Sun Tzu (lihat Craven, 1981, untuk terjemahan jernih dan dibaca),

yang keempat besar

abad SM Cina umum, dikemas pentingnya analisis pesaing:
Jika Anda tahu musuh Anda seperti yang Anda tahu sendiri, Anda ti
dak perlu takut hasil dari seratus pertempuran. Jika Anda mengena
l diri sendiri, tapi bukan musuh, untuk setiap kemenangan Anda me
ndapatkan Anda akan menderita kekalahan. Jika Anda tidak tahu ak
an musuh maupun diri sendiri, Anda akan mengalah dalam setiap p
ertempuran.

Apa yang benar dari perang di abad keempat SM juga berlaku dari
bisnis saat ini. Namun, kompleksitas yang dihadapi bisnis modem a
dalah bahwa pesaing utamanya, pelanggan dan kolaborator mungki
n perusahaan yang sama! Misalnya, Kodak dan Fuji adalah saingan
ketat dalam bisnis film fotografi, namun pada tahun 1996 mereka b
erkolaborasi untuk membawa Sistem Fotografi Advanced untuk pas
ar sementara pada saat yang sama berjuang di pengadilan Jepang a
tas masalah perlindungan pasar. Demikian pula, program Response
Konsumen Efisien melibatkan kelompok produsen bersaing bekerja
sama dengan pengecer untuk merampingkan rantai pasokan - alian
si pesaing, pelanggan dan kolaborator. Dalam industri konstruksi b
anyak proyek modal besar sekarang memerlukan perusahaan digun
akan untuk bersaing satu sama lain 'gigi dan kuku' untuk berkolabo
rasi untuk saling menguntungkan. Kompleksitas dan ambiguitas ya
ng dihadapi eksekutif di banyak pasar modern menggarisbawahi be
lum lebih lanjut imperatif mengidentifikasi dan memahami pesaing.

Tanpa pengetahuan tentang kekuatan pesaing dan tindakan kemun

gkinan mereka tidak mungkin untuk merumuskan komponen utama
dari strategi pemasaran - menemukan sekelompok pelanggan untu
k siapa satu memiliki keunggulan kompetitif dalam persaingan. De
mikian pula, karena keunggulan kompetitif adalah konsep yang rela
tif, sebuah perusahaan yang memiliki pemahaman yang buruk tent
ang pesaingnya dapat memiliki pemahaman yang benar dari diriny
a sendiri.

perusahaan terkemuka Jepang mempertahankan obsesi Sun Tzu de

ngan analisis pesaing. Meskipun sukses Timur dan Barat perusahaa
n yang sama dalam banyak hal (Doyle et / a., 1986), komitmen peru
sahaan Jepang untuk mengumpulkan informasi telah diidentifikasi s
ebagai fitur pembeda utama (Kotler et al., 1985). Sebagai salah sat
u contoh, Lehmann dan Winer (1991) melaporkan bahwa salah satu
Mitsubishi unit intelijen di Amerika Serikat diisi dua seluruh lantai
gedung perkantoran di New York. Memang selama ada sebagai awa
l 1980-an Bisnis WePk descrihed bagaimana Jepang jagung-haan tel
ah mendirikan pos pengawasan di seluruh jantung dari industri ko
mputer AS di Silicon Valley, California, pemantauan perkembangan
teknologi AS dengan menyewa ahli perangkat lunak Amerika.
Bab ini menyediakan kerangka kerja untuk kegiatan penting dari p
engumpulan, penyebaran dan bertindak atas pesaing intelijen. Ini
mencakup empat bidang:
1. benchmarking terhadap saingan
2. dimensi analisis pesaing
3. pilihan 'baik' pesaing
4. asal, sumber dan penyebaran informasi yang kompetitif.

benchmarking compettive. .

benchmarking kompetitif adalah proses mengukur strategi dan ope

rasi perusahaan Anda terhadap 'terbaik di kelas' perusahaan, baik
di dalam dan di luar industri Anda sendiri (Swain, 1993). Tujuannya
adalah untuk mengidentifikasi praktek-praktek terbaik yang dapat
diadopsi atau diadaptasi untuk meningkatkan kinerja Anda sendiri.
Benchmarking biasanya melibatkan empat langkah utama.

1. Mengidentifikasi yang untuk benchmark terhadap

pemimpin industri yang perusahaan yang jelas untuk membandingk
an aktivitas Anda sendiri terhadap. Pusat untuk analisis tersebut ak
an mengidentifikasi kunci keberhasilan mereka di pasar. Apa yang
mereka lakukan berbeda dari orang lain? Apa yang membuat perbe
daan untuk operasi mereka? Mengapa mereka pemenang?
Dalam organisasi non-profit, seperti rumah sakit dan universitas, b
enchmarking juga berlangsung. Berikut fokus untuk benchmarking
terhadap akan menjadi operasi yang lebih sukses pada apa pun krit
eria yang dianggap penting. Untuk rumah sakit pemimpin mungkin
didefinisikan sebagai orang-orang dengan tingkat kematian terenda
h selama operasi, atau pasien tertinggi melalui put. Untuk perguru
an tinggi para pemimpin mungkin diidentifikasi sebagai orang-oran
g dengan reputasi penelitian terbaik, atau mereka yang paling ma
mpu menarik siswa untuk program mereka.
Benchmarking juga, bagaimanapun, akan dilakukan terhadap pema
in yang lebih rendah di pasar secara keseluruhan. pendatang baru
atau lebih kecil, perusahaan lebih fokus mungkin khususnya untuk
para
kekuatan lar dari mana perusahaan dapat belajar. Kekuatan ini mu
ngkin dalam aspek tertentu dari operasi mereka daripada operasi
mereka secara total. Salah satu perusahaan mungkin menjadi pemi
mpin, misalnya, di terbaik dalam layanan pelanggan, sementara yan
g lain mungkin menjadi yang terbaik di industri pada pengendalian
biaya. Di universitas benchmarking terhadap penyedia terbaik dari
pendidikan pembelajaran jarak jauh, atau peneliti terbaik di bidang
tertentu, mungkin cocok.
Organisasi juga kegiatan tertentu patokan (seperti pengadaan dan
pembelian) terhadap organisasi lain di luar sektor langsung mereka
di mana pelajaran dapat ditransfer. Ketika Xerox ingin meningkatka
n pemrosesan order dan pergudangan mereka mengacu diri terhad
ap L.L. Bean, perusahaan mail order, yang diyakini jauh lebih 'cang
gih' daripada pesaing utama Xerox (Swain, 1993).

2. Mengidentifikasi apa saja aspek-aspek bisnis yang dijadikan

tolok ukur
Semua aspek bisnis di seluruh rantai nilai lengkap (lihat di bawah)
adalah kandidat untuk benchmarking. sumber daya yang langka da
n keterbatasan waktu umumnya mendikte pemilihan beberapa pros
es sentral utama untuk benchmarking rinci. Ini awalnya akan berpu
sat pada faktor-faktor kunci keberhasilan dalam industri. Fokus aw
al juga akan biasanya berada di proses yang memperhitungkan bia
ya yang signifikan, membuat dampak yang signifikan pada kepuasa
n pelanggan dan menunjukkan ruang terbesar untuk perbaikan. Sel
anjutnya analisis selanjutnya dapat diperluas dalam upaya untuk m
enciptakan keunggulan kompetitif segar di daerah baru operasi.

3. Mengumpulkan data relevan yang memungkinkan untuk proses dan

operasi perbandingan.
Data pada operasi sendiri mungkin relatif mudah tersedia, tetapi di
mana pesaing mengacu kerahasiaan komersial dapat membuat aks
es ke data yang relevan sulit. Swain (1993) menyarankan tiga sumb
er utama informasi pesaing untuk benchmarking: diterbitkan sumb
er; berbagi data; dan wawancara:
Diterbitkan sumber termasuk laporan perusahaan, teknis (per
dagangan) laporan,studi industri dan survei ditugaskan oleh pe
merintah atau industri asosiasi. Untuk barang-barang konsume
n, misalnya, yang mana? laporan memberikan Data yang diterbi
tkan berguna membandingkan kinerja produk dari perspektif ko
nsumen.
berbagi data dapat terjadi dalam forum industri seperti konfe
rensi,melalui langsung, kontak formal atau kontak lebih informa
l. Di sebagian besar industri karyawan dan manajer dari perusa
haan yang bersaing bertemu dari waktu ke waktu dan swap info
rmasi satu sama lain, baik secara sadar atau tidak sadar.
wawancara langsung dengan pelanggan, distributor, pakar indu
stri, mantan karyawan pesaing, regulator, pejabat pemerintah,
dll mungkin juga berguna dalam mengumpulkan data tentang o
perasi pesaing untuk tujuan pembandingan. Seringkali pelangg
an pesaing khususnya merupakan sumber yang kaya informasi t
entang proses pesaing. Mempertanyakan pelanggan pada tingk
at pelayanan yang mereka terima, misalnya, atau cara di mana
keluhan ditangani, dapat membantu untuk mengidentifikasi pro
ses yang digunakan di belakang layar untuk memberikan layana
n tersebut.

4. Membandingkan dengan proses sendiri

Tahap akhir dalam proses benchmarking adalah untuk membandin
gkan dan kontras proses yang diidentifikasi 'terbaik di kelas' denga
n proses perusahaan sendiri, untuk mengidentifikasi tindakan yang
perlu diambil sebagai konsekuensinya, dan pengaturan-up dari pro
ses untuk mengukur dan memantau perbaikan.
Setelah perbandingan yang telah dibuat dan area untuk perhatian l
angsung mengidentifikasi sejumlah opsi mungkin jelas. pertama, pe
rusahaan dapat menyimpulkan bahwa operasi sendiri yang dekat d
engan praktik terbaik dan akan terus dengan mereka, berusaha un
tuk meningkatkan mana mungkin. Kedua, perusahaan dapat menyi
mpulkan bahwa proses yang tidak memadai atau suboptimal dan pe
rlu dirombak. Ini mungkin melibatkan menyiapkan proses baru yan
g mencerminkan orang yang praktik terbaik diidentifikasi. Atau, mu
ngkin melibatkan mengadopsi proses praktik terbaik dari industri l
ain yang akan memungkinkan perusahaan untuk melompati kompet
isi dan memperoleh keunggulan kompetitif dari inovasi proses.
Di mana proses baru yang diusulkan, atau proses yang ada diperku
at, target terukur harus ditetapkan yang akan memungkinkan peru
sahaan untuk menilai kemajuan menuju pencapaian praktik yang le
bih baik. Target-target ini harus spesifik (misalnya 'jawaban 95 pers
en dari panggilan telepon dengan dering ketiga') dan dapat dicapai
dalam jangka waktu yang ditentukan.
Melampaui nilai benchmarking analisis pesaing gambaran yang leb
ih jelas dari strategi pesaing, kekuatan dan kelemahan juga memba
ntu perusahaan untuk mengembangkan strategi kompetitif yang le
bih efektif. Kita sekarang pergi untuk membahas proses utama yan
g terlibat dalam analisis pesaing untuk tujuan perumusan strategi.