INDICE

Contenido
INTRODUCCION:.................................................................................................................3
CONCEPTOS DE REINGENIERIA...................................................................................4
CMO NACI LA REINGENIERA?..............................................................................5
PRINCIPIOS DE REINGENIERIA.....................................................................................7
CONCLUSION....................................................................................................................12
BIBLIOGRAFA..................................................................................................................13

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INTRODUCCION:
La aparicin de la reingeniera, fue la busca que el trabajo administrativo que sea
capaz de ser eficaz proporcionando un rediseo diferente para los procesos y
brindar mejoras en la organizacin en sus costos, calidad, servicio y rapidez, todo
dirigido a la satisfaccin al cliente. En el presente trabajo se pretende dar un
panorama de lo que es la reingeniera, se presentan algunos de los modelos de
reingeniera que se han diseado y se debe identificar es los gustos y las
necesidades de los clientes con el fin de poder ofrecer diferentes opciones y as
poder satisfacer las necesidades de los consumidores y abarcar mucho mas el
mercado y ser ms competitivos.

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CONCEPTOS DE REINGENIERIA

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez (Hammer, 1994)

Reingeniera es el rediseo rpido de los procesos estratgicos de valor agregado

y de sistemas, las polticas y las estructuras organizacionales que los sustentan.
(Manganelly, 1995)

La reingeniera implica normalmente enfrentarse a los cambios por adoptar con la

mente limpia de la historia pasada; se recomienda pensar en la situacin a la que
se aspira para a partir de ah, idear y disear los medios necesarios, sin sentirse
atados por lo que se est haciendo, que supondr un lastre a las nuevas ideas.
(Zaratiegui, 1999)
(Rafoso Pomar & Artiles Visbal, 2011)

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ANTECEDENTES DE REINGENIERIA

Cmo naci la reingeniera?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del
entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir
el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la
especializacin, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para
enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,

caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a
algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un
mbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de
calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una

posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a
sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetracin de los mercados
internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin
por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el
avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos,
automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos ms bajos.

(lareingenieriaysuimpactoenlagerencia.blogspot.mx, 2009)

En la dcada de los aos ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas
dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseo de sus procesos.
Era la poca en que emerga este enfoque y su aplicacin se circunscriba a unas
cuantas corporaciones norteamericanas.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que
haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado.
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniera, permitieron

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la divulgacin masiva y rpida del rediseo. Antes de un ao se haban vendido
1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo ao se public el libro Innovacin dc
Procesos: Reingeniera por medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas
H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las
mximas autoridades en el tema.Durante este perodo las empresas en muchos
pases iniciaron procesos de reingeniera y el enfoque tuvo una expansin
extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras del enfoque.
Breve tiempo despus siguen el camino de la reingeniera las empresas ms
conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crtica a la reingeniera.
Consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versin original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito.

A los crticos de la concepcin inicial de la reingeniera se unieron tambin sus

principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribi un nuevo libro con
sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniera y la necesidad de hacer ajustes a la versin original. En
el primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton,
en el segundo, Reingeniera de la Gerencia: Cmo modificar el trabajo gerencia,
James Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los aos noventa y tomar fuerza al
iniciarse ste nuevo siglo, replanteando el rediseo en un clima menos influido por
la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniera. Los
principios en que se base la reingeniera, lejos de responder ahora a una moda
ms, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseado el trabajo en el
siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional
para los ejecutivos.

El artculo en ingls Trabajo de Reingeniera: No automatice, arrase, del autor

Michael Hammer publicado por el Harvard Business entre julio y agosto de 1990,
esencialmente, descart la antigua nocin de Si no est roto, no lo arregle,
reemplazndola con una ms ambiciosa, Hagamos que sea lo mejor del mundo,
y plantea como aspectos de relevancia los siguientes:
La visin de Hammer en su artculo menciona a la reingeniera como un proceso
de diseo o rediseo orientado hacia toda la compaa basado en el uso eficiente
de la tecnologa de la informacin para eliminar el clsico intercambio entre la
descentralizacin (mejor servicio) y la centralizacin (economa de escala)

En las teoras de reingeniera, las jerarquas organizacionales y la representacin

de las organizaciones en trminos de diferentes funciones, son reemplazadas
mediante el rediseo, con procesos que estn orientados a enfocarse en los
procesos del negocio y sus resultados.
La tecnologa moderna en cuanto a la informacin, ha propiciado que las
estructuras fsicas se muevan hacia la centralizacin de manera virtual, esto es,
que los recursos geogrficamente dispersos puedan ser tratados como si
estuviesen centralizados.

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Destaca tambin los siguientes conceptos: Adaptarse al cambio, Rendir siempre el
ms alto grado de competencia, Tomar la iniciativa y correr riesgos, Adaptarse al
cambio, Tomar decisiones. Debe existir eficiencia y eficacia, Realizar mejoras
substanciales, Hay que preguntarse si vale la pena y si las mejoras van a hacer el
proceso ms rpido y barato, Hay que preocuparse ms de las actitudes que de
los conocimientos. En cuanto a las Actividades: Las que aaden valor y costo. La
nueva organizacin debe procurar al mximo la generacin de riqueza.

(Hammer Michael y Champy James, 1994)

MICHAEL HAMMER - Por una razn muy simple, dijo que Chhampy y el acabaron
prcticamente el trabajo conjunto a la altura de la publicacin de "Reengineering
the Corporation". Ese primer libro fue, de hecho, el resultado de un perodo corto y
breve de trabajo en conjunto, entre nosotros y nuestras empresas (Hammer & Co.
y CSC Index). Ese tiempo de colaboracin termin y cada uno sigui, muy
naturalmente, su camino.

El primer libro era realmente sobre el concepto de reingeniera, un concepto nuevo

en aquel momento. Posteriormente, escribi otro libro con Staton, sobre el lado
pragmtico - es sobre como se hace la reingeniera, como realmente opera en la
organizacin.

De hecho, los crticos diferencian los dos libros diciendo que "Reengineering
Management" de Champy es ms "filosfico" y que el de Hammer y Staton es ms
"prctico".

Dentro de las organizaciones, hay dos tipos de enemigos. Por un lado, el "top
management" que no sabe realmente ejercer el liderazgo, los altos gerentes que
no saben ser lderes y que, en el fondo, no pasan de meros "administradores" de
negocios. Si no actan como lderes, no conseguirn el xito. Por otro, el "middle
management". Para ste, mantener el viejo sistema es lo ideal, pues es ms
cmodo. Pero, yo dira que, si hay un buen liderazgo por parte de la alta gerencia,
la mediana, colaborar.

Actualmente, la Revolucin de la Reingeniera est, efectivamente, en muy

buenas condiciones. Todos los das vemos nuevas empresas que obtienen xitos!
La reingeniera ya no es ms un concepto, es la realidad.

En Europa y Amrica, se encuentran diferencias en sus procesos. La reingeniera

comenz antes en los Estados Unidos, tal vez por eso se haya movido ms
deprisa, ya que ha sido fcil ponerla en prctica en Amrica que en algunos pases
europeos, debido a sus diferencias en la legislacin del trabajo.

(James C. , 1996)

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PRINCIPIOS DE REINGENIERIA
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender
sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas.
Todo en la organizacin, est orientado hacia el consumidor. La norma ISO 9001,
trata de adaptarse a la realidad, de que las empresas, dependen de la aceptacin
y consumo de sus productos o servicios por parte de los clientes. Esta necesidad,
da origen al principio de la orientacin hacia el cliente de toda la actividad
productiva de la empresa u organizacin.
Es necesario conseguir la satisfaccin del cliente, cubrir sus necesidades, y
satisfacer sus expectativas. A cambio, el cliente se identificar con la organizacin,
y estar predispuesto a mantener su nivel de implicacin hacia la organizacin.
Este es el punto mas importante de la norma, es el motivo de su origen. El resto
de los principios, lo nico que hacen es intentar satisfacer esta necesidad
mediante el cumplimiento y aplicacin del resto de los puntos. Cumpliendo los
dems principios, es posible cumplir este primer principio de visin orientada hacia
el cliente. Por tanto debemos de esforzarnos en su prctica y aplicacin.

Enfoque Hacia el Cliente

En la bsqueda de la calidad en todo lo que hace la compaa, y con la definicin
de calidad como el cumplimiento con las expectativas del cliente, se requiere que
todo lo que la empresa haga a este respecto est claramente definido y libre de

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tropiezos. El enfoque hacia el cliente implica conocer quienes son los clientes;
cuales son sus necesidades, deseos y expectativas; qu los motiva a iniciar
negocios con la empresa; que los motiva a continuar negociando; y qu tan
satisfechos estn los clientes.

Muchas empresas alrededor del mundo, inicialmente movidos por el proceso de

Calidad Total Mejoramiento Continuo, incluyen ya dentro de su Misin
explcitamente establecido, la satisfaccin de su cliente.
Si el concepto de calidad no se enfoca hacia el cliente, no tiene ningn
fundamento seguir con las dems piezas del rompecabezas. Siempre quedar un
vaco en el ncleo, y lo ms probable es que las otras cuatro piezas no cumplan
su objetivo.
Orientacin hacia Procesos
Un proceso es una serie de actividades de trabajo que estn lgicamente
relacionadas para producir un resultado final especfico para un cliente interno
externo. Se requiere una orientacin hacia procesos y no hacia estructuras
orgnicas dado que los procesos sobreviven el cambio en las estrategias, la
organizacin y la informacin, garantizando que los nuevos procesos que se
implementen perduren en un mundo en donde la constante es el cambio.
Los procesos proveen:
Una perspectiva empresarial de lo que hace el negocio as como de la forma
como opera
Un entendimiento de las relaciones entre los componentes del negocio
Un cuadro claro con los puntos de contacto con el cliente
Una base para el mejoramiento contino
La materia prima e infraestructura para hacer reingeniera

Este es el aspecto de la reingeniera de Negocios que ms herramientas tiene, y

que permite obtener resultados a corto plazo y de alto impacto si se seleccionan
las prioridades adecuadamente. Sin embargo, es tan arduo el trabajo, y tan
profundo el cambio, que se requiere de una visin global para que estas
herramientas formen parte de un proceso que abarque la compaa.

Tecnologa Informtica
La tecnologa informtica juega un papel vital dentro del proceso de Reingeniera
del Negocio dado que provee la plataforma tecnolgica sobre la cual se
implementarn los cambios propuestos, plataforma sin la cual sera prcticamente
imposible introducir cambios radicales.
Es precisamente esta plataforma tecnolgica la que permite romper marcos
tradicionales de referencia (paradigmas) actuales como que una persona necesita
estar en una oficina para trabajar, solo los gerentes pueden tomar decisiones,
se requieren expertos para hacer el trabajo complejo.
Tres cambios fundamentales en la tecnologa informtica permiten que esta se
convierta en facilitador por excelencia del proceso de Reingeniera del Negocio.
Estos cambios son: el paso de computacin centralizada en grandes equipos a
computo en redes, el cambio de sistemas propietarios a sistemas abiertos

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(basados en estndares) y el cambio en el desarrollo de aplicaciones de forma
artesanal a desarrollo tecnificado.
Estos cambios estn fomentando el uso del pensamiento inductivo para la
aplicacin de la tecnologa. El pensamiento inductivo propone que, dada una
solucin, se deben encontrar los problemas que pueden ser resueltos con ella. La
pregunta central debe ser Cmo podemos utilizar la tecnologa para hacer cosas
que no estamos haciendo ahora?
Ya no se requiere la justificacin para la implementacin de nuevas tecnologas.
El uso de ellas por nuestra competencia hace que debamos adoptarlas sin
necesidad de mayores pruebas.
LA CALIDAD TOTAL
Los Paradigmas, expuestos en la forma de CAMBIOS PARADIGMATICOS, son:

1 LIDERAZGO - De la Calidad como compromiso del rea de Control de la

Calidad, a la Calidad como compromiso de la Alta Direccin.

1. PARTICIPACION - De la centralizacin del poder y las decisiones, a la

descentralizacin, la participacin y las decisiones por consenso.

1. CULTURA - De la cultura de aceptar lo mal hecho, a la combatividad contra la

mala calidad.

1. EDUCACION - De la capacitacin voluntaria y anrquica, a la capacitacin

integrada en un programa sistemtico, en funcin de los objetivos.

1. OBSESION Y FANATISMO - De la no satisfaccin de los requerimientos de los

clientes, a la obsesin por la calidad y el fanatismo por satisfacer al cliente.

1. DESEMPEO - De la admisin de que es posible cometer errores, a no aceptar

el error.

1. PREVENCION - De la evaluacin a posteriori de los resultados, a la prevencin

como sistema fundamental de control.

1. COSTO - Del desconocimiento del costo de la no calidad, a la existencia de un

sistema de costo para el anlisis de la calidad.

1. METODOS ESTADISTICOS - De los mtodos estadsticos como herramientas

utilizadas por los tcnicos de la calidad, a los mtodos estadsticos utilizados y
analizados por todos los niveles de la organizacin.

1. IMPLANTACION - De la no materializacin de los cambios propuestos, al

dinamismo de la Alta Direccin en la introduccin de los cambios.

1. RECONOCIMIENTO - Del reconocimiento excepcional y parcializado, al

reconocimiento sistemtico y abarcador.

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1. AUDITORIA - De no desarrollar auditoras de calidad, al desarrollo sistemtico
de auditoras de calidad.

Estos paradigmas estn reunidos en 3 grupos de 4 cada uno, a saber:

Paradigmas para la PROYECCION de un PCT (los primeros 4)
Paradigmas para la GESTION en los PCT (del 5 al 8) y
Paradigmas para la RETROALIMENTACION de un PCT (del 9 al 12).
A partir de la interiorizacin, disposicin y compromiso de cambiar paradigmas, se
requerir elaborar una POLITICA por la Alta Direccin, que oriente el camino y el
compromiso de todos los miembros de la organizacin de cambiar; as como las
correspondientes ESTRATEGIA y TACTICAS. Para llevar a cabo todo el PCT se
requieren aplicar diversas tcnicas y mtodos, sobre la base de una necesaria
preparacin para el cambio y una alta participacin de todos los integrantes de la
organizacin, segn se observa en el esquema.
Confrontacin de Resultados (Benchmarking)
El Benchmarking es un proceso continuo y sistemtico para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo propio, con los de las organizaciones reconocidas
por ejecutar las mejores prcticas encaminadas el mejoramiento organizacional.
(Benchmark: algo que puede ser utilizado como estndar de medicin)
Esta herramienta acelera el proceso de mejoramiento e identifica y da prioridad a
las reas de negocio que necesitan mejoramiento. De igual manera permite
establecer metas y objetivos factibles y efectivos, mientras logra vender y
sobreponer la resistencia interna al cambio.
Las principales reas de impacto del Benchmarking son la satisfaccin de los
clientes; el establecimiento de metas relevantes y logrables; el desarrollo de
medidas precisas de productividad; y la adopcin de las mejores prcticas de la
industria y del mundo corporativo. Este conjunto permite que la empresa se
vuelva competitiva.
Cultura Organizacional
El proceso de cambio se hace con la gente; si no existe una cultura organizacional
abierta al cambio, no tiene sentido empezar un proceso de reingeniera. El gran
cambio radica en la delegacin de poder o empoderamiento (empowerment),
garantizndole al empleado que tendr a su disposicin todos los elementos
necesarios para poder tomar decisiones adecuadas y as prestar un servicio de
calidad a los clientes.
Este empoderamiento no solo afecta al empleado en contacto con el cliente, sino a
los jefes y superiores, dado que cambian del rol de supervisores al rol de
entrenadores. Se requieren habilidades especiales para gestar este cambio
cultural. Debido a que la Reingeniera del Negocio se hace de arriba a abajo
dentro de las instituciones, los primeros en cambiar (si se requiere el cambio)
deben ser los estamentos superiores de direccin (Juntas Directivas, Presidentes
y Vicepresidentes.

(T., J.C. DACCACH, 2004)

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CONCLUSION

La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el

proceso de negocios de una organizacin. En su estado actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
informacin. En el futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el
cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las
organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro
modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegar a los negocios
sin mucho esfuerzo, lo importante para los empresarios, es atreverse a implantar
la Reingeniera, recordando que esto implicara un cambio muy tormentoso en la
organizacin, pero que bien aplicado mejorar ostensiblemente los resultados
econmicos de la empresa y la forma de trabajar de la gente y con esto identificar
la caracterstica definitiva de una compaa realmente exitosa que es su voluntad
de abandonar los mtodos que han estado utilizando en el pasado. No existe una
formula triunfadora permanente.

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Bibliografa

James, C. (1996). REINGENERIA DE LA DIRECCION. DIAS DE SANTOS, SA.

James, H. M. (1994). REINGENIERIA. COLOMBIA: NAVA.

Rafoso Pomar, S., & Artiles Visbal, S. (2011). Ciencias de la Informacin, vol. 42. LA
HABANA, CUBA: Instituto de Informacin Cientfica y Tecnolgica.

T., J. D. (24 de AGOSTO de 2004). DOCUMENTOS DELTA .

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