MANAJEMEN STRATEGIS

Analisis dan Pemilihan Strategi

Oleh:
Kelompok 5

Rio Surya Wijaya Theda 1306305187

Luh Putu Utami Kartika Dewi 1406305025
Anak Agung Ayu Mas Bhuwaneswari 1406305046
Ni Kadek Yuliari 1406305055
Ika Putri Adnyani 1406305125
I Putu Doni Aditya Septiawan 1406305176

PROGRAM REGULER
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2016

0
1. HAKIKAT ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI
Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan
keputusan subyektif berdasarkan informasi objektif. Analisis dan pemilihan strategi
berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan
didalam mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.Strategi, tujuan, dan misi
perusahaan dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan
eksternal memberikan landasan untuk menciptakan dan mengevaluasi strategi
alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah-
langkah berjenjang yang membawa perusahaan keposisi masa depan yang diinginkan,
kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. Strategi ini berasal dari visi,
misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal perusahaan, strategi ini sejalan dengan
atau dibangun dengan strategi masa lalu yang terbukti berhasil.

1.1 Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif-alternatif hendaknya
melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi
dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan
pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal. Partisipasi
mereka (partisipan) member peluang terbaik bagi manajer dan karyawan untuk
memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa
dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Seluruh partisipan dalam memberikan analisis
dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit eksternal dan internal
dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan
harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu rangkaian rapat. Ketika semua
strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan
dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik
masing-masing menurut partisipan. Proses tersebut akan menghasilkan sebuah
daftar prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

2. SEBUAH KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI YANG KOMPREHENSIF

Teknik-teknik perumusan strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam
kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini
bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para
penyusun strategi mengidentifikasi mengevaluasi dan memilih strategi. Proses
formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap pencocokan
(matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model ini terdapat 9
teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusi dalam proses
manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi.
Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini
meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi)
Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan
strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal.
Tahap kedua ini meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan strategi besar
(grand strategy)

1
 Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik,
Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)

3. TAHAP INPUT
Alat- alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektifitas
setiap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input
menyangkut signifikasi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para
penyusun alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan
bobot dan peringkat yang tepat.

4. TAHAP PENCOCOKAN
Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu
organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan resiko
yang di dapatkan oleh faktor-faktor eksternal. Tahap pencocokan dari kerangka
perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan
manapun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks
Strategi Besar. Alat alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap
input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan
kelemahan internal. Mencocokan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang
masuk akal. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk
menangkap peluang dapt dianggap sebagai sebuah serangan, sementara strategi
yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindari dari ancaman
bisa diistilahkan sebagai pertahanan.

4.1 Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT)

Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO

2
(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan- peluang), Strategi ST (kekuatan-
ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman).
Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Posisi ini merupakan posisi yang
diharapkan oleh perusahaan, dimana kekuatan internal yang dimiliki perusahaan
dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Apabila
perusahaan memiliki peluang eksternal kunci tetapi disatu sisi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghambatnya untu mengeksploitasi peluang tersebut.
Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan
berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman
secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan
internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataan,
perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup,
melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.

4.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Dimensi yang terdapat dalam matriks ini adalah:
1. Dimensi internal: kekuatan financial (financial strength-FS) dan keunggulan
kompetitif (competitive advantage-CA)
2. Dimensi eksternal: stabilitas lingkungan (environmental stability-ES) dan
kekuatan industri (industry strength-IS).

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matriks SPACE:

1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS),
keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industri
(IS)
2. Nilai variabel-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai
nomor 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1
(paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA buat perbandingan
dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS buat perbandingan dengan
industri lain.
3. Hitung rata rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan pada setiap variabel dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai
dengan Matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan

3
 hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang
baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vektor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif atau konservatif.

4.3 Matriks BCG

Teknik analisis ini berwujud matriks yang mencerminkan kajian heterogen

product pada matriks ini diketengahkan berbagai keputusan diagnostik yang
mengisyaratkan bahwa suatu perusahaan bias mengalokasikan sumber dayanya
pada berbagai produk dan atau jasa yang produktif. Matriks BCG secara grafis
menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi

4
 pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif
terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif
didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah
industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh
perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Pangsa pasar suatu produk jasa relative besar dan sedang menanjak
secara pesat. Umumnya cenderung menghasilkan profitabilitas yang tinggi dan
berada pada tingkat persaingan yang stabil. Sebaliknya bila suatu produk
perusahaan mengalami pertumbuhan pasar dan lamban, upaya peningkatkan
pangsa pasarnya memerlukan biaya besar. Dalam kondisi ini BCG menganjurkan
agar dana tunai yang didistribusikan untuk kegiatan usaha disesuaikan dengan
pengembangan pangsa pasarnya.

Penjelasan ilustrasi matriks BCG:

- Star Bisnis-bisnis di Kuadran II/ Stars adalah kondisi suatu unit bisnis yang
memiliki pangsa pasar tinggi di pasar berkembang. Dalam siklus hidup produk
yang baik, kondisi ini merupakan tahapan setelah question marks. Pada kondisi
ini, produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis yang masih perlu banyak
dukungan untuk promosi dan penempatan. Berbagai alternatif strategi yang
dapat dilakukan seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk, atau pengembangan
produk. Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars cenderung tumbuh
menjadi cash cows. Sebaliknya jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs.
- Cash Cows- Bisnis-bisnis di Kuadran III/ Cash cows adalah kondisi suatu unit
bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang tinggi di pasar yang

5
 dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai, cash cows memiliki margin
keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Oleh karena
pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga
rendah. Produk-produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh
perusahaan. Strategi terbaik adalah pengembangan produk atau diversifikasi.
Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif strategi lainnya adalah
penciutan atau divestasi.
- Dog- Bisnis-bisnis di Kuadran IV/Dogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada
pada posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang pertumbuhannya juga
rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi,
didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Produk yang berada pada
kondisi ini untuk pertama kalinya, strategi terbaik adalah penciutan.
- Tand- bisnis- bisnis di Kuadran I/ Question marks adalah kondisi suatu unit
bisnis di pasar yang berkembang, tetapi memiliki pangsa pasar yang rendah.
Kondisi ini biasanya ditemukan pada produk-produk baru, di mana masih
sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk tersebut. Produk dapat
memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah
karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat
pasar menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan
adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk.
Jika strategi yang diterapkan berhasil, maka produk bisa berpindah ke posisi
stars. Sebaliknya jika gagal, maka akan berpindah ke posisi dogs. Alternatif
strategi lainnya adalah divestasi.

4.4 Matriks Internal-External (IE Matrix)

Figur 6-9

Matriks Internal-Eksternal (Internal-Eksternal-IE Matrix) memposisikan

berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE dan
Matriks BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam sebuah diagram
sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut matriks portofolio.
Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matriks IE. Pertama

6
sumbunya tidak sama dan juga matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi
mengenai divisi daripada matriks BCG. Selain itu implikasi strategis dari matriks
berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan
multidivional sering mengembangkan kedua matriks ini dalam merumuskan
strategi alternatif.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada
sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot
pada topic bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99
menunjukkan posisi internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00
adalah kuat. Serupa dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi
eksternal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyi
implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang
masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun
(grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke
depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, VI dapat ditangani dengan baik
melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Penetrasi
pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak
digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk
dalam sel VI, VII, IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi
yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di
seputar sel I dalam Matriks IE.

4.5 Matriks Strategi Besar

Figur 6-12

Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG dan Matriks IE,
Matriks Strategi Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi
alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran
strategi Matriks Strategi Besar. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam
kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk
perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada dasar (penetrasi pasar dan

7
 pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini
merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan kuadran I mempunyai kelebihan
sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan atau integrasi
horizontal bisa menjadi strategi yang efektif.
Perusahaan-perusahaan yang terletak di kuadran II Matriks Strategi Besar
perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Kuadran II
berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai
kebalikan dari strategi integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan
pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang
memiliki kopetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat
menjadi alternatif yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi
dapat dipertimbangkan.
Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang
pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kopetitif lemah. Berbagai
perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari
penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Strategi alternatifnya adalah
dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain
(diversifikasi). Jika semuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III
adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat
namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-
perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke
bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik
perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi
serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.

5. TAHAP KEPUTUSAN
Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan
strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap pencocokan (matching stage). Banyak
dari strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh para manajer dan karyawan yang
berpartisipasi dalam analisis dan aktivitas pemilihan strategi. Setiap strategi tambahan
yang dihasilkan dari analisis-analisis pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan
pada daftar pilihan alternative yang masuk akal.
5.1 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Dalam bukunya, David:2011 menuliskan di luar strategi-strategi untuk
pemeringkatan daftar prioritas, ada satu teknik analitis yang dimuat literatur yang
dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif.
Teknik tersebut yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative
Planning MatrixQSPM).
Teknik tersebut secara objektif menunjukkan strategi mana yang
terbaik.Teknik QSPM menggunakan cara analisis input dari Tahap 1 dan hasil
pencocokkan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang
hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, bahwa Matriks
EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyusun Tahap 1, ditambah
dengan Matriks SWOT, Matriks BCG, Matriks SPACE, dan Matriks IE yang

8
 menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun
QSPM yang merupakan Tahap 3.
QPSM memiliki komponen yaitu: Alternatif-alternatif Strategi, Faktor-faktor
Utama, Bobot, Skor Daya Tarik, Skor Daya tarik Total, dan Jumlah Keseluruhan
Daya Tarik Total. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan model
QSPM:
Langkah 1: Membuat daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan
kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.Informasi ini harus
diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE.
Langkah 2: Memberi bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal
utama tersebut. Bobot tersebut harus sama dengan bobot yang ada dalam
Matriks EFE dan Matriks IFE.
Langkah 3: Mencermati matriks-matriks Tahap 2 (Pencocokan) dan
mengindentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan
oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini di baris teratas QSPM.Kelompokkan
berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
Langkah 4: Menentukan Skor Daya Tarik. Skor Daya Tarik (Attractiveness
ScoreAS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik
relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu.
Langkah 5: Menghitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total
mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya
mempertimbangkan dampak faktor-faktor eksternal/internal utama yang
berdekatan.
Langkah 6: Menghitung Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total.
Jumlahkan Skor Daya Tarik Total (TAS) di setiap kolom strategi. Jumlah
keseluruhan daya tarik total menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap
rangkaian alternatif.
Bentuk dasar QSPM diilustrasikan pada Tabel 1 berikut.Perhatikan bahwa
kolom kiri QSPM mencakup faktor-faktor eksternal dan internal utama (yang
muncul di Tahap 1), kemudian baris teratas yang mencakup strategi-strategi
alternatif yang masuk akal (berdasarkan analisis pada Tahap 2).

Tabel 1. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Alternatif Strategi

Faktor-Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor-Faktor Eksternal Utama

____________________________
____________________________
____________________________
____________________________

Faktor-Faktor Internal Utama

____________________________

9
____________________________
____________________________
____________________________
Sumber: Format tabel QSPM diadaptasi dari David (2011)

5.2 Keistimewaan dan Keterbatasan Teknik QSPM

Terdapat keistimewaan dari teknik QSPM ini yaitu:
o Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berururan atau
bersamaan. Dan tidak ada batasan jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau
jumlah rangkaian strategi yang dapat dicermati sekaligus dalam menggunakan
QSPM
o Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal
dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan dan juga
mengembangkan QSPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-fakto utama
akan terlewat atau diberi bobot ssecara berlebihan
Di sisi lain, QSPM ini memiliki keterbatasan:
o QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar.
Dimana pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan
penilaian, dan meski harus didasarkan informasi yang objektif.
o QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan
analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.

6. ASPEK-ASPEK BUDAYA DARI PEMILIHAN STATEGI

Setiap organisasi memiliki budaya yang cara unik organisasi menjalankan
bisnis. Dan merupakan dimensi manusiawi yang menciptakan solidaritas dan makna,
dan juga menginspirasi komitmen serta produktifitas dalam suatu organisasi ketika
perubahan strategi dibuat.
Hal yang menguntungkan bisa didapat jika melihat manajemen strategis dari
perspektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar
dukungan yang diperoleh strategi itu dari budaya sebuah perusahaan.Jika strategi
perusahaan didukung oleh produk-produk budaya seperti nilai, keyakinan, ritus, ritual,
upacara, kisah, simbol, bahasa, dan pemujaan, manajer mampu membuat berbagai
perubahan dengan cepat dan mudah.Sebaliknya, jika budaya yang suportif tidak ada
dan tidak dikelola, perubahan strategi bisa jadi tidak efektik bahkan kontra produktif.
Budaya dapat memberi penjelasan untuk permasalahan yang dijumpai
perusahaan saat perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya, sebagai mana
dijelaskan oleh pernyataan berikut: budaya perusahaan yang tepat tidak hanya
menjadi esensi dan pondasi kebaikan perusahaannya, tetapi keberhasilan ataupun
kegagalan reformasi perusahaan bergantung pada kebijaksanaan manajeman untuk
mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang
dibutuhkan dalam strategi.

7. POLITIK PEMILIHAN STRATEGI

Politik internal mempengaruhi pilihan strategi disemua organisasi. Hierarki
komando di sebuah organisasi, dipadukan dengan aspirasi karier orang yang tidak
sama dan kebutuhan untuk mengalokasikan sumber daya yang langka, menjamin

10
terbentuknya koalisi-koalisi dari individu yang berjuang untuk mengejar kepentingan
pribadinya terlebih dahulu dan kepentingan organisasi tidak diutamakan. Koalisi
individu tersebut sering terbentuk di seputar isu-isu strategi penting yang dihadapi
sebuah perusahaan. Tanggungjawab utama penyusun strategi adalah memandu
perkembangan koalisi, memelihara konsep tim secara menyeluruh dan mendapatkan
dukungan dari banyak individu dan kelompok individu yang penting.
Dengan tiadanya analisis yang objektif, keputusan strategi sangat sering
didasarkan pada keadaan politik saat itu. Dengan berkembangnya alat-alat perumusan
strategi yang lebih baik, berbagai faktor politis menjadi tidak lagi begitu penting dalam
pengambilan keputusan strategis. Penyusun strategi yang berhasil meminimalkan
paparan politis mereka sendiri pada berbagai isu yang kontroversial dan situasi dimana
oposisi yang kuat dari pusat-pusat kekuasaan utama dimungkinkan muncul. Oleh
karena para penyusun harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen
internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad
dapat membantu mereka :
Ekuifinalitas
Penyusun strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil akhir yang baik lebih
penting daripada memaksakan metode tertentu untuk meraihnya.
Memuaskan
Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima jauh lebih
baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal
Generalisasi
Mengubah fokus dari isu-isu yang spesifik ke tingkat yang lebih umum bisa
meningkatkan pilihan penyusunan strategi untuk memenangkan komitmen
organisasi.
Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi
Dengan membawa suatu isu ke tingkat yang lebih tinggi, banyak kepentingan
jangka pendek yang dapat ditunda dan lebih fikus pada kepentingan jangka
panjang perusahaan.
Menyediakan akses politis yang penting
Menyediakan akses politik berarti memberi para penyusun strategi informasi
yang dengan cara lain tidak tersedia dan yang bermanfaat dalam mengelola
perilaku intervensi.

8. Isu-isu tata kelola

Menurut kamus Webster, direktur adalah seseorang yang kepercayaan untuk
member pengarahan bagi keseluruhan tata perusahaan. Dewan Direksi atau dewan
direktur (board of director) adalah sekelompok induvidu yang dipilih oleh pemilih
suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta yang
memperjuangkan kepentingan para pemegang saham. Tindakan pengawas dan
pengarahan ini disebut sebagai tata kelola (governance). National Assosiation of
Corporate Directors mendefinisikan tata kelola sebagai karakteristik yang memastikan
bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan .

Tabel 6-7 Tugas dan Tanggung Jawab Dewan Direksi

1. Pengendalian Dan Pengawasan Atas Manajemen
a. Memilih direktur eksekutif (Chief Executive Officer-CEO)

11
 b. Mengesahkan tim CEO
c. Menyediakan forum bagi CEO
d. Memastikan kompetensi manajerial
e. Mengevaluasi kinerja manajemen
f. Menetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan-tunjangan
karyawan
g. Menjamin integritas manajerial melalui audit yang terus-menerus
h. Mendiagramkan alur perusahaan.
i. Menyusun dan merevisi kebijakan yang akan diterapkan manajemen.
2. Kepatuhan Pada Aturan Hukum
a. Terus memantau hukum-hukum baru
b. Memastikan keseluruhan organisasi memenuhi aturan hukum
c. Membuat aturan tambahan dan resolusi yang terkait
d. Memilih direktur baru
e. Menyetujui anggaran modal
f. Mengesahkan pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi, dan seterusnya.
3. Pertimbangan Kepentingan Pemegang Saham
a. Memonitor kualitas produk.
b. Memfasilitasi pergerakan ke atas dalam hal kualitas hidup kerja karyawan
c. Meninjau kebijakan dan praktik perburuhan
d. Memperbaiki iklim konsumen
e. Menjaga hubungan komunitas di tingkat tertinggi
f. Memanfaatkan pengaruh pada pemerintahan, asosiasi profesional, dan
koneksi di bidang pendidikan
g. Menjaga citra publik yang baik.
4. Penghargaan Terhadap Hak-Hak Pemegang Saham
a. Mempertahankan ekuitas pemegang saham
b. Menstimulasi pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan
bertahan dan berkembang
c. Berjuang melawan dilusi ekuitas
d. Memastikan perwakilan pemegang saham yang adil
e. Memberikan informasi kepada pemegang saham melalui surat, laporan,
dan rapat
f. Membagikan deviden secara memadai
g. Menjamin kelangsungan hidup perusahaan.

Dewasa ini, dewan direksi kebanyakan terdiri atas orang luar yang semakin
terlibat di dalam manajemen strategis organisasi. Trennya di amerika serikat, sebagai
contoh, mengarah pada akuntabilitas dewan yang jauh lebih besar dengan jumloah
anggota yang lebih sedikit, dimana rata-ratanya saat ini adalah 12 orang bukan 18
orang seperti yang terjadi beberapa tahun lalu. Majalah bussines week belum lama ini
mengevaluasi dewan direksi dikebanyakan perusahaan besar AS dan menyediakan
prinsip-prinsip tata kelola yang baik sebagai berikut :
1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif ini atau
mantan eksekutif perusahaan.
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau
menerima pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan.

12
 3. Komisi audit, komisi kompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para
direktur luar (outside directors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yanbg besar dalam perusahaan, di luar
opsi saham.
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam
bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO
perusahaan yang setara ukurannya.
6. Direktur yang bekerja purnawaktu boleh menduduki paling banyak empat kursi
direksi dan mereka yang telah pension menduduki paling banyak tujuh kursi
direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat.
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi
kinerja mereka setiap tahun.
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam
menjalankan tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika
persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk
memilih serta mengamati anggota dewan direksi.
13. Opsi saham di pandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk
di dewan direksi lain).

Sebagaimana para direktur mulai memberi penekanan yang lebih besar pada
upaya untuk tetap terhubung dengan kondisi dan operasi organisasi, mereka juga
mengambil peran yang lebih aktif guna memastikan bahwa dokumen-dokumen yang
dipublikasikan secara luas merupakan gambaran yang akurat dari status perusahaan.
Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada para
pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja
perusahaan dan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang
efektif. Kegagalan memikul tanggung jawab untuk mengaudit serta mengevaluasi
strategi sebuh perusahaan dianggap sebagai pelanggaran yang serius terhadap tugas
seorang direktur. Pemegang saham, badan-badan pemerintah, dan konsumen
mengajukan gugtan hukum terhadap direktur untuk kecurangan, kelalaian,
pengungkapan yang tidak akurat, kurangnya uji tuntas atau due diligence, dan
kekhilafan terkait operasi perusahaan. Beban tanggungan direktur menjadi sangat
mahal dan telah mengakibatkan banyak direktur mengundurkan diri.
Sarbanes-Oxley Act menghasilkan perubahan besar-besaran dalam
keanggotaan dewan direksi dibanyak perusahaan public. Tugas eksekutif dan ketua
dewan kini diemban oleh orang yang berbeda, sedangkan komisi audit dewan
sekarang memiliki paling tidak seorang ahli keuangan sebagai anggotanya. Komisi
audit dewan kini bertemu 10 kali atau lebih per tahun, alih-alih 3 sampai 4 kali sperti
dulu sebelum undang-undang ini ditetapkan. Undang-undang tersebut telah
menghapus atmosfer klub janapada di sebagian besar dewan direksi dan telah
mengalihkan kekuasaan dari CEO kepada direktur. Walaupun ditujukan pada
perusahaan perushaan public, undang-undang tersebut juga memliki dampak serupa
pada perusahaan-perusahaan swasta.

13
 Di swedia, sebuah undang-undang baru belum lama ini disahkan yang
mensyaratkan adanya kaum perempuan di ruang dewan sebanyak 25 persen.
Pemerintah Norwegia pun telah menetapkan undang-undang yang sama yang
mensyaratkan 40 persen kursi direktur perusahaan dipercayakan kepada kaum
perempuan. Di amerika yang sama mensyaratkan 40 persen kursi direktur perusahaan
dioervayakan kepada kaum perempuan. Di amerika serikat, perempuan saat ini
meduduki sekitar 13 persen dari kursi dewan di perusahaan S&P 500 dan 10 persen di
perusahaan S&P 1.500.
Respon langsung dari tekanan yang meningkat terhadap para direktur untuk
terus tetap mengetahui situasi terkini serta melaksanakan tanggung jawab mereka
adalah bahwa komisi audit menjadi sesuatu yang umum atau lazim. Dewan direksi
perlu melaksanakan audit strategi tahunan dengan cara yang kurang lebih sama ketika
mereka meninjau audit keuangan tahunan. Dalam menjalankan audit semacam itu
dewan dapat bekerja sama dengan manajemen operasional dan atau meminta
bantuan dari penasihat luar. Dewan harus memainkan peran melampaui tugas sebagai
pengaudit strategi. Mereka perlu memberikan input dan nasihat yang lebih besar dalam
proses perumusan strategi untuk memastikan bahwa para penyusun strategi
memahami kebutuhan jangka panjang perushaan. Hal ini dijalankan melalui
pembentukan tiga komisi dewan yang khusus: komisi nominasi untuk mengusulkan
kandidat anggota dewan dan penjabat senior perusahaan; komisi kompensasi untuk
mengevaluasi kinerja eksekutif puncak serta menentukan syarat dan ketentuan kerja
mereka; dan komisi audit untuk memberikan perhatian tingkat dewan kepada kebijakan
dan kinerja akuntansi serta keuangan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.

14
15