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Aportación 9

SS – Lectura Recomendada
Ocean Blue Strategy:
How to create uncontested market space and make competition irrelevant.
By W. Chan Kim y Renee Mauborgne

Publicado por: Harvard Business School Press


Año: 2005
Nº de Páginas: 256
Amazon.com: US$ 20.00

Premisa Central:
Desde los inicios de la época industrial, empresas han estado en competencia franca y directa en búsqueda
de crecimientos sustentables. Han peleado por obtener ventajas competitivas, lograr mayor participación de
mercado y forzado a lograr grados de diferenciación y posicionamiento.

Hoy en día, con mercados saturados, esta pelea frontal


sólo ha resultado en océanos sangrientos de ganancias
Lo que el libro trata de
en decline y, según los autores, no puede ser la estrategia transmitir/enseñar:
apropiada si se busca crecimiento rentable en el futuro.
Lo que las empresas deberían hacer, esto con base en un En el ámbito tradicional, lo que los autores denominan
estudio de 150 movimientos estratégicos, es crear océanos océanos rojos, los límites de cada industria están bien es-
azules donde no exista competencia y que estén listos para tablecidos y las reglas de cómo competir aceptadas. Aquí,
ser cosechados de sus inmensas ganancias. empresas tratan de ganar pedazos más grandes de la de-
manda existente. Cuando los mercados se saturan de ofer-
Con estrategias denominadas “value innovation” o innova- ta, la posibilidad de rentabilidad y crecimiento declinan, el
ciones de valor, el objetivo es brincar o subir el valor per- producto comienza a ser visto como un “commodity” y la
cibido de los clientes para dejar a los rivales obsoletos al competencia de vuelve sangrienta.
crear una nueva demanda. Los autores presentan un plan
estratégico, basado en seis principios, que cualquier em- Bajo ese parámetro, las estrategias son las decisiones de
presa puede seguir para identificar, desarrollar y cosechar cómo enfrentar a un oponente para pelear por un pedazo
nichos de océanos azules. de mercado. El mercado es limitado y para crecer hay que
vencer al enemigo. Las acciones para lograr esto se centran
en el intercambio de valor o costo; o la empresa ofrece ma-
yor valor pero a un mayor costo, o tiene la opción de ofrecer
Sobre los Autores: un valor razonable a un costo bajo. Aquí, hay que elegir
entre una estrategia de diferenciación o de costos bajos. En
W. Chan Kim es profesor de estrategia y administración resumen, océanos rojos son aquellos donde:
internacional del reconocido instituto INSEAD en Francia.
Anteriormente fue profesor de la Universidad de Michigan, • Se compite dentro de un mercado existente.
dentro de la facultad de negocios. Ha escrito para una serie • Se tiene que vencer a la competencia.
de Journals, y periódicos tales como el Financial Times, The • La demanda es existente.
Wall Street Journal, y el New York Times. Es fundador de la • Hay que elegir el intercambio de valor o costos.
red de investigadores llamada “Vale Innovation Network.” • Hay que alinear a toda la empresa a las opcio-
nes estratégicas de diferenciación o costos bajos.
Renee Mauborgne también es profesora de la INSEAD sobre
estrategia, miembro del Forum Mundial Económico y escri- Océanos azules, son aquellos que los autores definen como
tora de numerosos artículos sobre el manejo de empresas espacios de mercado vírgenes, donde se crea la demanda,
multinacionales. se olvida uno de la competencia y donde existen grandes
oportunidades de crecimiento y rentabilidad. Empresas tie-
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nen que lograr la creación de océanos azules vía movimien-


tos estratégicos (la serie de acciones y decisiones que desa-
rrollan ideas de negocios que crean nuevos mercados) y vía Ejemplo del Libro:
innovaciones de valor. La industria del Circo
Mientras que valor normalmente sólo son mejoras incremen- • Océano rojo: industria en decline con pocas expecta-
tales que no son suficientes para lograr mucha diferenciación tivas de rentabilidad, grandes alternativas de entreteni-
y las innovaciones a veces son tan pioneras que los clientes miento y con una audiencia decreciente.
no están dispuestos a pagar por ellas, las innovaciones de
valor son cuando las empresas logran alinear la innovación
con su posición actual de precios y costos. • Océano azul: Cirque du Soleil cambió la experiencia
del circo tradicional y en vez de competir por el mercado
Estas innovaciones de valor van en contra del dogma del meta de los niños, se enfocó a una audiencia adulta y a
intercambio de valor o costo, al perseguir simultáneamente clientes corporativos.
la diferenciación y los costos bajos. En resumen, océanos
azules son aquellos donde: • Nueva curva de valor: eliminó a estrellas recono-
cidas, la inclusión de muchos actos con animales y la
• Se crean espacios de mercados nuevos. venta en la tribuna de comida y bebidas. Redujo el uso
• Se vuelve irrelevante a la competencia. de payasos y la sobre dramatización de actos de peligro.
• Se crea y captura nueva demanda. Incrementó la experiencia única y exclusiva y finalmente
• Se rompe el intercambio valor o costos. creó temas específicos por producción, la inclusión de
• Hay que alinear a toda la empresa a las estrategias de música y danza artística y un ambiente refinado.
diferenciación y costos bajos.
Con esto en mente, los seis principios para identificar, cap-
turar y cosechar el crecimiento y rentabilidad de océanos
Resumen: azules son:
El objetivo del libro entonces es dejar de competir en mer-
cados existentes y saturados y crear nuevos y con ello, crear • Reconsiderar las barreras del mercado.
y captar esa nueva demanda. Para lograr esto, los autores • Ver siempre más allá de los números.
describen seis principios de estrategias de océanos azules. • Pensar más allá de la demanda existente.
Pero antes de entrar a detalle a cada uno de ellos, es im- • Tener la secuencia estratégica en línea.
portante saber los requisitos de una buena estrategia, y las • Sobrepasar los obstáculos organizacionales.
cuatro acciones para crear una nueva curva de innovaciones • Convertir la estrategia en ejecución.
de valor.

Una buena estrategia tiene que tener enfoque, para no ser Barreras de Mercado:
un esfuerzo difuso de la empresa, estar divergente de la Donde hay que visualizar cómo redefinir las fronteras tradi-
competencia, sin mirar hacia a ellos sino viendo otras alter- cionales de una industria para evitar la competencia y crear
nativas, y tener un mensaje claro y honesto. Para la creación océanos azules:
de una nueva curva de valor hay que determinar los siguien-
tes aspectos: • También con productos alternos y no sólo substitutos se
compite. Cuando uno decide qué hacer en una tarde
• Eliminar: qué factores que la industria toma como un libre, o ir a un SPA, o ver una película o ir a tomar un
requisito o ya un hecho se pueden eliminar. café, todos son alternativas que compiten y satisfacen
el mismo propósito. Al identificar los factores que ha-
cen qué clientes alternen entre dos industrias, se pueden
• Reducir: qué factores se pueden reducir muy por deba- crear nuevos mercados.
jo de los estándares de la industria. • Dentro de una industria existen varios grupos estratégi-
cos organizados por precio y valor agregado. Muchas
• Incrementar: qué factores se pueden y deben de in- empresas sólo se enfocan en su posición competitiva
crementar más allá de los estándares. dentro de este grupo estratégico sin identificar qué hace
que clientes opten por subir a bajar de grupo. Los au-
• Crear: qué factores se deberían de crear que la indus- tores mencionan a Mercedes y a BMW, que únicamente
tria nunca ha ofrecido. se enfocan en el segmento de lujo, sin considerar a que
clientes podría mover.
• No hay que enfocarse exclusivamente en el comprador,
sino en toda la cadena de compradores, desde el que
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realiza la compra física, el o los usuarios de la compra y miento de sus clientes existentes mediante la segmentación
los influenciadores de la toma de decisión. Por muchos cada vez más fina de su base instalada de clientes. Sino en
años, por ejemplo, la industria farmacéutica de medica- vez de enfocarse a clientes, las empresas deberían de enfo-
mentos de prescripción sólo se ha enfocado al influen- carse a los no-clientes. Los autores mencionan a tres tipos
ciador: al médico. de estos no-clientes:
• Pocos productos y servicios se utilizan en un vacío, sino
se utilizan en contexto con otros que afectan el valor 1. Primer Nivel: son los clientes que pronto se converti-
percibido. Puede haber mucho valor escondido dentro rán a no-clientes. Clientes que actualmente consumen o
de los productos y servicios complementarios, que si se utilizan el mínimo de la oferta de la industria, buscan-
identifica la solución completa que busca el cliente, pue- do activamente mejores alternativas para abandonar el
den generar nuevos océanos azules. barco. Son los que literalmente están sentados sobre la
• Muchas industrias limitan su enfoque y comunicación a barda del mercado.
los clientes en una de dos vertientes: o al aspecto racio- 2. Segundo Nivel: gente que no utiliza o que no puede
nal, vía atributos, precio y funcionalidad, o al aspecto pagar la oferta actual del mercado, ya sea porque con-
emocional de sentimientos de pertenencia, felicidad o sidera que no tiene valor, aplica para ellos, desconoce
status. Dos ejemplos que mencionan los autores son: sus usos o que simplemente no le es costeable. Aquí hay
primero, los relojes SWATCH, que cambiaron el enfoque que identificar qué tienen en común sus razones de la
de funcionalidad de la industria de relojes a un enfo- decisión de no comprar para desarrollar una solución y
que emocional de moda, y segundo, las tiendas BODY con ello, un nuevo mercado.
SHOP, que eliminaron el factor emocional tradicional de
3. Tercer Nivel: son los que nunca fueron considerados
la industria de cosméticos por un enfoque funcional.
como el mercado meta de la industria, sino percibidos
• El más difícil, ya que hay que identificar el impacto y los
como oportunidades de otro mercado alterno o vía otro
cambios que pueden generar, es identificar las tenden-
canal. Los autores mencionan la solución de blanquea-
cias que tendrán ingerencia dentro de la industria. El
dores de dientes como un ejemplo, que por años estaba
ejemplo clásico es el Internet y su impacto en casi todo
limitado a los dentistas, hasta que las empresas se die-
tipo de industria. Los autores definen, que para ser con-
ron cuenta de la demanda por dichos productos directa-
siderado una tendencia debe de tener impacto sobre la
mente por los clientes finales.
industria, ser irreversible y tener una trayectoria clara.
Cuando se evalúa cualquier producto o servicio, sean para
Más allá de los Números: océanos rojos o azules, hay que tomar en cuenta el Ciclo
Mediante las opciones anteriores se identificaron océanos de Experiencia del Comprador, que representa las diferen-
azules en potencia, ahora hay que alinear el plan estratégico tes etapas que pasa el comprador por las interacciones con
a esa nueva meta. Aquí los autores mencionan que hay que una empresa. Identificar estas métricas y preguntas permite
ampliar el formato típico de un plan estratégico y no dejarlo adoptarse a las necesidades reales del cliente.
como lo acostumbrado, incluyendo sólo una descripción de
las condiciones de mercado, la posición versus la competen- Transacción de Compra:
cia, las acciones para la captación de mercado existente y • Tiempo requerido de búsqueda del producto deseado.
las acciones de reducción de costos. Hay que incluir el plan • Atractivo y accesible del punto de venta, sea una tienda,
de crear y captar nuevos mercados mediante los siguientes página Web o centro de atención telefónica.
pasos: • Grado de seguridad al momento de la transacción.
• Rapidez de la transacción.
1. Un diagrama de la situación competitiva actual de la
empresa y un análisis de los factores que se pueden eli- Entrega:
minar, reducir, incrementar o crear. • Tiempo de entrega para recibir el producto o servicio.
2. Un diagrama de la situación competitiva a la cual se • Dificultad de desempacar e instalar el producto.
quiere llegar para crear y atacar al nuevo mercado. • Costo de entrega: ¿incluido en el paquete o por parte
3. Sólo apoyar y aprobar proyectos e iniciativas que pue- del cliente?
dan mover a la empresa más cerca de llegar de lo actual
a la situación competitiva deseada.
Uso:
• Requerimientos de instrucciones y/o entrenamiento.
Demanda Existente: • Facilidad de almacenar cuando no está en uso.
Nadie quiere ir más allá de un océano rojo, sólo para en- • Efectividad de las funciones y atributos del producto.
contrar un charco en vez de un océano azul e inmenso. Para • Opciones obsoletas con la mayoría de los clientes.
desarrollar el potencial del nuevo océano, las empresas de-
ben de dejar de ver únicamente a la retención y el creci-
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Suplementos: Obstáculos Organizacionales:


• Servicios o productos adicionales requeridos. Los últimos dos principios de las estrategias de océanos
• Facilidad de obtención, facilidad de uso y costos rela- azules están enfocados a la ejecución de la estrategia, que
cionados. como se trata de alejarse del status quo de la empresa, son
todavía más difíciles de implementar.
Mantenimiento:
• Requerimientos de mantenimiento externo. Se enfrenta a cuatro obstáculos organizacionales: el primero,
• Facilidad de actualizaciones del producto o servicio. es convencer a los empleados de la necesidad del cambio de
• Costo real de mantenimiento. enfoque estratégico. Mientras que los océanos rojos no son
el camino a ganancias futuras, si son lo que los empleados
Desecho: conocen y a lo que están acostumbrados. El segundo obstá-
• Creación de desechos por el uso del producto. culo es el mismo de siempre, los recursos limitados para la
• Facilidad de reciclar los desechos. ejecución de cualquier plan. El tercero se refiere a la motiva-
• Costos relacionados. ción, a cómo mover a equipos clave de ejecutivos a romper
con el status quo. Y finalmente, un obstáculo interno de la
empresa son sus mismas políticas y estructura burocrática
Secuencia Estratégica en Línea: que puede matar una nueva iniciativa antes de comenzar.
Una vez identificado el océano azul y aumentar su potencial Aquí los autores recomiendan desviar del plan tradicional de
al ver mas allá de la demanda existente, hay que validar cambio, que dependía de transformar a la masa de gentes
la idea para asegurarse de ser comercialmente viable. Esta vía la masa misma, incluyendo y atacando a todos los em-
evaluación deberá seguir una secuencia lógica de: pleados, resultando en muchos recursos requeridos y objeti-
vos a largo plazo.
1. Utilidad para el comprador: donde se quiere iden-
tificar si existen razones legítimas por las cuales el mer- Ellos recomiendan enfocar el cambio organizacional a los
cado nuevo realizará la compra. extremos – aquellas personas y actividades que tienen una
influencia desproporcional sobre el resto del equipo, redu-
2. Precio: dónde hay que fijar el precio estratégico que ciendo los recursos involucrados y logrando la superación de
permita al grueso del mercado comprar el nuevo pro- los obstáculos en el corto plazo.
ducto o servicio.

Nota: estos dos primeros pasos son para determinar los in-
De Estrategia a Ejecución:
Sobrepasar los obstáculos organizacionales es remover peli-
gresos del modelo de negocio y el valor neto para el com-
gros latentes para cualquier estrategia. Pero al final también
prador, que equivale al valor percibido por el cliente menos
hay que lograr el compromiso y confianza de toda la em-
el precio que pagó.
presa, las actitudes y el comportamiento alineado de todo
el personal para reflejar con el cliente el nuevo movimiento
3. Costos: ¿se puede producir el producto u ofrecer el estratégico.
servicio a un costo que permita una utilidad atractiva?
Este aspecto del modelo de negocio contempla el incre- Se tiene que tomar a pecho la iniciativa, ponerse la camisa
mento de valor para la empresa en forma de utilidades ya que son ellos los que interactúan con los clientes en el día
o ganancias potenciales. a día. Para eso, los autores consideran que hay que lograr
las tres E, de las siglas del inglés “engagement, explanation
4. Adopción: ¿Cuáles son los obstáculos de adopción del & expectations.”
plan de negocio? Esta adopción puede depender de la
preocupación de los empleados de nuevos conceptos de Engagement significa hacer participar a los individuos
negocio, resistencia de socios o canales de distribución en las decisiones estratégicas que les afectan, pidiendo
y hasta el público en general, que a veces tiene que ser su opinión y respetando su retroalimentación sobre la
educado en las aplicaciones del nuevo modelo de nego- marcha.
cio. Los autores mencionan a Monsanto con su modifi-
cación genética de los granos como un ejemplo de esto,
al dejar la empresa toda la comunicación al público a
Explanation se refiere a que todo el personal involu-
crado debería de entender el por qué de las decisiones
grupos activistas, que produjo una reacción adversa al
estratégicas para respetar las intenciones de la creación
lanzamiento. Según los autores, si Monsanto hubiera to-
de océanos azules.
mando las riendas de la educación del mercado, hubie-
ra podido evitar esto y ser visto como el proveedor de la
comida del futuro.
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Expectations significa aclarar las expectativas de la es-


trategia y las nuevas reglas de juego y políticas que la
empresa está por implementar.

Con estas tres E la iniciativa de la estrategia de océanos azu-


les tiene los criterios finales y colectivos para llegar a dichas
aguas de forma rápida, organizada y estratégica.

Breve Comentario:
Para este investigador, este es uno de esos libros di- Algunas de estas barreras son:

ferentes que hay en el mercado, ya que abren los


ojos, permiten ver a los mercados desde otra pers- • La innovación de valor no tiene sentido para

pectiva, afuera del conocimiento y reglas conven- otras empresas.

cionales específicas a industrias en los que modelos • La innovación de valor significaría una disminu-

y la planeación estratégica del pasado nos habían ción de la competencia ya que su modelo actual

encajonado. está erróneo.


• La estrategia de océanos azules puede estar en

El libro no habla necesariamente de diversificación, conflicto con la estrategia de merca de la empresa.

el desarrollo de nuevos productos para mercados • Como en todos los mercados, patentes o permi-

previamente desatendidos, sino de crear nuevos mer- sos legales pueden evitar la imitación.

cados, de crear demandas nuevas para capturar el • El desarrollo de economías de escala por el in-

crecimiento y ganancias que dentro de ellas existen. novador de valor puede evitar o desalentar la
entrada de competidores al océano azul.

Lo interesante del libro, es que los autores no se • Empresas dispuestas a romper con el molde y

enfocan a una industria en particular y no mencio- crear océanos azules tienden a tener excelente

nan a empresas que sólo años posteriores a la pu- valor de marca y a clientes leales que difícilmen-

blicación del libro, ya se encuentran en problemas te aceptan a imitadores.

financieros. De lo contrario, entienden que todas las


industrias y todas las empresas tienes sus altibajos, Es una lectura apropiada para cualquier ejecutivo

pero que los movimientos estratégicos bien ejecuta- que está cansado de sólo pensar en la competencia

dos de creación de océanos azules siempre aportan y que puede, mediante las guías presentadas, iden-

crecimiento e utilidad. Más importante, son merca- tificar sus propios océanos azules.

dos nuevos donde la aparición de la competencia


tradicional es tardía, ya que existen barreras de en-
trada o imitación más elevadas.
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Otra bibliografía:

Libros Antecesores:

• Good to Great: Why some companies make the leap and others don’t. By Jim Collins
(2001) Collins Businesses. Del autor del libro “Built to Last” viene este exitoso libro de cómo em-
presas pueden transformarse para llegar a ser excelentes. Mediante una vasta investigación que
duró cinco años e incluyó a más de mil empresas, el autor presenta sus resultados. Para pasar
de buenas a excelentes las empresas, deben de pasar diez años de implementación constante,
logrando unos quince años posteriores de ganancias incrementales, y el libro presenta empre-
sas tales como Walgreens, Kimberly Clark o Circuit City (hoy en día en la bancarrota) que han
logrado esto.

• Competitive Strategy: techniques for analyzing industries and competitors. By Michael


Porter (1998) Free Press. Libro que transformó la teoría y práctica de estrategias de negocio.
El análisis de industria de Porter captura la complejidad de la competencia en su modelo de
las cinco fuerzas. También introduce la herramienta de competitividad de las tres estrategias
genéricas – costos bajos, diferenciación y enfoque – que dan estructura al posicionamiento
estratégico.

Libros para profundizar:

• The Momentum Effect: how to ignite exceptional growth. By J.C. Larreche (2008) Wharton
Business Publishing. Una de las preguntas frecuentes de directores es cómo seguir creciendo,
manteniendo la rentabilidad. En base a sus investigaciones con 350 empresas de las mil más
importantes del mundo, el autor comprueba que el método viejo de gastar mucho en publicidad
y reduciendo costos de producción, ya no funciona. En vez de eso, el autor da evidencia que
para lograr crecimiento rentable, es necesario aportar nuevo valor al cliente vía innovación,
ingenio y ponerse firmemente en los zapatos del cliente.

• A Sense of Urgency. By John P. Kotter (2008) Harvard Business Press. El cambio puede repre-
sentar para muchos directores y ejecutivos una incertidumbre terrible. El autor, profesor del
Harvard Business School, es experto en el manejo del cambio que “no implica que la empresa
sea un desastre, sino que hay grandes oportunidades de mejora en el mundo.” Para lograr la
transformación de cualquier empresa hay que dejar el mundo exterior dentro del corazón de la
empresa y cada crisis verla como una oportunidad en potencia.

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