemented and
evaluated. Results from the empirical studies indicate that the proposed model is feasible. It is focused
on the cost planning and control process, using operational cost estimating, target-costing and SCurves
as key managerial tools. From a theoretical perspective, this study has made a contribution for
improving the understanding about the nature of the construction project costs, as well as on how to
integrate different sectors, processes and actors in the cost management of a firm, considering the
uncertain, complex and dynamic construction environment.
SUMRIO
1 INTRODUO _____________________________________________________________________16
1.1 Problema de pesquisa ______________________________________________________________17
1.2 Questes de pesquisa ______________________________________________________________19
1.3 Objetivo __________________________________________________________________________20
1.4 Escopo e delimitaes ______________________________________________________________21
1.5 Estrutura do trabalho _______________________________________________________________22
2 A NATUREZA DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL ________________________________24
2.1 Peculiaridades da construo civil ____________________________________________________25
2.1.1 O produto da construo___________________________________________________________25
2.1.2 O processo de projeto_____________________________________________________________25
2.1.3 O processo de produo___________________________________________________________27
2.1.4 Os contratos na construo civil_____________________________________________________32
2.1.5 Fatores de risco do setor __________________________________________________________33
2.2 A natureza da produo e prticas de gesto ___________________________________________33
2.2.1 O novo paradigma de produo _____________________________________________________35
2.2.1.1 Conceito de produo como transformao__________________________________________37
2.2.1.2 Conceito de produo como fluxo__________________________________________________38
2.2.1.3 Conceito de produo como gerao de valor________________________________________40
2.2.1.4 Integrao entre transformao, fluxo e gerao de valor ______________________________42
2.3 Consideraes finais _______________________________________________________________43
3 SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS NA CONSTRUO CIVIL ___________________________44
3.1 Sistemas de gesto de custos________________________________________________________45
3.1.1 Sistemas de custeio ______________________________________________________________46
3.1.1.1 Princpios de custeio ____________________________________________________________47
3.1.1.2 Mtodos de custeio _____________________________________________________________48
3.2 Sistema de gesto de custos sob a perspectiva da produo enxuta ________________________52
3.3 Sistemas de gesto de custos na indstria da construo civil______________________________53
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: fatores que afetam a durao dos empreendimentos (KURAMARAWSKY e CHAN, 1995) __30
Figura 2: modelo de processo de produo como transformao, baseada em (KOSKELA, 2000) ___37
Figura 3: modelo do processo de produo como fluxo, baseada em (KOSKELA, 2000) ___________38
Figura 4: conceito de produo como fluxo, bseada em (SHINGO, 1996) ________________________39
Figura 5: modelo de produo como gerao de valor, baseada em (KOSKELA, 2000) ____________41
Figura 6: avaliao do custo/benefcio da obteno da informao (BORNIA, 2002) _______________46
Figura 7: custos fixos e variveis de acordo com o volume de produo (BORNIA, 2002) __________47
Figura 8: definio do custo de empreendimentos de construo civil___________________________56
Figura 9: nvel de influncia no custo na construo civil, baseada em (VANEGAS et alli ,1998)_____59
Figura 10: caractersticas de empreendimentos do ramo comercial, industrial e hospitalar __________61
Figura 11: caractersticas de empreendimentos residenciais com financiamento __________________62
Figura 12: caractersticas de empreendimentos residenciais de alto padro incorporao _________63
Figura 13: comparao de dois mtodos construtivos, relacionando prazo e custo (HEINECK, 1986) _68
Figura 14: passos de implementao do custo-meta, baseada em (COOPER, 1995) ______________70
Figura 15: custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen _____________________________________73
Figura 16: curva de agregao de recursos no formato no cumulativo, baseada em (HEINECK, 1986)
_______________________________________________________________________________76
Figura 17: forma cumulativa da curva de agregao de recursos (HEINECK, 1986) _______________77
Figura 18: indicadores gerados a partir das variaes ocorridas no custo e no prazo ______________77
Figura 19: curvas de agregao de despesas e receitas, baseada em (HEINECK, 1986) ___________78
Figura 20: anlise de propostas em concorrncias, baseada em (HEINECK, 1986)________________79
Figura 21: mtodo integrado prazo/custo/trabalho, baseada em (BAZARRA et alli, 2000)___________80
Figura 22: delineamento da pesquisa_____________________________________________________86
Figura 23: desenvolvimento dos estudos empricos__________________________________________87
Figura 24: empresas construtoras estudadas_______________________________________________91
Figura 25: cronograma de realizao dos estudos empricos__________________________________92
Figura 26: caracterizao dos estudos empricos ___________________________________________93
Figura 27: smbolos do diagrama de fluxo de dados _________________________________________97
Figura 28: diagrama do fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 1____________104
Figura 29: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 1____________105
Figura 30: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 2____________107
Figura 31: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 2____________107
14
Figura 32: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 3____________110
Figura 33: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 3____________110
Figura 34: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 4____________112
Figura 35: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 4____________112
Figura 36: desembolso e gasto dos custos de mo -de-obra e materiais do Mdulo X _____________123
Figura 37: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo X ______________124
Figura 38: desembolso e gasto dos custos de mo -de-obra e materiais do Mdulo Y _____________124
Figura 39: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Y ______________125
Figura 40: desembolso e gasto dos custos de mo -de-obra e materiais do Mdulo Z _____________125
Figura 41: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Z ______________126
Figura 42: curvas de agregao de recursos do gasto dos trs mdulos de casas________________126
Figura 43: curvas de agregao de recursos do desembolso dos trs mdulos de casas __________127
Figura 44: planilha de planejamento de custos ____________________________________________130
Figura 45: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 2_______________130
Figura 46: ilustrao da planilha de lanamentos___________________________________________131
Figura 47: ilustrao da planilha controle financeiro ________________________________________132
Figura 48: oramento a partir do planejamento de longo prazo, com estabelecimento do custo-meta 134
Figura 49: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 3_______________134
Figura 50: atualizao das curvas de agregao da Obra 3__________________________________135
Figura 51: resultados obtidos na primeira simulao do cronograma fsico-financeiro _____________138
Figura 52: resultados e curvas de agregao de recursos da primeira simulao ________________138
Figura 53: resultados obtidos na segunda simulao do cronograma fsico-financeiro_____________139
Figura 54: resultados e curvas de agregao de recursos da segunda simulao ________________139
Figura 55: processos de um sistema de gesto de custos propostos pelo trabalho _______________147
Figura 56: etapas do processo de gesto de custos ________________________________________150
Figura 57: diagrama do fluxo de informaes de um sistema de planejamento e controle de custos _156
Figura 58: dicionrio de dados do DFD de um sistema de planejamento e controle de custos ______157
Figura 59: utilizao do oramento com viso operacional ___________________________________159
Figura 60: comparao entre oramentos de diferentes sistemas construtivos___________________160
Figura 61: planejamento e controle dos custos utilizando curvas de agregao de recursos________162
Figura 62: utilizao do custo-meta______________________________________________________164
Figura 63: utilizao integrada das ferramentas ____________________________________________166
Figura 64: seqncia de realizao das etapas na implementao do modelo na Empresa 3_______171
Figura 65: formato das curvas de agregao de recursos adotado pela Empresa 3_______________174
Figura 66: planilha criada pela empresa para a atualizao das curvas de agregao de recursos __175
15
Figura 67: atividades dos envolvidos antes e depois da implementao do modelo _______________178
Figura 68: diagrama do fluxo de informaes da Empresa 3 a partir da implementao do modelo __179
Figura 69: dicionrio de dados do DFD da Empresa 1 a partir da implementao do modelo _______180
Figura 70: comparao entre custos orados e realizados de quatro empreendimentos PAR_______183
Figura 71: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 5 ____184
Figura 72: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 6 ____184
Figura 73: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 7 ____185
Figura 74: comparao entre valores dos oramentos de um novo empreendimento PAR _________186
Figura 75: principais alteraes entre o projeto de janeiro de 2003 e o de fevereiro de 2004_______191
Figura 76: oramentos que basearam a primeira e terceira proposta. __________________________192
Figura 77: evoluo das negociaes entre o cliente e as empresas construtoras ________________194
Figura 78: etapas do processo de planejamento e controle de custos realizadas no Estudo E ______195
Figura 79: diferena entre a estimativa dos custos indiretos e o custo realizado _________________198
Figura 80: curvas de agregao do desembolso dos custos indiretos e receita __________________199
Figura 81: utilizao do conceito da tcnica do custo-meta pela Empresa 2_____________________202
Figura 82: reduo na estimativa de custos a partir das novas solues de projetos ______________204
Figura 83: fluxograma para utilizao do conceito de custo-meta na Empresa 2 _________________205
16
Captulo1
INTRODUO
Considerado por Horngren et alli (1990) como a estrutura da organizao dos dados e
informaes de custo das empresas, o sistema de gesto de custos tem como atribuies
fundamentais estimar custos para produtos e servios e disponibilizar aos gestores informaes que
possam servir de base para a tomada de decises referentes ao presente e ao futuro. De acordo com
Berliner e Brimson (1998), consiste num conjunto de princpios, mtodos e ferramentas para apoiar a
tomada de decises gerenciais e avaliar oportunidades.
A eficcia dos sistemas de gesto de custos tem assumido uma crescente importncia
para a sobrevivncia das organizaes, tendo em vista o atual contexto econmico turbulento,
competitivo e globalizado. Neste ambiente, a oferta passou a ser superior demanda. Como
conseqncia, os preos de muitos produtos e servios passaram a ser fortemente influenciados pelos
consumidores finais. Desta forma, o lucro passou a depender, invariavelmente, da reduo dos custos
(BERLINER e BRIMSON, 1998).
De acordo com Ostrenga et alli (1992), em primeiro lugar, a estimativa dos custos pouco
confivel devido forma simplista e arbitrria de como os custos so atribudos aos produtos e
17
servios. Os mesmos autores afirmam que os sistemas de gesto de custos falham quanto
periodicidade e pontualidade das informaes. Geram informaes atrasadas, excessivamente
agregadas e distorcidas. Na realidade, enfatizam informaes voltadas s exigncias legais, fiscais e
acionrias, sem um foco propriamente gerencial.
Segundo Howell e Ballard (1996) a gesto de custos na construo tem servido mais
gesto de contratos do que gesto do processo de produo propriamente dita. Geralmente ocorre
atravs de um simples controle que reporta valores orados, monitora valores reais e identifica a
diferena entre ambos.
Buscando contribuir para o estabelecimento de uma base terica mais robusta para a
gesto da produo na construo civil, Koskela (2000) props uma teoria de produo, denominada
de Teoria TFV (transformao, fluxo e valor), que visa uma maior compreenso dos fenmenos da
produo. Nessa teoria, o conceito de produo foi ampliado, sendo entendido como um processo que
consiste em transformao, fluxo e gerao de valor (KOSKELA, 1992).
19
A partir dos resultados dos estudos exploratrios, constatou-se que as principais falhas e
deficincias dos sistemas tradicionais de gesto de custos empregados consistem na falta de
planejamento dos custos ao longo do tempo e em falhas no sistema de controle. Assim, o presente
trabalho est focado no processo de planejamento e controle de custos de empreendimentos a ser
utilizado durante a fase de produo.
b) durante a fase de produo da obra, a gesto de custos deve ser fortemente vinculada ao
processo de planejamento e controle da produo, tendo em vista o seu papel crucial em
ambientes nos quais h muita incerteza, complexidade, variabilidade e interdependncia que
culminam num ambiente altamente dinmico.
?? Qual deve ser o escopo de um sistema de planejamento e controle dos custos para
empreendimentos de construo civil?
?? Que processos compem um sistema de planejamento e controle de custos?
?? Como deve ser o fluxo de informao de um sistema de planejamento e controle de custos?
?? Que tcnicas e ferramentas de gesto podem ser utilizadas no sistema de planejamento e
controle dos custos?
1.3 O BJETIVO
Tendo em vista o problema e questes de pesquisa acima apresentados, este trabalho
tem como o objetivo geral desenvolver um modelo para o planejamento e controle dos custos de
empreendimentos de construo civil que seja capaz de disponibilizar informaes durante a fase de
produo da obra, visando uma gerncia pr-ativa dos recursos envolvidos, para embasar a tomada de
decises no sentido de alcanar as metas estabelecidas para o empreendimento.
Atravs do modelo 2, espera-se, de uma forma abstrata, representar a maneira pela qual
os custos de um empreendimento devem ser planejados e controlados ao longo da fase de produo,
2No trabalho, o modelo conceituado como uma representao abstrata e simplificada da realidade, servindo para prever e
explicar fenmenos da realidade em seu todo ou em partes (OLIVEIRA, 1992 apud BERNARDES, 2001).
21
?? Identificar as principais caractersticas dos sistemas de gesto de custos utilizados por diferentes
empresas construtoras;
?? Planos em diferentes nveis hierrquicos: nvel ttico, envolvendo a seleo e aquisio dos
recursos necessrios e a elaborao de um plano geral para a utilizao desses recursos, e nvel
operacional, que relacionado principalmente definio detalhada das atividades a serem
realizadas, recursos e prazos de execuo;
22
fluxo de informaes do modelo proposto, assim como a utilizao das ferramentas e tcnicas de
gesto sugeridas.
Captulo 2
A NATUREZA DA PRODUO NA
CONSTRUO CIVIL
Tais peculiaridades tm sido apontadas como fatores que contribuem para o baixo
desempenho do setor, expresso por baixos nveis de produtividade, elevados desperdcios e alto custo.
Entretanto, a forma inadequada de gesto apresentada como a principal causa destes problemas.
Assim, entende-se, neste trabalho, que essas caractersticas exercem forte influncia no custo total de
um empreendimento e devem, necessariamente, ser consideradas na concepo de um sistema de
gesto da produo e, em conseqncia, na gesto de seus custos.
Com o intuito de contextualizar o ambiente no qual se insere este trabalho, neste captulo
so apresentadas as principais caractersticas e peculiaridades da indstria da construo civil.
Tambm so abordados aspectos da natureza da produo relacionados ao gerenciamento de
empreendimentos apresentando a Teoria TFV (transformao, fluxo e gerao de valor), proposta por
Koskela (2000), cujo objetivo modificar a prtica gerencial a partir de uma nova base conceitual.
25
Tendo em vista o carter de produto nico, o mesmo pode ser considerado um prottipo.
Ou seja, no h dois empreendimentos de construo civil iguais, seja pelas variadas necessidades e
prioridades do cliente, pelos diferentes terrenos e arredores ou ainda por diferentes vises dos
projetistas quanto melhor soluo de projeto (KOSKELA, 2000).
Por sua natureza, pode ser considerado um processo no qual os problemas e solues
emergem de forma simultnea, de uma forma retrica, persuasiva e exploratria, sendo que os
projetistas, ao construir a proposta de projeto, imaginam um certo tipo de argumento que se modifica
ao longo do processo, tendo em vista o surgimento de novos requisitos durante seu desenvolvimento
(CROSS, 1999). Alm disso, segundo Lawson (1998), muitas vezes o prprio cliente no sabe
claramente explicitar seus objetivos e prioridades. Segundo Cross (1999), o escopo do projeto pode ser
26
considerado como um territrio desconhecido e cabe aos projetistas explor-lo. Desta forma, muitas
vezes os projetos so iniciados sem informaes suficientes, como informaes sobre o sistema de
produo e seus respectivos custos (VANEGAS et alli, 1998).
Como os projetos raramente descrevem de forma abrangente o que deveria ser feito
(KOSKELA, 2000), a falta de preciso dos mesmos e a vaga especificao dos materiais e
procedimentos normalmente encontrada nos memoriais descritivos faz com que muitas vezes
definies de projeto sejam tomadas na etapa de produo (FARAH, 1992). No entanto, aps a fase de
projeto, mudanas e retrabalhos na produo geralmente envolvem custos elevados, alm de
aumentarem a dinamicidade e complexidade na produo (BERTELSEN, 2002). Por outro lado, de
acordo com Assumpo (2003), o projeto que gera as especificaes que tm o poder efetivo de
determinar o custo do empreendimento. Aps essa fase, o potencial de reduo dos custos limitado,
uma vez que o processo de produo condicionado pelas caractersticas do produto delimitadas por
especificaes do projeto.
Para lidar com as constantes mudanas e com as incertezas inerentes a esse processo,
Lane e Woodman (2000) apontam como alternativa o desenvolvimento de projetos com maior
flexibilidade. De acordo com essa proposta, os requisitos no so fixados no incio do processo,
considerando-se que, invariavelmente, mudanas ocorrem, especialmente em projetos de
empreendimentos grandes, complexos, dinmicos e com longo tempo de maturao. Segundo esses
autores, esse tipo de empreendimento envolve diferentes grupos de tomadores de decises-chave,
com distintos valores e crenas, fazendo com as que decises no possam ser tomadas de forma
isolada. Alm disso, projetar com flexibilidade tambm significa pensar frente: o que o
empreendimento ser no longo prazo e quais seus requisitos no futuro. Para tanto, necessria a
viso do todo, entendendo a complexidade e interaes das vrias partes envolvidas no negcio.
Segundo Farah (1992), possvel identificar trs tipos bsicos de atividades ao longo das
diversas etapas do processo produtivo num canteiro de obras. O primeiro consiste na preparao de
28
Essa falta de seqncia rgida para a realizao das tarefas leva a outra caracterstica da
produo na construo civil: a descontinuidade dos servios. Com inmeras causas (atrasos nos
servios antecessores, falta de detalhamento e decises de projetos, falta de materiais), a
descontinuidade cria uma complexidade adicional ao processo de construo referente existncia de
paradas e recomeo num mesmo posto de trabalho, resultando num estoque de produtos inacabados
durante o processo (FORMOSO, 1991; KOSKELA, 2000).
Por outro lado, de acordo com Nuttal (1965), a alta descontinuidade que ocorre no
processo de produo na construo civil tambm acontece devido aos muitos servios necessrios
para fazer o produto final, gerando um elevado nmero de interdependncias entre as diferentes
equipes. Desta forma, pode haver ocasies nas quais no h postos em condies de neles ser
trabalhado, decorrente das variaes nos tempos dos servios precedentes, resultando em tempos
improdutivos, ou esperas. Este fato agravado no comeo da obra quando h poucas frentes de
trabalho (FORMOSO, 1991).
condies necessrias estejam presentes, o que pode reduzir a produtividade. Segundo esse autor, as
condies subtimas incluem congestionamento nos locais de trabalho, trabalho fora da seqncia
ideal, mltiplos incios e paradas, trabalho sem equipamentos adequados, falta de materiais, instrues
inadequadas, inadequado dimensionamento das equipes, entre outros.
Com isso, bastante difcil estimar a durao de cada atividade e dimensionar as equipes
de operrios, pois os tempos para desempenhar cada atividade em diferentes unidades so variveis
devido s diferenas no desempenho das equipes, indivduos ou o efeito aprendizagem (FORMOSO,
1991), alm dos atrasos decorrente das variabilidades dos fluxos. De acordo com Heineck (1983), na
construo civil, as duraes das atividades no canteiro normalmente so superiores s expectativas
da programao.
Embora a durao da obra seja apenas uma parte do ciclo de vida do produto, essa tem
sido o foco de ateno de todos os participantes-chave do processo, pois durante a produo que a
grande maioria dos recursos consumida, alm de ser um importante requisito a ser alcanado
(NKADO, 1995). Kumarawsky e Chan (1995) apresentam vrios fatores que afetam a durao do
processo de produo dos empreendimentos de construo civil, conforme indica a Figura 1.
30
Local Produtividade
Tipo de Clientes e outras da empresa Tipo de
construo prioridades contrato
Requisitos da Requisitos do
produo projeto
Gerenciamento Mo-de-obra
Organizao Tecnologia
Motivao Habilidade
Habilidade Sistemas Motivao Sistemas de
trabalho
Estrutura Canteiro
Estilo Sistemas de Equipamentos Nvel de
informao tecnologia
Figura 1: fatores que afetam a durao dos empreendimentos (KURAMARAWSKY e CHAN, 1995)
Segundo Turin (1972), a natureza dos fatores que podem influenciar a durao da obra
no facilmente identificada. Como exemplo, esse autor cita a dificuldade de identificar se os fatores
inerentes ao processo de construo determinam a durao da produo, ou se a programao da
produo que determina a durao do processo. Da mesma forma, difcil identificar quando
apropriado considerar problemas em nvel individual do empreendimento ou quando preciso maior
generalizao.
31
Todavia, de acordo com Farah (1992), tais habilidades correspondem de fato a um saber
parcial, relativo a fraes do processo de produo como um todo. Ou seja, a especializao dos
trabalhadores se d na execuo de determinadas atividades, manuseio e transformao de materiais
e componentes especficos, relacionados execuo de partes da edificao. Sob este aspecto a
construo se diferencia do artesanato, pois o operrio de construo civil no tem o conhecimento que
abrange a totalidade do processo de produo, assim como ocorre com o arteso.
Alm disso, o carter de produto nico produzido no prprio local de entrega faz com que
a organizao dos empreendimentos seja sempre temporria. Ou seja, os canteiros de obras so
projetados e montados de acordo com os objetivos de um empreendimento em particular. Desta forma,
a construo civil pode ser considerada como uma indstria itinerante ou nmade, que utiliza o canteiro
de obras como um prprio recurso do empreendimento, devendo receber e guardar materiais e
equipamentos, alm de criar a infra-estrutura para a construo do empreendimento (KOSKELA, 2000).
Essa caracterstica requer especial ateno no gerenciamento, em termos de programar os fluxos
fsicos, principalmente em empreendimentos construdos em terrenos pequenos ou com localizao de
difcil acesso.
Por ltimo, cabe ressaltar que a produo dos empreendimentos de construo civil
normalmente realizada por diferentes empresas e profissionais, que podem nunca ter trabalhado juntos
anteriormente e esto no negcio por variados arranjos contratuais (KOSKELA, 2000). De acordo com
32
Bromilow (1971a), quando uma equipe aprende a trabalhar junta, a obra termina e a equipe
separada, sendo que provavelmente no venha a trabalhar reunida novamente. Ademais, considerando
os diferentes envolvidos no negcio, os conflitos num canteiro de obras durante a produo dos
empreendimentos no so raros. Devido aos diferentes interesses envolvidos e a decorrente disperso
das responsabilidades, poucos tm como objetivo individual o sucesso da produo como um todo
(BERTELSEN, 2002).
Existem dois principais tipos de contratos na construo civil: por empreitada ou por
administrao. O contrato por empreitada aquele em que o construtor-empreiteiro faz uma obra sem
subordinao ou dependncia para o proprietrio, ou seja, fornece material ou mo-de-obra pelo preo
determinado ou proporcional ao trabalho. A construo no regime de administrao, por sua vez,
pressupe a manuteno somente da responsabilidade tcnica sobre o construtor. A compra dos
materiais e a contratao da mo-de-obra so de responsabilidade do proprietrio (GONZLEZ, 1998).
Entretanto, de acordo com Bromilow (1974), o que ocorre na realizao dos contratos, a
suposio, pela maioria das pessoas, de um modelo operacional acerca da construo de um
empreendimento geralmente muito simples: um cliente contrata os projetistas para desenvolverem o
projeto de acordo com as suas expectativas, acreditando que a execuo ocorrer no prazo estipulado
pelo cronograma, dentro do custo estimado no oramento. Devido simplicidade deste modelo, o nvel
de certeza e preciso na definio dos objetivos para a construo bastante alto. No entanto, a
situao muito mais complexa do que este modelo sugere, devido a todas as caractersticas dos
empreendimentos de construo, j citadas, desde o processo de projeto at o processo de produo.
indstria, a que mais os aflige a falha em atingir suas expectativas em termos de custo e prazo nas
quais basearam outros compromissos.
Ao longo dos anos, algumas das principais idias desse sistema de produo foram
disseminadas em outras empresas automotivas e tambm em organizaes de outros setores. Atravs
de um estudo de benchmarking, Womack et alli (1990) concluram que as plantas mais desenvolvidas
da indstria automotiva em diferentes pases tinham caractersticas e prticas em comum, que
passaram a ser denominadas por esses autores de Lean Production, traduzido para o portugus como
36
Produo Enxuta. Desta forma, a Produo Enxuta considerada por esses autores a realizao
prtica do novo paradigma de produo 3 (FORMOSO, 2000).
Segundo Womack et alli (1990), a Produo Enxuta caracterizada por utilizar menos de
tudo do que a produo em massa: a metade da mo de obra, a metade do espao, a metade de
investimentos em ferramentas, a metade do tempo de engenheiros para desenvolver um novo produto.
No entanto, a Produo Enxuta tambm tem sido criticada por diversas razes, dentre as
quais Bartezzaghi (1999) aponta a excessiva variedade de produtos e a presso extrema sobre
fornecedores. A aplicao prtica de tcnicas e princpios da Produo Enxuta em contextos diferentes
tambm discutida entre alguns autores.
Koskela (2000), por sua vez, critica a terminologia utilizada por Womack et alli para
explicar a base terica da Produo Enxuta. Na viso desse autor, os termos utilizados so imprecisos
e no estimulam uma viso sistmica: o conceito de transformao no discutido, o conceito central
de fluxo no contemplado na sua essncia, apesar de vrios princpios se referirem esse conceito, e,
quanto ao conceito de valor, os princpios so concentrados apenas na captura dos requisitos dos
clientes, sem abordar a sua traduo no escopo do produto.
De acordo com Koskela (2000), a disseminao das idias da Produo Enxuta instiga
uma interessante discusso acerca de idias-chave de produo, porm possui falhas pela falta de
uma adequada teoria de produo. Em funo disto, esse autor sugere que o papel da pesquisa em
gesto da produo deve ser de apoio ao desenvolvimento do novo paradigma atravs do
desenvolvimento de uma base terica mais consistente. Assim, prope uma teoria de produo, a qual
denominou Teoria TFV transformao, fluxo e valor (KOSKELA, 2000). Embora relativa produo
em geral, esse autor estudou a aplicao desta teoria em empreendimentos de construo civil.
Na Teoria TFV, existem trs conceitos bsicos para a produo, os quais devem ser
utilizados simultaneamente, de forma integrada e balanceada: produo como transformao,
produo como fluxo e produo como gerao de valor, descritos a seguir.
3 De acordo com Bartezzaghi (1999), no h um consenso na literatura de que as idias da Produo Enxuta possam
realmente descrever o novo paradigma de produo.
37
O modelo terico que dominou a maior parte do Sculo XX, tanto em termos prticos
como em termos cientficos, o conceito de transformao, sendo a esse associadas noes de
organizao e gerenciamento, com influncia em diversas reas, como projeto, contabilidade e outros
ramos da engenharia (KOSKELA, 2000). A partir desse conceito, a produo entendida como a
transformao de matrias-primas em produto final, conforme mostra a Figura 2.
Transformao
simplista, torna-se difcil identificar a utilizao de recursos desnecessrios, assim como assegurar que
os requisitos dos clientes esto satisfeitos na melhor maneira. Ainda conforme esse autor, a grande
dificuldade na utilizao do conceito de produo como puramente transformao diz respeito a como
lidar com a incerteza do ambiente e interdependncia das atividades.
O conceito de produo como fluxo pode ser visualizado a partir da Figura 3, que mostra o
fluxo que a matria-prima atravessa at a realizao do produto final.
Matria-prima
Retrabalhos
Produto Final
Rejeitos
PROCESSO
inspeo
processamento
OPERAO transporte
estocagem
Koskela (2000) destaca dois pontos importantes no conceito de produo como fluxo. Em
primeiro lugar, o tempo passa a ser considerado como um recurso da produo, que pode ser
explicado ou entendido pela variabilidade inerente a qualquer processo de produo. Em segundo
lugar, o tempo pode ser consumido por dois tipos de atividades: atividades de transformao e
atividades de fluxo. As atividades de fluxo so desnecessrias sob o ponto de vista da transformao,
pois no agregam valor ao produto 4, logo, quanto menos delas, melhor.
Ohno (1997) apud Marchesan (2001) classifica sete tipos de perdas, ou seja, atividades
que no agregam valor, num sistema de produo: perda por superproduo, perda por correo,
perdas por movimentao de material, perda por processamento, perda por estoque, perda por espera
e perda por movimentao de trabalhadores. No que tange s perdas no contexto da construo civil,
Koskela (2004) classifica um oitavo tipo de perda que se refere s situaes onde uma tarefa iniciada
sem que todos os recursos necessrios sua realizao estejam disponveis. Denominou esse tipo de
perda como making-do , que numa anlise conceitual se refere ao oposto de estoque.
O princpio bsico do conceito de produo como fluxo pode ser entendido como a
eliminao de fenmenos que no agregam valor (perdas) produo, ou seja, reduzir a parcela de
atividades de fluxo atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e de fluxo,
juntamente com a eliminao de algumas das atividades desnecessrias. Alm desse, o conceito de
fluxo traz outros princpios, expostos a seguir (KOSKELA, 2000; KOSKELA, 1992):
4Segundo Formoso et alli (2002), na construo civil a maior parte das perdas ocorre nas atividades de fluxo, sendo que as
operaes que no agregam valor correspondem a um elevado percentual de tempo gasto pela mo-de-obra.
40
a) Reduo do tempo do processo de produo como um todo atravs da reduo das atividades
de fluxo: possibilitar a entrega do produto em menor tempo, reduz a necessidade de projetar
demandas futuras e permite maior adaptao mudanas do mercado;
b) Simplificao atravs da reduo do nmero de passos ou partes: pressupe que quanto maior
o nmero de componentes ou de passos num processo, maior o nmero de atividades que no
agregam valor so necessrias, devido funo das tarefas auxiliares de preparao e de
concluso para cada passo no processo, alm de aumentar a interdependncia e variabilidade.
Desta forma, as atividades que no agregam valor devem ser eliminadas ou diminudas e as
atividades que agregam valor devem ser reconfiguradas, resultando num fluxo mais curto, com
reduo de partes da produo prevista nos projetos (isto , pr-fabricao) diminuindo, por
conseqncia, a quantidade de informao necessria ao controle;
Ao contrrio do modelo de transformao cujo foco est na fabricao fsica dos produtos,
o enfoque do modelo de gerao de valor est no controle das atividades de transformao e fluxo
41
para garantir que os requisitos dos clientes sejam satisfeitos, tanto na fase de produo, quanto na fase
de projeto. A Figura 5 ilustra o modelo de produo como gerao de valor.
FORNECEDOR CLIENTE
Projeto REQUISITOS Requisitos
Pedido/ Compra/
Entrega Pedido
Conforme ilustrado na figura acima, h uma estreita ligao entre cliente e fornecedor,
sendo que os requisitos so provenientes do cliente e o valor do fornecedor. Ou seja, sob esse
conceito, os insumos utilizados dependem das informaes dos clientes para resultar num produto que
atende as necessidades e valores pretendidos.
a) Assegurar que todos os requisitos dos clientes, tanto explcitos quanto implcitos, sejam
capturados: este o primeiro passo do modelo, sendo que os requisitos so agrupados em
trs grupos, necessidades bsicas, necessidades esperadas e requisitos no esperados;
c) Assegurar que os requisitos dos clientes sejam satisfeitos em diferentes papis: produto,
servio e entrega;
d) Assegurar que o sistema de produo seja capaz de gerar produtos de acordo com os
objetivos;
e) Assegurar, atravs de indicadores, que o valor para o cliente seja gerado, sendo necessrio
captao de informaes referentes satisfao do cliente ao longo do tempo, o que exige um
esforo especfico.
42
Isso ocorre devido ao conceito da produo como puramente transformao no qual esses
modelos so fundamentados. Buscando um maior entendimento da produo, foi apresentado o novo
paradigma da produo no qual o conceito de produo estendido e passa a considerar a produo
como transformao, fluxo e gerao de valor. A bibliografia citada indicou que, a partir de um conceito
mais robusto, os modelos de gesto passam a considerar as reais caractersticas da natureza da
produo para melhor atingir seus objetivos.
44
Captulo 3
Este captulo tem por objetivo apresentar os sistemas de gesto de custos utilizados na
construo civil. Primeiramente, o tema gesto de custos abordado de uma forma geral,
apresentando os principais sistemas utilizados em diferentes indstrias, seus mtodos e princpios, e
tambm a gesto de custos a partir da filosofia da produo enxuta. Num segundo momento, o enfoque
dado aos sistemas de gesto de custos para a construo civil, discutindo os sistemas de custeio e
de controle tradicionalmente empregados. Por fim, so examinados alguns aspectos acerca da
natureza dos custos de construo civil: principais processos e fatores que definem o custo total de um
empreendimento; diferenas na definio do custo em relao a diferentes tipos de empreendimentos e
como o custo de um empreendimento pode ser reduzido.
45
Tendo em vista as diferentes informaes que devem ser produzidas por um sistema de
gesto de custos para atender distintos propsitos, de suma importncia defin-las em termos de
objetivo, formato, relevncia, utilidade e pontualidade, sendo que o conceito de informao adotado no
presente trabalho um dado processado num formato significante ao receptor que agrega valor para
futuras decises (DAVIS, 1974).
Alm da relevncia, outra anlise importante a ser realizada a relao entre o custo e o
benefcio da informao. Ou seja, comparar o benefcio oriundo de uma certa informao com os
custos (esforos) necessrios para sua obteno. A Figura 6 apresenta a relao entre
custo/benefcio, comparando o volume da produo com o custo e o detalhamento da informao com
o custo.
Ponto timo
R$
R$ Custo
Custo Benefcio
Benefcio
Nesse sentido, Bromilow (1974) sugere que, em se tratando de construo civil, nem
sempre vantajoso estimar custos com alto grau de detalhamento, em funo do custo de se produzir
a informao, tendo em vista a caracterstica dos produtos serem nicos. Em indstrias de linha de
produo, por sua vez, um maior esforo no detalhamento da informao justificado porque h
repetio na produo dos produtos, o que permite a diluio do custo da informao.
$ Custos Variveis
Custos Fixos
Volume de produo
Figura 7: custos fixos e variveis de acordo com o volume de produo (BORNIA, 2002)
Por sua vez, o princpio de custeio por absoro total ou integral sugere a alocao da
totalidade dos custos (fixos e variveis) aos produtos, com a finalidade de gerar informaes para
usurios externos empresa. Segundo esse princpio, o custo dos produtos o resultado da soma de
seus custos variveis com frao do custo total da organizao (HORNGREN e FOSTER, 1990).
Esse mtodo consiste em quatro passos: a) fixar um custo padro para servir de
referncia anlise dos custos; b) determinar o custo realmente ocorrido; c) levantar a variao
ocorrida entre o padro e o real; d) analisar a variao com o objetivo de auxiliar a procura das causas
que levaram ao desvio.
Com origem na Alemanha, no incio do Sculo XX, o mtodo dos centros de custos5
consiste em um dos mtodos de custeio mais utilizados no mundo (ANTUNES JR., 1998). Utiliza uma
lgica de departamentalizao da empresa na qual a mesma dividida em centros de custos nos quais
os custos indiretos incorridos so enquadrados. De acordo com Bornia (2002), os centros de custos
podem ser determinados segundo o organograma da empresa, a localizao, as responsabilidades ou
a homogeneidade. Um centro considerado homogneo quando todos os produtos que passam por
ele so submetidos ao mesmo tipo de trabalho, ou seja, o trabalho realizado nele independe do produto
que utiliza.
5 Este mtodo tambm denominado de mtodo das sees homogneas, mtodo RKW (Reichskuratorium fr
Wirtschaftlichkeit) ou mapa de localizao de custos (Bornia, 2002), com pequena diferena em sua utilizao prtica pelas
empresas, no entanto seguindo a mesma lgica.
50
Segundo Bornia (2002), na distribuio primria, a identificao dos custos com os centros
deve representar da melhor forma possvel o consumo dos insumos pelos centros, assim como a
distribuio dos custos de um centro indireto a um centro direto. O mesmo autor afirma que, na
distribuio secundria, deve-se procurar representar o consumo daquele centro pelos demais e assim
por diante. Quando o objetivo do sistema o controle dos custos e o apoio ao planejamento, a
identificao dos custos com os centros j produz informaes suficientes, no sendo necessria a
alocao dos custos aos produtos.
O mtodo das unidades de esforo de produo, por sua vez, surgiu na Frana, na poca
da Segunda Guerra Mundial, vindo para o Brasil no incio dos anos 60 (ANTUNES JR, 1998). Este
mtodo baseia-se na unificao da produo para simplificar o processo de controle de gesto. A
unificao da produo parte do conceito terico de esforos de produo que representam todo o
esforo despendido para transformar a matria-prima nos produtos acabados. As matrias-primas e as
atividades administrativas, comerciais e financeiras no so consideradas, pois no esto includas no
processo de transformao da matria-prima em produtos acabados. Estes custos devem ser
analisados separadamente. Assim, este mtodo procura obter as relaes entre a quantidade de
esforo de produo gerada por operaes de transformaes quando em funcionamento por uma hora
(BORNIA, 2002).
recursos so consumidos por atividades ou processos, no por produtos ou servios, base na qual se
fundamentam os demais mtodos de custeio de custos indiretos (KAPLAN e COOPER, 1998).
Conforme Kim (2002), o mtodo ABC tem dois objetivos principais: remover distores de
custeio causadas por inadequada alocao dos custos atravs dos direcionadores de atividades ou
recursos, e ajudar na eliminao ou minimizao de atividades que no agregam valor. Tais atividades
podem ser identificadas na anlise das atividades e processos da produo de um produto,
necessrias para utilizao do mtodo. Neste contexto, de acordo com Ostrenga et alli (1997), a meta
do ABC a reflexo da causalidade entre recursos, atividades e objetos de custo, na alocao dos
custos indiretos.
52
Assim, a maior contribuio do mtodo de custeio ABC apontada pela literatura a viso
de processo incorporada contabilidade gerencial de custos. A informao gerada possui maior
transparncia aos tomadores de deciso, conferindo melhor orientao de aes de melhoria. Desta
forma, pode auxiliar na compreenso a respeito dos processos e atividades realizadas pela
organizao (OSTRENGA et alli, 1997; KAPLAN e COOPER, 1998; MARCHESAN, 2001).
Sendo assim, o papel da organizao passa a ser de criar meios analticos capazes de
evidenciar o aumento de capacidade gerado, buscando refletir como essa capacidade extra pode ser
utilizada para o crescimento do negcio e o aumento da lucratividade (MASKELL e BAGGALEY, 2003).
Como exemplos de uso para a capacidade extra, Maskel (2002) cita a produo e venda de maior
quantidade de produtos, a criao de outros produtos e a expanso do negcio com criao de novos
mercados.
organizao alcanar suas metas individuais (KIM, 2002). Maskell e Baggaley (2003) apontam a
considerao sistmica da cadeia de valor da produo no sistema de gesto de custos como uma das
diferenas bsicas entre os sistemas de gesto da produo enxuta com os sistemas tradicionais de
gesto, baseados no paradigma da produo em massa.
Em suma, de acordo com Maskell (2002), o real benefcio financeiro advindo da produo
enxuta no ocorre no curto prazo. Ocorre no mdio e longo prazo, atravs do uso estratgico da
capacidade extra gerada. Assim, a gesto de custos no pode ser baseada apenas em medidas
financeiras. Deve focar tambm as caractersticas e medidas da produo em termos de tempo de
ciclo, trabalho em progresso e capacidade disponvel (KIM, 2000).
um percentual de perda (SILVA, 1999). Cabe ressaltar, que, invariavelmente, h uma falta de
transparncia dos coeficientes empregados, no sendo informado aos usurios a variabilidade dos
consumos e os contextos nos quais estes coeficientes foram gerados.
identificar as causas das variaes ocorridas e finalmente agir corretivamente para eliminar os
problemas encontrados (BORNIA, 2002).
De acordo com Fine (1982), para controlar custos so necessrias trs capacidades
essenciais: a) produzir uma estimativa; b) produzir uma contabilidade retrospectiva; c) modificar a
projeo dos custos de acordo com as decises tomadas ao longo do tempo. Assim, o tradicional
processo de controle de custos na construo civil envolve estimar o desempenho futuro, apurar o
desempenho presente, calcular a diferena entre os dois (chamada de variao) e agir de forma
corretiva de acordo com o grau de variao encontrado (FINE, 1982; HALPIN e WOOHHEAD, 2004).
Os custos indiretos, na sua grande maioria, dependem do prazo de produo, pois a sua
estimativa leva em conta o tempo que a obra utiliza os recursos da empresa (custos de
administrao)7. Desta forma, so definidos diretamente pelo processo de produo. Alm disso, o
contrato tambm influencia o custo indireto do empreendimento, uma vez que dentre os custos da
empresa considerada uma parcela para cobrir o risco do negcio (contingncia), que depende
essencialmente do tipo e escopo da contratao.
projeto
Custos diretos/
variveis
produo Custo Total
Custos indiretos/
fixos
contrato
comportamento do mercado em relao ao preo dos insumos, tambm colabora para a complexidade
do processo de estimativa do custo de empreendimentos de construo civil.
A partir da distino entre custos que dependem do volume da produo e custos que
dependem do prazo, possvel entender como o prazo da obra influencia o custo final de um
empreendimento de construo. Assim, o custo de uma atividade no pode ser associado somente ao
custo de seus insumos. necessria uma anlise da influncia do prazo da atividade no custo final do
empreendimento, visando considerar tambm os custos fixos da obra.
Como uma atividade composta por diferentes insumos, necessrio distinguir como
ocorrem o desembolso dos custos de cada um de seus insumos. Geralmente o desembolso referente
ao custo da mo-de-obra ocorre dentro do ms da realizao da atividade, tendo em vista que em
grande parte das empresas o pagamento da mo-de-obra realizado pelo critrio de medio da
produo. Por outro lado, o desembolso relativo ao custo dos materiais pode se dar em meses
anteriores, no ms de execuo ou em meses seguintes, com valor parcelado ou no, a depender da
forma de pagamento estipulada com o fornecedor (PETERS, 1984).
De acordo com Peter (1984), s vezes difcil estimar o intervalo de tempo entre o
consumo de um recurso e a data de seu pagamento. Neste caso, uma soluo pode ser o uso de
tcnicas de matemtica financeira para prever datas de pagamentos de acordo com a mdia histrica
da empresa. Outra soluo a anlise das clusulas contratuais com fornecedores, integrando custo e
prazo atravs de datas-marco de pagamentos importantes. Alm disso, geralmente os contratantes
retm uma percentagem do pagamento aos subcontratados, o que tambm influencia o fluxo de caixa
(KAKA, 1995).
Figura 9: nvel de influncia no custo na construo civil, baseada em (VANEGAS et alli ,1998)
Por exemplo, podem ser obtidas redues de custos nas fases iniciais (concepo e
projetos) pela especificao de materiais de baixo custo ou atravs de um projeto arquitetnico que
contribua para aumentar a eficincia na fase de execuo: repetitividade, modularizao, simplificao
de detalhes e acabamentos, entre outros. Tambm podem ser realizadas negociaes com
fornecedores em termos de preos e formas de pagamento. Nesse sentido, algumas empresas que
constroem obras de grande porte podem se utilizar de um potencial de poder de barganha maior. Outra
prtica que envolve os fornecedores na reduo dos custos a formao de parceria entre empresas
fornecedoras e construtoras na realizao do negcio.
Alm da barganha por preos, o custo final tambm pode ser reduzido durante a etapa de
produo atravs de prticas gerenciais que buscam a diminuio de desperdcios de materiais e de
mo-de-obra que podem resultar na diminuio do prazo da obra.
60
Embora o cliente, em geral, tenha uma idia ou um limite de custos, o preo para a
execuo do empreendimento formulado no contratado a partir de uma estimativa dos custos e do
lucro, que dependem dos projetos, produo e escopo do contrato. No entanto, na etapa de
contratao h pouca informao acerca dos projetos e da produo para a realizao da estimativa do
preo. Desta forma, geralmente a formulao do preo altamente influenciada pela experincia do
61
contratado, por preos de mercado e pela necessidade de ser competitivo no caso de concorrncia
entre empresas. A Figura 10 ilustra a dinmica deste tipo de empreendimentos.
$$?
projeto
Custos diretos/
variveis
produo Custo total
Custos indiretos/ PREO
fixos
Cliente final contrato Lucro
Dessa forma, os contratos devem ser claros e flexveis, visando permitir alteraes de
custo e prazo decorrentes das modificaes solicitadas pelo cliente aps a realizao do primeiro
oramento. A forma de pagamento negociada diretamente com o cliente e estabelecida em contrato.
requer que a empresa construtora busque os clientes muturios, que devem ser aprovados pela CEF,
para dar incio obra.
Diferentemente das obras comerciais, os projetos podem ser considerados como menos
complexos, havendo pouca sobreposio de desenvolvimento do projeto e produo, porque, quando a
obra inicia, o projeto j foi aprovado pela CEF. O prazo para a produo do empreendimento
estipulado no contrato. Assim, a escolha pelos mtodos construtivos, alm de considerar o preo,
tambm considera o prazo. Descries sobre empreendimentos habitacionais com financiamento
tambm podem ser encontradas em Formoso et alli (2003).
projeto
Custos diretos/
Preo! variveis
produo Custo total
Custos indiretos/
fixos
Agente contrato Lucro
financiador
Tendo em vista que o preo fixo, o contrato entre o agente financiador e a empresa
construtora no permite nenhuma flexibilidade para alterao de custos. Conseqentemente, o lucro do
empreendimento depende, invariavelmente, do custo final. Como no h muitas alternativas de
alteraes nos projeto, a gesto dos custos durante a fase de produo, incluindo a busca pela
reduo, essencial ao sucesso desses empreendimentos, considerando que a margem de lucro , na
maioria das vezes, relativamente pequena.
Cliente final
projeto
Custos diretos/
variveis
Preo!
produo Custo total
Custos indiretos/
fixos
contrato Lucro
Mercado
Figura 12: caractersticas de empreendimentos residenciais de alto padro incorporao
Neste mercado h uma forte tendncia de personalizao dos apartamentos pelos clientes
finais, em termos de planta baixa, instalaes e acabamentos (revestimento de piso, paredes e forros,
64
entre outros). Desta forma, o cliente interfere durante toda a fase de produo, de forma direta. H
tambm interferncias diretas do cliente, no processo de projeto e contrato iniciando na planta baixa do
apartamento at os servios finais de acabamento. Isto, por conseqncia, altera a estimativa dos
custos.
Desta forma, faz-se necessrio o estabelecimento, por parte das empresas construtoras,
de regras para a personalizao, definindo itens possveis de serem alterados com datas-limite de
acordo com o planejamento da produo e a programao de recursos, a fim de no comprometer o
prazo final do empreendimento. Algumas empresas contam com um departamento especial para fazer
a gesto da personalizao.
Por fim, a busca pela reduo do custo total de um empreendimento deve ocorrer desde a
fase de concepo at a de produo. Vrias prticas podem ser utilizadas, desde a especificao de
materiais, negociaes com fornecedores e implementao de melhorias na produo.
66
Captulo 4
TCNICAS E
FERRAMENTAS DE GESTO DE CUSTOS
O custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen tm por objetivo estabelecer o custo com
que um produto deva ser produzido, tendo em vista o preo pr-fixado de venda no mercado,
assegurando um nvel satisfatrio de desempenho e qualidade (COOPER, 1995; CSILLAG, 1995;
MONDEN, 1999; MASKEL, 2003).
Por fim, curvas de agregao de recursos podem ser empregadas como ferramenta de
controle de empreendimentos, integrando programao da produo e custo com o objetivo de
expressar o desenvolvimento do consumo de recursos ao longo do tempo (STALLWORTHY, 1980;
HEINECK, 1986; NEALE e NEALE, 1989; KIM e BALLARD, 2001).
67
Para Cabral (1988), o oramento convencional constitui-se numa estimativa de custos que
resulta da discriminao da obra em seus diversos servios que, por sua vez, tm quantitativos
determinados e associados ao custo unitrio de execuo. Esse tipo de oramento utiliza como
parmetro o servio. Segundo Stone (1975) apud Cabral 1988, o oramento convencional no reflete a
maneira pela qual o trabalho conduzido no canteiro, pois os itens de trabalho so medidos pela
quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade
de construo.
escavao manual mais baixo se comparado ao custo de uma escavao mecnica, entretanto seu
tempo de execuo muito maior, como mostra a Figura 13.
Escavao mecnica
$
Escavao manual
Tempo
Figura 13: comparao de dois mtodos construtivos, relacionando prazo e custo (HEINECK, 1986)
PASSO 1
Preo meta Margem meta Custo-meta do
de lucro produto
PASSO 2
Custo-meta do Custo-meta Custo-meta Custo-meta
produto sistema 1 sistema 2 sistema 3
8 O custo-meta tambm conhecido como custo alvo, ambas tradues de target costing.
9 Qualidade nesse texto tem um amplo sentido, expressando todos os requisitos que agregam valor ao produto final sob a
perspectiva do cliente, excluindo custo, tais como funcionalidade, segurana, esttica.
71
Alm disso, segundo Monden (1999), a tcnica do custo-meta busca a constante reduo
dos custos, enquanto que o controle dos custos, pelo mtodo de custeio do custo-padro tem por
objetivo tornar custos reais em custos-padro estabelecidos, supondo-se que as condies da
produo so iguais em diferentes ambientes.
Trs fatores afetam a estrutura do custo-meta: o tipo de produto, o tipo de cliente e o grau
de influncia sobre a cadeia de fornecedores. Quanto mais caro, complexo e longo prazo de maturao
tem um produto, mais importante a utilizao dessa ferramenta, porque a complexidade faz com que
redues potenciais sejam maiores. Por outro lado, necessrio considerar o tipo de cliente para o
qual se est projetando o produto, no sentido de se avaliar o nvel de exigncia das outras
caractersticas alm do custo. Finalmente, o poder de barganha na cadeia de suprimentos importante
porque o produto do custo-meta o preo que a empresa pode pagar os fornecedores (COOPER,
1995).
Tendo em vista o custo passar a ser um importante limite de projeto do produto, algumas
vezes so necessrios aperfeioamentos no processo de projeto, para que a organizao possa atingir
o custo-meta (OSTRENGA et alli, 1997). Essa discusso pode ser realizada atravs da anlise de
valor, que consiste na identificao criteriosa das funes de determinado produto, avaliando-as a fim
de propor formas alternativas de desempenh-las de maneira mais conveniente do que a conhecida
(CSILLAG, 1995; COOPER, 1995).
Segundo Monden (1999), o custo-meta uma tcnica que foi desenvolvido no Japo,
originrio da engenharia de valor, criada nos Estados Unidos. A Associao Japonesa de engenharia
de valor define a engenharia de valor como esforos organizados no sentido de implementar uma
anlise funcional de produtos e servios para atingir, com confiabilidade, todas as funes requeridas
72
ao menor custo de ciclo de vida possvel. Ou seja, consiste num trabalho em equipe formada por vrios
especialistas e funcionrios em geral para unir informaes, idias e conhecimento com o objetivo de
melhorar as funes de um produto a partir da identificao do usurio-alvo e sua perspectiva. Busca-
se, com isso, satisfazer as necessidades do cliente, identificando e eliminando funes desnecessrias
para minimizar todos os custos incorridos durante a vida de um produto ou servio, desde a fase de
desenvolvimento at o descarte (MONDEN, 1999).
Assim, necessrio identificar o que est sendo ofertado e o que o mercado necessita,
atravs da interface entre projeto e execuo para definir os requisitos prioritrios do cliente, alm de
incluir metas de preos de venda. Desta forma, gerado um conjunto de alternativas, incluindo novos
conceitos, reconfiguraes, eliminao ou combinao de itens, processos ou procedimentos
(CSILLAG, 1995).
ser feito parta reduzi-los, disponibilizando a informao necessria para realizar uma reduo seletiva
dos mesmos.
De acordo com a Figura 15, o emprego da tcnica do custo-meta parte do preo de venda
estabelecido pelo mercado, sendo que a indstria determina o lucro-alvo pretendido com a
comercializao do produto. A subtrao do preo de mercado pelo lucro-alvo resulta no custo total a
que o produto deve ser produzido. O custo total ento dividido em custos de subsistemas e/ou de
componentes e repassados aos projetistas para o desenvolvimento de projetos. O custo dos
subsistemas ou componentes tornam-se um limite de projeto, sendo que outros requisitos devem ser
identificados pelos projetistas, utilizando para isso a tcnica da anlise de valor. A tcnica do custeio
74
kaizen tem por objetivo garantir o custo estabelecido na fase de produo. Desta forma, atravs do
emprego integrado do custo-meta e anlise de valor, possvel fazer a gesto do custo e do valor do
produto, desde a fase de projeto at a fase de produo.
Uma das razes da diferena entre o emprego desta tcnica na construo em outras
indstrias, apontada por Ballard e Reiser (2004), est na relao entre o produtor e a cadeia de
suprimentos, tendo em vista que essa tcnica supe um esforo conjunto de reduo de custos e
aumento de valor envolvendo os principais fornecedores. No Japo, onde a tcnica foi desenvolvida,
empresas como a Toyota tm relaes de longo prazo com fornecedores numa grande extenso, o que
dificilmente acontece na indstria da construo civil.
Tendo em vista essa dificuldade de gesto entre envolvidos, Ballard e Reiser (2004) citam
trs desafios para a utilizao do custo-meta na gesto de custos de empreendimentos de construo
civil: (a) como incorporar diferentes especialistas no processo de projeto, considerando que geralmente
trabalham em diferentes empresas e escritrios; (b) como tomar decises que envolvem a escolha por
determinados requisitos, abrindo mo de outros requisitos tambm importantes; (c) como tomar
decises que permitam alcanar a meta de custo estabelecida. Alm disso, segundo os mesmos
autores, o uso do custo-meta na construo civil necessita de modelo integrado entre produo e
custo, sendo que essa integrao muito difcil de ser entendida nas primeiras fases de um
empreendimento.
permitindo visualizar a previso dos custos e receitas do empreendimento, ou seja, o fluxo de caixa
(NEALE e NEALE, 1989; STALLWORTHY, 1980).
Embora no resolva problemas associados com estimativas mal feitas (BAZARRA et alli,
2000), de acordo com Neale e Neale (1989), as curvas de agregao de recursos podem servir tanto
para o cliente como para o construtor. Para o cliente, representam o desenvolvimento do custo do
empreendimento e, para o construtor, o desenvolvimento do trabalho e tambm quantias da receita.
Recursos
tempo
Figura 16: curva de agregao de recursos no formato no cumulativo, baseada em (HEINECK, 1986)
Conforme indica a figura acima, neste formato a ferramenta permite aos gestores a
visualizao de perodos com maior consumo de recursos, de acordo com o planejamento da produo
e com as condies de pagamento acertadas com fornecedores.
recursos
100%
tempo
a) Gerar respostas rapidamente aos sistemas de gesto empregados, para que as informaes
possam ser analisadas e embasar a tomada de deciso enquanto ainda forem relevantes;
recursos
PC
CR custo real
CO custo orado CR
VC
CO VP
PC projeo de custos
VP variao entre PC e CO
VC variao entre Cr e CO Estgio atual da obra tempo
Figura 18: indicadores gerados a partir das variaes ocorridas no custo e no prazo
78
De acordo com a ilustrao acima, a utilizao das curvas pode gerar indicadores quanto
ao custo real (atual) (CR), expressando os custos reais conforme o desempenho da produo num
perodo de tempo especfico, o custo orado (CO), referente ao custo orado das atividades a serem
desempenhadas num certo perodo de tempo e a projeo de custo (PC), indicando o custo orado das
atividades planejadas.
Recursos
Receitas Lucro
Despesas
Tempo
PROPOSTA A PROPOSTA B
Recursos Recursos
LUCRO
LUCRO
receita
despesas
despesas
receita
Tempo Tempo
Segundo Heineck (1986), muitas vezes preos menores com antecipao de receitas
requerem maior investimento por parte do cliente, conforme exemplificado na proposta A da Figura
20. Por outro lado, a proposta B ilustra uma obra em que a empresa necessita realizar um grande
investimento inicial, contudo, apresenta um resultado final mais vantajoso do que a outra proposta.
Curva do
100% Data atual oramento
D C
Custo
CV E
Progresso
100%
TV
A
Curva do Tempo
B
progresso
Neste exemplo, o ponto A indica o progresso atual e o ponto B qual deveria ser o
progresso, de acordo com a curva de progresso, sendo que a diferena entre os pontos A e B indica a
variao no prazo (TV). A partir do ponto B encontra-se o ponto C na curva do oramento, mostrando
qual deveria ser o custo a partir das estimativas de programao e oramento.
A variao no custo CV obtida atravs da diferena entre o custo que a obra deveria
apresentar na data atual (ponto D) e o custo que apresenta (ponto E). Desta forma, em comparao
com as estimativas, esse modelo indica que a obra est adiantada e num custo inferior.
81
Neste sentido, a utilizao de um oramento com viso operacional apontada por alguns
autores como uma tcnica que permite melhor avaliar implicaes relativas ao processo de produo,
tais como mtodo construtivo, prazo, entre outros, no custo dos empreendimentos. A utilizao
conjunta do custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen tem por objetivo estabelecer o custo com
que um produto deve ser produzido, tendo em vista o preo pr-fixado de venda no mercado,
assegurando um nvel satisfatrio de desempenho e qualidade.
Por fim, curvas de agregao de recursos podem ser empregadas como ferramenta de
controle de empreendimentos, integrando programao da produo e custo, com o objetivo de
expressar o desenvolvimento do consumo de recursos ao longo do tempo.
83
Captulo 5
MTODO DE PESQUISA
A pesquisa pode ser definida como um procedimento racional e sistemtico que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos ou construir um conhecimento que
preenche uma lacuna importante em uma determinada rea (GIL, 2002; HIROTA et alli, 2003).
Este captulo tem como proposta descrever o mtodo de pesquisa utilizado no presente
trabalho. Inicialmente apresentada a estratgia de pesquisa utilizada na conduo dos estudos
empricos. Em seguida, apresentado o delineamento do trabalho em quatro etapas, que
correspondem a dois ciclos de realizao de estudos empricos, ao desenvolvimento da proposta do
modelo de planejamento e controle de custos e realizao de outro ciclo de estudos empricos. Por
ltimo, so descritos os estudos empricos realizados atravs de seus objetivos, caractersticas
principais das empresas e dos empreendimentos estudados, as informaes coletadas, as fontes de
evidncias utilizadas e o cronograma de realizao.
84
Essa estratgia favorecida neste trabalho pelo fato do mesmo apresentar uma questo
principal de pesquisa do tipo como, e lidar com fatos contemporneos inseridos no seu prprio
contexto, com pouco controle do pesquisador sobre o objeto pesquisado.
Conforme Yin (2000), o estudo de caso permite uma investigao que preserva as
caractersticas holsticas dos eventos da vida real, tais como processos organizacionais e
administrativos e maturao de alguns setores. Essa estratgia de pesquisa, de acordo com Hirota et
alli (2003), no busca generalizao de seus resultados, mas sim a compreenso e interpretao mais
profunda dos fatos e fenmenos.
Segundo Gil (2000), a estratgia do estudo de caso pode ter diferentes objetivos: explorar
situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos, preservar o carter unitrio do
objeto estudado, descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao,
formular hipteses ou desenvolver teorias e explicar as variveis causais de determinado fenmeno em
situaes muito complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos.
Questo de pesquisa principal: Como deve ser o processo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil?
Objetivo: Desenvolver um modelo para o planejamento e controle dos custos de empreendimentos de construo durante a fase de produo.
12 3
Por que as empresas Como os custos de construo Qual a utilidade do modelo ao
construtoras gerenciam custos podem ser planejados e - Qual deve ser o escopo de sistema de gesto da empresa?
pesquisa
86
87
1 CONTEXTUALIZAO
DO TEMA
PROPOSTA
DO MODELO 3 IMPLEMENTAO
E AVALIAO
Estudo de caso D
2 EXPLORAO
DO TEMA
Reviso bibliogrfica
TEMPO
(sem escala)
87
88
?? Que decises so tomadas com base nas informaes geradas pelos sistemas de gesto de
custos?
?? Que aes de melhorias aos sistemas de gesto de custos podem ser propostas?
Conforme mostrado na Figura 23, o incio de cada estudo foi baseado no diagnstico do
sistema de gesto de custos realizado no mbito do primeiro ciclo e na reviso bibliogrfica. Alm
disso, a realizao dos estudos B e C tambm foi fundamentada nos resultados obtidos nos estudos
anteriores.
A realizao dos estudos empricos foi fundamentada nas seguintes questes especficas:
?? Que decises passaram a ser tomadas pelos gestores com base na informao gerada com a
implementao do modelo nas empresas?
A realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos utilizou como fontes de
evidncias informaes colhidas pela pesquisadora em entrevistas semi-estruturadas com os diretores
91
das empresas, e outras informaes com demais profissionais envolvidos de alguma forma na gesto
de custos das empresas. O roteiro para a realizao das entrevistas encontra-se no Apndice A.
Conforme mostra a Figura 23, o primeiro e o segundo ciclo foram realizados de forma
simultnea ao longo do tempo, sendo que os estudos empricos A, B e C foram conduzidos a partir da
realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos das empresas.
Como critrio de escolha das empresas estudadas tem-se o interesse das mesmas na
implementao de programas de melhorias gerenciais e o fato de elas terem implementado a prtica do
planejamento e controle da produo, realizando ciclos contnuos de planejamento e controle durante a
fase de produo das obras a partir de planos de diferentes nveis hierrquicos, sendo a funo
controle realizada de forma sistemtica em tempo real, conforme descrito como delimitao do trabalho
no Captulo 1.
92
diferentes empresas, empreendimentos de diferentes tipos em diferentes etapas. obras residenciais. obras complexas na fase
- Aprendizagem da pesquisadora. - Avaliar o modelo proposto de execuo.
- Avaliar o modelo
proposto
Empre-
Obrao residencial com Obra comercial Obrao residencial com Obras residenciais com Obra hospitalar
dimento
financiamento CEF Obra hospitalar financiamento CEF financiamento CEF Obra industrial
(OBRA 1) (OBRAS 2 e 3) (OBRA 4) (OBRAS 5, 6 e 7) (OBRAS 8 e 9)
- Fluxo de informao dos sistemas de gesto de custos utilizados nas empresas; - Fluxo de informao a partir da implementao do modelo;
- Documentos gerados antes e aps os estudos exploratrios; - Documentos gerados a partir da implementao do modelo;
Informaes
coletadas
- Processos envolvidos na gesto de custos antes e aps os estudos - Processos envolvidos na gesto de custos com a
exploratrios; implementao do modelo;
- Decises tomadas antes e aps a realizao dos estudos; - Decises tomadas com base em informaes de custos;
- Dificuldades encontradas na realizao dos estudos; - Dificuldades na implementao do modelo;
93
94
5.4.1 E STUDOS A, B E C
Conforme ilustrado na Figura 26, os Estudos A B e C tiveram como objetivo comum a
realizao de diagnsticos dos sistemas de gesto de custos utilizados pelas Empresas 1, 2 e 3, tendo
sido realizados no mbito do primeiro e segundo ciclo da pesquisa. Alm desse, os estudos tambm
tiveram como objetivo avaliar a viabilidade de uso de diferentes ferramentas em distintos contextos:
diferentes empresas, empreendimentos de diferentes tipos em diferentes etapas.
5.4.1.1 Estudo A
Foram geradas curvas de agregao de recursos referentes a trs mdulos de dez casas
do empreendimento,denominados X, Y e Z. A utilizao da ferramenta ocorreu em trs momentos
distintos das obras: no Mdulo X, as curvas de agregao de recursos foram geradas aps a execuo
da obra; no Mdulo Y, quando a produo se encontrava na fase de acabamentos; no Mdulo Z, as
curvas de agregao de recursos foram geradas quando a produo estava por iniciar.
5.4.1.2 Estudo B
Para tanto, o incio do Estudo Exploratrio B foi marcado pela realizao de um seminrio
na empresa, com a participao de gerentes de produo, diretores, responsveis pelo setor financeiro
e setor de oramentos. Nessa ocasio, a pesquisadora apresentou os conceitos a serem trabalhados
para a implementao e uso de curvas de agregao de recursos como ferramenta para a realizao
do planejamento e controle de custos.
5.4.1.3 Estudo C
Esse estudo foi conduzido com auxlio de outra pesquisadora do NORIE e uma bolsista de
iniciao cientfica. Consistiu em diferentes simulaes realizadas pelas pesquisadoras atravs de
curvas de agregao de recursos utilizando o planejamento da produo e oramento para gerar o
cronograma fsico-financeiro para aprovao na CEF. A participao da empresa foi apenas de
disponibilizar documentos e informaes para a realizao do estudo.
Para a realizao dos trs primeiros estudos empricos foram colhidas informaes quanto
ao sistema de gesto utilizado nas empresas , com dois objetivos principais: caracterizar os sistemas
de gesto de custos tradicionalmente empregados em empresas construtoras (Ciclo 1) e servir de
ponto de partida para a realizao dos estudos empricos a partir das principais falhas diagnosticadas
(Ciclo 2).
96
Para tanto, buscou-se utilizar mltiplas fontes de evidncia com o objetivo de identificar
diferentes aspectos do objeto de estudo, possibilitando, assim, a criao de linhas convergentes de
investigao, colaborando com a confiabilidade das concluses do trabalho (Yin, 1994). Segundo esse
autor, num trabalho de pesquisa, as fontes de evidncia tm o importante papel de orientar o
pesquisador resposta das questes. A opo das fontes de evidncia de um trabalho deve ser feita
considerando-se diversos fatores, tais como o tipo de questo de pesquisa, a estratgia de pesquisa e
os recursos disponveis. Alm disso, a escolha das fontes de evidncia tem influncia direta nas
possveis utilizaes com os dados, resultados e concluses da pesquisa (Easterby-Smith et alli, 1991).
?? Decises tomadas com base nos sistemas de gesto de custos: foi analisado como as decises
que envolvem custos dos empreendimentos eram tomadas por diversos agentes, tais como
diretores, engenheiros de produo, projetistas, oramentistas, responsveis pelo setor de
suprimentos. Buscou-se identificar se a informao disponibilizada pelos sistemas de gesto de
custos era adequadamente utilizada para servir de base na tomada de diferentes decises.
5.4.2 E STUDOS D E E
Os Estudos D e E foram realizados no ltimo ciclo do trabalho e tiveram como objetivos
comuns implementar e avaliar o modelo proposto em diferentes contextos. No Estudo D, foi estudada a
implementao do modelo para realizar o planejamento e controle dos custos de empreendimentos
residenciais. No Estudo E, o modelo foi implementado para a realizao do planejamento e controle
dos custos durante a fase de execuo de uma obra hospitalar e tambm foi estudada a utilizao do
conceito da ferramenta custo-meta durante a fase de planejamento de um empreendimento industrial.
98
5.4.2.1 Estudo D
Esse estudo teve como proposta implementar o modelo com o objetivo de ser utilizado
pela empresa para a realizao do planejamento e controle dos custos dos empreendimentos e
melhorias na realizao dos oramentos.
O incio do Estudo D foi marcado por um seminrio realizado na sede da empresa, com a
participao dos diretores, engenheiros de produo, oramentista e responsvel pelo setor de
suprimentos, para a apresentao de conceitos e exemplos de utilizao das curvas de agregao de
recursos como ferramenta.
Em conjunto com os diretores, foram escolhidas trs obras residenciais PAR da CEF
(Programa de Arrendamento Residencial da Caixa Econmica Federal) para iniciar a implementao do
modelo na empresa com acompanhamento da pesquisadora, escopo do Estudo de Caso D. Tratam-se
de obras com caractersticas semelhantes (porte, mtodo construtivo, cronograma e prazo) e que se
encontravam no incio da produo quando o estudo iniciou.
O esforo inicial para a gerao dos primeiros planos de desembolso e receita utilizando
curvas de agregao de recursos teve durao aproximada de um ms de trabalho. Essa etapa
envolveu uma srie de reunies realizadas na sede da empresa com a participao do engenheiro,
responsvel pelo setor de suprimentos e o diretor da empresa, sendo que a pesquisadora se reunia
com o engenheiro duas vezes por semana para discutirem o andamento da implementao da
ferramenta. Nessas reunies foram definidos o fluxo de informaes na empresa com criao,
refinamento e atualizao de planilhas eletrnicas para a gerao das curvas de agregao de
recursos.
10 O engenheiro responsvel pela implementao das curvas de agregao de recursos j tinha conhecimentos da
ferramenta porque trabalhou com a mesma no mbito de seu trabalho de concluso do curso de graduao, que foi
realizado sob orientao da pesquisadora.
99
A participao dos gerentes de obras cresceu com o passar do tempo, tanto em termos de
discusses de resultados como na realizao das curvas de agregao de recursos. Contudo, sentiram
certa dificuldade de se apropriar dos conceitos e, durante o Estudo D, no utilizaram a ferramenta para
realizar simulaes e tomar decises.
A partir dos resultados obtidos com o controle dos planos de custos dos trs
empreendimentos, a oramentista da empresa realizou a atualizao do banco de dados de custos,
com auxlio dos gerentes de obras e responsvel pelo setor de suprimentos. Foram alterados alguns
coeficientes de consumo das composies, preos dos insumos, assim como criadas composies de
custos para obras PAR.
100
O banco de dados atualizado foi utilizado para a realizao do oramento de uma nova
obra PAR, com incio da produo em janeiro de 2005. Em novembro de 2004, o modelo passou a ser
utilizado por duas novas obras comercias, sendo que a implementao e o uso ficaram sob a
responsabilidade dos gerentes das obras, com auxlio do engenheiro.
5.4.2.2 Estudo E
O Estudo E foi conduzido na Empresa 2, tendo como proposta implementar o modelo para a
realizao do planejamento e controle de custos de um empreendimento hospitalar (Obra 8) durante a
fase de produo e tambm descrever a utilizao do conceito da ferramenta custo-meta durante a
fase de planejamento de um empreendimento industrial (Obra 9).
Na obra 8, o modelo foi implementado pelo engenheiro de produo da obra, com auxlio da
pesquisadora. Para isso, foram realizadas diversas reunies no escritrio da empresa localizado no
canteiro da obra.
No primeiro ms, as reunies ocorreram com freqncia semanal. Nas primeiras reunies, a
pesquisadora discutiu com o engenheiro de produo as ferramentas e procedimentos propostos.
Tambm foram coletados e analisados os documentos e informaes necessrios para a realizao do
planejamento e controle dos custos.
e controle dos custos indiretos, cuja remunerao havia sido fixada no novo contrato, repassando as
informaes para a pesquisadora atravs de correio eletrnico.
Nas duas empresas foram analisados os documentos gerados a partir da realizao dos
estudos, tais como planilhas, grficos e modificaes nos documentos utilizados antes da
implementao do modelo.
Captulo 6
CICLO 1 - CONTEXTUALIZAO
DO TEMA
Esse captulo apresenta os resultados obtidos no Ciclo 1 da pesquisa, que teve como
objetivo principal a contextualizao do tema de gesto de custos de empreendimentos de construo
civil em empresas construtoras, baseada na questo de pesquisa: por que as empresas construtoras
gerenciam custos dos empreendimentos?
TERCEIROS
especificaes
tcnicas (3)
PROJETOS ORAMENTO
projetistas oramentista
N Informao Descrio
105
O oramento informa a estimativa do custo direto total da obra, sendo que os custos
indiretos (administrao, financeiro e marketing) e a bonificao so determinados pelo diretor da
empresa, com base em empreendimentos anteriores atravs de uma taxa (BDI) que incide sobre o
custo direto, considerando o prazo da obra e o risco envolvido.
11 Contratao de partes da edificao, incluindo os servios de projetos, instalao ou outros servios associados
(FORMOSO et alli, 2002a)
107
TERCEIROS
PROJETOS
projetistas
OBRA
SETOR
FINANCEIRO custos indiretos diversos (12)
N Informao Descrio
1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do empreendimento
2 Previso de gastos Previso dos gastos da obra
3 Lanamentos e faturamentos Informaes quanto a valores lanados e faturados
4 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
5 Especificaes tcnicas Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
6 Custos diretos, indiretos e Informaes quanto estimativa dos custos diretos, indiretos e custos relativos
administrativos administrao da obra
7 Estratgia de ataque Informaes quanto estratgia de ataque produo da obra
8 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
9 Valores orados Informaes quanto aos valores do oramento
10 Plano semanal Plano semanal das atividades da obra
11 PPC Percentual de planejamento cumprido
12 Custos indiretos diversos Informaes quanto estimativa dos custos indiretos diversos
Para a estimativa dos custos diretos, a empresa utiliza um software de oramento que
possui um banco de dados com composies de custo de insumos de servios (materiais e mo-de-
108
cada vez mais subsistemas para facilitar a gesto da produo e obter maior controle sobre o preo da
obra.
TERCEIROS
PROJETOS
projetistas
plano
insumos e servios (7) semanal (11)
estimativa dos custos (2)
aprovao compras (3)
N Informao Descrio
1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do empreendimento
2 Estimativa dos custos Estimativa dos custos diretos do empreendimento
3 Aprovao compras Liberao para a efetuao de compra de recursos
4 Faturamentos Informaes quanto a valores faturados
5 Valores pagos Valores efetivamente pagos aos fornecedores
6 Valores insumos Valores dos insumos orados
7 Insumos e servios Insumos e servios necessrios para a produo da obra
8 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
9 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
10 Especificaes tcnicas Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
11 Plano semanal Plano semanal das atividades da obra
12 PPC Percentual de planejamento cumprido
Essa empresa considera como custos diretos todos aqueles relacionados obra
(materiais e mo de obra), incluindo tributos fiscais, tais como ISSQN, IR, COFINS, e como indiretos os
custos que envolvem a manuteno da sede da empresa e taxa de risco. A estimativa dos custos
111
diretos realizada atravs de composies de custos adotadas pela empresa com auxlio do software
Sienge13. O lucro estimado pelos diretores atravs de um percentual baseado em estimativas dos
custos diretos e indiretos, que pode variar de acordo com o tipo de obra.
No que tange satisfao com a gesto de custos realizada pela empresa, conforme a
diretora entrevistada, trata-se de um bom sistema, mas considera que deveria haver uma ferramenta
capaz de realizar a previso do fluxo de caixa de cada obra para apoiar a tomada de deciso da
Diretoria.
13 Trata-se de um programa computacional, desenvolvido para uso de empresas construtoras para a realizao de
oramentos, cronogramas financeiros e programao de compras.
112
especificaes
tcnicas (3) especificaes EMPRESA
PROJETOS
DIRETORIA custos diretos (2) tcnicas (3)
projetistas
oramentista
plano
semana (8)l
GERENTE DE OBRA Experincia (5) OBRA
PCP
L/M/C PRAZO*
PPC (9)
eng. produo
programao
COMPRAS recursos (10)
Produo/supriment.
N Informao Descrio
1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do empreendimento
2 Custos diretos Estimativa dos custos diretos do empreendimento
3 Especificaes tcnicas Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
4 Consumos reais Consumos dos recursos verificados no canteiro
5 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
6 Cronograma da obra Cronograma fsico da obra
7 Alterao de itens Alteraes em projetos e produo em funo da personalizao
8 Plano semanal Plano semanal das atividades da obra
9 PPC Percentual de planejamento cumprido
10 Programao recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
Os custos diretos so estimados pelo setor de oramento com base nos projetos da obra,
utilizando um software de oramento com composies prprias da empresa. Os custos indiretos so
estimados pela diretoria, considerando o prazo da obra. Na estimativa so considerados apartamentos
padro, conforme projetos originais.
execuo e com o prazo de compra de alguns materiais, so estabelecidas datas-limite para alteraes
na planta baixa ou nos acabamentos, visando o cumprimento do cronograma do empreendimento,
tendo em vista as clusulas de multa para a empresa por atraso na entrega das unidades. A
personalizao implica na alterao dos custos estimados, alm de uma cobrana de taxa de
administrao de 20% sobre o custo do item.
Por exemplo, na realizao do processo de estimativa dos custos, pode-se afirmar que na
Empresa 2 h um maior envolvimento do setor de produo desde as fases iniciais. Ou seja, o
primeiro oramento j leva em conta aspectos da execuo, partindo de um plano inicial da produo
elaborado pelos engenheiros de produo, ainda que o primeiro oramento seja realizado por
oramentistas. Em alguns empreendimentos, os oramentos so realizados diretamente pelos
engenheiros de produo, sem o envolvimento do setor de oramentos da empresa.
Por outro lado, na Empresa 1, a estimativa dos custos realizada por profissionais
contratados, atravs de composies de custos de um banco de dados externo empresa. Nessa
empresa no h envolvimento do setor de produo das obras.
114
Quanto funo controle dos custos, observou-se que , exceto na Empresa 2, realizada
pela diretoria das empresas, com pouco envolvimento do setor de produo e oramento. Na Empresa
B, por sua vez, h um maior envolvimento dos engenheiros de produo pois a gesto de custos faz
parte do escopo de suas atribuies gerenciais nos empreendimentos em que atuam.
O controle dos custos semelhante nas quatro empresas, no sentido de comparar custos
estimados aos custos ocorridos ao final do empreendimento, no existindo informaes disponveis que
possam basear decises num carter pr-ativo.
Com base nos diagnsticos realizados nas empresas estudadas e na reviso bibliogrfica
realizada, a seguir so apresentadas as principais deficincias constatadas em sistemas de gesto de
custos de empreendimentos de construo civil utilizados por empresas construtoras.
produo utilizado. Desta forma, cabe ao setor de produo avaliar as composies do banco de dados
e informar se esto adequadas, tanto em termos de insumos quanto em termos de consumos.
Por sua vez, a apropriao e atualizao dos preos do banco de dados pode envolver
informaes de diferentes setores e de contratos. Podem ser citadas a necessidade de informaes
sobre preos efetivamente pagos do setor de suprimentos e de produo (quando o setor de produo
possui autonomia para compra), informaes acerca de valores de impostos do setor financeiro e
informaes de preos de contratos da diretoria, quando esta se envolver em negociaes com
fornecedores.
Como documentos que envolvem a questo custo dos empreendimentos, alm dos
oramentos, cronogramas fsico-financeiros tambm so utilizados pela maioria das empresas
construtoras. Trata-se da distribuio do custo das atividades do oramento ao longo do tempo, de
14Como esse tipo de deciso, podem ser citadas: a decises relativas a projetos (forma e especificaes de materiais),
decises relativas produo (mtodo construtivo, plano de ataque, plano de obra, programao de recursos e prazo),
decises relativas a contratos e fornecedores, e outras.
117
acordo com prazos de realizao estipulados pelo planejamento da produo. So realizados com
auxlio de programas computacionais15 ou no.
Tendo em vista que o desembolso do custo da maior parte dos insumos no ocorre no
mesmo momento em que os insumos so consumidos no canteiro, possvel planejar o prazo de
execuo de um determinado servio e o desembolso dos custos relativos a esse servio visando a
uma melhor situao de fluxo de caixa. No entanto, trata-se de uma tarefa difcil pois necessria a
utilizao integrada de informaes de diferentes documentos: oramento da produo, planos da
produo, contratos, programao e aquisio de recursos. Alm disso, tendo em vista a natureza
dinmica e complexa dos custos de construo civil, o planejamento do desembolso deve ser
constantemente atualizado, visando considerar todas as modificaes e alteraes que possam ocorrer
na etapa de produo de um empreendimento.
O controle dos custos no decorrer da produo geralmente ocorre quando existe uma
diferena significativa entre o custo orado de um insumo e o preo no mercado. Porm, ocorre
principalmente ao final do empreendimento, atravs da comparao do custo total previsto com o real,
ou seja, voltado ao passado e no sendo realizado em tempo real. Como resultado, a informao no
gerada em tempo hbil para a tomada de decises preventivas.
Outra falha que pode ser apontada nos sistemas empregados a falta de formalizao da
realizao do controle de custos e a desconsiderao dos desvios de custos encontrados nos
empreendimentos para a realizao de uma anlise das causas, visando consider-las na realizao
de futuros empreendimentos.
15A maioria dos softwares de oramentos ou de planejamento de obras realiza cronogramas fsico-financeiros de
empreendimento relacionando custos de oramento com planos de produo.
118
Para melhor utilizar o oramento na tomada de decises, a informao gerada por esse
documento pode assumir diferentes formatos, visando torn-la mais transparente e significativa aos
diferentes usurios. Como exemplo, cita-se:
?? Diviso dos custos em variveis e fixos em funo do tempo: assim, decises que envolvem
mudanas de mtodos construtivos podem ser baseadas atravs do seu impacto no custo total.
?? Apresentao do oramento aos envolvidos: para discutirem custos e a definio clara da meta
de custo a ser atingida, tendo em vista o preo em relao ao qual o contrato do negcio foi
firmado, visando ao maior comprometimento de todos na busca do resultado final almejado. Para
tanto, em alguns empreendimentos pode ser realizada uma reunio inicial do empreendimentos,
apresentando as metas a serem controladas.
119
O planejamento e controle dos custos deve ser realizado de maneira sistemtica e formal,
constitudo de ciclos de planejamento e controle, envolvendo informaes quanto ao oramento,
produo e programao de recursos. Para isso, indispensvel que a empresa tenha um sistema
eficaz de planejamento e controle da produo, incluindo a realizao da programao de compra e
pagamento dos recursos.
Captulo 7
CICLO 2 - EXPLORAO
DO TEMA
Os estudos de caso realizados nesse ciclo tiveram um carter exploratrio, tendo como
objetivo comum a aprendizagem da pesquisadora no tema, considerando diferentes ferramentas de
gesto, em distintos contextos: diferentes empresas, diferentes empreendimentos em diferentes fases.
A empresa optou por realizar o empreendimento em duas etapas. Num primeiro momento
executou e entregou dois mdulos de casas, sendo um com seis unidades de trs dormitrios e o outro
com dez unidades de dois dormitrios, juntamente com toda a infraestrutura social. Durante a execuo
dos primeiros mdulos, a empresa buscou compradores para as unidades dos outros mdulos a fim de
prosseguir a execuo do empreendimento. O prazo para a execuo de cada mdulo foi estipulado
em seis meses, com uma defasagem de aproximadamente dois meses entre o incio de um mdulo e o
de outro.
16 Na poca de realizao do estudo esse tipo de financiamento era denominado Carta de Crdito Associativo.
122
do terceiro mdulo, foi contratada outra empresa sub-empreiteira de mo-de-obra, com valores
inferiores aos do contrato do primeiro e segundo mdulo.
Tendo em vista o grande nmero de insumos que envolvem uma obra de construo civil,
decidiu-se focar o planejamento e controle nos itens que possuem custos significativos. Sendo assim,
os materiais foram divididos em duas categorias segundo a Curva ABC do oramento: materiais de
preos menos significativos e materiais de preos mais significativos. Observou-se que em torno de
vinte itens representam 80% do custo total de materiais, sendo que a soma de todos os outros itens do
oramento representa 20%.
Numa planilha eletrnica, a soma dos custos dos materiais da primeira categoria foi
tratada como um custo de consumo fixo da obra, distribuda uniformemente nos meses de execuo.
Para a realizao das curvas de agregao de recursos dos Mdulos Y e Z foi utilizada a
estrutura das planilhas das curvas de agregao de recursos do Mdulo X, modificando-se os prazos
de ocorrncia dos custos e preos dos contratos com empreiteiros que foram trocados no decorrer da
obra. Como a gerao das curvas de agregao de recursos do Mdulo Y foi realizada antes do incio
da produo da obra, a programao de recursos foi planejada com base na informao das curvas de
agregao de recursos de desembolso e receita, conforme apresentado no item seguinte.
7.1.3.1 Mdulo X
Custo (%)
MDULO
MDULO A X 0,00
0,00 5,00 10,00
10,00 15,00 20,00
20,00 25,00 30,00
30,00
Projeo do custo (%)
Ms
Ms 11
Ms Mo-de-obra Materiais Mo-de-obra + Materiais
desembolso gasto
desembolso gasto desembolso gasto desembolso gasto Ms
Ms 2 2
Custo (%)
100,00
20,00 80,00
60,00
10,00 40,00
20,00
Custo (%)
0,00 0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6
Nas curvas acumuladas possvel observar que o valor da receita superior ao do custo
da obra. No possvel afirmar que a diferena positiva indica a viabilidade econmica da obra e o
lucro da empresa, pois os custos indiretos e a bonificao no foram considerados no estudo.
7.1.3.2 Mdulo Y
Ms 7 7,31 7,31 Ms
Ms 77
Total 30,45 69,55 100,00
(%)
Receita
30,00 100,00
Custo (%)
Custo
80,00
Custo (%)
20,00
60,00
10,00 40,00
20,00
0,00 0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7
7.1.3.3 Mdulo Z
Custo (%)
MDULO
MDULO C Z 0,00 5,00 10,00
10,00 15,00 20,00
20,00
Custo (%)
25,00 30,00
30,00
Projeo do custo (%)
Ms
Ms 1
1
Ms Mo-de-obra Materiais Mo-de-obra + Materiais
desembolso gasto desembolso gasto desembolso gasto Ms
Ms 22
Ms 1 2,75 2,75 16,28 16,28 19,03 19,03
Ms 2 3,88 3,88 12,49 12,49 16,37 16,37 Ms
Ms 331
diferena entre o gasto e o desembolso da obra, sendo que o gasto se apresenta significativamente
superior ao desembolso nos meses 3 e 5.
Desembolso
DesembolsoxXReceita
ReceitaMdulo
MduloZC Desembolso
Desembolso x Receita
X Receita Mdulo
Mdulo C Z
(valores
(valores%%no
nocumulativos)
cumulativos)
(valores
(valores % cumulativos)
% cumulativos)
40,00
140,00
desembolso
Custo (%)
Custo (%)
30,00 Receita 120,00
100,00
20,00 80,00
60,00
10,00 40,00 desembolso
desembolso
20,00 receita
0,00 Receita
0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8
Custo (%)
80,00
30,00
60,00
20,00 MduloA X
Mdulo
40,00 MduloB Y
Mdulo
10,00 MduloC Z
Mdulo
20,00
0,00 0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6
Figura 42: curvas de agregao de recursos do gasto dos trs mdulos de casas
DESEMBOLSO - Mdulos A, B e C
DESEMBOLSO
DESEMBOLSO - -Mdulos
Mdulos
A, BX,eYC e Z DESEMBOLSO - Mdulos X, Y e Z
(valores % cumulativos)
(valores % no cumulativos)
(valores % no cumulativos)
100,00 (valores % cumulativos)
40,00
80,00
Custo (%)
Custo (%)
30,00
60,00
20,00 Mdulo
Mdulo A X
40,00 Mdulo
Mdulo B Y
Mdulo
Mdulo C Z
10,00 20,00
0,00 0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8
Figura 43: curvas de agregao de recursos do desembolso dos trs mdulos de casas
Na Figura 43, observa-se diferena entre as trs curvas, tanto na forma cumulativa quanto
na no cumulativa, sendo que, ao contrrio da Figura 42, as curvas dos Mdulos X e Z apresentam-se
diferentes.
decorrentes das modificaes que ocorreram ao longo do tempo: troca de mestre de obras, troca de
sub-empreiteiros e alterao na programao de pagamentos de recursos. O impacto dessas
alteraes no comportamento dos custos das obras facilmente observado atravs das curvas de
agregao de recursos. Este fato espelha os efeitos da incerteza que existe no ambiente de construo
civil, conforme reviso bibliogrfica apresentada no Captulo 2, sendo de suma importncia o
planejamento dos custos. Com isto, as projees dos custos futuros tornam-se essenciais gesto do
empreendimento.
Por fim, a grande dificuldade encontrada neste estudo foi a integrao do oramento com
o planejamento de longo prazo, tendo em vista a diferena de linguagem dos dois documentos. Por
outro lado, a opo por dividir os custos das atividades em custos de mo-de-obra e de materiais,
focando o desembolso e controle em poucos itens de custo significativo, facilitou a realizao do
estudo, sem comprometer os resultados.
129
Subtotal 82,19
Custos indiretos e diversos 17,81 7,96 9,85 1,59 1,97 1,59 1,97 1,59 1,97 1,59 1,97 1,59 1,97
Custo total 100,00 4,32 1,80 8,86 3,01 15,02 10,25 8,20 10,38 13,03 22,37
50.000,00 140.000,00
120.000,00
40.000,00
100.000,00
30.000,00 80.000,00
20.000,00
60.000,00
40.000,00
10.000,00
20.000,00
0,00 0,00
to
to
ro
ro
to
to
bro
bro
o
ro
ro
bro
ro
bro
br
os
os
os
os
tub
tub
tub
tub
mb
tem
tem
tem
tem
ag
ag
ag
ag
ou
ou
ou
ou
ve
ve
se
se
se
se
no
no
despesas receita
A planilha controle financeiro composta por trs subplanilhas distintas, sendo uma
referente ao lanamento dos dados, uma referente ao controle financeiro e outra referente ao plano de
contabilidade. A subplanilha lanamento dos dados a nica a ser preenchida pelo engenheiro de
produo, com datas, fornecedores, nmero de ordem de compra ou nota fiscal, valor e vencimento
das compras a serem efetuadas, de acordo com a programao de recursos realizada no processo de
planejamento e controle da produo.
Alm das contas de controle referente aos custos, deve ser criada uma conta de controle
para a receita da obra, denominada faturamento, na qual devem ser informados os valores e datas de
recebimento da receita. A Figura 46 mostra a subplanilha lanamento de dados preenchida com
valores meramente ilustrativos.
DESPESAS
Mo de obra 50.000,00 5.000,00 15.000,00 10.000,00 20.000,00
Concreto usinado 8.000,00 4.000,00 4.000,00
Manta asfltica 4.500,00 3.000,00 1.500,00
Outros 12.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
Taxas e impostos 7.500,00 2.000,00 500,00 5.000,00
A produo foi planejada nos nveis de longo, mdio e curto prazos. O planejamento de
mdio prazo foi realizado com horizonte mvel de um ms e o de curto prazo com horizonte mvel de
uma semana.
Tendo em vista que o contrato do empreendimento foi realizado com base no primeiro
oramento, para no comprometer o lucro do negcio a empresa decidiu estabelecer custos-meta aos
pacotes de trabalho, buscando a diminuio dos custos no momento da execuo.
120
15
100
12
80
9
60
6 40
3 20
0
0
t
t
fev
fev
r
o
z
z
ou
ou
jun
ab
de
de
ag
o
t
t
z
z
fev
fev
r
ou
jun
ou
ab
de
de
ag
desembolso receita
primeiras curvas, baseou decises importantes quanto a aplicaes financeiras da receita, assim como
novas negociaes com fornecedores.
Um dos engenheiros de produo da obra ficou responsvel pela atualizao das curvas
de agregao de acordo com a realizao do planejamento de mdio prazo. A primeira atualizao das
curvas de agregao de recursos apresentada na Figura 50.
15 120
100
12
80
CUSTO (%)
CUSTO (%)
9
60
6
40
3 20
0 0
N
T
R
V
JUN
T
Z
V
O
O
Z
OU
OU
OU
OU
DE
DE
FE
FE
DE
DE
JU
FE
FE
AB
AB
AG
AG
desembolso receita
Conforme mostra a Figura 50, a configurao das curvas de agregao de recursos foi
bastante alterada decorrente de um imprevisto ocorrido na execuo das fundaes: ao escavar o
terreno foi encontrada rocha no detectada na sondagem realizada pelo cliente. Esse fato fez com que
a execuo das fundaes, alm de necessitar de um prazo de execuo maior do que o previsto,
necessitou de equipamentos especiais, com impacto direto no custo do empreendimento.
Devido ao porte dessa obra, a quantidade de informao a ser processada foi muito
grande, sendo que a planilha desenvolvida pela empresa na Obra 3 no pde ser utilizada. Foram
utilizadas planilhas eletrnicas e grficos desenvolvidos pelo engenheiro de produo.
136
Ao contrrio do Estudo de Caso A, nesse estudo foi possvel comparar a gesto de custos
de empreendimentos muito diferentes, em termos de porte, complexidade e estrutura gerencial. As
caractersticas de pequeno porte da Obra 2, envolvem menor quantidade de informao para a
realizao do oramento, planejamento e controle da produo e compras. Assim, a gerao e
utilizao das curvas de agregao de recursos se tornam mais simples e fcil.
Por outro lado, a gerao das curvas de agregao de recursos da Obra 3 se mostrou
mais difcil e trabalhosa, tendo em vista a grande quantidade de informaes a ser processada. O fato
de a empresa parceira (construtora paulista) exigir que o controle de prazos e custos fosse realizado de
acordo com seus relatrios e planilhas, fez com que a ferramenta proposta no fosse utilizada de uma
forma sistemtica. Entretanto, ainda assim, a realizao do trabalho trouxe resultados muito
importantes aos gestores, dentre os quais podem ser citados a atualizao do oramento, que indicou
uma nova estimativa de custo muito superior primeira e a utilizao do conceito da ferramenta custo-
meta, envolvendo diversos setores na busca da reduo de custos.
137
Neste trabalho, o valor total do empreendimento aprovado pela CEF, incluindo custos
diretos e indiretos, corresponde a 100% na apresentao dos resultados. O custo para a execuo dos
prdios corresponde a 89%, o custo para a execuo dos equipamentos comunitrios, que
compreendem a casa do zelador, churrasqueira e portaria, corresponde a 1,66% e o custo para a
execuo dos servios de infraestrutura corresponde a 9,28%. A margem de lucro bruto considerada
pela empresa foi de 8,77%, segundo a diretora da empresa.
Atividade Custo % Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10
Gasto fixo 20,48 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05
Serv preliminares 7,12 7,12
Fundaes 6,23 1,62 2,25 2,04 0,31
Alvenarias/Lajes 24,05 6,88 6,88 7,21 3,10
Cobertura 1,78 0,25 0,71 0,75 0,07
Revest Internos 13,36 0,44 1,86 1,76 1,86 1,76 2,03 1,86 1,76
Revest Externos 4,45 1,44 1,37 1,58 0,07
Instal Eltricas 4,45 0,08 0,56 0,51 0,54 0,51 0,54 0,51 0,59 0,54 0,08
Instal Hidro 0,89 0,01 0,13 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,14 0,01
Portas/Janelas 6,23 0,12 2,40 2,76 0,96
Subtotal 89,06 10,88 11,87 12,04 12,34 8,26 6,87 8,28 9,13 5,48 3,89
Atividade Custo % Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10
Gasto fixo 20,48 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05
Serv preliminares 7,12 2,85 4,27
Fundaes 6,23 1,25 2,44 2,24 0,31
Alvenarias/Lajes 24,05 6,88 6,88 7,21 3,10
Cobertura 1,78 0,25 0,71 0,75 0,07
Revest Internos 13,36 0,44 1,86 1,76 1,86 1,76 2,03 1,86 1,76
Revest Externos 4,45 1,44 1,37 1,58 0,07
Instal Eltricas 4,45 0,08 0,56 0,51 0,54 0,51 0,54 0,51 0,59 0,54 0,08
Instal Hidro 0,89 0,01 0,13 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,14 0,01
Portas/Janelas 6,23 0,12 2,40 2,76 0,96
Subtotal 89,06 6,23 16,34 12,23 12,34 8,26 6,87 8,28 9,13 5,48 3,89
3 40
0
Ms Receita Gasto Receita acum Gasto acum Investim Caixa 25 receita
Receita gasto
Gasto
(%)(%)
10
Ms 3 14,10 13,06 39,98 36,46 4,36
5
Ms 4 13,32 12,34 53,31 48,79 5,34
Gasto (%)Gasto (%)
00
Ms 5 9,30 8,26 62,60 57,05 6,38 Tempo
Ms Ms M s Ms Ms Ms Ms Ms Ms(ms)
Ms
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ms 6 7,42 6,87 70,02 63,92 6,93
120
120
Ms 7 8,95 8,28 78,97 72,21 7,60 100
Custo (%)
80
Ms 8 12,88 11,92 91,85 84,13 8,56 60
Ms 9 10,43 9,66 102,29 93,79 9,33 40
20
Ms 10 6,48 6,21 108,77 100,00 9,61 00
Sendo assim, o planejamento dos custos deve ser realizado em termos de desembolsos,
pois estes tm forte impacto no fluxo de caixa do empreendimento. Requer, para isso, informaes da
produo da obra e da programao de compra dos recursos. Por outro lado, a produo e
suprimentos devem utilizar informaes do planejamento dos custos para a tomada de decises, ou
seja, diversas decises podem ser tomadas com base no plano do desembolso dos custos, tais como
decises de execuo, compra e escolha de fornecedores, entre outras.
O controle dos custos deve ser realizado em tempo real no decorrer de toda a fase de
execuo da obra, comparando desvios entre o desembolso estimado e o desembolso real, com
142
anlise das possveis causas, permitindo atualizar a informao do sistema e servir de base para que
sejam tomadas referentes a aes corretivas ou preventivas possam ser tomadas pelos gestores num
tempo hbil.
Observou-se que, com a utilizao das curvas de agregao de recursos, alm dos
documentos tradicionalmente utilizados nos sistemas de gesto de custos como o oramento e
cronogramas fsico-financeiros, as empresas estudadas passaram a realizar um plano de custos dos
143
Com base nas principais deficincias encontradas nos sistemas de gesto de custos
utilizados pelas empresas construtoras estudadas e aquelas citadas na reviso bibliogrfica do
trabalho, juntamente com os resultados obtidos na realizao dos estudos de casos exploratrios,
144
possvel afirmar que a principal causa das falhas apresentadas por esses sistemas a
desconsiderao da natureza dos custos de empreendimentos de construo.
Captulo 8
PROPOSTA DO
MODELO
No entanto, segundo Black et alli (2000), essencial considerar que, por natureza,
processos organizacionais so dinmicos e inerentemente multi-funcionais. Isso significa que a
implementao de novos processos numa organizao muitas vezes requer que as pessoas trabalhem
fora dos limites hierrquicos e funcionais, sem que haja maneiras bvias de identificar diferentes
vocabulrios, conflitos, objetivos e noes de dependncias seqenciais e lgicas entre tarefas.
Segundo esses autores, a falta de habilidade cognitiva de gerenciar complexidade e dinamicidade faz
com que as pessoas foquem em estratgias de curto prazo. No entanto, a mudana provocada na
organizao a partir da implementao de novos processos requer adaptao, aprendizagem e
comprometimento dos diversos envolvidos. Isso pode demandar prazos relativamente longos.
A partir das principais crticas realizadas aos sistemas tradicionais de gesto empregados
na construo civil, espera-se que, ao utilizar o modelo proposto, seja possvel considerar, de forma
mais adequada, as principais caractersticas da natureza dos processos e fatores que definem o custo
de empreendimentos de construo civil. Em poucas palavras, essas caractersticas podem ser
traduzidas por incerteza, complexidade, dinamicidade e interdependncia, fazendo com que o
gerenciamento em tempo real, flexvel e adaptvel s mudanas do ambiente seja mais importante do
que a gerao de informao com alto grau de preciso.
147
PROCESSO DE
ESTIMATIVA DOS
CUSTOS
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DOS
CUSTOS
Conforme ilustrado na Figura 55, o processo inicia pela estimativa dos custos, seguido
pelo planejamento e controle dos custos. Por sua vez o planejamento e controle dos custos gera
informaes para a realizao da estimativa dos custos de empreendimentos futuros18.
18 Na atualizao do banco de dados ou na avaliao do processo como um todo, conforme explicado no item 8.3.
148
quantities) para a execuo das atividades. A nfase ocorre nas atividades de transformao, com uma
viso essencialmente paramtrica19, que tende a adotar o mtodo do custeio padro. O controle dos
custos utiliza o plano de custos como parmetro, sendo que o desenvolvimento do projeto e da
produo deve ser monitorado para que o custo final no ultrapasse o custo estimado ou planejado.
Em termos de controle, entende-se que o mesmo deve ser exercido em tempo real. Alm
de monitorar desvios entre o custo estimado e o realizado, o controle deve buscar constantemente a
reduo dos custos e contribuir para que existam meios de aumentar o valor do produto. Isso pode
envolver a realizao de diferentes aes, tais como: novas negociaes com fornecedores, melhorias
no processo de produo e desenvolvimento de novas solues (projeto e execuo).
19 Por exemplo a rea (m2) de execuo de alvenaria e o volume (m3) de concreto para estrutura.
149
Assim, a estimativa inicial dos custos realizada a partir de informaes incipientes que
so disponveis no momento. Tambm muito considerada a experincia dos construtores, assim
como os preos praticados pelo mercado.
Decorrente da incerteza do ambiente, muito provvel que a estimativa inicial dos custos
sofra modificaes no decorrer do tempo. Assim, o oramento de um empreendimento pode ser
entendido como uma meta que mvel ao longo do tempo. Isso faz com que a estimativa dos custos
deva ser considerada como um processo dinmico. Requer constantes atualizaes e apropriaes na
medida em que ocorrem alteraes na definio do produto e dos processos, para permitir a avaliao
do seu impacto no custo total num tempo hbil para a realizao de aes preventivas e corretivas.
O planejamento e controle dos custos deve ter um carter pr-ativo. Ou seja, indicar aos
gestores o comportamento dos custos no futuro e permitir a realizao de simulaes. De preferncia,
deve iniciar antes da fase de execuo da obra, a fim de embasar decises que possuam alta
influncia no custo total de um empreendimento. Como exemplo, podem ser citadas decises relativas
viabilidade do negcio, definies de projeto e produo, escolha e negociaes com fornecedores.
Deve existir um forte vnculo entre o processo de planejamento e controle de custos com a
gesto da produo e de projetos, no sentido de considerar e avaliar as alteraes decorrentes do
desenvolvimento desses processos, especialmente no caso de empreendimentos nos quais os
processos de produo e de projeto so desenvolvidos de forma simultnea.
ESTIMATIVA
Coleta de
informaes Banco de
Preparao dados
do processo Realizao
oramento
Difuso da
Avaliao dos Preparao informao
processos do processo
Coleta de
informaes Preparao Difuso da
dos planos informao
AO
PLANEJAMENTO E CONTROLE
Segundo a Figura 56, as etapas que compem o processo de estimativa dos custos so: a
preparao do processo, a coleta de informaes, a realizao do oramento e a difuso da
informao. O processo de planejamento e controle dos custos formado pelas etapas de preparao
do processo, coleta de informaes, preparao dos planos, difuso da informao, controle dos
planos e avaliao do processo.
preciso ressaltar que a estimativa dos custos deve ser atualizada, sempre que
modificaes substanciais ocorrerem no escopo do empreendimento e possurem impacto no custo.
Dentre essas modificaes podem ser citadas alteraes em projetos, contratos ou produo.
A etapa de avaliao dos processos, indicada na figura a partir do controle dos planos,
pode ser realizada durante ou ao final da realizao de um empreendimento com o objetivo de basear
a realizao dos processos de estimativa e planejamento e controle do empreendimento em questo
ou de novos empreendimentos da empresa.
importante, entretanto, que o banco de dados seja atualizado de acordo com a realidade
da empresa, tanto em termos de preos como em termos de consumos20. Nesse sentido, especial
ateno deve ser dada estimativa da mo-de-obra pois, de maneira geral, as composies
comerciais utilizam a quantidade de homens-hora, tendo como lgica o emprego de mo-de-obra
prpria da empresa. No caso de utilizar mo-de-obra subcontratada, o oramento pode ser realizado
utilizando os preos estabelecidos nos contratos com os empreiteiros.
20A atualizao do banco de dados de oramento pode ser feita utilizando informaes do processo de planejamento e
controle dos custos.
153
No sentido de buscar utilizar melhor as informaes de custo, este trabalho prope que,
alm de informar o custo de atividades ou o custo total, como o caso dos oramentos tradicionais,
sejam explcitos os custos significativos de um empreendimento, divididos em materiais, servios,
equipamentos, entre outros, a fim de chamar a ateno dos gestores e do setor de suprimentos para os
itens que so mais importantes em termos de custo. Da mesma forma, espera-se que os custos
variveis com o tempo sejam explcitos, com o objetivo de auxiliar os gestores na avaliao do impacto
do prazo da obra no custo total. Outra proposta do trabalho na difuso da informao do processo de
estimativa dos custos a utilizao de ferramentas de visualizao da informao.
A definio clara dos servios e materiais que foram orados de extrema importncia na
realizao de contratos com fornecedores e clientes. Alm disso, a informao disponibilizada pelo
processo de estimativa dos custos tambm deve alimentar diferentes processos, como o de projeto e
de produo.
Alm das responsabilidades pelo processo, deve ser estabelecido onde, como, com que
freqncia e para quem os resultados do processo sero apresentados. No presente trabalho, sugere-
se que os resultados sejam apresentados em reunies, com a presena de todos os envolvidos no
processo: oramentista, departamento de suprimentos, engenheiro de produo e diretores. Desta
forma, cria-se um ambiente de discusso acerca dos resultados obtidos e decises a serem tomadas.
154
Assim como no processo de estimativa dos custos, nessa etapa proposta a ampla
utilizao de recursos grficos e indicadores para a difuso da informao. Se a empresa optar por
fazer a apresentao em reunio com resultados de mais de um empreendimento, importante a
utilizao dos mesmos indicadores e grficos para facilitar a compreenso e possibilitar comparaes
entre o desempenho de diferentes obras.
No entanto, atualizar o banco de dados de oramento pode ser considerada uma tarefa
complexa. de extrema importncia analisar as reais causas dos desvios encontrados, pois nem
sempre os desvios ocorrem por falha nas composies. Pode haver situaes de erros nas
quantidades informadas, na escolha inapropriada de composies, nas alteraes em projetos ou
produo no consideradas no oramento, nas alteraes circunstanciais nos preos (oferta, preos
mais caros por compras emergenciais) entre outros problemas.
Entretanto, avaliaes parciais podem ser necessrias quando alteraes que afetam
substancialmente o custo correrem, demandando a realizao de um novo processo de estimativa de
custos para o empreendimento em questo.
especificaes
tcnicas (2)
DIRETORIA
PROJETOS custo de decises ESTIMATIVA DOS
de projetos (8) CUSTOS
projetistas
oramentista
mtodos construtivos (4)
N Informao Descrio
1 Mtodos construtivos Informaes quanto aos mtodos construtivos a serem empregados
2 Especificaes tcnicas Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
3 Prazos, contratos Prazos e contratos estabelecidos com clientes e fornecedores
4 Prazos de produo Prazos a serem cumpridos na produo da obra
5 Desempenho financeiro Desempenho financeiro do empreendimento ao longo do tempo
6 Valores orados Valores do oramento
7 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
8 Custos de decises de projeto Informaes de custos relativos s decises de projetos
9 Custos de decises de Informaes de custos relativos s decises de produo
produo
10 Consumos no canteiro Consumo de recursos verificado no canteiro
11 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
12 Formas de pagamentos Informaes quanto datas e valores de pagamento
13 Preos pagos Informaes quanto preos efetivamente pagos fornecedores
14 Custos indiretos Informaes de valores orados de custos indiretos
15 Custo total Estimativa do custo total do empreendimento
Conforme ilustra a Figura 57, sugere-se que o setor de produo seja o responsvel pela
realizao do planejamento e controle de custos. Devem ser utilizadas informaes quanto aos prazos
de produo, formas de pagamento e valores orados, disponibilizadas pelo prprio setor de produo,
oramento e suprimentos. Como informao gerada do planejamento e controle dos custos tem-se a
projeo do fluxo de caixa do empreendimento, que deve ser utilizada para a tomada de decises que
envolvem o planejamento e controle da produo, a gesto financeira e a gesto de suprimentos.
PROJETOS CONTRATOS
REALIZAO Especificaes tcnicas Preos e prazos
fase inicial do ORAMENTO COM VISO
empreendimento OPERACIONAL
PRODUO BANCO DE DADOS
Prazo, atividades fluxo Composies de custos
Novas definies
Novas definies
novas definies
CONTRATOS
ATUALIZAO
PRODUO
PROJETOS
Ao longo/final do
empreendimento
No entanto, para fazer esse tipo de avaliao, necessria uma anlise abrangente dos
custos, entendendo o empreendimento como um sistema. Deve ser identificada no apenas a mudana
do custo direto dos insumos de alguma atividade em funo de uma alterao (projeto, produo,
contrato), mas tambm a influncia sobre os custos que dependem do prazo, que normalmente esto
includos nos custos indiretos, que incluem os custos de administrao da obra e os com aluguis de
equipamentos.
Essa anlise pode ser muito importante na tomada de deciso entre alternativas de
diferentes mtodos de construo. Nesse caso, fatores intangveis ou subjetivos de custos tambm
podem ser considerados, como custos decorrentes do risco de execuo da estrutura in loco, tais como
acidentes, atraso por chuva e facilidade no fluxo fsico no canteiro.
21Esses dados, coletados pela pesquisadora, foram utilizados pelos gerentes de obras de uma empresa construtora para
decidir entre os dois mtodos construtivos para a execuo de uma estrutura em concreto armado.
161
ORAMENTO SUPRIMENTOS
Estimativa de custos Programao recursos
CURVAS DE AGREGAO
PLANEJAMENTO DE RECURSOS
PRODUO CONTRATOS
Plano longo prazo Prazo, preos
SUPRIMENTOS
Custos atualizados
Planos atualizados
ORAMENTO
PRODUO
Preos pagos
CONTROLE
Figura 61: planejamento e controle dos custos utilizando curvas de agregao de recursos
Conforme mostra a Figura 61, o planejamento dos custos deve, de preferncia, ser
realizado na fase inicial do empreendimento, estendendo-se ao longo do tempo numa forma cclica
com o processo de controle.
O ciclo de planejamento e controle deve ser realizado em tempo real para que a
informao gerada tenha carter pr-ativo, baseada, por sua vez, em informaes freqentemente
atualizadas. Para isso, necessria organizao por parte da empresa, definindo setores e processos
envolvidos, fluxo e formato da informao utilizada e disponibilizada, reunies para difuso da
informao e ciclos de controle.
163
Embora uma pessoa deva se responsabilizar pela aplicao da ferramenta, cabe aos
demais envolvidos utilizar a informao disponibilizada para basear a tomada de decises, que podem
ser: negociaes com fornecedores e clientes, compras, atualizao do banco de dados do oramento,
novas solues de projetos e produo. Nesse contexto, simulaes a partir de diferentes cenrios
podem proporcionar importantes informaes de carter pr-ativo aos gestores, resultando na tomada
de decises que envolvem a realizao de aes preventivas, como foi o caso da Empresa 3, no
Estudo C.
8.5.3 C USTO-META
proposta a utilizao das tcnicas do custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen como
tcnica de gesto, com o objetivo de sistematicamente buscar a reduo de custos e aumento de valor
do produto. Todavia, tendo em vista as consideraes realizadas no Captulo 4, relativas s diferenas
entre a indstria da construo civil e a indstria da manufatura para a qual essas ferramentas foram
desenvolvidas, algumas adaptaes so necessrias. Por outro lado, entende-se ser vivel a utilizao
do conceito dessas tcnicas, que pode ser traduzido no estabelecimento claro de metas de custo a
164
serem atingidas ao longo do tempo, fazendo com que o controle seja exercido no sentido de melhorar
ou garantir o resultado esperado.
O custo-meta uma tcnica cuja utilizao deve iniciar com a realizao do processo de
estimativa, estendendo-se ao longo do processo de planejamento e controle dos custos, conforme
mostra a Figura 62.
ESTIMATIVA
PREO MERCADO CUSTO SUBSISTEMAS
CUSTO-META
PLANEJAMENTO LUCRO DESEJADO CUSTOS INDIRETOS
(custos atualizados)
SUPRIMENTOS
ORAMENTO
PRODUO
(Preos pagos)
(Prazos reais)
CONTROLE
O custo-meta tambm pode e deve ser utilizado aps a realizao dos projetos, durante a
etapa da produo. Ou seja, se a empresa construtora no tem gerncia sobre o desenvolvimento dos
projetos, os custos podem ser estimados atravs de um oramento com viso operacional, sendo o
custo-meta estabelecido para ser atingido durante a fase de produo.
O estabelecimento das metas de custos deve ser realizado a partir de uma anlise
criteriosa, a qual deve ser conduzida por diferentes setores envolvidos: diretoria, setor de suprimentos,
setor de produo, projetistas e cliente. Essa anlise pode ser realizada em reunies com discusses
colaborativas num carter multidisciplinar, envolvendo o desenvolvimento e avaliao de outras
solues de projetos e produo.
um carter formal, ou seja: convocao, local apropriado, horrio determinado, pauta definida e ata
contendo as principais decises tomadas.
CUSTO-META
Estimativa
Projeto produto
Custos diretos
ORAMENTO COM
Contratos e VISO OPERACIONAL
cotaes preos
Custos indiretos
Plano longo
prazo produo
Plano mdio
Planejamento e controle
prazo produo
Planos de
custos
CUSTO-META
CURVAS DE AGREGAO
Controle de DE RECURSOS
custos
De acordo com a Figura 63, a tcnica do custo-meta deve ser utilizada para apoiar a
tomada de decises quanto aos projetos, produo e contratos. Desta forma, as principais definies
podem ser desenvolvidas a partir da meta de custo estabelecida, atendendo tambm a outros
requisitos que podem aumentar o valor do produto ao cliente. Quanto mais cedo o conceito da tcnica
do custo-meta for empregado, maior a possibilidade de redues de custos22. Com base nas
informaes de projetos, produo e contratos, o oramento com viso operacional empregado para
a realizao da estimativa de custos, que resulta na informao da estimativa de custo do
empreendimento, composta pelo somatrio dos custos diretos e indiretos, determinados a partir de
informaes do projeto do produto, contratos, cotaes de preos e plano de longo prazo da produo.
Em suma, o modelo tem como foco principal a gerao de informaes para basear a
tomada de decises durante a etapa de produo de empreendimentos. composto pelos processos
de estimativa e planejamento e controle dos custos. Ambos so formados pelas etapas de preparao,
coleta de informaes, realizao da estimativa ou de planos, difuso da informao e avaliao do
processo, sendo que o ciclo de planejamento e controle dos custos deve ocorrer de forma cclica ao
longo do tempo a fim de considerar todas as alteraes que possam ocorrer no ambiente modificando
os custos estimados.
longo do tempo. Como sugesto, proposta a considerao dos desembolsos para planejar o fluxo de
caixa do empreendimento. Isso requer um esforo conjunto dos processos de oramento e produo,
incluindo a programao de recursos.
Captulo 9
CICLO 3 - IMPLEMENTAO E
AVALIAO DO MODELO
Para responder essas questes de pesquisa foram realizados dois estudos de caso em
diferentes empresas construtoras, com o objetivo de implementar e avaliar, parcialmente, o impacto do
modelo em diferentes contextos.
O captulo est dividido em trs partes principais. Nos dois primeiros itens so
apresentados os Estudos D e E, incluindo a descrio dos empreendimentos, os resultados obtidos e a
anlise individual dos dados de cada estudo de caso. No terceiro item realizada uma anlise conjunta
dos dois estudos, buscando responder as questes de pesquisa secundrias, formuladas para o Ciclo
3. Por fim, so apresentadas algumas consideraes finais sobre o captulo. Cabe ressaltar que todos
os valores financeiros apresentados no captulo so fictcios.
170
7 Coleta de
informaes Banco de
Futuras Obras
Preparao dados
do processo
8 Realizao 5
6 oramento
1 Preparao Difuso da
do processo informao
9
2 Difuso da
Coleta de 3 informao
Obras 5, 6 e 7
informaes
Preparao
4
dos planos
Avaliao do
processo
AO
5
Como exemplo de definio inicial, pode ser citada a escolha de um dos engenheiros da
empresa para ser o responsvel pela elaborao dos primeiros planos de desembolso e receita a partir
de curvas de agregao de recursos. Tambm foi estabelecido que os planos de custos seriam
172
apresentados nas reunies de engenharia, a serem realizadas na sede da empresa, com a presena
dos principais envolvidos no trabalho: engenheiros de produo, diretores, responsvel pelo setor de
suprimentos e oramentista.
Nessa etapa foi discutido em conjunto o ciclo de controle dos custos. Decidiu-se, que, num
primeiro momento o ciclo de controle seria quinzenal, com a inteno de passar a ser mensal, na
medida em que os gerentes aprendessem a utilizar a ferramenta. O ciclo mensal passou a ocorrer a
partir do quinto ms do estudo.
Com o objetivo de obter o custo dos pacotes de trabalho para a realizao dos primeiros
planos de custos, o referido engenheiro e a pesquisadora buscaram integrar a informao do
oramento executivo de uma das obras s informaes do plano de longo prazo elaborado pelo
engenheiro de produo da obra. Tendo em vista uma srie de dvidas surgidas nessa etapa, foi
necessria uma reunio com a participao da oramentista, de engenheiros de produo e de um dos
diretores.
empreendimentos. Em seguida, esses insumos foram tabulados em uma planilha eletrnica e seus
custos distribudos segundo a expectativa de uso de acordo com o planejamento de longo prazo. Para
totalizar o custo dos empreendimentos, foi acrescentado um item denominado outros, englobando os
insumos no considerados, sendo a soma dos custos desses itens distribuda uniformemente entre os
meses da obra23. Essa planilha foi passada ao responsvel pelo setor de compras para que os custos
dos insumos fossem distribudos de acordo com a forma de pagamento praticada pela empresa. Os
custos referentes mo-de-obra foram distribudos de acordo com o planejamento da produo,
utilizando-se os valores constantes nos contratos com os empreiteiros. Os custos indiretos foram
distribudos uniformemente nos meses de execuo.
materiais e mo-de-obra para cada empreendimento. A apresentao foi realizada atravs de projeo
das curvas e agregao de recursos e planilhas eletrnicas.
800,00
Desembolso comprometido
150,00
Receita prevista
100,00
400,00
50,00
0,00
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04
Previso desembolso 57,30 29,85 58,77 73,99 93,11 90,18 96,65 92,07 92,75 65,26 36,51 0,37
Desembolso realizado 41,90 40,82 56,13
Desembolso comprometido 23,01 67,90 67,47 67,42 62,67 64,97 44,75 28,39 0,37
Previso de Receita 61,67 68,47 93,90 105,07 112,06 113,83 100,14 86,26 73,87 67,07 49,09
Receita Realizada 0,00 64,82 141,31
VALORES ACUMULADOS
Previso desembolso 57,30 87,15 145,92 219,81 312,93 403,10 499,75 591,82 684,59 749,86 786,37 786,74
Desembolso realizado 41,90 82,72 138,85
Desembolso comprometido 161,86 229,76 297,23 364,66 427,33 492,30 537,05 565,44 565,81
Previso de Receita 61,67 130,13 224,03 329,10 441,16 555,00 655,13 741,39 815,26 882,33 931,42 0,00
Receita Realizada 0,00 64,82 206,13
Figura 65: formato das curvas de agregao de recursos adotado pela Empresa 3
Este formato de curvas de agregao de recursos sugerido foi adotado como padro para
todos os empreendimentos da empresa. Tambm escolheram as cores que devem representar cada
uma das curvas para facilitar a visualizao e interpretao das figuras.
175
Nas primeiras reunies de apresentao dos planos de custos, a discusso dos resultados
era realizada pelos diretores e responsvel pelo setor financeiro. Percebeu-se, no incio, muita
dificuldade de interpretao dos resultados obtidos com as curvas de agregao de recursos por parte
dos engenheiros de produo. Desta forma, a anlise dos planos de custos e desvios ocorridos foi
realizada a partir dos valores numricos das planilhas que geram as curvas. Todavia, a participao
dos gerentes de obras cresceu com o passar do tempo, especialmente quando estes passaram a
atualizar os planos de custos.
Para facilitar a atualizao das curvas de agregao, um dos diretores desenvolveu uma
planilha para controle do desembolso dirio dos empreendimentos, utilizando informaes do banco de
dados do software SIENGE e informaes do departamento financeiro, como mostra a Figura 66.
DESEMBOLSOS
Desembolso Juros Saldo Final
Data Mat/Serv/ Receita Juros
INSS IMPOSTOS CPMF acumulado acum. Acumulado
MDO
1/out
2/out
3/out
4/out
5/out
6/out
7/out
8/out
9/out
10/out
Figura 66: planilha criada pela empresa para a atualizao das curvas de agregao de recursos
Conforme mostra a Figura 64, a informao gerada na etapa de controle dos planos foi
utilizada para a realizao dos planos seguintes e para a atualizao do banco de dados da empresa.
O oramento das novas obras passou a ser realizado com informaes do banco de
dados atualizado, utilizando as composies criadas para oramentos de obras PAR. Tambm foi
baseado em informaes acerca do processo de produo, disponibilizadas pelos engenheiros de
produo das obras.
Nessa etapa, foi utilizado, de certa forma, o conceito da tcnica do custo-meta, uma vez
que a reduo dos custos passou a ser a meta da empresa. No entanto, no foram estabelecidas
metas claras de custos por sub-sistemas, tendo em vista a fase adiantada do processo.
custos dos empreendimentos numa forma rotineira durante toda a fase de produo dos trs
empreendimentos estudados. A Figura 67 apresenta as atividades desempenhadas pelos principais
envolvidos antes e aps a realizao do planejamento e controle de custos.
valores
pagos (4) comprometimento dos custos (14) valores pagos (4)
estimativa dos
custos (2)
programao pagamentos (7) SETOR
SUPRIMENTOS FINANCEIRO
programao de recursos (8)
Comprador
N Informao Descrio
1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do empreendimento
2 Estimativa dos custos Informaes quanto ao oramento da obra
3 Projetos e memoriais fornecidos Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
pelo cliente
4 Valores pagos Valores efetivamente pagos aos fornecedores
5 Aprovao compras Liberao para a efetuao de compras de recursos
6 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
7 Programao pagamentos Datas de pagamentos aos fornecedores
8 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
9 Indicadores do desempenho Informaes quanto ao desempenho financeiro do empreendimento ao longo do
financeiro tempo
10 Expectativa do desempenho Expectativa do desempenho econmico do empreendimento (metas)
econmico
11 Curvas de agregao de Planos de custos e receitas atravs de curvas de agregao de recursos
recursos
12 Prazos Atualizao dos prazos de execuo com base no PCP
13 Consumos reais Consumos de recursos verificados no canteiro
14 Comprometimento dos custos Informaes quanto aos custos j comprometidos e custos no comprometidos
Por outro lado, o planejamento e controle dos custos deve retroalimentar o setor de
oramento com informaes quanto aos custos realmente ocorridos, visando a melhorar a qualidade do
banco de dados e retroalimentar a diretoria com indicadores acerca do desempenho financeiro real, de
forma a apoiar a tomada de decises no decorrer da fase de produo do empreendimento e para
empreendimentos futuros.
181
Como exemplo de decises relativas aos trs empreendimentos, podem ser citadas
decises de compra dos recursos e de planejamento da produo, que foram tomadas num carter
pr-ativo. A diviso entre os recursos com compra comprometida e no comprometida conferiu uma
maior transparncia informao, permitindo a fcil visualizao dos recursos que deveriam ser
comprados, sendo que muitos desses necessitavam de maiores definies por parte dos diretores ou
engenheiros de produo.
quando, segundo depoimento do diretor, atravs do planejamento dos custos, foi possvel antever no
ms de maio que o prazo de entrega da obra previsto para dezembro no seria cumprido se a
produo seguisse aquele cronograma. As demais alteraes nos planos de produo ocorreram para
pequenos ajustes. Tambm como mudana importante no processo pode ser citada a deciso de
realizar um maior controle da liberao das parcelas pela CEF, pois, a partir deste controle, constatou-
se que uma parcela de um dos empreendimentos foi liberada num valor 40% inferior ao previsto.
A Figura 70 compara custos estimados e incorridos das trs obras estudadas e de outro
empreendimento PAR, de caractersticas semelhantes, realizado pela empresa em 2003.
Comparao dos custos orados com os custos realizados ao final das obras
OBRA 6 OBRA 7 OBRA 8 OBRA ANTERIOR
Custo Custo Custo Custo Custo Custo Custo Custo
Descrio orado realizado Diferena orado realizado Diferena orado realizado Diferena orado realizado Diferena
HABITAO 661,81 593,45 -10,32% 518,92 501,21 -3,41% 518,92 490,39 -5,50% 861,03 863,26 0,20%
Infraestrutura 55,58 60,81 46,09 64,09 46,09 62,05 38,15 34,35
Supraestrutura 104,49 124,07 80,42 89,28 80,42 88,62 123,36 123,20
Paredes e painis 221,88 219,82 177,44 166,88 177,44 169,42 322,87 283,29
Cobertura e protees 27,98 25,16 15,48 16,33 15,48 16,75 27,90 35,99
Revestimentos 90,04 80,51 59,25 61,90 59,25 61,15 127,161 159,46
Pavimentao 25,11 13,95 17,60 24,11 17,60 16,82 62,41 70,60
Instalaes 117,16 57,43 106,58 74,15 106,58 71,16 140,45 156,30
Complementao 19,57 1,46 16,06 4,46 16,06 4,42 18,73 0,08
Servios complemetares 0,00 10,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ADMINISTRAO 227,07 238,45 5,01% 201,11 130,25 -35,23% 201,11 134,48 -33,13%
Servios tcnicos 30,13 30,40 22,58 24,98 22,58 22,90
Custos administrativos 196,95 199,76 178,53 94,91 178,53 102,49
Despesas tributrias 0,00 8,29 0,00 10,36 0,00 9,08
EQUIPAMENTOS COM. 11,94 7,04 -41,05% 6,87 6,14 -10,59% 6,87 7,05 2,63% 272,88 610,66 123,79%
Infraestrutura 1,84 1,48 1,52 1,79 1,52 1,84 72,48 80,02
Paredes e painis 2,81 1,92 1,11 0,55 1,11 0,28
Vidros 0,03 0,00 0,02 0,00 0,02 0,01
Cobertura e protees 3,05 1,60 1,33 1,49 1,33 1,85
Revestimentos 1,39 1,04 0,61 0,19 0,61 0,14
Pinturas 0,43 0,05 0,15 0,01 0,15 0,01
Pavimentao 0,34 0,00 0,30 0,67 0,30 0,17
Instalaes 1,54 0,84 1,28 1,16 1,28 2,24
Complementao 0,50 0,11 0,56 0,29 0,56 0,51 200,40 530,64
INFRAESTRUTURA 99,17 61,63 -37,86% 76,06 68,22 -10,31% 76,06 61,97 -18,52% 94,46 60,43 -36,02%
Cercas 21,14 14,65 25,38 36,74 25,38 33,02
Projetos/servios tcnicos 0,00 0,00 0,00 1,18 0,00 0,77
Terraplenagem 13,71 8,34 5,22 4,89 5,22 4,86 3,43 4,10
gua potvel 7,24 4,66 6,78 2,76 6,78 2,45 9,33 0,00
Esgoto sanitrio 0,00 6,90 13,43 11,60 13,43 10,85 14,22 0,00
Galeria guas pluviais 18,02 0,54 5,48 1,15 5,48 1,58 6,94 0,93
Pavimentao 8,21 13,91 6,70 6,91 6,70 5,85 21,69 21,96
Energia e iluminao 9,78 8,62 7,62 0,20 7,62 0,00 11,15 8,32
Telefone 11,69 0,00 0,36 0,00 0,36 0,00 8,92 2,06
Paisagismo 0,45 2,06 4,60 1,99 4,60 1,61
Obras especiais 7,75 1,95 0,50 0,00 0,50 0,00
Complementao 0,00 0,00 0,79 0,00 0,99 18,78 23,34
SERVIOS EXTRAS 1,19 25,22 0,00 34,85 0,00 30,08
TOTAL 1.000,00 925,78 -7,42% 802,96 740,67 -8,00% 802,96 723,97 -9,84% 1.228,36 1.534,35 24,91%
Figura 70: comparao entre custos orados e realizados de quatro empreendimentos PAR
200,00
Desembolso previsto
800,00 Desembolso comprom.
Desembolso previsto
Desembolso realizado
150,00
Receita
Receita prevista
prevista
Receita realizada
Receita realizada
100,00
400,00
50,00
0,00 0,00
1 1
jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 set-04 out-04 nov-04 dez-04
Desembolso previsto 60,37 32,94 55,08 85,28 98,60 107,00 113,53 90,93 74,98 70,18 55,88 49,79
Desembolso realizado 48,02 51,78 61,94 67,68 85,32 77,10 100,20 113,56 92,23 90,98 70,23 60,42
Receita prevista 67,84 79,22 72,51 98,69 79,91 129,76 111,55 93,79 69,55 107,11 120,54 107,80
Receita realizada 0,00 0,00 226,59 0,00 178,60 0,00 234,94 104,38 64,65 107,91 120,09 0,00
VALORES ACUMULADOS
Desembolso previsto 65,06 110,60 182,07 279,78 391,20 509,32 627,93 740,73 848,39 927,84 972,22 972,22
Desembolso realizado 48,02 99,81 161,75 229,43 314,75 391,85 492,05 605,61 697,85 788,82 859,06 919,47
Receita prevista 67,84 147,07 219,58 318,27 398,17 527,94 639,49 733,29 802,83 909,95 1.030,49 1.138,29
Receita realizada 0,00 0,00 226,59 226,59 405,19 405,19 640,13 744,51 809,17 917,08 1.037,17 1.037,17
Figura 71: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 5
200,00
Desembolso previsto
Desembolso previsto
800,00 Desembolso comprom.
Desembolso realizado
150,00
Receita
Receita prevista prevista
Receita
Receita realizadarealizada
100,00
400,00
50,00
0,00 0,00
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04
jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 set-04 out-04 nov-04 dez-04
Desembolso previsto 53,982 41,3783 74,9324 73,65867 89,5571 109,709762 116,35437 98,20792 82,3799 41,01506 21,854091 0
Desembolso realizado 40,908 42,9606 50,8746 64,97074 74,3764 72,4889872 84,894431 85,52891 87,7693 69,09111 44,326015 37,2187
Receita prevista 75,359 87,7485 60,362 72,19222 69,8634 79,2717106 93,151246 96,8773 110,291 102,0006 37,446801 46,9482
Receita realizada 0 78,5096 148,11 0 142,428 78,8991057 93,151247 75,91827 131,25 99,29923 40,148187 0
VALORES ACUMULADOS
Desembolso previsto 53,98 95,36 170,29 243,95 333,51 443,22 559,57 657,78 740,16 781,18 803,03 803,03
Desembolso realizado 40,91 83,87 134,74 199,71 274,09 346,58 431,47 517,00 604,77 673,86 718,19 755,41
Receita prevista 75,36 163,11 223,47 295,66 365,53 444,80 537,95 634,83 745,12 847,12 884,56 931,51
Receita realizada 0,00 78,51 226,62 226,62 369,05 447,95 541,10 617,02 748,27 847,57 887,71 887,71
Figura 72: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 6
185
200,00
Desembolso previsto
Desembolso previsto
800,00
Desembolso comprom.
Desembolso realizado
150,00
Receita
Receita prevista prevista
Receita
Receita realizada realizada
100,00
400,00
50,00
Proposta Final
0,00 0,00
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04
jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 set-04 out-04 nov-04 dez-04
Desembolso previsto 53,9821 41,37832 74,93238 73,65867 89,55711 109,71 116,3544 98,2079196 82,37988 40,895702 21,8540912 0
Desembolso realizado 42,9907 37,41064 46,62901 62,53369 86,19174 70,1258 86,03416 106,880962 81,25492 66,9039618 50,8753137 38,4028116
Receita prevista 61,6661 68,46617 72,84427 72,75112 94,08276 80,3895 94,64167 100,13759 100,2307 102,466371 37,2604985 46,5756232
Receita realizada 0 64,81637 141,3104 0 166,8339 80,2964 94,64167 100,137591 100,3239 85,8854495 53,8414208 0
VALORES ACUMULADOS
Desembolso previsto 53,98 95,36 170,29 243,95 333,51 443,22 559,57 657,78 740,16 781,06 802,91 802,91
Desembolso realizado 42,99 80,40 127,03 189,56 275,76 345,88 431,92 538,80 620,05 686,96 737,83 776,23
Receita prevista 61,67 130,13 202,98 275,73 369,81 450,20 544,84 644,98 745,21 847,68 884,94 931,51
Receita realizada 0,00 64,82 206,13 206,13 372,96 453,26 547,90 648,04 748,36 834,25 888,09 888,09
Figura 73: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 7
As curvas de agregao de recursos mostradas nas trs figuras acima permitem visualizar
semelhanas no comportamento do desembolso e receita das trs obras, especialmente entre as
Obras 6 e 7, por se tratarem de empreendimentos iguais.
A frustrao por essa diferena foi a criao de uma expectativa de diferena positiva
entre o custo previsto e realizado, alm da efetivamente alcanada no ltimo ms, quando passaram a
ser considerados os custos no previstos de incio. Contudo, de acordo com o diretor da empresa, a
24Observa-se nas curvas no acumuladas que em alguns meses a receita realizada tem valor igual a zero. Isso aconteceu
porque a data de recebimento ocorreu no ms seguinte, acumulando o valor de dois meses.
186
rotina de controle de custos criada na empresa com a implementao do modelo foi um fator positivo
na reduo de custos em relao ao estimado. Os ciclos de planejamento e controle realizados de
forma sistemtica permitiram a realizao de aes visando reduo dos custos durante toda a fase
de execuo dos trs empreendimentos.
Figura 74: comparao entre valores dos oramentos de um novo empreendimento PAR
Conforme indicam os valores da Figura 68, o segundo oramento apresenta um custo total
16,90% superior ao orado pela empresa parceira. Esse resultado gerou muita discusso acerca da
diferena entre oramentos, preocupando os diretores, uma vez que o negcio j estava acertado com
a CEF. De acordo um diretor, durante a execuo desse empreendimento, o foco de ateno dos
gestores dever ser no planejamento e controle dos custos, buscando meios de reduo,
principalmente atravs de negociao com fornecedores e melhorias no processo de produo, uma
vez que no h muitas alternativas de alterao de tecnologia.
A questo custo passou a ser discutida em grande grupo, numa maneira formal, atravs
de reunies na sede da empresa com a apresentao e anlise dos resultados dos trs
empreendimentos. Nessas reunies, diversas decises foram tomadas, relativas a aes preventivas e
corretivas nos empreendimentos em questo e tambm em empreendimentos futuros. Nesse sentido,
187
Sob ponto de vista da gesto da produo, a execuo desse empreendimento pode ser
considerada de grande complexidade, principalmente pelo fato de grande parte da obra compreender a
construo de quatro pavimentos sobre um prdio em funcionamento que abriga internao de
pacientes, bloco cirrgico, laboratrios e maternidade, entre outros setores. Alm disso, trata-se de
uma obra no centro urbano da cidade, com acesso por vias de intenso trfego, o que exige uma
criteriosa programao de entrega de materiais, considerando que no canteiro de obras havia pouco
espao para estocagem. Por outro lado, a localizao do terreno muito prxima ao Rio Guaba, com o
nvel do lenol fretico muito prximo da superfcie, exigindo especial ateno na execuo das
fundaes do novo prdio e da torre dos elevadores, agravado pelo fato do local ser cercado por
edificaes lindeiras.
Sob o ponto de vista da gesto dos custos, esse empreendimento pode ser considerado
como extremamente dinmico, tendo em vista as diversas alteraes que ocorreram nos processos de
projeto e de produo, assim como na forma contratual entre os participantes. Ao todo, foram
apresentadas pelas empresas construtoras quatro propostas de contratos desde o incio da negociao
em janeiro de 2003 at maio de 2004, tendo em vista as alteraes no preo do empreendimento em
funo das modificaes citadas.
A seguir, a evoluo do preo descrita com base nas propostas de contrato, sendo
respeitada a relao de proporcionalidade entre eles.
Seis meses aps, em julho de 2003, foi apresentada uma nova proposta ao cliente com
um reajuste do preo atravs do CUB, resultando no total de R$ 1.082,02 (um mil e oitenta e dois reais
e dois centavos).
Custos administrativos;verificao
estrutural do prdio existente; escada
Pr construo R$ 39,81 para funcionrios, proteo pilares
Instalaes R$ 219,18 R$ 431,71 196,96% Modificao projetos instalaes
Ar condicionado R$ 46,18 R$ 115,07 249,15% Adequao dos projetos s NBRs
Impostos R$ 24,88 R$ 109,59 440,49% Alterao alquotas COFINS e ISSQN
Figura 75: principais alteraes entre o projeto de janeiro de 2003 e o de fevereiro de 2004
Dentre as principais alteraes que ocorreram em projetos, produo e escopo de contratao, podem
ser citadas:
?? Execuo de uma nova escada para o prdio da internao: para se adequar s normas de
proteo contra incndio, houve a necessidade da construo de uma nova escada no prdio da
internao para atender os oito pavimentos, no prevista no projeto original de ampliao do
prdio;
?? Novos reservatrios de gua para os prdios da CTI e da internao: foi solicitada a construo de
novos reservatrios de gua para o prdio da CTI e da internao, no previstos no projeto
inicial;
?? Substituio de alvenaria interna por gesso acartonado: optou-se diminuir as cargas do prdio,
optou-se pela substituio das paredes internas de alvenaria por paredes de gesso acartonado.
?? Fachada com elementos pr-moldados de concreto: optou-se por elementos pr-moldados para
diminuir as cargas do prdio;
?? Instalao de sprinklers e novos cabos para a instalao eltrica no prdio da internao solicitada
pelo cliente;
?? Responsabilidade pela contratao do projeto estrutural: a escolha por um sistema estrutural com
elementos pr-moldados, proposta pelas empresas construtoras, fez com que as mesmas
192
A Figura 76 indica que todos os trs grandes itens apresentaram aumento na estimativa
dos preos, devido s modificaes descritas.
193
Ficou acertado entre as partes que o valor de R$ 383,00 para as construtoras ser pago
em nove parcelas mensais. Cabe ressaltar que o fato do pagamento s construtoras ter um custo fixo,
fez com que a forma contratual fosse um pouco distinta dos contratos por administrao tradicionais,
nos quais o pagamento pela administrao ocorre enquanto durar a obra.
O cliente, no entanto, solicitou que o oramento dos custos diretos totalizasse R$1.256,44,
(um mil e duzentos e cinqenta e seis reais e quarenta e quatro centavos) ainda que as construtoras
argumentaram que a estimativa realizada foi R$1.397,00 (um mil, trezentos e noventa e sete reais).
Sendo assim, o preo considerado na minuta da quarta proposta do contrato resultou em R$ 1.639,44
(um mil seiscentos e trinta e nove reais e quarenta e quatro centavos) com o prazo final da obra para
janeiro do de 2005.
Proposta 1
Projeto Ar Janeiro de 2003
Estrutural condicionado
R$ 1.000,00
Reajuste financeiro
Projeto (CUB)
Arquitetnico Construtoras + 8,202%
Cliente
Projeto
Julho de 2003
Mode-obra Proposta 2
Instalaes R$ 1.082,02
Material
Projeto Ar
Estrutural condicionado Reajuste financeiro
Alteraes de projetos
Mudana no escopo + 96,69%
Projeto
Arquitetnico Cliente Construtoras
Fevereiro de 2004
Projeto Proposta 3 R$ 2.128,30
Instalaes Mode-obra
Material
Projeto Ar
Estrutural condicionado
Reajuste financeiro
Alteraes de projetos
Projeto Mudana de contrato
Arquitetnico Construtoras (empreitada / administrao)
- 22,969%
Cliente
1 2 3 4
Preparao Coleta de Preparao Difuso da
do processo informaes dos planos informao
AO
A preparao dos planos foi realizada pelo engenheiro de produo da obra, utilizando um
software de planilha eletrnica para gerar as curvas de agregao de recursos. Os custos foram
divididos em dois grande grupos: impostos e administrao. Como impostos foram considerados os
custos com ISSQN, PIS/COFINS/CSLL e IRRF26. Os custos de administrao considerados, foram os
que constam na planilha de clculo utilizada pela empresa para a estimativa de custos indiretos27. So
divididos nos seguintes grupos: barraces, fechamentos, mobilirios e equipamentos, diversos,
administrao do canteiro, engenharia, higiene e segurana, apoio obra, despesas mensais, estadias
e viagens, equipamentos de proteo individuais e coletivos, despesas legais e seguros e outros.
Para a realizao dos planos, esses custos foram distribudos ao longo do tempo, de
acordo com as datas de pagamento, gerando uma curva de agregao de recurso relativa ao
desembolso. Para gerar as curvas de agregao de recursos da receita, foram consideradas as
parcelas de remunerao do cliente.
Como essa etapa iniciou quando a obra j havia comeado h sete meses, o engenheiro
realizou um levantamento dos custos indiretos incorridos nesse perodo para, a partir da, realizar o
planejamento dos prximos meses.
26 Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza (ISSQN), Programa de Integrao Social (PIS), Contribuio para o
Financiamento da Seguridade Social(COFINS), Contribuio Social sobre o Lucro Lquido(CSLL) e Imposto de Renda
Retido na Fonte (IRRF).
27 A planilha utilizada para a estimativa dos custos indiretos descrita no Estudo de Caso B (Captulo 7).
197
Para realizar o controle dos planos de custos indiretos, todas as notas fiscais referentes a
servios e produtos eram carimbadas e classificadas pelo engenheiro de produo e repassadas aos
setor de contabilidade do escritrio da obra. As assessoras contbeis apresentavam um relatrio com
todos os valores das notas fiscais do perodo, de acordo com a classificao do engenheiro, sendo
que, em alguns meses, foram solicitados relatrios parciais.
oramentos anteriores esses itens haviam sido considerados como custos indiretos. Da mesma forma,
os custos referentes aos equipamentos de proteo individual e coletiva (EPIs e EPCs) foram
repassados aos empreiteiros, tendo sido considerados como custo das construtoras nos oramentos
anteriores. Alm disso, obteve-se reduo nos custos referentes a mobilirios e equipamentos, devido
a uma economia no consumo de insumos.
Figura 79: diferena entre a estimativa dos custos indiretos e o custo realizado
De acordo com a definio das causas, possvel concluir que os itens que consumiram
mais custo do que o orado, so em razo do maior prazo da obra e se referem a salrios e aluguis. A
Figura 80 mostra as curvas de agregao de recursos que representam o desembolso dos custos
indiretos e a receita do empreendimento.
199
20,00 400,00
15,00 300,00
10,00 200,00
5,00 100,00
0,00 0,00
fev mar abril maio jun jul ago set out nov dez jan fev mar abril maio jun jul ago set out nov dez jan
jul
io
r
jun
out
set
/05
ril
nov
dez
ma
fev
ma
ag
ab
jan
Desembolso Receita
Outro ponto positivo apontado pelo engenheiro foi a sistematizao do controle de custos
realizada no escritrio para implementar a utilizao das curvas de agregao de recursos, entre o
engenheiro de produo e a assessora contbil. De acordo com o mesmo, devido rotina criada para a
apropriao das notas fiscais, foi extremamente fcil realizar a atualizao das curvas de agregao de
recursos e o controle.
Alm disso, a realizao do planejamento dos custos indiretos em si fez com que os
custos indiretos fossem analisados para buscar redues de custo e aumento do lucro por parte das
construtoras. Segundo o engenheiro de produo, sem essa rotina de controle, menos esforos so
dedicados reduo de custos, tanto em termos de custos diretos, quanto indiretos.
A contratao da Empresa 2 foi atravs de uma licitao realizada pelo cliente da qual
participaram outras empresas construtoras convidadas. Para a realizao das propostas o cliente
forneceu o projeto estrutural e o projeto executivo arquitetnico, que era pouco detalhado. A forma
contratual estabelecida foi do tipo empreitada global.
Esta pode ser considerada uma obra complexa por se tratar da ampliao de um prdio
de uma siderrgica que permaneceu em funcionamento, executada num prazo relativamente curto,
com grande interferncia do cliente no desenvolvimento dos projetos e produo.
Nos ltimos tempos, porm, a empresa tem optado por realizar um menor nmero de
oramentos e participar apenas de licitaes que realmente lhe interessam. Nestas, o oramento
realizado com um grande comprometimento dos diretores, engenheiros de produo, oramentistas e
alguns fornecedores de subsistemas. Para isso, os projetos e o sistema de produo so analisados
de forma criteriosa, instigando o desenvolvimento de novas solues que possam resultar numa
reduo na estimativa dos custos.
Nesse contexto, o custo-meta passou a ser implementado pela empresa de uma forma
incipiente, especialmente em obras de licitaes, como o caso da Obra 9, conforme relatado a
seguir. Contudo, a partir desse empreendimento houve uma aplicao mais sistemtica da tcnica,
comparada aplicao na Obra 3 do Estudo B, descrita no Captulo 7.
28Trata-se de uma empresa fortemente comprometida com o desenvolvimento e m i plementao da prtica da construo
enxuta. Nesse contexto, tem implementado sistemas de planejamento e controle da produo, projetos e segurana, assim
como investido esforos no processo de desenvolvimento do produto.
202
Parmetro de anlise
de oramentos para
contratar fornecedores
ETAPA 3
FORNECEDORES
REUNIO PDP NOVAS SOLUES
CONSTRUTORA
REDUO
CLIENTE DO CUSTO
Conforme a Figura 81, para estimar o preo da obra e participar da licitao, a empresa
baseou-se no preo pago para a execuo de uma obra com caractersticas similares de outra licitao
realizada da qual a empresa participou29 e na anlise de quantitativos e especificaes dos projetos e
memoriais fornecidos pelo cliente.
29 Trata-se de uma obra comercial cuja licitao foi vencida por uma empresa construtora concorrente.
30 A planilha utilizada para a estimativa dos custos indiretos descrita no Estudo de Caso B (Captulo 7).
203
que a tomada de deciso para a contratao foi baseada num preo estimado a partir de ndices de
preos pagos na realizao dos subsistemas em obras anteriores.
Esses ndices resultam da diviso do preo pago pela rea ou volume, a depender do item
em questo. Foram calculados ndices de custos para os servios de fundaes (m3), super estrutura
pr-moldada (m3), estrutura da cobertura (m2), cobertura (m2) e piso - incluindo base e juntas (m2).
Desta forma, a multiplicao do ndice pela rea ou volume da obra resultou numa estimativa de preo-
meta, utilizada como parmetro de avaliao e anlise dos oramentos apresentados.
31 Cooper e Slagmulder (1997). Cabe destacar que o gerente de contrato dessa empresa tem o hbito de consultar
bibliografia sobre gerenciamento das construes, sendo que o mesmo concluiu o curso de Mestrado Profissionalizante do
Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
204
Como novas solues para reduzir o custo do empreendimento, tem-se uma nova
concepo da estrutura metlica, que resultou na reduo de 37% no peso do ao a ser utilizado,
sendo que o projeto original previa o emprego de 160,00T de ao e o novo projeto prev 100,00T. Essa
alterao na concepo foi realizada pelo fornecedor do subsistema por solicitao da empresa
construtora. Consistiu numa concepo totalmente nova da estrutura, a partir de um novo clculo
estrutural, utilizando perfis e modulao diferentes. Tambm foram realizadas alteraes na estrutura
de concreto armado, envolvendo uma nova modulao de pilares que passaram a existir a cada 10,00,
ao contrrio da modulao original prevista a cada 5,00m; o redimensionamento de pilares, vigas e
blocos de fundao; a eliminao de vigas devido alterao de parte da alvenaria de fechamento por
telhas metlicas fixadas nos pilares; a utilizao de divisrias leves de gesso acartonado, cuja carga
absorvida pelo piso. As novas solues de projeto em fundaes, superestrutura e estrutura metlica
da cobertura resultaram na reduo de 9.85% na estimativa do custo total, como mostra a Figura 82.
Conforme a Figura 83, a primeira atividade a ser realizada para a redao da proposta
final de um empreendimento uma avaliao das solues tcnicas e uma anlise comercial do
oramento, buscando identificar se o preo competitivo. As pessoas que devem participar nessa
etapa so diretores, gerente comercial, gerente de produo e gerente de oramento. A anlise de
valor deve ser realizada a partir da identificao dos requisitos do cliente, verificando quais os
principais sistemas e solues tcnicas para a obra. Nessa etapa o custo-meta deve ser definido,
assim como os principais fornecedores, a estratgia de ataque obra e o planejamento do oramento.
A estimativa dos custos indiretos e a proposta tcnica devem ser realizados por um comit
executivo, considerando aspectos relacionados ao prazo da obra, contratos, risco, plano de ataque e
estimativa de prazo para a execuo dos subsistemas. Em seguida, um comit executivo, formado por
representantes da diretoria e das reas comercial, tcnica e da qualidade, deve negociar com os
principais fornecedores para realizar a reunio de fechamento e redigir a proposta final do
empreendimento a ser apresentada para o cliente.
Esse fluxograma foi apresentado pelo gerente de contrato aos demais envolvidos numa
reunio de engenharia realizada na sede da empresa, com a inteno de discutir as responsabilidades
de cada um na futura operacionalizao e uso da tcnica para basear a tomada de deciso na fase de
contratao das prximas obras. No entanto, cabe comentar que essa nova abordagem para a redao
de propostas a apresentar aos clientes vem amadurecendo na empresa ao longo de vrias obras.
de curvas de agregao de recursos como ferramenta de gesto para os custos diretos nos primeiros
meses de estudo.
A utilizao do oramento com uma viso operacional tambm foi dificultada por vrios
motivos. Em primeiro lugar, o planejamento da produo tambm foi impactado pelas alteraes dos
projetos, tendo em vista as modificaes que ocorreram nos sistemas construtivos. Em segundo lugar,
na medida em que as alteraes de projetos e definies eram realizadas por solicitao do cliente, era
mais fcil substituir itens e quantitativos num oramento detalhado. Finalmente, a alterao da forma
contratual mudou o papel das empresas construtoras na gesto dos custos diretos, de um modo geral.
O gerente de produo continuou responsvel pela atualizao do oramento, no entanto sem o
mesmo foco na reduo de custos que exigido num contrato por empreitada.
Por outro lado, na Obra 9, devido forma contratual estabelecida e por se tratar de uma
obra de menor porte, a empresa construtora teve maior envolvimento no desenvolvimento dos projetos
dos subsistemas, o que permitiu o surgimento de novas solues de engenharia, incluindo solues de
projetos e de processo de produo, considerando os requisitos do cliente e ao mesmo tempo
resultando na reduo da estimativa dos custos da obra, o que pode ser considerado como a essncia
da utilizao da tcnica do custo-meta.
A estimativa do preo a partir dos ndices de preos dos subsistemas pode ser
considerada como um enfoque adequado para o oramento com viso operacional, e poderia ter sido
usado na obra anterior, facilitando o processo de estimativa dos custos, uma vez que estima o custo
de poucos itens, considera aspectos da produo e valores de mercado. Alm disso, esses ndices
podem ser utilizados na contratao dos fornecedores, servindo de parmetro de comparao de
preos.
Com isso, possvel que a abordagem do custo-meta que est sendo desenvolvida pela
empresa, especialmente a partir de casos prticos, com base tambm em referencial terico, buscando
melhorias na estimativa de custos de alguns empreendimentos, com o principal objetivo de basear a
elaborao de propostas para participar em licitaes com outras empresas construtoras.
buscando novas solues, foi desenvolvida apenas pela empresa construtora. Somente aps a
contratao, os fornecedores de subsistemas forma convidados a participar no processo de
desenvolvimento do produto.
Cabe comentar que essa empresa no atingiu um nvel avanado de integrao com
fornecedores, tendo em vista as caractersticas nas relaes da cadeia de fornecedores em construo
civil, o que dificulta relaes de parceria e colaborao necessrias ao emprego do custo-meta e
anlise de valor proposto pela bibliografia (ver discusso apresentada no Captulo 4). Contudo, pode-se
afirmar que a Empresa 2 busca uma poltica de relaes de longo prazo com fornecedores-chave,
diferente da maioria das empresas do setor.
Nesse caso, as novas solues desenvolvidas tiveram como foco a reduo de custos ao
invs do aumento de valor. Consistiram, basicamente, em alteraes na concepo de projetos
estruturais, resultando na diminuio de processos e materiais envolvidos. Podem ser facilmente
relacionadas ao princpio de simplificao do nmero de partes, proposto por Koskela (2000).
Por sua vez, a facilidade de uso do modelo avaliada a partir das principais dificuldades
encontradas na implementao e uso do modelo e na inteno, por parte das empresas, da utilizao
do modelo para realizar o planejamento e controle de custo.
Outra deciso tomada pela empresa foi de atualizar sistematicamente o banco de dados
utilizado para a realizao de oramentos, a partir da informao disponibilizada pelo processo de
controle dos custos. As composies de custos foram analisadas pela oramentista, por engenheiros
de produo, pelos diretores e pelo responsvel pelo setor de suprimentos, para apropriao de
coeficientes de insumos utilizados, coeficientes de consumo e preos. Muitas composies foram
210
excludas da base de dados e outras foram criadas com o intuito de serem utilizadas exclusivamente
para a realizao de oramentos para obras PAR.
propostas por considerarem, em primeiro lugar, que auxiliam na realizao da gesto dos
empreendimentos e, em segundo lugar, pela relativa facilidade de implementao e uso.
32Numa das empresas estudadas, essa atividade realizada e denominada de reunio de abertura do empreendimento.
No entanto, a questo custo no era abordada at ento.
213
O treinamento deve ter um carter formal e ser conduzido por um facilitador para o grande
grupo ou individualmente com aqueles que apresentarem maior resistncia ou dificuldade na
aprendizagem dos conceitos e ferramentas.
214
Nos estudos realizados o modelo foi implementado a partir dos programas computacionais
utilizados pelas empresas, sendo que cada uma desenvolveu documentos prprios a partir dos
conceitos aprendidos, para solucionar dificuldades encontradas ao longo do tempo de implementao e
uso, possibilitando a realizao do trabalho.
importante que essas reunies tenham um carter formal, com local e horrio pr-
agendados, com a participao obrigatria dos envolvidos, buscando enriquecer a anlise dos
resultados para melhor basear a tomada de decises. O intervalo entre as reunies deve ocorrer de
acordo com a necessidade dos empreendimentos, que pode ser influenciado pelo prazo da obra, pela
fase da obra ou ainda pelas dificuldades enfrentadas. Nesse sentido, no Estudo D, as primeiras
reunies aconteciam semanalmente no perodo de implementao do modelo, passando a ocorrer
quinzenalmente nos ltimos cinco meses.
Em sntese, esse trabalho prope que os custos estimados sejam planejados ao longo do
tempo para ser comparados com os custos realmente ocorridos. Sempre que o processo de controle
dos custos apontar diferenas entre custos estimados e custos realmente ocorridos, de extrema
215
importncia que uma anlise criteriosa das verdadeiras causas dos desvios seja realizada, para que
decises adequadas sejam tomadas.
A importncia dessa anlise est relacionada ao fato de que os desvios encontrados entre
valores estimados e valores reais podem ocorrer pelos mais diversos motivos, individuais ou
combinados, envolvendo diferentes processos, ou mesmo em funo do ambiente como um todo,
podendo demandar a realizao de diferentes aes.
O modelo de planejamento e controle de custos deve ser entendido como parte integrante
do sistema de planejamento e controle da produo, uma vez que a produo que dita o prazo em
que os recursos sero consumidos no canteiro, sendo que a programao de recursos dita o prazo em
que eles sero pagos.
Por fim, a implementao e uso do modelo podem ser considerados como relativamente
simples. Requer, no entanto, uma adaptao da empresa em termos de organizao do sistema de
gesto e comprometimento das pessoas. Cabe comentar que nas duas empresas a postura
comprometida e interessada na implementao do modelo de algumas pessoas foi fundamental na
realizao dos estudos. Nesse sentido, podem ser citados o diretor, o engenheiro responsvel pela
realizao dos planos de custos, o responsvel pelo setor de suprimentos e a oramentista da
Empresa 3; o engenheiro de produo da Obra 8 e o gerente de contrato da Obra 9 da Empresa 2.
217
Captulo 10
CONSIDERAES FINAIS
Esse paradoxo pode ser explicado atravs de Koskela (2000). Segundo ele, as falhas e
deficincias dos sistemas tradicionais de gesto aplicados na construo civil no devem ser atribudas
ineficcia de tcnicas, ferramentas ou mtodos que utilizam. O problema reside na base conceitual
na qual se fundamentam. Em sntese, esses sistemas no consideram suficientemente a natureza da
produo num canteiro de obras. Focam atividades de transformao, desconsiderando as atividades
de fluxo de um sistema de produo e no entendem a produo como gerao de valor, e
desconsideram a incerteza e variabilidade existentes, cujo impacto agravado pela complexidade e
pela demanda por rapidez existentes no contexto atual.
empresa para empresa, especialmente, quanto ao envolvimento dos diferentes setores na estimativa
dos custos diretos e categorizao dos custos.
Segundo depoimentos colhidos nas quatro empresas, a falta de informao oportuna para
a tomada de deciso no decorrer da fase de produo das obras considerada a principal falha dos
sistemas de gesto de custos empregados. Conforme diagnosticado, a informao desses sistemas
disponibilizada por dois documentos principais: oramento e cronograma fsico-financeiro. No entanto,
esses documentos dificilmente so atualizados de forma adequada, considerando a dinamicidade dos
custos devido s constantes alteraes em projetos, processo de produo e contratos. Por outro lado,
decises que envolvem a questo custo so complexas. Necessitam uma avaliao do
empreendimento como um todo, contemplando a anlise de outros requisitos igualmente importantes,
tais como prazo, valor, segurana e facilidade de execuo.
Como aes para a melhoria dos sistemas de gesto de custos, o trabalho prope o
envolvimento de diferentes setores na realizao da estimativa dos custos, a fim de melhor considerar
as caractersticas do sistema de produo que tambm influenciam o custo de um empreendimento,
dificilmente identificados na forma tradicional de realizao dos oramentos. Tambm proposta a
remodelagem da informao disponibilizada pelo oramento, visando a torn-la mais transparente aos
diferentes usurios e a chamar a ateno aos recursos de custo mais significativos. Por ltimo,
proposto que o foco de um sistema de gesto de custos seja no planejamento e controle dos custos,
que deve ser realizado de maneira sistemtica e formal, tendo em vista as caractersticas de
dinamicidade da natureza dos custos de empreendimentos de construo.
219
Em paralelo ao primeiro ciclo de estudos empricos, o segundo ciclo foi realizado com o
objetivo de identificar como os custos de construo civil podem ser planejados e controlados, atravs
de trs estudos de casos de carter exploratrio. Nesses estudos, foi investigado o uso de curvas de
agregao de recursos como ferramenta a ser utilizada para realizar o processo de planejamento e
controle de custos em contextos distintos: trs diferentes empresas, quatro empreendimentos,
diferentes fases dos empreendimentos.
Como concluso principal do segundo ciclo, tem-se que um sistema de gesto de custos
deve ser gil e constantemente atualizado, tendo em vista a alta dinamicidade dos custos durante a
fase de produo de um empreendimento. Considerando a diferena temporal que existe entre o gasto
e o desembolso dos custos, concluiu-se que o foco de um sistema de gesto de custos deve ser no
planejamento e controle de custos, incluindo a adequada programao de recursos. Desta forma, o
sistema torna-se apto a lidar com as caractersticas de dinamicidade e incerteza do ambiente da
construo.
A partir dos resultados obtidos na realizao dos dois primeiros ciclos de estudos
empricos e da reviso bibliogrfica, o modelo foi construdo com base no modelo de planejamento e
controle da produo proposto por Laufer e Tucker (1987).
produo da obra, servindo de parmetro ao controle custos. Desta forma, adota-se um enfoque
diferente do controle de custos utilizado no mtodo de custeio padro. A meta de custo passa a ser a
reduo de custos estabelecida pela empresa, ao invs do custo estimado atravs de composies de
custo armazenadas no banco de dados.
Como resultados principais desse estudo, tem-se o envolvimento dos diferentes setores
da empresa no planejamento e controle de custos, considerando que, antes da implementao do
modelo, a gesto de custos dos empreendimentos era fortemente centralizada na diretoria. Nesse
sentido, houve uma mudana substancial em relao forma de como as pessoas da empresa
trabalhavam e interagiam. Diferentes decises passaram a ser tomadas em reunies realizadas num
222
perodo semanal (nos primeiros meses) e quinzenal (ao final do estudo), quando os planos de
desembolso eram apresentados ao grande grupo. O resultado financeiro dos empreendimentos foi
positivo, fato que motivou a empresa a integrar o modelo no sistema de gesto dos empreendimentos,
uma vez que empreendimentos similares apresentaram resultado financeiro negativo num passado
recente.
processo de estimativa dos custos. Parte de um preo de mercado (competitivo) e instiga o alcance de
um custo estabelecido, tendo em vista um lucro desejado. Com isso, a reduo dos custos a partir do
desenvolvimento de novas solues passa a ser um ponto-chave ao sucesso do empreendimento. No
empreendimento estudado as novas solues encontradas aos projetos estruturais de fundaes e
estruturas resultou numa reduo de 9,85% na estimativa dos custos.
De uma maneira geral, os resultados obtidos com a realizao do terceiro ciclo de estudos
empricos positivos, e foram utilizados para avaliar a implementao e uso do modelo segundo os
critrios de utilidade e facilidade de uso.
Desta forma, cabe a cada empresa adaptar o modelo sua realidade. Para tanto, devem
ser considerados aspectos relacionados estrutura organizacional, ao fluxo de informaes entre
envolvidos, s necessidades gerenciais e s caractersticas dos empreendimentos. Como diretrizes
para a implementao, o trabalho sugere: a realizao de um evento inicial para apresentao dos
conceitos, a definio clara de papis dos setores, processos e pessoas, a realizao de treinamento
para os envolvidos, a criao e desenvolvimento de documentos a serem utilizados pelas empresas, a
apresentao dos resultados em reunies formais, a anlise das causas de desvios do desempenho
financeiro e a implementao do modelo a partir do processo de planejamento e controle da produo.
Diante dos resultados obtidos com a realizao do trabalho, entende-se que, a partir da
utilizao do modelo proposto, possvel melhorar o sistema de planejamento e controle de custos de
224
?? Investigar a aplicao do modelo para realizar a gesto de custos de uma empresa construtora,
envolvendo diferentes empreendimentos que so executados de forma simultnea;
?? Propor um conjunto de indicadores que possam ser utilizados para facilitar a avaliao dos
custos por parte dos gerentes para a tomada de deciso.
225
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234
APNDICE A
1 O sistema de custeio est de alguma forma integrado ao sistema de PCP da empresa? Em que
nveis ocorre esta integrao? O custeio auxilia na priorizao de aes corretivas?
2 Como a empresa planeja seus custos?
3 Com base em que a empresa determina seus custos indiretos e seu BDI?
4 Os custos da produo so controlados? Como?
5 A eficincia dos processos produtivos controlada de alguma forma? Que informaes so
utilizadas para esta avaliao?
6 Descreva o fluxo da informao de custo atravs da obra, do escritrio, do oramento e da
contabilidade.
7 Existem relatrios de controle de custo da produo? Como so estes relatrios? Que tipos de
informao reportam? Quem os elabora? Quem os utiliza? Com que freqncia so gerados?
8 As informaes de custeio so disponibilizadas ao engenheiro antes que o servio acabe? Que tipo
de informao oferecida? O gerente da obra faz uso delas para corrigir a produo antes da
concluso do servio?
9 Quais so os pontos fortes do sistema de gesto de custo utilizado na empresa?
10 As informaes dos relatrios de custo so sistematicamente consultadas antes que se tomem
decises relativas produo? Por que so consultadas? Para que? Em que tipo de deciso de
planejamento os dados de custeio serem como elemento de apoio?
11 Que dados gerados pelo sistema de custeio so utilizados diretamente para planejar e controlar a
produo (percentual)? Em que fase do planejamento so utilizados?
12 A empresa utiliza informaes de custo no lanamento de novos empreendimentos
(projeto/seleo tecnolgica)?
13 As informaes do relatrio de controle de custo refletem a forma como os processos da produo
so executados?
14 As ineficincias do processo de produo so facilmente identificadas no relatrio de custo? De
que forma? Cite exemplos.
15 Consegue, analisando estes relatrios, identificar potenciais de melhoria? De que forma? Cite
exemplos.
16 Voc est satisfeito com as informaes de custo disponveis? Por que?
17 Na sua opinio, um sistema de custeio deveria apresentar quais caractersticas principais de modo
a satisfazer plenamente as necessidades gerenciais da empresa.
18 Quais as informaes de custo so necessrias especificamente para sua funo gerencial?