Federico Villarreal
GUA ACADMICA
ADMINISTRACIN GENERAL
INGLS I CICLO
Euded
Escuela Universitaria
Educacin a distancia
INDICEGENERAL
Pg.
Introduccin04
Objetivogeneral 05
Orientacinparaelalumno06
Cronogramadelsistemapresencial virtual 07
UNIDADI: LAADMINISTRACIN09
OBJETIVOSESPECFICOS09
CONTENIDO:09
1.1 Laadministracin.Funciones,rolesyhabilidadesgerenciales 09
1.2 Casoprctico:Cmodirigiraloscazadoresdevirus 11
1.3 Antecedenteshistricosdelaadministracin 13
1.4 Losdiversosenfoquesdelaadministracin 13
1.5 Casoprctico:RpidocambioaBlockbuster 15
1.6 Laculturaorganizacionalyelentorno 16
1.7 Casoprctico:ParaqudigasGuau 18
Preguntasdeautoevaluacindela UnidadI 19
UNIDADIII: PLANEACINYORGANIZACIN
OBJETIVOSESPECFICOS29
CONTENIDO:
3.1 Losgerentesylatomadedecisiones 29
3.2 Casoprctico:Disearpordinero31
3.3 Fundamentosdelaplaneacin33
3.4 Casoprctico:Dominarelplannotieneprecio35
3.5 Administracinestratgica37
3.6 Casoprctico:Comosobrevivirenelnegocio 39
3.7 Estructuraydiseoorganizacional
40
3.8 Casoprctico:Unnuevotipodeestructura42
PreguntasdeautoevaluacindelaUnidadIII43
UNIDADIV:DIRECCINYCONTROL
OBJETIVOSESPECFICOS44
CONTENIDO:
4.1 Administracinderecursoshumanos 44
4.2 Casoprctico:Atrapado 46
4.3 Manejodeequipos 48
4.4 Casoprctico:Lamezcla 50
4.5 Lacomunicacin 52
4.6 Casoprctico:Chicaschismosas 53
4.7 Elcontrol 54
4.8 Casoprctico:Grandeserroresenelmanejodeequipaje 56
PreguntasdeautoevaluacindelaUnidadIV 57
Glosariodetrminos 58
Bibliografa 66
3
INTRODUCCION
LaAdministracinesunprocesoqueconsisteendisearymantenerdemaneraconsistenteyconstante
alasorganizacionesenunambienteenelquelaspersonastrabajandoengrupoalcancenconeficiencia
metasseleccionadas.Paraqueelprocesosedesarrolle,todaslasorganizacionescuentanconpersonas
quetienenelencargodegestionarlasactividadesafindealcanzarlasmetastrazadas,estaspersonasse
denominanempresarios,gerentes,oadministradores.
Elpropsitodeestaguaesqueelfuturoprofesional conozcalosprincipiosbsicosdelaadministracin
y aplique adecuadamente las teoras en la creacin de empresas o gestin, a la vez sea capaz de
reconocer que las organizaciones cada vez ms se desenvuelven en ambientes o entornos de
incertidumbreparaloscualesdebedeestarprevenido.
LaGuadidcticadeAdministracin,tienecomotextobsicodelosautoresStephenP.RobbinsyMary
Coulter Administracin,dcimaedicin,delaeditorialPearsonPrenticeHill, estorganizadaendiez
captulos. Metodolgicamente est estructurada mediante el desarrollo de cada captulo con sus
respectivos objetivos, actividades, y preguntas de autoevaluacin.Adems altrmino de cada captulo
incluye un caso prctico, los cuales le permitirn al alumno poner en prctica lo aprendido en cada
unidad.
Considerando que la evaluacin tiene como propsito determinar el nivel de aprendizaje de los
participantes relacionados con el cumplimiento de los objetivos propuestas, se consideraran los
siguientescriterios:participacinactivaduranteeldesarrollodelassesionespresencialesyvirtuales,el
desarrollodeactividades,participacinenlosforos,elexamenparcial,finalyotrastareasasignadaspor
eltutorenfuncinaladisponibilidaddelosrecursosquebrindalaEscuela.
Seesperaquelapresenteguaacadmica,constituyaunaguaefectivaymotivealavezalestudioyla
dedicacinadecuadaquepermitaellogrodelosobjetivos.Esclaroqueelestudioserioyconscientede
ninguna manera se cie a un gua, por el contrario consiste en la profundizacin o ampliacin de los
temas contenidos en esta, considerando que los conocimientos son muy extensos. Slo a travs de la
investigacinUd.podrencontrarnuevosenfoquemsactualizadosacordesconlarealidadactual.
4
TUTORAS
Las tutoras sern desarrolladas mediante la programacin de un calendario de tutoras. stas
sern presenciales y virtuales.
CRONOGRAMA
Cantidad de horas acadmicas
Tutoras presenciales y virtuales Horas de video
Horas presenciales Horas virtuales conferencia
Semana 1 2 2.5 3
UNIDAD I
Semana 2 2 2.5 3
Semana 3 2 2.5 3
UNIDAD II
Semana 4 2 2.5 3
Evaluacin parcial virtual Unidades I II
Semana 5 2 2.5 3
UNIDAD III
Semana 6 2 2.5 3
Semana 7 2 2.5 3
UNIDAD IV
Semana 8 2 2.5 3
Evaluacin final Unidades III IV
16 20 24
TOTAL
60 horas acadmicas
EVALUACIN
El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial Virtual se obtiene aplicando los
siguientes pasos porcentuales:
El estudiante que abandona la asignatura tendr promedio 00 (cero) en el acta final, debiendo
registrar nuevamente su matrcula.
OBJETIVO GENERAL
Alfinalizarlaasignaturalosestudiantesconocernlaevolucindelaadministracin,susteorasydistintosenfoques,as
comodesarrollaryaplicarlastcnicasyherramientasquecomprendenelprocesoadministrativoysuaplicacinenla
tomadedecisiones
Mediosyrecursosdidcticos
Texto STEPHENP.ROBBINS,MARYCOULTER.Administracin.
Bsico1: DcimaEdicin,2010,PearsonPrenticeHall.
(Captulos PuedesencontrarestelibroenlabibliotecavirtualdeGoogle
1al17) queeselsiguienteenlace:
http://libreriauniversitaria.b1ogspot.com
CHIAVENATO,Idalberto:Administrativo/TeoraProceso
Texto Prctica,TerceraEdicin,2001,McGrawHill(LibroTexto)
Bsico2y http://libreriauniversitaria.b1ogspot.com
3:
(UnidadIII) KOONTZWEIHRICHCANNICE.Administracin,unaperspectiva
globalyempresarial.Decimoterceraedicin.2008,McGraw
HillInteramericana
EORGECLAUDES.HistoriadelPensamientoAdministrativo
DAVID, FRED;Administracin Estratgica, SextaEdicin,
2004,PrenticeHall
Textos ORTER,MICHAEL;VentajaCompetitivaCECSA.Ca.Editorial
compleme Continental,2002.
ntarios
ARCADELJUNCO,Fundamentos deGestinEmpresarial.
EditorialPirmide
AVELLANEJEANPAUL,Lagerenciaintegral.EditorialNorma
BUENOCAMPOS,EDUARDO,OrganizacindelasEmpresa
EstructuraProcesosEdicionesPirmide.Madrid
AGUIRRESABALAAlfredo,Administracinde
organizacionesFundamentosyaplicaciones.Ediciones
Pirmides.Madrid
www.mymanagementlab.com
Plataforma Herramientasaemplearseenplataformavirtual:
virtual Foros,tareas,chat,enlaces,examen,eleccin,pginas,entre
otros
5
ORIENTACIONESPARAELESTUDIO
A)Recomendacionesparaelestudiodelaasignatura
Planificaydosificaeltiempoquevasadedicaralasignaturaengeneralyacadauna
delasunidades.
Refuerzalostemaspropuestosatravsdeltextoguadeacuerdoalaindicacindela
guaacadmica
Investigasituacionesrealesdondepuedesaplicarlosconocimientosadquiridos.
optimizarlosesfuerzosyotrosrecursos.
Estudiaconmetaspreviamenteestablecidas,loscualesteguiarneneldesarrollode
lasignatura.
B) Recomendacionesparaelusodelagua.
6
UNIDADILAADMINISTRACIN
Objetivosespecficos
Definiradministracin.
Describirlas funciones,roles yhabilidadesde los gerentes
Describirlos antecedenteshistricosde laadministracin
Explicarlos enfoquesms importantesde laadministracin
Contenido:Launidadseencuentradesarrolladoenloscaptulosuno,dosytresdellibrobsico
1.1ELGERENTE
LAADMINISTRACIN,EFICACIAYEFICIENCIA
Definalaadministracin,
Explique porqulaeficienciaylaeficaciasonimportantesenlaadministracin.
La administracin involucrala coordinacin y supervisinde las actividades de otros,
detal forma que stasse lleven a cabode forma eficiente y eficaz. La eficiencia
significahacer bienlascosas; laeficacia significahacerlascosascorrectas.
LASFUNCIONESDELAADMINISTRACIN
Describalascuatrofuncionesdelosgerentes.
ExpliquelosrolesgerencialesdeMintzberg.
Describa lastreshabilidades gerenciales bsicasdeKatzycmolaimportancia de
estashabilidades cambiadeacuerdoconelniveldelosgerentes,
Analice loscambios queestnafectando lostrabajos delosgerentes.
Explique por qu elservicio alcliente y lainnovacin sonimportantes eneltrabajo de
losgerentes
Las cuatro funciones de la administracin son planeacin (definir objetivos,
establecer estrategias y desarrollar planes), organizacin (acordar y
estructurar eltrabajo),direccin (trabajar con personas y atravs de ellas)y control
(seguimiento, comparacin y correccin del desempeo laboral). Los roles
gerenciales deMintzberg incluyen los
interpersonales,los cuales involucranpersonasyotros deberes ceremoniales y
simblicos (representante, lder y enlace);los informativos, loscuales implican la
LAORGANIZACIN
Expliquelascaractersticas deunaorganizacin.
Describacmoestnestructuradas lasorganizacionesactuales.
IMPORTANCIADELAADMINISTRACIN
10
1.2 CASOPRCTICON1
11
Preguntasde anlisis
Fuentes: Sitio Web de Symantec,www.symantec.com, 23 de febrero de 2008; J.Cox , "Cyber Thr eats Get Personal';
CNNMoney.com , 18 de septiembre de 2007; N. Rothbaum, "The Virtual Battlefield; Smart Money, enero de 2006, pp. 76-
80; S.H. Wildstrom,"Viruses Get Smarter-And Greedy';BusinessWeek online, 22 de noviembre de 2005, y S. Kirsner,
"Sweating in the Hot Zone'; Fast Company, octubre de 2005, pp. 60-65.
12
1.3 ANTECEDENTES HISTRICOSDELAADMINISTRACIN
Describa dos hechos histricos importantes que son significativos para el estudio de la
administracin.
1.4ENFOQUESIMPORTANTESDELAADMINISTRACIN
ENFOQUECLSICO
13
"la mejorforma"de realizaresos trabajos .La contribucin principal de los Gilbrethfue encontrar
movimientos manuales ycorporales eficientes y disear herramientas y equipoadecuados para
optimizar el desempeo laboral. Fayolcrea quelasfunciones de laadministracin eran comunes en
todos los negocios, pero tambin eran distintasde otrasfuncionesdelnegocio. Desarroll 14
principiosde administracin, a partir de los cuales muchos conceptos gerenciales dehoy enda han
evolucionado. Weberdescribiun tipo ideal de organizacinal que llam burocracia, el cual an
utilizanmuchas organizacionesactuales importantes .Losgerentes de hoyaplican losconceptos dela
administracincientfica cuando analizanlastareas laborales bsicas por realizar, utilizan un estudio
de tiempos ymovimientosparaeliminar movimientosintiles, contratan a los trabajadores ms
calificados para untrabajo y disean sistemas deincentivosbasados enresultados.Utilizan lateora
generalde la administracincuando desempeanlas funciones gerencialesyestructuransus
organizacionesdetalformaquelosrecursosseutilicenconeficiencia yeficacia.
ENFOOUECUANTITATIVO
ENFOQUECONDUCTUAL
14
ENFOQUECONTEMPORNEO
Preguntasdeanlisis
3. otrosgerentes denivelalto,tendranquecomprenderelCO?Porqu?
4. Con losdatos de lafigura27, describaaBlockbuster comounsistema.
5. De acuerdo con la informacin que aparece en el sitio Web de Blockbuster
(www.blockbuster.com),con quvaloresestcomprometida la empresa quepudieran ser
importantespara organizaciones exitosasdelsigloXXI? (Tip:consulte Careers, en la parte
inferior delmen enlapginaWeb,yluego hagaclicenlosvnculosAboutUsy Culture).
16
1.6LACULTURAORGANIZACIONAL
CULTURAORGANIZACIONAL
TEMASACTUALESDE LA CULTURAORGANIZACIONAL
17
ELENTORNO
18
Preguntas de
anlisis
19
PREGUNTASDEAUTOEVALUACINDELAUNIDAD I
1
. Su tutor es ungerente? Analice entrminos defuncionesgerenciales. roles gerenciales y
habilidades.
2
. "La principal responsabilidad de un gerentees enfocar a las personasenel desempeo
de sus actividades laborales para lograr los objetivosdeseados'.'Cmo interpretaesta
afirmacin? Estdeacuerdo conella?Porqusoporquno?
3
. Laadministracindeempresasesuna profesin?Por qu sopor qu no? Investigue
enfuentesExternas pararesponder aestapregunta.
4
. Existe unmejor"estilo"deadministracin?Por qusoporquno?
5. Leatrae laforma como estn estructuradas las organizaciones contemporneas? Por
qusoporQuno?
5
. En elentorno actual,qu es ms importante paralas organizaciones, la eficienciao la
eficacia? Explique surespuesta.
6
. Losinvestigadores deHarvard Business School encontraronque lasactitudes
gerencialesmsimportantesimplican dos cosas fundamentales: permitirque las
personasavancenensustrabajos ytratarlasdeformadecente.como seres humanos.
Quopinasobreestasdosactitudesgerenciales?
7
. Cules sonlasimplicacionesparaalguien. como usted mismo. queestestudiandoadmi
nistracin?
8
. "La administracinfue, es y siempre ser lo mismo: el arte de hacerque las cosasse
hagan:Estdeacuerdo? Porqusoporquno?
9
. QutipodecentrodetrabajocrearaHenryFayol?YMaryParkerFollett?YFrederickW.Taylor?
10.Una tcnicamatemtica(cuantitativa)puedeayudaraungerentearesolverunproblemade
"personas; por ejemplo cmo motivar a los empleados o cmo distribuir equitativamente el
trabajo?Expliquesurespuesta.
11. Cmo influyenlas tendencias sociales a la prctica de la administracin? Cules son las
implicacionesparaalguienqueestudiaadministracin?
13.Cmo puede ser til para los gerentesun enfoque en elque decimos"dependede la
situacin"? Analice.
20
UNIDADIIELENTORNOGLOBAL
Objetivosespecficos
Contenido:Launidad,seencuentradesarrolladoenloscaptuloscuatroycinco dellibrobsico
2.1LAADMINISTRACINDEUNENTORNOGLOBAL
COMPRENSIN DELENTORNOGLOBAL
21
los riesgos del comercio global, la Organizac in Mundial de Comercio (QMC) desempea
unafuncinimportante aldarseguimiento y promover las relacionescomerciales.
Preguntasdeanlisis
2.3OBLIGACIONES,SENSIBILIDAD,YRESPONSABILIDAD
2.4LOSGERENTESYELCOMPORTAMIENTOTICO
24
2.5FOMENTODEL COMPORTAMIENTOTICO
2.6CASO PRCTICO
No slootraempresadeexteriores
25
Cuando decidieron qu iba aser Nauycmo ibaahacer negocios,los fundadores saban que
no queran hacer las cosascomo siempre lashabanhecho lasempresastradicionales.Su
director, ChrisVan Dyke, deca, "Comenzamosconunapizarra virtual, limpia.
Creamos quecada elemento operativode nuestro negocio era una oportunidad decambiar
lasideastradicionalesde negocios, deintegrar factores ambientales, socialesy econmicos''.
Desde el diseo,las ventas y hastalasfinanzas,Nau se rige por estos factores. Todo enlas
operacionesdeNauseaborda conun"filtro"desustentabilidadyjusticia social.
26
Preguntas de anlisis
4. Hayalguna leccinparaotrasempresas?Analice.
PREGUNTASDEAUTOEVALUACINDELAUNIDADII
1. Cules sonlasimplicacionesgerencialesdeunaorganizacinsinfronteras?
2. Elmarco detrabajo GLOBE que presentamosenestecaptulo puede utilizarse paraguiar a
los gerentes deunhospital en Tailandia o unaoficina degobierno enVenezuela?
Expliquesurespuesta.
3. Compare lasventajas ydesventajas delosdiferentes mtodos para llegar ala
organizacinglobalizacin.
4. Qu dificultadespodraafrontar un gerente peruano transferidoa Chile para dirigir una
planta demanufacturaenSan tiago?Sera lomismo paraungerente chileno transferidoa
Lima? Expliquesurespuesta.
5. De qu modocree que los factoresglobaleshan cambiadola formaen que las
organizacionesseleccionan ycapacitan alosgerentes?
6. Cmo podraafectar una guerra continua contra el terrorismo alosgerentes
estadounidensesyalasempresasque hacen negocios globalmente?
7. Parausted,de manerapersonal,qusignificala responsabilidadsocial? Usted piensaquelas
organizacionesdenegociosdebensersocialmente responsables? Expliquesusrespuestas.
8. Cree que la administracin basadaenvaloreses una estratagema bien intencionada?
27
Expliquesurespuesta.
9. Los programas paracompartir archivos porInternet sonpopulares entreestudiantes
universitarios.Estosprogramas funcionan alpermitirausuarios nocorporativos acceder a
cualquier redlocal dondeseubiquen losarchivos. Este tipodeprogramas tiende a
saturar elancho debanda yareducir lacapacidad delusuario localparaacceder yutilizar
unared local.Qu responsabilidadesticasysociales tiene unauniversidad enuna
situacin comosta?Quines responsable? Qulespropondra a quienes toman
decisiones enlauniversidad?
10. Mencione algunos problemas que podran asociarse con la denuncia de
irregularidadespara(a)eldenunciantey(b)laorganizacin.
11. Describa lascaractersticas ycomportamientosdealguienqueustedconsidere unapersonatica.
Cmopodranfomentarselostiposdedecisionesyaccionesdeestapersonaenuncentro
detrabajo?
28
UNIDADIII
PLANEACINYORGANIZACIN
Objetivosespecficos
Contenido:Launidad,seencuentradesarrolladoenloscaptulosseis,siete,ochoynueve del
librobsico
3.1LOSGERENTESYLATOMADEDECISIONES
ELPROCESODETOMA DEDECISIONES
Definaqu esdecisin.
Describalas ocho etapasdel proceso detoma de decisiones.
(1)Identificacindelproblema,
(2)identificacinde los criteriosde decisin,
(3)ponderacinde criterios,
(4) desarrollode alternativas.
(5)anlisisde alternativas,
(6) seleccinde una alternativa,
(7)implementacinde la alternativay
(8)evaluacinde laefectividadde ladecisin
29
ESTILOSDETOMADEDECISIONES
30
DISEARPORDINERO
Eldiseodegrandesproductosresultaabsolutamentecrticoparalamayoradelasempresasde
productosde consumo. Pero, cmo saben estas compaascundouna caracterstica enel
diseo tendr resultado, en especial cuando cadadlar cuenta? Cmo toman esas decisiones
difciles?sees el reto que enfrenta eljefe de diseo deWhirlpool, ChuckJanes. lsaba que
tenaquellegarconunamejoridea.
Chucknot que todo el procesode tomade decisiones relacionado con diseo necesitaba
mejorarse, despus dellegardeuna reunin con todoel equipode asignacin derecursos
deWhirlpool.Chuck quera agregarcierta ornamentacin aunrefrigerador Kitchen Aid quese
estaba rediseando, pero tendra que agregaraproximadamente $5 porcostos adicionales.
Cuando elequipo lepidiqueestimara elrendimiento delainversin (esdecir,dara
31
BatidorasKitchenAidsque aparecenenlnternationalHomeand
HousewaresdeMcCormickPlace enChicago.
Por qunadie habapropuesto una buena forma de tomar esas decisiones? Deacuerdo con
dos profesores decontabilidad, una razn es la increble dificultad de discernirla contribucin
de losdiseosde todaslas dems funcionesdenegocios(marketing, manufactura,
distribucin, etctera).Incluso los profesionalesdel diseono pudieron acordar la forma de
abordar este problema.A pesarde losobstculos,Chuck continu buscando unamanera
objetiva demedir losbeneficiosdel diseo.
Loque alfinal concluy fue que unenfoqueen las preferencias delcliente funcionara mejor
queun enfoque en elrendimiento delosresultados finales. Sisuequipo pudiera medir
32
Preguntasdeanlisis
3.3FUNDAMENTOSDELAPLANEACIN
.
33
implementar los planes, que hacer una planeacin ms exhaustiva; por lo general, elentorno
externoes la razn por la cual las compaas que planeanno logran altosnivelesde
desempeo, y la relacinplaneacindesempeo pareceestar influenciada por el marco de
tiempo delaplaneacin.
OBJETIVOSYPLANES
34
TEMASCONTEMPORNEOSDEPLANEACIN
Lasprincipalescrticasalaplaneacinsonque(1)puedegenerar rigidez;(2)losplanesno
puedendesarrollarse para un entorno dinmico; (3) los planes formales no pueden reemplazar
la intuicin y la creatividad; (4) laplaneacinenfocalaatencin de losgerentes enla
competenciaactualynoenelfuturo; (5) laplaneacinformal refuerzaelxito, loque puede
llevar alfracaso,y(6) slo planearnoes suficiente. Estascrticas sonvlidas silaplaneacin es
rgida einflexible.Los gerentespueden planear eficazmente en elentorno dinmicoactualsi
utilizan planes especficospero flexibles. Tambines importantefomentarla responsabilidad
deestablecerobjetivosydesarrollar planesenlosnivelesmsbajosdelaorganizacin.
3.4CASO PRCTICO
DOMINARELPLAN...NOTIENEPRECIO
35
Preguntasdeanlisis
Fuentes:J.Gordon,"MasterCard'sMasterPlan';Training,octubrede2007. pp.58
62
3.5ADMINISTRACINESTRATGICA
ELPROCESO DEADMINISTRACINESTRATGICA
36
hace bien,o recursosnicos con los que cuenta. Las debilidades son actividades que la
organizacin no hace bien, o recursos que necesita peroque notiene.Las oportunidades son
tendencias positivas enel entorno externo.Lasamenazas sontendenciasnegativas.
ESTRATEGIASCORPORATIVAS
ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
3.6CASOPRCTICO
Ensusitio Web, Uve Nation sedescribeasi mismo como el "futuro del negocio dela
msicaA travsde conciertos en vivo,lugaresde msicay festivales, y el motor de
bsquedade conciertosms completode la Web,Uve Nation est revolucionandola
industriade la msica tanto en elescenario comoen lnea. Su estrategiaes conectar a los
artistasconlos fans.Rapinono estsatisfecho slocondominar sloel negociode los
conciertos. Aunque UveNation continuar centrndose en sus activosde msicaenvivo,
Rapino va tras losactivos msimportantes delascasas disqueras:lasestrellas. Lesofrece una
operacin de evento porpresentacinquemaneje todas susnecesidadesmusicales. Esa
ofertaes: "Nosotros yamanejamos sus giras.Porqunodejarnosproducir suslbumes,
vendersusproductos,manejar susitio Web y producir sus videos, ascomo una variedad de
otros productoscon los que an no cuentan': En octubre de 2007, Rapino se hizo de ungran
nombre alfirmar unode sus primeros tratos con Madonna, quien abandon asudisquera de
mucho tiempo,Warner Records, yfirm un contratopor 10aos, estimado en$120 millones
dedlares con Live Nation para dejar que sta maneje cada parte de sunegocio, con
excepcinde las cuestioneseditoriaes. El representante deMadonna dijo,"Lasdisquerasestn
atascadas.Para queenlaactualidadunacompaiaseabuenaenel negocio dela msica, tiene
que serloen todos los aspectosdelnegocio.LiveNationtoma riesgos. Lleva ladelantera:
UveNationhafirmado tratossimilares conShakira,JayZy Nickelback,yesperaaadir ms
superestrellas asulista.
38
Preguntasdeanlisis
3.7ESTRUCTURAYDISEOORGANIZACIONAL
Lasdiferentesformas dedepartamentalizacinsonlassiguientes:funcional,lacualagrupa a
lospuestos segn las funciones desempeadas; porproductos, agrupa a los puestos por
lneasde productos;geogrfica, agrupaa los puestos por regin geogrfica;por procesos,
que agrupalos puestos segn unflujo de productosoclientes,ypor clientes,lacual agrupa
lospuestos porgrupos especficosynicos declientes.
ESTRUCTURASMECANICISTASY ORGNICAS
DISEOSORGANIZACIONALESCOMUNES
40
3.8CASOPRCTICO
UNNUEVOTIPODEESTRUCTURA
Preguntasde anlisis
1. DescribayevaleloquePfizeresthaciendo.
PREGUNTASDEAUTOEVALUACINDELAUNIDADIII
42
7. Haga un anlisis SWOTen una empresa local queconozca bien. Cules, si lashay, sonlas
ventajas competitivasconquecuentalaorganizacin?
8. Cmo difiereel procesode formulacin, implementacin y evaluacindela estrategiapara(a)
empresasgrandes,(b) empresas pequeas, (c)organizaciones sin finesdelucroy (d) negocios
globales?
9. "Elconcepto de ventaja competitiva es tanimportante para lasorganizaciones sin fines de
lucro como para las organizaciones comerciales'.'Est usted deacuerdoo no conesta
declaracin? Explique;utilice ejemplos para demostrarsucaso.
10. Sedeben incluirconsideraciones ticasen el anlisisdel entorno internoyexterno deuna
organizacin?Porqu?
11. Cmo podraayudar la Internet a los gerentes cuando siguenlos pasosdel proceso de la
administracinestratgica?
12. Mencione cincoejemplos de declaraciones demisinde empresas.Con las declaraciones de
misin, describaqu tipos de estrategiascorporativasy de negociospodra utilizar cada
organizacin para cumplir consudeclaracin de misin.Expliquesu razonamiento para la
eleccindecadaestrategia.
43
UNIDADIV
DIRECCINYCONTROL
Objetivosespecficos
Describirlaimportanciadelosrecursoshumanos,enlacaptacindepersonasadecuadasparalos
puestosadecuados
Definirlaimportanciadelosequiposdetrabajoenelcrecimientodeunaorganizacin
Explicarlostiposdecomunicacinnecesariosparalatomadedecisiones
Analizarlos controlesapropiadosque ayudanalos ejecutivosadetectarproblemasen el
desempeofuncional
Contenido:Launidad,seencuentradesarrolladaenloscaptulosdiez,once,catorce,diecisiete
dellibrobsico.LecturacomplementariatextoN3,captulos diecisis,diecisietey
dieciocho.
IDENTIFICACINYSELECCIN DE EMPLEADOSCOMPETENTES
44
45
Los sistemasde pago basadosen las habilidades recompensana los empleadospor las
habilidadesycompetencias que demuestraneneltrabajo. En un sistemade pago variable, la
compensacindeunempleado depende desudesempeo.
TEMASCONTEMPORNEOSDELAADMINISTRACINDERECURSOSHUMANOS
46
4.2 CASOPRCTICO
ATRAPADO
Como muchas compaasactuales, Scott's MiracleGroenfrenta eldilemadepersuadir alos
empleadospara hacersemejor cargo desmismos sindisminuirlamoraldel empleado o ser
golpeado condemandas. Unadelasprioridades delacompaaes buscar ollevar elregistro y
modificarel comportamiento del empleado.Pero algunasveces esto puede ser un arma de
doblefilo.
Elpresidente deScott's MiracleGro Co,Jim Hagedorn (en lafoto), reconoce que elprograma
debienestar de su compaa escontroversia!. En 2000,comomuchos otros presidentes,
vio cmo loscostos del seguromdico de sucompaa se elevabancomoun cohete.No se
apreciaba ayudanidel gobierno ni de la industriade seguros mdicos,y los empleados de
la compaa estaban, deca,"de juerga con el seguromdico''. En febrero de 2003,las pri
mas del seguromdico de lostrabajadores se duplicaron,y la moral se derrumb .Acordea
su estilo de decirlo como es, Hagedorn confront el problema antelos empleados .Quera
que supierana qu se enfrentaban: 20 por cientode las gananciasnetasseiban alseguro
mdico.Laevaluacin de riesgo desalud mostr que lamitad delos6,000empleados
tenan sobrepesooeran mrbidamente obesos y unacuarta partedelos empleados
fumaban.Despusde verel programa nocturno de CNNunanocheen el cual un doctor
argumentabaquelosempleadoresnecesitaban tomar enserio laobesidad delos
empleados,elcigarro yladiabetes, Hagedorn saba qu era loque deba hacer.Apesardela
hora, llamde inmediatoa su jefede HR y le dijoque queraeliminar el tabaquismo y la
obesidad.
Preguntas de anlisis
4.2MANEJODEEQUIPOS
49
4.4 CASOPRCTICO
LA MEZCLA
De qumaneracombinara dos compaas de alimentos empacados, ambasconmuybuen
posicionamiento desusrespectivas marcas, yhara quelanueva compaa funcione? Ese esel
retoqueenfrentaron losgerentes deGeneral Miliscuando adquirieron Pillsbury.El gerentede
capacitacinKevin Wilde(depiea la izquierda dela fotografa) coment, "obtengamos lo
mejordelas reas de comercializacindenuestrasorganizaciones,ynonosdetengamos
50
Preguntasdeanlisis
51
4.5LACOMUNICACIN
MTODOS DECOMUNICACININTERPERSONAL
Los gerentes pueden evaluar los diversos mtodos de comunicacin de acuerdo con su
retroalimentacin,capacidad de complejidad,potencial de amplitud, confidencialidad,facilidad
de codificacin, facilidad de decodificacin, limitacin en tiempo y espacio, costo, calidez
interpersonal,formalidad, capacidad dedeteccin ytiempo deconsumo.
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
La comunicacin en una organizacin puede f luir hacia abajo, hacia arriba, horizontal y
diagonalmente.
52
Los tres tipos de redesde comunicacin son la cadena, en la que la comunicacin fluyede
acuerdo con la cadena formal de mando; la rueda, en la cual la comunicacinfluye entreun
lderclaramenteidentificable y fuerte ylos demsdentrodeun equipode trabajo, yla red
tipo todocanal,enla cual la comunicacinfluye libremente entre todoslos miembros de un
equipodetrabajo.
Los dos retosprincipalesen elmanejode la comunicacin enun mundode Internet son los
asuntoslegalesydeseguridad,ylafalta deinteraccinpersonal.
53
4.6 CASOPRCTICO
CHICASCHISMOSAS
Cuntas veces aldaparticipa enunrumor...yasea como emisor o como receptor? Aunque
quiz piense que los rumores soninofensivos, pueden tener consecuencias muy serias. As
fueparacuatroex empleadas de Hooksett, NewHampshire,que fuerondespedidas por el
concejo municipal porrumorar sobresu jefe. Aprendieron, a travs desuerror, que los
rumores puedencostarleelempleo.
Preguntas deanlisis
2. En una encuesta reciente,60 por cientode las personas encuestadas indicaron que
el mayor motivo de queja quetienensobre sus empleosson los rumores.
Investigueel temade los rumoresy/o chismesen el lugar detrabajo. Los rumores
enellugarde trabajosiempre sonmalos?Debata.Podran en algn momento ser
tilesparalosgerentes?
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4.7ELCONTROL
Controlareselprocesodemonitorear,compararycorregir el desempeolaboral.
Elcontrol es importante porque (1) ayudaa queel gerente sepasi se estnalcanzando las
metasy,denoseras. larazn;(2)provee informacin yretroalimentacin para quelos
gerentes se sientancmodos al otorgar facultades de decisin a los empleados,y (3) ayuda a
protegeralaorganizacinysusrecursos
ELPROCESODECONTROL
CONTROLPARAELDESEMPEOORGANIZACIONAL
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TEMASCONTEMPORNEOSDECONTROL
4.8CASOPRCTICO
GRANDESERRORESENEL MANEJODE EQUIPAJE
La terminal 5,construida por BritishAirways con uncosto de8.6 mil millones de dlares, es la
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instalacin ms moderna delaeropuerto deHeathrow. Hecha de vidrio, concreto y acero, es
eledificio independiente ms grandeenelReino Unido ycuentaconms de10 millas de
bandas para transportar el equipaje. Enla inauguracin de laterminal el 15de marzo de 2008,
la Reina Isabel 11 la llam una "entrada delsiglo XXIa GranBretaa':Desafortunadamente...los
elogios noduraron mucho! Despus de dos dcadas de planeacin y 100 millones dehoras de
trabajo, laapertura nosali comosehabaplaneado.Lasinterminables filasy losgraves
retrasos en el manejo de equipaje dieron como resultadonumerosas cancelaciones de vuelos,
dejando varadosa muchos iracundos pasajeros. Los operadores aeroportuarios dijeron que los
problemas haban sido desencadenadosporfallas en el moderno sistema de manejo de
equipaje.
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Preguntasde anlisis
PREGUNTASDE AUTOEVALUACIN
ALTRUISMO.Modeloticoqueotorgaunvalorimportantealcomportamientoqueagradaysatisfacea
lasociedad.
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APRENDIZAJE.Cambiodelaconducta,relativamentepermanente,quesepresentacomoconsecuencia
deunaexperiencia.
ASERTIVIDAD. Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y
necesidadesdelosdems.
AUTOEFICACIA.Conviccindequeunopuedeactuaradecuadamenteenunasituacin.Secomponede
tresdimensiones:magnitud,intensidadygeneralidad.
AUTOESTIMA.Gradoenqueunapersonaseaceptaoserechaza.
AUTORIDADSTAFF.Posicionesquerespaldan,ayudanalosadministradoresdelnea.
BENCHMARKINGDEPROCESOS.Tcnicadeadministracinestratgica,paralabsquedacontinuadelas
mejoresprcticasdenegocioy,aplicarlasaempresasoinstituciones.
CARRERAEMPRESARIAL.Hilosocialenelcursodelavidadeunapersona
CLIMAORGANIZACIONAL.Conceptoqueserefierealaspercepcionesdelpersonaldeunaorganizacin
conrespectoalambienteglobalenquedesempeasusfunciones.
COHESION. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su compromiso
dentrodelmismo.
COMPAASEMPRENDEDORAS.Organizacionesquebuscanoportunidades,secaracterizanpor
prcticasinnovadoras,yconsideranelcrecimientoylarentabilidadcomosusobjetivosprincipales.
COMPETENCIAS. Son caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el
desempeosobresalienteenuncargo/roldeterminadoenunaorganizacinenparticular.
COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL.Estudiodelosindividuosydelosgruposdentrodelmbitodela
organizacin.
CONFIABILIDAD. Mtodo de medicin cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser
observadoscadavezqueserealizaunaobservacindelmismofenmeno.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN. Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para
administrarelcambiodentrodeunmundocambiante.
DESARROLLOORGANIZACIONAL.Conjuntodevalores,visiones,conceptosytcnicasorientadasa
apoyarelcambioplanificadoenorganizaciones.
DESOCUPADOS.Personaseconmicamenteactivasde18aosymsdeedad,queduranteelperodoen
referencianoestabantrabajando.Incluyealoscesantesyalosquebuscantrabajoporprimeravez.
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DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. Diagrama usado para organizar y mostrar, en forma pictrica, las
posibles causas de un problema o circunstancia. Tambin llamado diagrama de espina de pescado y
diagramadeIshikawa.
DIFERENCIACIONORGANIZACIONAL.Gradodediferenciaentrelasunidadesdelaorganizacindebidoa
laespecializacindesupersonalenfuncionesytareasespecficas.
DISCRIMINACION.Conductanegativainjustificablehaciaungrupoosusmiembros.
DOWNSIZING.Reducirdetamaolaestructuraorganizativadeunaempresa.
EFECTO DE HALO. Situacin que se da cuando el entrevistador permite que una caracterstica singular
destacadadomineeljuiciosobrelosdemsrasgos.Formarseunaimpresingeneraldeunapersonacon
baseenunasolacaracterstica.
EFICACIA.Capacidadparadeterminarlosobjetivosadecuadoshacerloindicado
EFICAZ. Serefiereallogrodelosobjetivosenlostiemposestablecidos.
EFICIENCIA. Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organizacin.hacerlascosasbien.
EMPATIA.Capacidadparaponerseenlasituacindelotro.
EMPOWERMENT.Procesoestratgicoquemejorarlaefectividadyeldesempeoenlasorganizaciones.
ENCUESTADESALARIOS.Comparacindeinformacinconfiablesobrepolticas,prcticasymtodosde
pagodesalarios.
ENTORNO.Conjuntodeelementosquerodeanaunaorganizacin.
ERRORDEINDULGENCIA.Tendenciaaevaluaraunaserie de empleados concalificaciones demasiado
altasodemasiadobajas.
ERROR DE SIMILITUD. Cuando se califica a otros, prestando especial atencin a las cualidades que el
evaluadorpercibeensmismo.
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ESTEREOTIPO. Creencia acerca de los atributos personales de un grupo de personas. Los estereotipos
puedensersobregeneralizados,imprecisosyresistentesalanuevainformacin.
ESTRATEGIA.Esquemaquecontieneladeterminacindelosobjetivosopropsitosdelargoplazodela
empresayloscursosdeaccinaseguir.Eslamaneradeorganizarlosrecursos.
ESTRES.Estado fsico y mental causado por una amenaza percibida de peligro (fsico o emocional) y la
presinparaeliminarla.
ESTUDIODEMERCADO.Eseldiseo,recoleccinyanlisissistemticodeinformacinconrelacinalas
caractersticasdeunmercadoespecfico.
ETICA.Principiosquedistinguenalcomportamientocorrectodelincorrecto.
EVALUACIONDEDESEMPEO.Accinsistemticadeevaluarlaconductayeltrabajodeunapersonaen
relacinasusresponsabilidades.
EXPERIENCIA EMPIRICA. Experiencia que se adquiere a travs de la labor, sin utilizar conocimientos
tericosotcnicos.Seadquiereutilizandoelsistemadepruebayerror.
FORTALEZAESPIRITUAL.Reservadefuerzamoralquepermiteperseverarenlaaccinauncuandotodo
parezcaperdido.
FRANQUICIA.Contratoparaotorgarunalicencia,medianteelcualunaempresavendeunpaqueteque
contieneunamarcaregistrada,maquinaria,materialesylineamientosadministrativos.
GERENTE.Personaldeunaorganizacinquetieneautoridadparatomardecisionesquecomprometena
lamisma.
HOLDING. Forma de organizacin en la cual una empresa matriz, es la duea de las acciones de sus
subsidiarias.
INFLACION.Aumentocontinuoysostenido delnivelgeneraldepreciosdelaeconoma.
INFLUENCIA.Lahabilidadparahacerqueotrohagaalgo,sinusarpoderniautoridad.
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INTERCAMBIOCOMPENSADO.Formadecomercioexteriorenlacualunexportadorsecomprometea
aceptarcomopagoparcialototaldesusexportacioneslaentregadebienesdelpasimportador.
INTERNET.Sistemamundialderedesdecomputadorasconectadasentres.
INTERVENCIONES. Medios de las que se vale el consultor organizacional para impulsar programas de
cambioplaneado.
INTRANET.Redprivadaqueutilizala estndaresdeInternet
JOINTVENTURE.Empresacuyosaccionistassondosomsfirmasindependientesqueentranen
sociedadparaunfindeterminado.
LEARNINGORGANIZATION.Organizacinabiertaalaprendizajeatravsdeunaculturadedelegacindel
poder.
LEYDEPARKINSON.Teorasobreelcrecimientoburocrticodelasorganizaciones.
LIDERAZGO.Procesoqueayudaadirigirymovilizarpersonasy/oideas.
MADUREZ. Capacidad y voluntad de las personas que aceptan la responsabilidad de guiar su propia
conducta. Estado de equilibrio que permite llegar a la mayor plenitud de la personalidad, a la
comprensinyalaaceptacindesmismo,delosdemsydelentornosocial.
MAQUIAVELISMO.Trminoquedescribelasmaniobraspolticasqueocurrendentrodeuna
organizacin.Seutilizaparadesignaraunapersonaquemanipulayqueabusadelpoder.
MEDIO AMBIENTE. Contexto fsico y social en el que funciona un sistema (organizacin, persona,o
grupo).
MERCADOCAMBIARIO.Aqulenelquesecompranyvendendivisasdedistintospases.
MERCADOSPOT.Mercadoenelcuallastransaccionesocurrendecontadoylaentregaesinmediata.
METODODELPHI.Tcnicaquepromuevelacreatividadpormediodelusodejuiciosannimosacercade
lasideasparaalcanzarunadecisinporconsenso.
MISION.Propsito,finalidadquepersigueenformapermanenteosemipermanenteunaorganizacin,
unreaoundepartamento.Razndeserdeunaorganizacin.
MODELO.Abstraccindelarealidad;representacinsimplificadadealgunosfenmenosdelmundoreal.
MULTIMEDIA.Sistemasquetransmitentexto,grfica,imagenenmovimiento,sonidoyvoz.
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NORMAISO9000.NormaVenezolanaaprobadaporCOVENINel24deenerode1990,lacualcontempla
unmtodocuantitativoparadeterminarlacapacidaddeunaempresaparafabricarenformaconstante
productosdecalidad.
NORMAS.Reglasparalaconductaaceptadayesperada.Estndaresdeconductaaceptablesenungrupo
ycompartidosportodossusmiembros.
OIT.OrganizacinInternacionaldel Trabajo.Institucindestinadaapromoverlasmedidasms
adecuadasdeproteccinaltrabajadoryavelarporlacorrectaaplicacindelasleyessocialesencada
unodelospasesafiliados.
PARADIGMA. Es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones con respecto a
algntemaenparticular
PERCEPCION. Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender lo que nos
rodea. Proceso por el que el individuo organiza una informacin abundante (estmulos) de acuerdo a
pautassignificativas.
PODER.Lahabilidadparacastigarorecompensarsinautoridad.Capacidaddeafectaral
comportamientodeotraspersonas,conosinsuconsentimiento.
POLITICAS. Guas para orientar la accin; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones,sobreproblemasqueserepitenunayotravezenelambientedeuna organizacin.
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PREJUICIODEAUTOCOMPLACENCIA.Latendenciaquetienenlaspersonasaatribuirsusxitosa
factoresinternos,peroachacansusfracasosafactoresexternos.
PREJUICIO.Actitudnegativainjustificablehaciaungrupoysusmiembrosindividuales.
PROCESO.Seriesistemticadeaccionesdirigidasallogrodeunobjetivo.
PRODUCTIVIDAD.Medidadelrendimientoqueinfluyelaeficaciaylaeficiencia.
PRODUCTO.Eslasalidadecualquierproceso.
PRUEBA t. Prueba estadstica para evaluar si dos grupos difieren entre s de manera significativa
respectoasuspromediosaritmticos.
PYME:Siglasdepequeaymedianaempresa.
QUINESIA.Estudioformaldelosmovimientoscorporales.
RECESION.Declinacindelaactividadeconmicaqueusualmentesemideatravsdeladisminucindel
productobrutointerno
REINGENIERIA.Repensaryredisearlosprocesosoperacionalesylasestructurasorganizacionales,
centradoenlascapacidadescentralesdelaorganizacin.
ROL.Unaseriedepatronesesperadosdeconductaatribuidosaquienocupaunaposicindadaenuna
unidadsocial.
ROTACIONDEPUESTOS.Prcticadecambiaralosindividuosdeunpuestoaotroparaincrementarla
motivacinyeldesempeopotencial.
ROUTER:Dispositivoqueenrutalospaquetesdeinformacinelectrnicatomandodecisionesdetrfico,
enbasealascondicionesdelared.
ROYALTY.Pagoquesehaceporelderechoausarlapropiedaddeotrapersona
.
RUTACRTICA.RutamslargaenunareddePERT,desdeelsucesodeiniciohastaelsucesofinaldela
red.
SINERGIA.Situacindondeeltodoesmayorquelaspartes.Sumatotaldelaenergaquepuedeofrecer
ungrupocualquiera.
SITIODERED(Website).ConjuntodepginasWebqueformanunaunidadnica.
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SPSS.PaqueteestadsticoparaCienciasSocialesdesarrolladoenlaUniversidaddeChicago.
TECNOLOGIA.Laformaenquelaorganizacinconvierteinsumosenbienesoservicios.
TELETRABAJO.Utilizacindelastelecomunicacionesparatrabajarfueradellugartradicionaldetrabajo,
porlogeneraldesdeelhogar.
TEORIASITUACIONAL.Escueladepensamientoquesefundamentaendospremisas:
a. Noexisteunasolamaneraptimaencuantoaorganizar,
b.Ningunamaneradeorganizaresigualmenteefectiva.Estoimplicaquenoexistenreglas
universalesparatomardecisionesgerenciales;loimportanteesanalizarlasvariablespertinentesacada
situacin.
TEORIAY.Elsupuestodequealosempleadoslesgustatrabajar,soncreativos,quierentener
responsabilidadesysepuedenautodirigir.
TEORIAZ.Filosofagerencialorientadahacialosrecursoshumanos,connfasisenlaparticipacindel
empleado.
TORMENTA DE IDEAS. Tcnica que promueve la creatividad fomentando la generacin de ideas por
mediodeladiscusinnocrtica.
TRAYECTORIA DE CARRERA. Secuencia de cargos que una persona estara en posibilidad de asumir
dentrodesusdesarrollosenunaorganizacin.
UNIDAD DE MANDO. Principio de administracin que establece que cada supervisado debe informar
sloaunsupervisor.
VAGANCIASOCIAL.Tendenciadelosmiembrosdelgrupoahacermenosdeloquepuedenhacerenlo
particular.
VALENCIA.Intensidaddelapreferenciadeunapersonaporunresultadoenespecial.
VALIDEZ.Elgradoenquelasinvestigacionesmidendehecholoquedicenestarcuantificando.
VALORES. Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de conducta que les
acompaa,ylaimportanciadelasconviccionesparaesapersona.
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