INTRODUCTION

Dans un environnement o les changements ne font que

sacclrer, conduire une entreprise la russite devient une
tache de plus en plus dlicate. Il savre dune trs grande
importance de mettre en place un outil de suivi des
performances.
Depuis quelques annes, un nouvel outil de pilotage et de suivi
des performances a fait son apparition et y rencontre un grand
succs. Il sagit du Balanced Scorecard que lon peut traduire
par Tableau De Bord quilibr ou Tableau De Bord Prospectif
(TBP).
En 1992, le professeur Robert S. Kaplan et le consultant David
Norton ont lanc pour la premire fois le Tableau de bord
prospectif (TBP), qui est une mthode visant mesurer les
activits d'une entreprise en quatre perspectives principales :
apprentissage, processus, clients et finances. Au pralable, la
vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites,
en vue de donner aux managers une comprhension globale de
leur organisation.
Depuis que le concept a t introduit, les tableaux de bord
prospectifs ou quilibrs sont devenus un domaine riche de
thorie et de recherche, et de nombreux praticiens ont dtourn
les articles d'origine de Kaplan et Norton.
Le concept de tableau de bord prospectif a t mis au point
aprs avoir dtect plusieurs insuffisances au sein de lentreprise
cre par nombreux facteurs, dont nous pouvons citer entre
autres :
La seule prise en compte de laspect financier, qui lui seul
ne suffit pas assurer la performance de lentreprise dans
une vision long terme.

La mise en vidence du lien troit qui existe entre les

processus de planification stratgique et la mesure du
rendement chaque niveau de lentreprise.

La prise en compte de limportance de laspect social sur la

bonne marche de lentreprise.
 La ngligence de facteurs de performance trs importants
tels : la satisfaction des clients, la valeur de la marque, la
capacit innover et la qualit des processus.

Cest dans cette optique que les fondateurs du Tableau de Bord

Prospectif ont essay de remdier ces lacunes au sein des
organisations.
Et pour ce faire, le prsent dossier sera prsent en quatre
chapitres:
Le premier est consacr la prsentation du concept de
tableau de bord prospectif

Le second aborde les quatre axes dvaluation de la

stratgie

Le troisime chapitre examine le TBP en tant que outil de

pilotage stratgique

Le quatrime lve le voile sur la mthodologie de conception

dun TBP

Problmatique :
Balanced scorecard et tableau de bord "classique"
sont-ils complmentaires ou concurrents ?

Comment laborer un tableau de bord prospectif ?

Comment dterminer les indicateurs appropris

chaque axe?

Comment mettre en uvre le tableau de bord au

sein de lentreprise ?

Quelles sont les avantages et limites de la

mthode Balanced scorecard ?
CHAPITRE 1 : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

1- Dfinition
Le tableau de bord classique ou tableau de bord de gestion
correspond un Systme dinformations permettant de connaitre
le plus rapidement possible les donnes indispensables pour
contrler la marche de lentreprise court terme. Cest un
chantillon rduit d'indicateurs statistiques permettant un
gestionnaire de suivre l'volution des rsultats, les carts par
rapport aux objectifs fixs, le plus possible en temps rel, en se
concentrant sur ceux qu'il considre comme les plus significatifs
et ce afin quils puissent agir directement ou quil puisse contrler
laction de ses principaux collaborateurs. Le tableau de bord de
gestion se compose gnralement de deux lments: un systme
de pilotage et un systme de reporting.

- systme de pilotage: il permet au responsable de trouver les

lments dont il a besoin pour guider son action, il se
compose donc surtout dindicateurs daction ou de
fonctionnement

- systme de reporting: il fournit la hirarchie un compte

rendu priodique des actions accomplies ; Cest un outil de
contrle postriori, de ce fait il utilise des indicateurs de
rsultat.

2- Les fonctions du tableau de bord de gestion

Les rles du tableau de bord sont:
-Systme dalerte et dclencheur dactions ou denqutes

Il permet de faire ressortir les carts significatifs ou exceptionnels

et autorise le responsable se focaliser sur lanormal. Ainsi libr
de lanalyse de ce qui est conforme, le gestionnaire de
meilleures chances de ragir plus vite et au bon endroit

- Contrle de lautonomie confre

La dlgation de responsabilits implique de mettre la
disposition du dlgant des moyens de surveillance. Le tableau
de bord remplit ce rle, puisquil permet aux dirigeants de chaque
niveau dapprcier les rsultats obtenus par leurs subordonns et
de rendre compte leurs dlgants de leurs propres
performances.
- Facilit de la communication et de la motivation
En rendant possible la comparaison et la consolidation des
rsultats, le Tableau de bord favorise lchange dinformations
entre les responsables. Il contribue par ailleurs la motivation du
personnel, dans la mesure o il fournit des informations plus
objectives, plus claires pour les valuations et o il autorise
lautocontrle, en donnant chacun toute linformation
indispensable pour effectuer un travail de qualit.

- Situation de laction du responsable dans un contexte interne et

externe.
Le tableau de bord doit permettre un meilleur contrle des
actions des diffrents dpartements au sein de lentreprise. Il doit
aussi tre ouvert sur la concurrence. La solution consiste
reprer qui est le meilleur comptiteur dans le mtier (ou la
fonction) et prendre ces performances comme rfrence pour
guider les actions du dpartement (pratique du benmarching).

3- Les limites du tableau de bord de gestion

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit actuelle des
entreprises :
Le tableau de bord est souvent fig pendant des annes
sans souci dadaptation de nouveaux besoins, de nouveaux
objectifs ou moyens.

Lobjectif du tableau de bord reste trop celui du contrle

sans aide au changement ou aux amliorations.

La priodicit du tableau de bord est souvent la mme pour

tous les services alors quelle peut apparatre inadapte pour
certains mtiers.

Les indicateurs utiliss sont parfois dconnects de la

stratgie globale et ne permettent pas dorienter laction au
bon moment.
 Les tableaux de bord sont souvent conus de manire
interne en fonction du style de gestion sans souci de
comparaison avec des organisations concurrentes
meilleures (benchmarking).

Les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de

recul sur une longue priode conduit une gestion routinire.

En somme, le tableau de bord traditionnel accordait

beaucoup trop dimportance laspect financier au dtriment
dautres axes qui taient importants. Cest pour remdier
ces insuffisances que David Norton et Robert Kaplan ont
labor le tableau de bord stratgique ou prospectif ou
encore appel Balanced ScoreCard qui prend en compte
divers autres aspects afin que les organisations se
concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intrt
long terme.

CHAPITRE 2 : LE CONCEPT DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

1- Dfinition
Le Tableau de Bord Prospectif est un concept permettant de
traduire la stratgie en action. Le TBP dbute par l'expression de
la vision et des grandes orientations stratgiques de
l'organisation dont dcoule la dfinition de facteurs critiques de
succs. Par consquent, le Tableau de Bord Prospectif est un
systme de pilotage de la performance, driv de la vision et de
la stratgie initiales de l'organisation et refltant les aspects les
plus importants de son activit.
Il repose donc sur la planification stratgique et l'excution de
cette dernire en fdrant les actions de tous les services
concerns de l'organisation autour d'une comprhension
commune de ses objectifs et facilitant l'valuation et la mise
jour de la stratgie.
2- Rle
Le Tableau De Bord Prospectif est trs utile en tant qu'outil de
pilotage. Il permet de rquilibrer la mesure de performance vers
plus de stratgie, plus de long terme tout en tant oprationnel. Il
doit galement s'inscrire dans une fonction de pilotage de la
stratgie : qui en est charg ? Comment collaborent les
ressources humaines, le contrle de gestion et la qualit dans ce
domaine ? Quels plans d'action sont appliqus en construisant le
Tableau de Bord Prospectif ?
Il permet enfin d'impliquer l'ensemble des acteurs de
l'entreprise dans la mise en uvre de la stratgie, les tableaux de
bord tant diffuss tous les niveaux de l'organisation.

3- Avantages
La mise en place dun Tableau De Bord Prospectif est a lorigine
de multiple avantages pour une entreprise, tels :
Il permet de faire concider les lments cls de
performance avec la stratgie tous les niveaux d'une
organisation

Il fournit aux cadres dirigeants une vision claire et globale

de leurs activits.

La mthodologie facilite la communication et la

comprhension des objectifs stratgiques tous les
niveaux d'une organisation.

Il permet un retour sur la stratgie et une capitalisation par

un retour d'exprience.

Mais il permet galement la mise en uvre de :

la formalisation de la stratgie de l'entreprise

la dfinition des indicateurs (permettant de visualiser les

points-clefs de la stratgie),

du calcul des indicateurs,

 la mise en place d'une stratgie de management autour du
TBP

4- Inconvnients
Le TBP couvre de manire assez complte la vision interne.
Or, la vision externe se rsume la satisfaction des clients
et celle des actionnaires. Par contre, numrons titre
dexemple que le suivi du pouvoir de ngociation face aux
fournisseurs, de lvolution de la situation concurrentielle et
du progrs technologique (Modle de Porter) ne font pas
partie de la grille danalyse standard.

Un systme de mesure de performance dont lalignement

vertical s'tend jusquau niveau du collaborateur individuel
constitue un outil puissant, apte influencer le
comportement individuel dans le sens de la stratgie de
lunit concerne. Or, il ne faut pas sous-estimer la
possibilit dinduire des effets secondaires nuisibles
dordre psychologique. La disponibilit dindicateurs au
niveau individuel peut tre ressentie comme un manque de
confiance lgard du collaborateur concern plutt quun
moyen dencouragement et de motivation.

Kaplan et Norton nacceptent des indicateurs allant au-del

des exigences lgales que sils constituent un avantage
concurrentiel et sils sont bien intgrs la stratgie et donc
au TBP. Ainsi, lapplication de la dmarche est limite dans
des secteurs ayant un vide juridique.

Lapproche se base sur les principes de lanalyse

systmique sans tre nonc par les auteurs dans leur
dmarche.

Le TBP propose une dmarche du haut vers le bas qui

consiste dfinir dabord une stratgie globale, ensuite la
dcliner en objectifs et mesures stratgiques pour arriver
finalement au niveau des objectifs locaux et des indicateurs
respectifs. Cette approche peut montrer des limites,
 notamment dans le cas o la stratgie serait perue par le
personnel comme impose du haut.

Kaplan et Norton proposent de dfinir des indicateurs-

type au plus haut niveau pour guider les units qui devront
appliquer la stratgie globale. Cette nuance vient du fait que
Kaplan et Norton sont convaincus que la construction et la
mise en place dun TBP doit aboutir la cration dun
systme de management stratgique, cest-- dire un
systme qui aide les dirigeants mettre en uvre et
suivre les effets de la stratgie. Or, parfois les units
oprationnelles oprent dans des environnements diffrents
o il serait difficile de standardiser les indicateurs

Il nest pas prouv quune stratgie qui dcoule

dindicateurs donne plus de performance (dmarche
mcaniste) quune stratgie qui laisse plus de marge de
manuvre lirrationnel.

CHAPITRE 2 : LES QUATRE AXES DEVALUATION DE LA

STRATEGIE

En environnement fortement perturb et concurrentiel, il est primordial de mesurer la

performance sous tous ses aspects et ne plus se limiter ne mesurer que la
performance financire.
Pour Robert Kaplan et David Norton la russite de la mise en uvre de la stratgie,
c'est--dire lorsque la cration de valeurs est au rendez-vous, dpend de la qualit du
management de perspectives bien prcises. Avec le tableau de bord prospectif, Robert
Kaplan et David Norton exposent comment dcliner la performance selon les quatre
perspectives suivantes :
1- Axe financier :
Comment nous peroivent les actionnaires ?

Laxe financier sert de fil conducteur aux objectifs et aux

indicateurs des autres axes du TBP. Laxe finance regarde
comment le capital immatriel se convertit en cash. Il comprend
des indicateurs classiques tel que : rendement des actifs nets =
chiffre daffaires / total des actifs.
Lobjectif financier doit tre compatible avec la phase du cycle de
vie dans laquelle se trouve lentreprise. Il faut relier les objectifs
financiers la stratgie oprationnelle.

Chaque indicateur slectionn doit faire partie dune chane de

relation de cause effet dont le but est damliorer la
performance financire. En effet, Kaplan et Norton proposent trois
phases stratgiques financires qui sadaptent au cycle
dvolution de lentreprise :

La phase de croissance
La phase de maintien
La phase maturit

Exemple : lintroduction des produits existants sur de nouveaux marchs, peut aussi
tre un moyen daccroitre le chiffre daffaire, permet didentifier les axes stratgiques
financiers suivants :
 Axes stratgiques 2-
Croissance et Rduction des Utilisation de lactif
diversification du cots/amlioration de
chiffre daffaires la productivit
P croissance
Taux de croissance CA par employ Investissements (%
h
du CA par segment des ventes)
a
s Part du CA gnre R&D (% des ventes)
e par les nouveaux
produits, services et
clients
d Maturit
u Part des clients et Cot de revient par Ratios du fonds de
marchs cibls rapport celui des roulement (cycle de
c Ventes croises concurrents trsorerie)

y Part des nouvelles

Taux de rduction RCE par catgories
c des cots dactifs
applications dans le
l CA Frais indirects (en % Taux dutilisation de
e Rentabilit par des ventes) lactif
catgorie de clients
d et gamme de
e produits
Recolte Rentabilit par Cots unitaires (par Point dquilibre
v catgorie de clients units de production, Marge
i et gamme de par transaction)
e produits
Pourcentage de
clients non rentables
Axe client :
Comment nous peroivent nos clients ?
Comment doit- on crer de la valeur au sens du client pour
atteindre les objectifs financiers ?
Lamlioration de la rentabilit client est un passage oblig
toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation
du chiffre daffaires gnr par chaque client et par segment, ou
par un accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les
pistes.

Elle comprend gnralement :

-Les indicateurs de mesure du rsultat sont relativement

classiques : part de march, niveau de satisfaction et taux de
fidlit des clients, nombre de nouveaux clients, rentabilit par
catgorie de client.

-Les indicateurs de pilotage ou indicateurs avancs sattachent

aux attributs fournis : ceux relatifs au produit ou la prestation
(fonctionnalits, prix, qualit), ceux concernant la relation avec
les clients, ceux lis limage et la rputation de la marque.
La slection dpend du fait que sur le segment considr,
lentreprise poursuit une stratgie de faible prix ou de qualit de
la prestation.

Afin datteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les

besoins des clients, ce qui ncessite la dfinition et la mise en
place de processus internes efficaces.
Laxe clients identifie cinq aspects :
Le type de client : Le profil du client rechercher, la
cohrence des clients avec lvolution long terme de
lentreprise, le type de client attirer.
Le degr de fidlit du client : dfinir Le taux de
renouvellement des clients, la dure moyenne de la relation
avec un client, et situer ces chiffres par rapport la
moyenne du secteur.
Le rle du client : Quel rle joue til dans la conception, la
fabrication, la livraison ou lentretien du produit ? Quelle est
la valeur ajoute de cette collaboration par rapport la
concurrence ?
Lassistance au client : Des technologies spcifiques, des
programmes daction, des locaux servent tils assurer un
meilleur niveau de satisfaction de la clientle ? Quel est le
montant de dpenses de services aprs vente par client ?
La russite de la relation clients : Celle-ci sexprime par les
parts de march dtenues, le montant annuel dachats par
client, la proportion de rclamations, la part des nouveaux
clients dans le chiffre daffaires lindice de satisfaction de la
clientle.

3- Axe processus interne :

Que sont les processus essentiels la satisfaction des
actionnaires et des clients ?
Gnralement les entreprises dfinissent cet axe en troisime. Il
doit faire ressortir les Processus vitaux pour la ralisation des
objectifs noncs par les deux prcdents.
Lobjectif de cet axe est de sinterroger sur les processus
essentiels qui contribuent durablement assurer un avantage
concurrentiel lentreprise. Linnovation est lvidence un
processus dterminant (importance accorde la recherche, de
nouveaux produits, etc.). La qualit du service aprs vente est
galement une des composantes essentielles de la satisfaction du
client (accueil du client, dlai pour rsoudre son problme, etc.). Il
faut aussi prendre en compte le processus de production (qualit
des produits, dlai de fabrication, etc.).
A titre dexemple , Kaplan et Norton citent certain indicateurs
utiliss pour mesurer la performance ( part du C.A ralis avec
des nouveaux produit et avec des produits exclusifs protgs par
un brevet ,lancement de nouveaux produits , capacit de
production, dure du cycle de dveloppement de la prochaine
gnration de produit) .
Cet axe sintresse surtout linfrastructure informatique. Ce bloc
tente dvaluer le rendement et lge des quipements ainsi que
leur contribution la productivit et la valeur cre par
lentreprise. La contribution la productivit et la valeur cre
est apprhende par les indicateurs : frais engags en
informatique, nombre demploys, etc.
Le processus daprs vente peut avoir un impact trs important
sur la valeur ajout peru par le client et peut tre suivi laide
dindicateur de cot, de qualit et de dlai.
Pour le pilotage du processus de production, on trouve les
indicateurs classiques de qualit, cot et ractivit, aux quels on
adjoint selon lactivit des indicateurs spcifiques sur la stratgie
dapprovisionnement, lefficacit du cycle de production ou
encore le cot des activits.

4- Laxe Apprentissage Organisationnel :

Que doit devenir notre entreprise pour russir ?

Pour atteindre les objectifs et gnrer la croissance long
terme, il est indispensable de rnover les infrastructures.
Cet axe concerne trois points : les hommes, les systmes et les
procdures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la
formation des hommes pour accder de nouvelles
comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise
en adquation des procdures et des pratiques.
Aussi cet axe montre ce qui doit tre mis en place pour russir les
objectifs des trois axes prcdents en termes de ressources
humaines, de systmes, et de procdures.
Les indicateurs types sont : satisfaction des salaris, leur fidlit,
leur productivit, le nombre de jours de formation,.
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE CONCEPTION DUN
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
1- Construction dun TBP
Notons que pralablement il convient de dfinir les objectifs
majeurs de lentreprise qui contribuerons :
Guider la dfinition des objectifs et des mesures du
systme.
Gagner ladhsion des autres participants du projet.
Prciser les principes directeurs des processus de mise en
uvre et de management qui suivent la construction du
TBP.

Objectif 1 : Clarifier la stratgie et obtenir un consensus

sur ses orientations
Pour cela il convient de :
Dfinir des objectifs et des mesures pour lensemble de
lentreprise.
Relier ces objectifs ceux de chaque centre dactivit.
Articuler les objectifs et les mesures des centres dactivit
aux grands processus internes.

Objectif 2 : Recentrer lactivit

Pour cela il faut :
Trouver un consensus entre les dirigeants sur la ncessit
de synergie des actions(en identifiant les objectifs
stratgiques prcis et en et en identifiant les
dterminants de performance)
Fixer les priorits Intgrer et regrouper dans le TBP les
programmes de changement actuellement en cours
Regroupement des initiatives individuelles autour daxes
spcifiques et stratgiquement important

Objectif 3 : Dcentralisation et dveloppement du

leadership
Dfinir un TBP-cadre pour dvelopper le sens de linitiative
et du leadership des units oprationnelles.
Dfinir le TBP par unit oprationnelle conformment aux
orientations du TBP- cadre et aux orientations stratgiques
de lentreprise.

Objectif 4 : Intervention stratgique

Intervention du PDG pour trouver le fil conducteur de lintgration
des stratgies respectives des units au plan stratgique
densemble (le PDG ne se contente plus de constater les rsultats
a posteriori
En somme la construction dun TBP est motive par le besoin de :
de clarifier et faire accepter le projet et la stratgie de
lentreprise

de constituer une quipe dirigeante cohrente de

communiquer la stratgie (de mettre tout le monde sur le
mme degr dinformation concernant la stratgie)

De relier la rcompense aux objectifs stratgiques,

de dfinir les axes stratgiques long terme

daligner les ressources et les initiatives stratgiques

Il est rappeler que cette liste dobjectif nest pas exhaustive et

que le rle du TBP volue au fur et mesure de sa mise en uvre
en fonction des aspects que lon veut piloter.
Aprs avoir tabli un consensus sur les objectifs et le rle du
futur TBP, il reste slectionner larchitecte du projet, qui
supervisera le projet. Celui ci devra tre un responsable de haut
niveau par exemple un Directeur de la planification stratgique
ou du dveloppement, un Directeur de qualit, un Directeur
financier ou contrleur de gestion.
Certaines entreprises font appel des consultants extrieurs
pour assister leur architecte.
Processus de construction
Chaque entreprise est unique et peu appliquer la mthode de son
choix pour construire son TBP. Toutefois, les projets raliss par
NORTON ET KAPLAN les ont men tablir un plan de
dveloppement systmatique en quatre tapes :
Etape 1. Dfinir larchitecture de mesure : Il sagit de
slectionner lunit oprationnelle destinataire du TBP et
didentifier ses liens avec le sige et les autres units.
Lidentification de ces liens fait apparaitre des contraintes et des
opportunits qui nauraient pu tre dtectes si lunit avait t
dtecte isolment
Etape 2. Gnrer un consensus sur les objectifs
stratgiques : Larchitecte effectue une premire srie
dentretient qui lui permettra de dgager un consensus sur les
 objectifs pour chacun des quatre axes de rflexion, avec les
cadres dirigeants de lunit et un travail de synthse quil
prsentera au comit excutif ( premire instance) qui doit
aboutir un classement hirarchique des objectifs des quatre
axes du TBP.
Etape 3. Slectionner et concevoir des mesures
stratgiques: Cette tape vise dvelopper, pour chaque
objectif retenu, les dterminants de la performance et lors du
comit excutif (deuxime sance) choisir les indicateurs de
rsultat parmi les indicateurs gnriques.
Etape 4. Dvelopper le plan de mise en uvre : Le plan de
mise en uvre est, valid en comit excutif (troisime sance)
et finalis. Cest lors de cette tape que le TBP envisag est
confront au systme de management et dinformation existant
et que les plans pour son adaptation aux besoins du TBP sont
tablis. Il consiste dfinir les valeurs cibles (objectif atteindre)
de chaque indicateur gnrique et entreprendre des initiatives
stratgiques pour chaque axe.

NB : Un projet de TBP stend gnralement sur 16 semaines. Il

ne sagit pas dune activit plein temps. Sa dure varie en
fonction du temps que les dirigeants puissent consacrer aux
entretiens, aux sances du comit de direction et aux runions
des sous-groupes.

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Activits
I. Architecture du
Programme de mesure
1. Slectionner lunit
Plan de projet
2. Identifier les liens
unit/sige
II. Dfinir les objectifs
strategiques
3. Premire serie
dentretiens
4. Synthse Premire sance du comit
5. Comit excutif (1er (Entretiens)
instance)
III. Slectionner les
mesures stratgiques
6. Runions des S/Groupes
7. Comit excutif (2me
Deuxime sance du comit
sance)
IV. Etablir un plan de mise (Sous- groupes)
en uvre

Plan dexcution
8. Formuler le plan
9. Comit excutif (3me
sance)
10. Finaliser le plan

3- Intrts et limites des tableaux de bord prospectif

3. a- Intrts du tableau de bord prospectif

Il est essentiel de retenir que les tableaux de bord prospectifs apparissent comme des
outils essentiels la gestion de lentreprise car ils sont des systmes dindicateurs qui
cherchent mesurer la performance globale dans ses diffrentes dimensions
constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratgiques et de les traduire en
valeurs cibles concrtes et tout cela afin dassurer aussi un dploiement de la politique
gnrale lintrieur de lorganisation. De ce fait, trois principaux rles peuvent tre
assigns au BSC notamment quil permet :
Une aide la mise en uvre de la stratgie
Une aide pour valider la pertinence des choix stratgiques
Une aide pour valider la pertinence des choix stratgiques

Une reprsentation unifie de la performance : Le caractre synthtique des

indicateurs permet dviter une dispersion dinstruments disparates labors par
diffrentes directions de lentreprise. Cet outil fait connaitre la stratgie tous les
membres de lorganisation en lexprimant sous la forma dun ensemble cohrent
dobjectifs oprationnels coordonns, comprhensibles et mesurables.
Dans un contexte de concurrence exacerbe ou de fusion, il sagit l dune qualit
essentielle pour rassembler les nergies.
Une aide pour valider la mise en uvre de la stratgie : Le tableau de bord quilibr
permet une meilleure communication de la stratgie aux units. Trop souvent les
dirigeants limitent leur message aux intentions stratgiques. Cette attitude est
insuffisante pour transmettre des lignes directrices claires. Le tableau de bord quilibr
traduit la stratgie en objectifs concrets et prcise les liens de cause effet entre ceux-
ci.
Le tableau de bord quilibr fournit rgulirement des donnes sur la progression dans
lexcution du projet. Il informe donc mieux le personnel sur les rsultats de ses efforts,
ce qui devrait le mobiliser davantage.
Il permet enfin de concentrer les ressources sur les initiatives stratgiques les plus
pertinentes.
Une aide pour valider la pertinence des choix stratgiques :
Puisque le balanced scorecard regroupe des indicateurs sur tous les aspects critiques
de la ralisation de la stratgie, en examinant les indicateurs qui scartent le plus des
objectifs, le domaine dfaillant devient facile identifier. Illustration : si les indicateurs
processus internes et apprentissage organisationnel sont satisfaisants, alors que les
objectifs financiers et commerciaux ne sont pas atteints, la stratgie est certainement
revoir.
Aux Etats-Unis, loutil est trs apprci des conseils dadministration, car il leur permet
de discuter plus facilement des grandes orientations de lentreprise.

3. b- Limites du tableau de bord quilibr

Le tableau de bord de bord prospectif compte certes de nombreux avantages mais
gnre parfois des ambigits do la dtermination de certaines limites.

La distinction entre lagging indicators et leading indicators est souvent ambige. Elle ne
revient pas une distinction, pour chaque bloc, entre indicateurs de rsultats et
indicateurs daction ou de fonctionnement. La plupart des indicateurs proposs dans les
exemples sont des indicateurs de rsultats. Les lagging indicators seraient plutt ceux
portant sur la performance financire, et les leading indicators ceux relatifs aux
processus internes et lapprentissage organisationnel. Les relations causales entre les
deux sont loin dtre rigoureuses ; il sagit plus dhypothses et il est essentiel de
recueillir la preuve de leur stabilit.
En sintressant aux processus qui mnent au client et au dveloppement des
comptences, le tableau de bord quilibr utilise une perspective transversale. Mais
celle-ci peut entrer en contradiction avec la logique verticale doutils issus par exemple
du systme budgtaire. Que penser dun dirigeant qui devrait arbitrer entre une
productivit leve dicte par sa hirarchie et la formation de ses subordonns impose
par les critres suivis dans le balanced scorecard ? L es auteurs de loutil voquent peu
ce problme et ny apportent pas de solution.
Le tableau de bord quilibr permet de mieux piloter la stratgie, mais il ne dispense
pas dun systme de veille pour la faire voluer ; les indicateurs employs ne
renseignent pas sur les facteurs de changement dans lenvironnement.