LA GERENCIA EVOLUCIONA *

LUIS FERNANDO GUTIERREZ MARULANDA

Ingeniero Qumico, Universidad del Valle. Master en Cien-

cias de Cornell University. Miembro de la Junta Directiva del
ICESI y del Consejo Superior del Conglomerado ICESI, Tec-
nolgico, INCOLDA. Vicepresidente Econmico de FANAL-
CA S.A.

Acaba de cumplir cuarenta aos Inter- saciar el desbordante afn de consumo de

national Management. que con Harvard
Business Review y Business Week confor-
ma la triloga de publicaciones peridicas
ms ledas en el campo de la gerencia y los
negocios. El tema tomado de la revista en
su efemrides es la comparacin entre la
gerencia actual y la de la postguerra en los
pases industnallzados. Coincidencialmen-
te Fortune tambin dedica su nmero de
agosto al mismo tema aunque centrndose
en el caso europeo, por lo que hemos deci-
dido comentarlo en esta columna.
la poca. Las empresas se organizaban en
rgidas jerarquas de tipo militar y los con-
sumidores hacan cola para adquirir sus
productos. Los gerentes se improvisaban
de entre las filas de los ingenieros y, en
menor escala. de los vendedores. La edad
de los gerentes era elevada y poco su con-
tacto con los subalternos de los niveles
medio y baJo, tratando de mantenerlos sa-
tisfechos con niveles de salarios que a la
postre mermaron la competitividad de sus
empresas.

La gerencia de la postguerra fue ms Hoy en da la situacin es diametral-

simple. Fue de produccin, de adaptar las mente opuesta. De la ocupacin plena se
fbricas a productos no militares y de ha- pas al desempleo que frisa el1 0%, con su
llar suficiente mano de obra para expandir secuela de inconformidad y de agitacin
la capacidad de las fbricas con el fin de poltica y social. El consumo, cuyo creci-

'Artculo publicado por la revista Avianca "Apuntes de Abordo" y cedido por su autor para el ICES!
miento indefinido se aceptaba como
dogma, cedi y sobrevino la crisis de los
aos setenta. La gerencia se debi preo-
cupar cada vez ms de la adaptacin al
cambio, especialmente el tecnolgico, y de
conciliar los intereses d su firma con
aquellos de la sociedad, y en particular con
los de sus empleados, cada vez ms exi-
gentes y educados. Las decisiones, antes
autoritarias y transmitidas en lnea de arri-
ba hacia abajo, son hoy con frecuencia fru-
to de consulta y concertacin de los subor-
dinados.
Los pases desarrollados cuentan en
nuestros das con una gerencia ms joven
y ms profesional, que se prepar en las
aulas para administrar y en cuyo bagaje in-
telectual figuran hasta abundantes conoci-
mientos en matemtica aplicada. Es una
gerencia ms dinmica, ms gil y adapta-
ble a los cambiantes tiempos que tiene que
afrontar. Su tarea sin duda ms compleja y
difcil que la de aquellos que los precedie-
ron. Es una administracin orientada hacia
el mercado donde el consumidor es quien
elige, y que debe dedicar mucho ms tiem-
po a sus relaciones, a veces informales,
con los trabajadores. El medio, especial-
mente el gobierno, con quien interacta en
todo momento, le demanda gran parte de
su tiempo.
El perodo de la postguerra fue, como se
dijo, eminentemente de produccin y de
grandes avances tecnolgicos. Con la re-
cuperacin de Europa y del Japn sobrevi-
no la poca de las multinacionales, una
verdadera revolucin que, superando las
fronteras territoriales, descentraliz la pro-
duccin y que en 1982 signific que 500
firmas fueran responsables del 80% de la
produccin mundial. Cambi la faz indus-
trial del mundo, acerc la produccin al
consumo y fue as como Turn, Toyoda,
Barcelona y Sao Paulo se unieron a Detroit
como productores de automviles, el Leja-
no Oriente prosper en astilleros, la pro-
duccin de acero se desplaz a Sur Africa,
Brasil y Japn, y en los desiertos rabes
prosperaron importantes empresas petro-
qumicas.
Han sido estos cuarenta aos un pero-
do de cambio constante. La gerencia
cuantitativa o cientfica tuvo su auge al ini-
cio de los aos sesenta, promovida por los
cultores de la investigacin de operacio-
nes, profesin que emerga de los grupos
interdisciplinarios que revolucionaron la lo-
gstica al final de la segunda guerra. La ma-
temtica aplicada a los negocios pudo
cuantificar toda la teora microeconmica y
del papel se procedi a los hechos. Fue un
gran avance que cont con una herramien-
ta sin la cual no habra prosperado, y que es
en s y de por s la gran revolucin tecnol-
gica del perodo: el computador.
El computador, la automatizacin y los
robots, todos ellos manifestaciones del
genio creador del hombre, coadyuvaron a
la masificacin de la produccin y a la me-
jora de la calidad, cruzada esta que se le
debe al Japn, que en su momento empu-
el arma de la calidad como el medio de
ser competitivo en los mercados externos.
En el campo de la filosofa y del arte ge-
rencial tambin se dieron grandes cam-
bios. International Management seala,
entre otros, los siguientes hechos secuen-
ciales que hicieron poca:
1946: Se acua la palabra automatizacio-
nes en la Ford Motor Company. Kurt
Lewin comienza el trabajo experi-
mental con la dinmica 1 nica de
grupos y de anlisis de respon-
sabilidad.
1947: La General Electric utiliza el anlisis
del valor como herramienta de
gerencia.
1952: Surgen las Tormentas de ideas
(brainstorming) en el libro de Ima-
ginacin Aplicada de A.F. Osborne.
1954: La General Motors instala el primer
robot industrial. Peter Drucker in-
venta el trmino "Gerencia por Ob-
jetivos".
1955: La Texas lnstruments establece el
primer centro de procesamiento de
datos.
1956: Se funda ellMEDE en Lausanne, co-
mo primera escuela europea de
negocios.
1957: C. Northeote Parkinson publica las
Leyes de Parkinson.
Dupont adopta el mtodo del Cami-
no Crtico.
1957: El grupo Bastan Consulting introdu-
ce el concepto de Curva de Apren-
dizaje.
1958: Se funda la INSEAD, escuela de ne-
gocios lder en Europa, en Fontaine-
bleau, Francia.
1959: IBM introduce los transistores y da
lugar a la segunda generacin de
computadores.
bre. Nunca, desde la poca de Taylor, se
1960: Douglas Mc Gregor expone su Teo-
ra X y Teora Y.
1961: Japn generaliza el uso de los circu-
las de calidad.
La Rand Corporation inventa el m-
todo Delfi para proyecciones. Se ini-
cia la poca de los Conglomerados.
1967: Los nrdicos establecen los hora-
rios flexibles de trabajo.
1968: El grupo Bastan Consulting presen-
ta su teora de productos estrella,
perros, vacas Ilecheras y nios pro-
blema.
1969: Robert Towsend publica Arriba la
Organizacin.
1970: General Electric implanta las Unida-
des Estratgicas de Negocios como
mtodo de descentralizacin admi-
nistrativa.
Se introduce el Presupuesto Base
Cero.
1971: Richard Nixon termina con el Patrn
Oro.
Valva y Saab crean los equipos de
Ensamble que contrastan con la tra-
dicional lnea de ensamble. Los ale-
manes aceptan la cogestin por
parte de los sindicatos. Se cuestio-
na ampliamente a las multinaciona-
les.
1973: La primera crisis de petrleo cam-
bia el mapa econmico mundial.
1974: Epoca de grandes prstamos en
eurodlares a pases del Tercer
Mundo.
1980: La mujer ha alcanzado e122% de las
posiciones ejecutivas en USA.
1982: Surge el trmino "Empresario Inter-
no" (Intrapreneur).
Epoca de renegociaciones de las
deudas externas de los pases en
desarrollo.
1983: Se publica En Busca de la Excelen-
cia, de gran impacto.
1985: Las fusiones y adquisiciones flore-
cen en U.SA y en Europa.
1986: Cae el precio del petrleo y los
pases industrializados inician pero-
do de recuperacin.
De las grandes preocupaciones del pe-
rodo merece destacarse aquella de hacer
que el trabajo sea autorrealizador del hom-
haba pensado tanto sobre el tema. Sobre-
salen las teoras de Maslow, de Hertzberg,
de Mc Gregor y de Mouton. Los grupos T,
del enriquecimiento del trabajo, los facto-
res higinicos, la congestin empresarial,
la abolicin de jerarquas, la abdicacin del
liderazgo a favor de la gerencia de grupo, el
reparto de utilidades, son todos intentos de
administracin de personal para generar
sinergia de los recursos humanos. Los en-
sayos descritos no dieron los resultados
esperados, puesto que en la naturaleza hu-
mana se da gente que acepta la responsa-
bilidad y el liderazgo y gente a la que nada
importa. De todo ese cmulo de teoras
sobre el manejo del recurso humano, pare-
ce quedar claro que los factores denomi-
nados higinicos, como el salario, y las
condiciones de trabajo, no son de por s
motivadores. Son factores que una vez sa-
tisfechos no motivan pero cuya carencia o
deficiencia desalienta. El empleado, o al
menos algunos empleados, requieren del
logro, del reto y de la autorrealizacin para
estimularse.
Otro de los grandes temas de la poca
ha sido el tamao y la concentracin de las
empresas. Todas las tendencias han flore-
cido, desde el regreso a lo pequeo (Small
Is Beautiful de Schumacher), hasta la ten-
dencia a los grandes conglomerados que
buscan economas de escala. El problema
parece ser de gerencia ms que de tama-
o. La palabra de moda es "globalismo". Se
trata de coordinar e integrar recursos hu-
manos, de produccin, de mercadeo y
financieros, no slo entre plantas grandes
o pequeas, sino tambin entre compaas
localizadas en varios continentes. Sin duda
alguna el intrapreneur, como concepto, es
uno de los avances ms positivos en la te-
mtica del tamao de las organizaciones.
El darle a los ejecutivos la oportunidad de
crear empresas dentro de su empresa (o
de reformar alguna que ande mal), es a la
vez una forma de descentralizar las deci-
siones, de disminuir el tamao de lo que se
maneja, y de brindarle al ejecutivo la opor-
tunidad de realizarse creando dentro de su
empresa lo que l soara con hacer por
fuera de ella. Su gran problema es la coor-
dinacin de los recursos para aprovechar
la infraestructura de la compaa matriz.
Todas estas tendencias han ido cam-
biando el perfil al gerente. En los aos se-
senta el nfasis fue en la eficiencia, en los
setenta en la calidad y ahora en la flexi-
bilidad de innovacin. Est viviendo el
mundo desarrollado su etapa post-indus-
trial donde los recursos humanos se des-
plazan del sector industrial de la produc-
cin al de los servicios, como otrora lo hi-
cieron del campo a las factoras. Antes el
ejecutivo se preocupa de mantener la esta-
bilidad en su compaa. Hoy nada es esta-
ble y el arte consiste en saber conducir las
firmas en condiciones variables.
Los Estados Unidos de Norteamrica
impusieron las escuelas de negocios como
herramienta de formacin de la gerencia. A
la vez que ensean tcnicas de adminis-
tracin tratan de traspasarle al alumno ex-
periencias de otros que le acorten el cami-
no del aprendizaje, utilizando el mtodo de
casos. La generacin del Baby Boom, los
nacidos al finalizar la guerra, detenta el
poder en las grandes compaas america-
nas, y en su mayora, hombres y mujeres
cuentan con un MBA como grado que les
abri las puertas de las altas posiciones
que hoy ocupan.
En Europa la tendencia es la misma pero
con algn retraso, pues la reconstruccin
tom unos aos al finalizar la guerra, los
mismos que demor su explosin demo-
grfica. Tpicamente los Jvenes gerentes
europeos cuentan con ses aos menos
que sus colegas americanos, tienen como
ellos el ingls por lenguaje comn. Se con-
Sideran europeos antes que franceses,
14 L~i:i:i::,::h::i':i::::::
'CESI LLJLLLJJLLLLLLL
alemanes o ingleses. Les ha costado ms
trabajo descollar en sus posiciones, pues
en Europa todava domina la gerencia del
pelo cano. Sin embargo, da a da conquis-
tan ms elevadas posiciones al paso que la
industria europea evoluciona y su forma-
cin tambin ha estado a cargo de las es-
cuelas de negocios, entre las que sobresa-
len las de Lausanne, Ginebra, Fontaine-
bleau y Barcelona, todas ellas tratando de
formar gerentes con enfoque transnacio-
na!.
En el Japn las cosas son muy diferen-
tes. La edad y la experiencia siguen pri-
mando en la escala de ascensos. Todava
se da el culto a los mayores aunque la ju-
ventud empieza a mostrar sntomas de in-
conformidad por esta situacin en que los
mritos no son lo ms importante. Los ge-
rentes japoneses no se preparan como los
americanos y los europeos, especfica-
mente en el campo de la administracin
Son graduados universitarios de discipli-
nas variadas y con rarsimas excepciones
obtienen postgrados. Los mtodos cuanti-
tativos y las tcnicas de la investigacin de
operaciones no se ensean ni se practi-
can. Tampoco se utilizan las matemticas
financieras y como prueba de ello, las cal-
culadoras financieras especializadas son
made in U.SA El aprendizaje lo logran ro-
tando por diferentes puestos de trabajo en
la medida que recorren su largo y penoso
ascenso por las jerarquas de su firma. Es
la economa del baco y del sentido co-
mn. Todo el nfasis se pone en mejorar
los mtodos existentes con participacin
de la base. La internacionalizacin de sus
ejecutivos la logra mediante una gran rota-
cin de sus gerentes jvenes por todas sus
filiales de ultramar La evolucin de su ge-
rencia desde la postguerra no parece
haber sido mucha, mas no as sus resulta-
dos a todas luces espectaculares, con ra-
ces que se deben profundizar en las ense-
anzas de sus filsofos empresariales del
siglo anterior Sus grandes aportes a las
ciencias gerenciales en el perodo que
comentamos son los crculos de participa-
cin, el control de calidad, la automatiza-
cin y el haber revivido el concepto de in-
ventario cero tambin denominado just In
time o kanban.
La evolucin de la gerencia en el mundo
desarrollado ha sido pues sorprendente y a
todas luces resulta cautivante el intentar
echar un vistazo a lo acontecido en Colom-
bia en el mismo perodo, lo que nos propo-
nemos hacer en un prximo articulo. Lo
ocurrido nos pone tambin a pensar en las
tendencias de la gerencia hacia el futuro y
sobre cmo ir preparando nuestros geren-
tes actuales y en formacin para los gran-
des cambios que sin duda se seguirn ocu-
rriendo.
LA EVOLUCION DE LA GERENCIA EN
COLOMBIA
Aventurar opiniones sobre este tema, del
cual nosotros mismos somos actores coti-
dianos y cuando an no se cuenta con
perspectiva histrica suficiente, puede re-
sultar irreverente y hasta atrevido. Sin em-
bargo, despus de haber comentado en las
pginas anteriores lo que se escribe en
connotadas publicaciones sobre la evolu-
cin de la gerencia en los pases desarro- ms ampliamente como un respeto a la
llados, no pudo el autor sustraerse de in-
tentar un parangn con lo ocurrido en
nuestro medio.
Sin duda alguna, aqu tambin se ha
dado un vuelco sustancial en el arte de ge-
renciar durante los ltimos cuarenta aos,
pero debemos aclarar que el cambio se ini-
ci desde principios del siglo cuando, gra-
cias al caf, despegamos como un pas
capitalista, en contraste con nuestro pa-
sado colonial que se prolong hasta fnes esa plyade de ingenieros que en buen
del siglo XIX. Nuestra industria, liviana en-
tonces, se desarroll firmemente como
respuesta a la capacidad de consumo que
irradiaba la economa cafetera y al ampa-
ro de una paz y estabilidad lograda tambin
como consecuencia de la prosperidad
econmica que irrig el caf, coadyuvada
por unos gobiernos que en buena hora re-
solvieron parar el desangre y el desorden
del siglo anterior
El origen de la enseanza metdica de la
administracin en Colombia, tiene nombre
propio. La Escuela Nacional de Minas en
Medelln, con Alejandro Lpez y Tulio Ospi-
na como gestores, tuvo la visin de incluir
en su curriculum la ctedra de Economa
Industrial, que preceda la Estadstica
como herramienta y complementaba la
Hacienda Pblica y la Administracin, pre-
viendo que sus ingenieros habran de
desempearse tanto en la cosa pblica
como en el manejo privado. A slo un ao
de Taylor haber publicado su obra "Admi-
nistracin Cientfica", en 1911, se ensea-
ba Economa Industrial con base en las en-
seanzas de la obra y en las del francs
Fayo!. La matera inclua medicin del tra-
bajo, clculo de la productividad, evalua-
cin de costos, estimacin del beneficio
probable y previsin del mercado. Las
obras de ingeniera no deban ser econmi-
camente irracionales, rezaba una de las
ms promulgadas normas de la Escuela.
Debe tambin abonrsele a la Escuela
de Minas los cimientos morales que dio en
su formacin a los ingenieros que en buena
parte hicieron la Colombia que hoy cono-
cemos. La moral, una moral que traspasa-
ba los cnones religiosos para entenderse
sociedad, se cuidaba tambin en el ejer-
cicio de la profesin y de la Escuela sur-
gieron asociaciones profesionales y gre-
miales que entre sus funciones tenian la de
velar por el mantenimiento de un rgido co-
digo de comportamiento tico.
La capacidad de trabajo heredada de los
mayores y la formacin tcnica, adminis-
trativa y tica prodigada por la Escuela de
Minas, fueron los dones ms preciados de
grado forjaron nuestro futuro. La Escuela
de Minas fue sin duda la primera escuela
de administracin con que cont el pas, y
la nica durante unos cuarenta aos. Es in-
creible como alguien tuvo la visin de
formar ingenieros excelentemente dota-
dos de conocimientos administrativos y
econmicos. Era el tipo exacto de profe-
sional que el pas requera en ese momen-
to ;listrico para desarrollar su industria.
Las estadsticas sobre los cargos que ocu-
paron los ingenieros de la Escuela de Mi-
nas son asombrosas. Han descollado en el
campo industrial, en la administracin p-
blica, en la poltica y hasta en las letras.
Fueron los gestores y realizadores y de las
grandes obras de ingeniera que permitie-
15
'CESI
ron la intercomunicacin del pas en la pri-
mera mitad de este siglo.
La Universidad Nacional de Colombia
form entre 1940 y 1945 otro grupo brillan-
te que hoyes historia y presente de la ad-
ministracin pblica y privada. Egresaron
en Bogot promociones eximias de gra-
duados en derecho y ciencias econmicas
que contaron como profesores al Dr. Car-
Ias Lleras Restrepo, al Dr. Alfonso Lpez
Michelsen, y a muchos otros colombianos
brillantes, adems de catalanes destaca-
dsimos que se refugiaron en el pas por
causa de la Guerra Civil Espaola.
Con esta simiente, reforzada por profe-
sionales formados en otras universidades
del pas y del exterior, amn de autodidac-
tas educados en la dura briega por la vida,
discurri nuestra gerencia hasta la dca-
da de los cincuenta, con los solos altibajos
de la crisis del30 y de la Guerra Mundial. La
economia del caf hizo que el pas mirara al
exterior y se integrara con el mundo. Nues-
tra educacin hasta la guerra fue de fuerte
influencia francesa para luego imbuirse en
las tcnicas americanas que, especial-
mente en el campo de la administracin,
penetraron al pas con gran facilidad gra-
cias a los progresos de las comunicacio-
nes.
Los ltimos cuarenta aos de evolucin
gerencial en Colombia han sido de altiba-
jos, como el pas mismo. En la postguerra
al igual que en los Estados Unidos, la ge-
rencia de las empresas estaba tpicamen-
te en manos de ingenieros. Inicialmente ci-
viles, fueron despus engrosndose con
los qumicos y luego con los mecnicos e
industria/es. Aqu no se dio, como all, una
Baby Boom generacional, aunque s ocu-
rri un perodo de prosperidad notorio a la
mitad de los cincuenta concomitante con
una poca de buenos precios del caf. El
~fasis de nuestros gerentes fue, aqui tam-
bin, hacia la produccin y no hacia el
":lercado. Paulatinamente fueron incorpo-
randose a la gerencia profesionales, gene-
ralmente ingenieros, que haban obtenido
su postgrado en administracin en escue-
lasprestantes de negocios de los Estados
Unidos; afortunadamente la enseanza
11
universitaria contaba en esa poca con
gran acogida social y los jvenes recin
graduados dieron su concurso a la univer-
sidad transmitiendo y multiplicando los co-
nocimientos adquiridos.
INCOLDA llen el gran vaco acadmico
del momento. Con profesores nacionales y
extranjeros, especialmente en los cincuen-
ta y los sesenta, complement la educa-
cin de los gerentes y mandos medios para
capacitarlos en las tcnicas de la adminis-
tracin y la mercadotecnia. De ella nacie-
ron escuelas de administracin en Mede-
lIn (EAFIT), en Bogot (CESA), en Bucara-
manga (Universidad Autnoma), en Cali
(ICESI), y en Barranqulla (Universidad del
Norte), que hoy se dedican a formar
nuestros futuros gerentes.
En 1959 se crea en la Universidad de
Santander el primer programa en Ingenie-
ra Industrial. Se introducen tcnicas de
tiempos y movimientos, grficos de Ganl,
evaluacin de oficios, etctera. El con-
cepto de administracin centfica llega a
confundirse con el de gerencia.
La Universidad del Valle fue en los se-
tenta el ncleo de la evolucin gerencial;
su programa de postgrado en administra-
cin, inspirado por don Manuel Carvajal,
cont con el concurso de excelentes pro-
fesores. Drucker, Salomn y O'Connorfue-
ron continuos conferencistas a punto tal
que Drucker destaca en alguna de sus
obras la calidad del recurso gerencial con
que qued contando el Valle del Cauca en
aquella poca. Tambin por esas calen-
das Lilienthal ejerca su benfica influen-
cia sobre aquella comarca. La Universidad
de los Andes ha contribudo tambin per-
manentemente a la formacin de adminis-
tradores con un magnfico programa de
post-grado, fruto directo de lo actuado en
Cali.
Aunque los programas acadmicos en
administracin de empresas proliferaron,
situacin que ocurri en Colombia mu-
cho antes que en Europa, la enseanza fue,
y es, en gran modo la transcripcin de los
pnsumes de las escuelas de negocios
tr
norteamericanas. La inflacin y la deva-
luacin son temas que poco han perturba-
do a los americanos, con los cuales debe-
mos convivir los colombianos sin que las
universidades ofrezcan formacin seria
sobre ellos. Se hace, en cambio. mucho
nfasis en el estudio de adquisiciones y fu-
siones y en el anlisis de casos tpicamen-
te de economas desarrolladas, y no se
profundiza en la enseanza del entorno
institucional poltico, social y legal con que
interactuar er egresado desde su primer
da de ejercicio profesional.
La evolucin de la gerencia en Colombia
no se puede deslindar de las directrices
que tom el pas despus de la Segunda
Guerra Mundial. En lo econmico, sigui,
como todos los pases latinoamericanos, el
modelo de la CEPAL atnente a lograr una
industrializacin que permitiera sustituir
importaciones, y en lo poltico, el Frente
Nacional cre un clima de concordia par-
tidista que permiti la adopcin del modelo
de desarrollo propuesto. Mucho se debate
sobre el modelo cepa lino, comparndolo
con aquel que siguieron Japn, Korea y
otros pases del sudeste asitico, que se
volcaron hacia los mercados externos en
lugar de circunscribirse a lo domstico,
con resultados que saltan a la vista.
En el Congreso Latinoamericano de
Gerencia, reunido por INCOLDA en Bogo-
t en 1985, se refirieron al modelo de la
CEPAL el Dr. Alvaro Gmez Hurtado y el Dr.
Juan Martn Caicedo. El primero afirmaba
que el modelo no haba fracasado sino que
se haba agotado al haber satisfecho la de-
manda interna sin mayores perspectivas
de crecimiento. Reconocindole el mrito
de habernos dado el desarrollo industrial
con que hoy contamos, muy superior al de
nuestros vecinos, le impugnaba al modelo
el habernos acostumbrado a pensar en
pequeo, solamente en el mercado do-
mstico. protegido, cautivo y fcil El Dr.
Juan Martn Caicedo fue ms duro en sus
crticas, afirmando que nuestra dirigencia
empresarial import todas las tcnicas ge-
renciales de avanzada, como la investiga-
cin de operaciones, el anlisis de benefi-
cio costo, etctera, habiendo fracasado en
su implantacin por las limitaciones del
modelo cepalino, caracterizado por exce-
siva proteccin arancelaria, incentivacin
fiscal, crdito subsidiado, etctera. Asegu-
r ademM, que el modelo fue concentra-
dor de riquezas y formador de monopolios y
critic la burocratizacin a ultranza de la
administracin pblica, como consecuen-
cia de la reparticin del poder, segn el
ideario del Frente Nacional.
El Decreto 444 orden nuestro sector
externo y sent sanas pautas que todos los
gobiernos han venido siguiendo. La deva-
luacin gradual, la creacin de PROEXPO
y otras medidas, han sido instrumentos de
desarrollo, as sea escaso, de las exporta-
ciones del pas. Otro lactar de origen polti-
co que influy en el desarrollo del pas, en
la poca que nos ocupa, fue la implanta-
cin del sistema UPAC. Indudablemente
gener demanda al irradiar ingresos y dot
de vivienda a millones de colombianos.
Su gran crtica es el haber sido auto
alimentador de la inflacin, muy especial-
mente por haberle puesto costo a los dep-
a
sitos, lo que su turno elev las tasas de in-
ters en el mercado financiero.
El sector industrial creci inicialmente a
tasas comparables con las de los pases
industrializados gracias a la demanda que
le gener la sustitucin de importaciones.
Sin embargo, ya no crece y si lo hace es por
recuperaciones momentneas como las
de 1985 y 1986, sin que el crecimiento pue-
da sostenerse. Prueba de que el sector
anda mal es que la Mision Chennery hall
que la mitad del empleo generado en las 10
ciudades ms grandes del pas se centra
en sectores informales o paralelos de la
economa.
El sector organizado es! en crisis y en l
precisamente milita la dirigencia empresa-
rial cuya evolucin pretendemos evaluar.
La primera fuente de crisis es de
identidad. El socilogo Alfredo Ocampo
Zamorano en su presentacin ante el 11
Congreso de Gerencia reunido por INCOL-
DA en Cali, en 1978, concluy que en el
pas no se haba logrado un desarrollo em-
17
presarial sostenido y puso de presente la
falta de identidad en los pensamientos de
los empresarios, an entre ellos mismos,
con los dirigentes pblicos y con el pueblo
en general, sobre el papel de la empresa
privada en el pas. Urgi un liderazgo em-
presarial que aune directrices. En el pas
solo los enemigos de la empresa privada
saben lo que quieren.
Seguidamente, no nos hemos convenci-
do que el inters nacional debe primar
sobre el particular y esto reza con em-
presarios y con trabajadores, ms an con
los lderes sindicales. El Japn, donde pre-
domina una fiera competencia entre las
empresas, es un ejemplo sobre cmo el
pas est primero, y sobre cmo los traba-
jadores consideran que trabajan para la
empresa y no contra ella.
Una tercera crisis, ya superada por los
acontecimientos, es la de la especulacin.
Afortunadamente cedi la locura colectiva
que caracteriz el final de los 70 cuando los
bancos se dedicaron a comprar empresas,
las empresas a comprar bancos, y nadie a
crear nuevas empresas, que es, y debe ser,
la responsabilidad primaria de la dirigencia
del pas, pues sin produccin no hay
creacin primaria de riqueza y empleo. Fue
una crisis surgida de la ambicin de poder.
Algunos bancos no se dieron cuenta que
su fabuloso crecimiento guardaba relacin
con la cada en picada del sector producti-
vo, segn descripcin del Dr. Arturo Infan-
te en su presentacin en el seminario sobre
la labor Gerencial de los 80's, patrocinado
por la Universidad de los Andes.
Otra causa de la crisis es sin duda el alt-
simo costo del dinero, que supera las tasas
de otros pases, coadyuvado por una legis-
lacin tributaria que incentiva el endeuda-
miento y desestimula la capitalizacin.
Muchos de nuestros empresarios y
gerentes no precavieron el efecto de la in-
flacin sobre la generacin de fondos
Internos que sorprendi a las empresas sin
con qu. renovar equipos o sustituirlos por
otros mas modernos. Tampoco previeron
muchos las implicaciones de la devalua-
cin que creci los pasivos en pesos a ni-
veles Inmanejables para quienes se en-
deudaron en moneda dura sin la apropiada
cobertura.
Los dirigentes empresariales tampoco
han sabido manejar la cosa poltica y estn
asfixiados por un estado omnipotente e
inefiCiente. El surgimiento de una econo-
ma paralela de la magnitud reportada por
Chennery, que se niega a dejarse contro-
lar, que no se registra como contribuyente
de renta, ni del IVA, ni de Industria y Co-
mercio, quizs no tanto por el costo cuanto
por lo engorroso de los trmites de inscrip-
cin y manejo, debe inquietar al gobierno.
No pretendemos regresar al laisser faire
del siglo anterior, pero debemos recono-
cer que un aparato burocrtico con 2.000
entidades oficiales en los 3 rdenes es in-
coordinable, y entorpece la iniciativa crea-
dora.
Los cambios tecnolgicos nos atropella-
ron y no tuvimos la capacidad tcnica, ni
econmica, para asimilarlos, ampliando la
brecha con la produccin de los pases in-
dustrializados. A su turno, la apertura indis-
criminada de las importaciones, a raz de la
bonanza cafetera de los aos 75 y 76, fue el
"puntillazo" para muchas empresas. No re-
sistieron la competencia, a veces desleal,
de los productores externos.
Todas las tcnicas para desarrollar el re-
curso humano, integrarlo, generarle lealtad
a la empresa, no produjeron los resultados
esperados, ya que a la par que se propen-
da por desarrollarlo, soterradamente se
buscaba que no prosperara en antlguedad,
dada la inelstica y onerosa legislacin la-
boral del pas.
Nuestro mercado interno fuente de de-
manda que permiti el desarrollo bajo el
modelo cepalino ya est copado. Para pen-
sar en grande requerimos un mercado
expandido y sto se logro exportando
Debemos recordar con tristeza que somos
con Hait el pas latinoamericano de ms
bajas exportaciones per cpita. Sin em-
bargo, como lo anotaba el Dr. Luis Carlos
Galn en publicacin reciente (El Espec-
tador, 2 de noviembre, 1986), los desarro-
llos tecnolgicos en informtica, automati-
zacin y biogentica, harn que los pases
subdesarrollados pierdan sus ventajas
comparativas de mano de obra abundante
y barata y de produccin primaria de ali-
mentos. Sugiere l, que ante la previsible
ineficiencia como exportadores, debemos
ampliar la frontera de nuestros consumido-
res Calcula el senador Galn que hoy slo
10 millones de colombianos son consumi-
dores activos, teniendo el resto una capa-
cidad muy reducida de compra restante
despus de satisfecho su nivel de super-
vivencia y habiendo muchos que incluso
se hallan totalmente marginados de la eco-
noma de mercado. Propone ampliarle la
capacidad de compra a todos los naciona-
les mediante reformas agrcolas y urbanas
que generen potencial de consumo.
Quizs Colombia ha saltado etapas en
su desarrollo. Somos an un pas agrcola
por excelencia y a la vez posamos de pas
industrializado con pretensiones post -in-
dustriales, como lo demuestra la impor-
tancia que est tomando el sector de los
servicios. No obstante, hemos olvidado
que lo primero es producir. No recorda-
mos que antes de aplicar las herramientas
de la investigacin de operaciones los ad-
ministradores de los pases desarrollados
se pasaron muchos aos organizando sus
lneas de produccin, midiendo tiempos y
movimientos y usando, como lo hacen hoy
los japoneses el sentido comn y la opi-
nin de todos, para mejorar lo existente. El
cambio nos cogi desprevenidos, y nues-
tros gerentes deben contar con capacida-
des para manejar las facetas ms dismi-
les. Deben, como los gerentes de la post-
guerra, propender por el incremento en la
produccin, como los gerentes de los se-
tenta, mejorar la eficiencia, como los ge-
rentes de los sesenta, propender por la ca-
lidad, y ser como los actuales gerentes de
los pases desarrollados, maestros en inte-
ractuar con el medio y adaptarse continua-
mente a sus vaivenes. Las empresas mo-
dernas no son ya un ente econmico, sino
adems un ente poltico, cultural, tecnol-
gico y social, como lo anotaba Jean Paul
Sallenave en su intervencin en el foro
sobre Gerencia en los 80's
La alta gerencia colombiana se encuen-
tra en crisis, pasando por un mal momento
tras haber gozado de un merecido prestigio
hasta bien entrados los 70's. No es por falta
de herramientas gerenciales pues se halla
dotada de un magnfico bagaje de conoci-
mientos. Es por falta de liderazgo que pre-
cise que el pas est por encima del inters
individual y que recuerde que es produ-
ciendo y trabajando como se generan
riquezas y mano de obra. Todo colombia-
no, como ser humano, tiene el derecho a un
trabajo digno y a un salario justo, como nos
lo anotaba S.S Juan Pablo 11 en su recien-
te visita. El desempleo de hoyes la falla de
la dirigencia del pas, en todos los rdenes
Se avecinan tiempos ms difciles y no po-
dremos ser inferiores al compromiso.