HACIA UNA
GESTION PBLICA
PARA UN
DESARROLLO
SUSTENTABLE
CORDOBA EUMED
ARGENTINA MALAGA
2014 ESPAA
2
CAPITULO 1:
EVOLUCION DEL MARCO TEORICO DE LA
GESTION PBLICA.. 5
CAPITULO 2:
EVOLUCION DEL MARCO TEORICO DEL
DESARROLLO SUSTENTABLE 22
CAPITULO 3:
LA ACTUAL PROBLEMTICA AMBIENTAL,
ECONOMICA, SOCIAL Y POLITICA. 25
CAPITULO 4:
LA CRISIS DE LOS PARADIGMAS TRADICIO-
NALES Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE
GESTION Y DESARROLLO 28
CAPITULO 5:
LA NUEVA GESTION PBLICA Y SUS METODOS
Y TECNICAS.. 32
CAPITULO 6:
ESTRATEGIAS DEL SECTOR PUBLICO PARA
UN DESARROLLO SUSTENTABLE.134
CONCLUSIONES..138
BIBLIOGRAFIA..142
3
EL AUTOR
5
CAPITULO 1:
EVOLUCION DEL MARCO TEORICO DE LA
GESTION PBLICA
e) JERARQUA DE AUTORIDAD
8
h) ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN
La administracin est separada de la propiedad en una
organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo admi-
nistrativo no son los mismos que los miembros de la junta
de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es
decir, en el modelo weberiano los administradores de la
burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el
surgimiento del administrador como profesional especia-
lizado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual
del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los
medios de produccin, los recursos financieros y la tecno-
loga, no son propiedad de los burcratas, pero sin embar-
go stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pue-
den vender, comprar o heredar su posicin o cargo dentro
de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la
empresa.
La Re-Administracin:
Concepto de re-administracin.
CAPITULO 2:
EVOLUCION DEL MARCO TEORICO DEL
DESARROLLO SUSTENTABLE
CAPITULO 3:
LA ACTUAL PROBLEMTICA AMBIENTAL,
ECONOMICA, SOCIAL Y POLITICA
CAPITULO 4:
LA CRISIS DE LOS PARADIGMAS TRADICIO-
NALES Y LOS NUEVOS PARADIGMAS DE
DESARROLLO Y GESTION PUBLICA
CAPITULO 5:
LA NUEVA GESTION PBLICA Y SUS METODOS Y TECNI-
CAS
La planificacin estratgica
3
Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros, op cit.
34
Hay una relacin entre los niveles de los objetivos los nive-
les de la organizacin que son responsables finales de su
establecimiento, vigencia y coherencia:
36
4
Ver, por ejemplo, Obregn y Montilva: La planificacin situacional en los sistemas de salud, en Paganini y
Capote: Los sistemas locales de salud, OPS-OMS, Washington, 1990.
37
5
Paganini, Jos Mara, op cit
39
7
Lambert, Tom: Instrumentos clave para la gestin empresarial, Folio, Barcelona, 1994.
8
Ver, por ejemplo, Philip Baguley: Cmo gestionar proyectos con xito, Barcelona, Folio, 1996.
43
11
Para todo este captulo, ver especialmente Mintzberg, Henry: Diseo de organizaciones eficientes, El Ateneo,
Buenos Aires, 1997.
47
13
Keuning, Doede et al.: Desburocratizar la empresa, Folio, Barcelona, 1994.
54
15
Ver, por ejemplo, De las estructuras tradicionales a la organizacin flexible, por D. Jose Miguel Hundain Vila,
en Miguel Ordez Ordez: La nueva gestin de los recursos humanos, Gestin 2000, Barcelona, 1995.
58
La gestin de la incertidumbre
Un buen punto de partida para entender la posibilidad de
articulacin entre la sociedad y la administracin pblica, a
fin de trabajar con la sociedad y no para la sociedad, y
de disminuir los riesgos de la incertidumbre (que inevita-
blemente acompaa a toda decisin y a todo proyecto) me-
diante visiones y acciones compartidas, es darse cuenta de
que los intereses generales no son algo tan diferente de
los intereses particulares; muchas veces se expresan co-
mo compatibilizacin de estos ltimos.
Informacin permanente
Contactos humanos de cooperacin
Ganancia para beneficio de todos
Liderazgo y personas trabajando en equipos
16
Ver Arnoletto, Eduardo: Aproximaciones a la Ciencia Poltica, Editorial Triunfar, Crdoba, 2000.
78
19
Luis C. Collazos Muoz: De la paralizacin intelectual a la creatividad, op. cit.
85
20
Javier Blanco Belda: Del autismo a la comunicacin, op. cit.
86
Introduccin al tema
Preparacin de la negociacin:
Cumplimiento de lo pactado:
Metodologas de mediacin
Metodologas de arbitraje
110
LA FORMACION DE NEGOCIADORES
c. LAS TECNICAS:
i. Articula r propuestas
ii. Negociar intereses
iii. Generar acuerdos creativos
iv. Resolver conflictos
v. Utilizar el MAPAN
LA PREPARACION TACTICA
1. Qu quiero?
2. Qu quieren ellos?
3. Qu estilo de negociacin voy a utilizar?
4. Cules son mis asuntos negociables?
5. Qu prioridad les asigno?
6. Cul es mi gama de opciones en cada asunto?
7. Cules son mis opciones creativas ms importantes?
8. Qu criterios objetivos pueden ayudar a resolver con-
flictos?
9. Cul es mi MAPAN?Cul es el suyo?
LA PREPARACION CREATIVA
Elaboracin de mapas mentales, con su foco
creativo, sus principios ordenadores y generacin
de ideas relacionadas
Realizacin de una lluvia de ideas sugeridas
por un grupo de personas y luego seleccionadas
116
LA GESTION EMOCIONAL
- La inversin de roles: ponerse en el lugar del otro
- La gestin de las emociones: sentirlas y reconocerlas
EL IMPACTO Y LA INFLUENCIA
- La comunicacin no verbal
- La escucha activa ( emptica )
- El comportamiento asertivo
La relacin con otras personas y culturas
El balcn y la mesa:
El ciclo culpa-justificacin:
Certeza y curiosidad:
La confianza:
16) El semforo
17) Sistema de Evaluacin y Seguimiento
La coherencia
El margen de seguridad, o nivel de riesgo
Ventajas comparativas
Auditores
Definir el equipo de la negociacin:
Negociar o no?
El entorno:
La informacin:
La tica en la negociacin:
Metodologa de negociacin:
El semforo:
NEGOCIAR LA NEGOCIACION:
130
Los tiempos:
Como se negocia?:
Las actas:
MEDIA TRAINING
CAPITULO 6:
ESTRATEGIAS DEL SECTOR PBLICO PARA UN DESA-
RROLLO SUSTENTABLE
En la dimensin econmica:
En la dimensin social:
En la dimensin ambiental:
Articulacin global-nacional-provincial-local-
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA