Anda di halaman 1dari 10

RINGKASAN MATERI KULIAH

AKUNTANSI KEPERILAKUAN
(BEHAVIORAL FACTORS OF CAPITAL BUDGETING)

Oleh Kelompok V:

1. Ni Putu Ari Aryawati (1591661025)


2. Putu Eka Nopiyani (1591661026)

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER AKUNTANSI


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2016

0
Manajer keuangan dan akuntan manajemen saling bekerja sama dalam pembuatan
anggaran dan melaporkan kinerja yang dilakukan. Anggaran operasional seperti anggaran
penjualan, anggaran biaya tenaga kerja, dan lainnya yang berkaitan guna membuat
perbandingan dengan hasil berdasarkan kontrol anggaran, perencanaan, dan tujuan koordinasi
dalam jangka pendek. Mereka juga membuat anggaran modal sebagai bagian dari proses
penganggaran. Oleh karena faktor perilaku merupakan hal yang penting dan berdampak pada
penganggaran modal dan pembuatan keputusan.

A. Definisi Penganggaran Modal

Modal (Capital) menunjukkan aktiva tetap yang digunakan untuk produksi. Anggaran
(budget) adalah sebuah rencana rinci yg memproyeksikan aliran kas masuk dan aliran kas
keluar selama beberapa periode pada saat yg akan datang. Penganggaran modal dapat
didefinisikan sebagai proses pengalokasian dana untuk proyek jangka panjang. Keputusan
penganggaran modal yang dibuat harus sesuai dengan kebutuhan serta melibatkan jumlah
modal yang relatif besar. Komitmen dan jangka waktu pendanaan serta ketidakpastian yang
disebabkan oleh lamanya waktu yang diperlukan dan kesulitan dalam memperkirakan
variabel untuk mengambil keputusan (jumlah arus kas, waktu, dll). Sebagai contoh proyek
untuk penganggaran modal akan mencakup pembelian peralatan produksi untuk jangka
panjang, pembangunan fasilitas pabrik baru dan staf untuk departemen baru (seperti produksi
dan pemasaran produk baru) dimana membutuhkan modal dan biaya yang cukup besar.
Karena pada dasarnya jumlah anggaran yang terlibat cukup besar. Maka, akan mengakibatkan
kebangkrutan serta akan merusak penganggaran modal dalam pengambilan keputusan,
masalah arus kas yang sulit, atau paling tidak kegagalan untuk mengoptimalkan kinerja
perusahaan. Penganggaran modal merupakan hal yang penting karena:
1. Keputusan penggaran modal akan berpengaruh pada jangka waktu yang lama
sehingga perusahaan kehilangan fleksibilitasnya.
2. Penganggaran modal yang efektif akan menaikkan ketepatan waktu dan kualitas dari
penambahan aktiva.
3. Pengeluaran modal sangatlah penting

B. Jenis dan Pentingnya Faktor Perilaku dalam Penganggaran Modal


Faktor keperilakuan setelah pemilihan teknik memerlukan identifikasi proyek yang
potensial, ramalan (estimasi) arus kas untuk masing-masing proyek, penggunaan teknik
analisis, pemilihan keputusan dan implementasi (proses yang nampaknya mudah). Dalam
indentifikasi dan spesifikasi proyek yang potensial memerlukan kreatifitas dan kemampuan
mengubah pemikiran (ide) menjadi sebuah proyek praktis. Pemilihan keputusan haruslah

1
benar-benar objektif. Ketidakpastian yang tidak bisa dipisahkan dalam menjelaskan proyek
(seperti memperkirakan waktu dari arus kas atau nilai residu (nilai sisa) sebuah barang)
menghambat aplikasi pemilihan teknik yang objektif. Karena hasil dari analisis teknis harus
diinterpretasikan dengan hati-hati, dimana kemampuan untuk mempertimbangkan dan
memutuskan adalah faktor yang penting. Contoh lain dari faktor keperilakuan adalah
kesuksesan atau kegagalan sebelumnya tergantung pada kinerja anggota yang melaksanakan
proyek. Akibatnya, akan tidak bijak untuk mengevaluasi dan mengimplementasi proyek tanpa
memasukkan konten keperilakuan dalam proses. Deskripsi faktor keperilakuan yang lebih
lanjut adalah sebagai berikut:
1. Masalah Dalam Mengidentifikasi Proyek yang Potensial
Seseorang yang terlibat dalam proses penganggaran harus memiliki kemampuan
yang kreatif dalam mencari dan mengamati susunan proyek modal yang potensial
untuk organisasi. Setelah diidentifikasi, mereka harus merinci secukupnya atau
mendefinisikan sehingga dapat dilakukan proses-proses pertimbangan. Tidak kalah
pentingnya penjelasan variabel keputusan, dimana pengambilan keputusan
berdasarkan adopsi proyek tidak seharusnya digunakan.
2. Memprediksi Masalah yang Disebabkan Perilaku Manusia
Ketika input untuk model keputusan matematis dapat mudah dimengerti,
ketidakpastian yang mendasarinya harus dikenali. Harus disadari bahwa beberapa
input (seperti waktu dan besaran arus kas) tergantung pada kemampuan untuk
memprediksi perilaku yang ditugaskan pada implementasi proyek. Perhitungan yang
halus dan perbandingan individu dan grup aktivitas yang lebih dari lima hingga dua
puluh tahun merupakan pekerjaan yang berbahaya.
3. Masalah Manajer Jangka Pendek dan Pengukuran Kinerja Jangka Pendek
Aspek keperilakuan lain pada prosedur pemilihan proyek adalah metoda review
kinerja yang tidak konsisten dengan metoda pemilihan proyek. Penilaian kinerja dan
kompensasi cenderung pada ruang lingkup yang kecil, biasanya tahunan, triwulan
atau bulanan. Sehingga berfokus pada manajemen tingkat bawah dan manajemen
level menengah, yang biasanya berkinerja jangka pendek, sering diukur dengan
tingkat pengembalian akuntansi. Proyek yang kinerjanya tidak dimulai dari periode
yang berbeda akan menarik sedikit manajer tingkat yang lebih rendah. Manajemen
tingkat atas harus menyadari bias alami yang disebabkan review proses kinerja.
Jarang terdapat kesesuaian antara manajer dan proyek, dimana manajer individu
akan mengambil alih proyek dari pendahulunya dan mulai dengan cara mereka yang
berbeda. Jika pergantian manager yang cukup cepat, maka tidak satu pun manajer
dapat dipertanggungjawaban atas kesuksesan atau kegagalan proyek tertentu. Modal
2
akan terbuang jika manajer yang baru secara berkala menghentikan proyek dari
manajer sebelumnya dan memulai proyek baru. Manajemen tingkat atas harus
mempertimbangkan perputaran dalam pemilihan prosedur dan harus mengevaluasi
pada tingkat mana masalah terjadi dan bagaimana hal tersebut akan berdampak pada
proposal tertentu.
4. Masalah yang disebabkan Identifikasi Diri Sendiri dengan Proyek
Pada beberapa kasus, manajer mungkin akan bertahan pada posisinya tanpa
dipromosikan atau ditransfer. Hal ini menyebabkan kesulitan jika manajer
mengidentifikasi diri dengan proyek-proyek yang dipikirkan dan dimulai. Sejak
proyek yang diidentifikasi dengan seseorang atau divisi tertentu, orang tersebut
cenderung melibatkan dirinya sendiri dengan proyek terdahulu yang dia pilih dan
akan berusaha membuat proyek menjadi sukses atau terlihat sukses setelah proyek
didanai. Manajemen tingkat atas harus mewaspadai proses yang membuat proyek
gagal terlihat baik. Hal ini harus diketahui sebelum manajer meninggalkan
perusahaan atau secara fungsional menghindari pengakuan proyek dengan
pengusulan penghentian kerja.
5. Pembentukan Anggota dan Proyek Modal
Dalam proses pemilihan proyek, manajemen tingkat atas harus mempertimbangkan
apakah pengusulan proyek bagus untuk pengembangan pengusul kali ini. Proyek
mungkin terlalu besar untuk seseorang atau sebuah divisi untuk diserap tanpa
mendorong manajer keluar jangkauannya. Lain halnya, manajemen tingkat atas
mungkin mendorong suatu divisi untuk terlibat pada suatu proyek yang secara
ekonomis tidak menarik, namun menawarkan keuntungan pelatihan anggota untuk
potensi masa depan yang tidak dapat dikuantifikasikan.
6. Capital Budgeting As a Ritual
Beberapa ilmuwan tentang perilaku (terutama, Anthony Hopwood) telah
menyarankan bahwa proses penganggaran modal keseluruhan adalah sebuah
ritual. Mereka berpendapat bahwa beberapa proyek yang diajukan oleh manajer
tingkat yang lebih rendah kecuali mereka berdiri dan memiliki kesempatan baik
yang akan disetujui. Terlalu banyak rasa malu dan "kehilangan muka" datang
dengan diidentifikasi dengan proyek ditolak. Setelah proyek menerima persetujuan
awal pada tingkat organisasi yang lebih rendah, biasanya harus dilanjutkan melalui
serangkaian ulasan dan persetujuan atas hirarki organisasi. Seperti hasil, itu akan
mendapatkan momentum yang sulit untuk berhenti. Memang, setelah proyek telah
menerima persetujuan (atau, bisa dikatakan, berkah) pada beberapa tingkatan yang
lebih rendah, pembuat keputusan tingkat atas biasanya benci untuk
3
menolaknya. Asalkan dana yang tersedia, biasanya akan disetujui sejak saat ini,
banyak manajer tingkat yang lebih rendah dan analis telah menunjukkan persetujuan
dan komitmen untuk proyek pribadi mereka. Penolakan pada titik ini akan dianggap
sebagai "tamparan di wajah" oleh mereka yang sebelumnya telah mendukung
proyek ini. Dengan demikian, manajer tingkat atas biasanya akan menolak sebuah
proyek hanya jika ada alasan yang luar biasa untuk melakukannya. Dan sebagai
proyek naik oven lebih lanjut atas hirarki, momentum terus tumbuh sehingga
keputusan akhir memang lebih menyerupai berkat maka keputusan persetujuan
rasional
7. Mencari risiko dan risiko perilaku bertentangan
Individu bereaksi secara berbeda terhadap risiko. Beberapa orang tampaknya
menikmati membuat keputusan berisiko dan berada dalam situasi berisiko sementara
yang lain berusaha keras untuk menghindari melakukannya. Keadaan tertentu
bertentangan dengan risiko pengambil keputusan penganggaran modal akan
mempengaruhi bagaimana dia bereaksi terhadap proyek. Atas dasar set data yang
sama, dua pengambil keputusan yang berbeda sangat mungkin untuk membuat
keputusan yang berlawanan tergantung pada perasaan mereka tentang risiko.
8. Sharing The Proverty
Fenomena "Sharing The Proverty" sering memiliki efek penting pada proses
penganggaran modal. Hal ini terjadi ketika ada lebih berpotensi menguntungkan
proyek penganggaran modal yang tersedia daripada ada dana untuk membiayai
mereka suatu kondisi yang disebut penjatahan modal. Menghadapi keadaan ini, top
manajemen kadang-kadang memilih untuk mengalokasikan dana yang tersedia
mungkin sebagai banyak manajer yang memungkinkan, meskipun itu mungkin berarti
untuk pergi dari proyek yang lebih menguntungkan.

C. Budgetary Slack
Anggaran merupakan bagian paling penting dalam perusahaan atau organisasi sektor
publik. Penting dan urgennya fungsi anggaran sebagai perencanaan dan pengendalian
perusahaan menjadikan penganggaran sebagai area penting bagi keberhasilan perusahaan.
Anggaran diharapkan menjadi rerangka kerja untuk menentukan prestasi dan kinerja
karyawan. Anggaran seperti tujuan itu sendiri, dengan kata lain anggaran sebagai alat
mengimplementasikan tujuan tersebut. Lebih luas lagi, anggaran dapat mencerminkan
kesuksesan karyawan pada tugas yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, anggaran dapat

4
menjadi suatu pertimbangan, melalui perbandingan antara prestasi yang sebenarnya atau yang
telah ditetapkan dalam anggaran.
Seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja
manajemen berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran yang diberikan kepadanya.
Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack anggaran. Slack
anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan estimasi anggaran terbaik
yang secara jujur dapat diprediksinya. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasikan
pendapatan lebih rendah dan biaya lebih tinggi. Yang tahu slack atau tidak adalah pembuat
anggaran.
Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul
dalam proses penyusunan anggaran pada perilaku manusia yang didorong ketika manusia
mencoba untk hidup dengan anggaran. Hal tersebut mengacu pada kegelisahan ( job
insecurity ) karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak akan dinaikan tahun ini atau
dengan kata lain anggaran mengandung unsur ketetatan, ketakan untuk mengatakan kepada
staf anda bahwa tidak akan ada kenaikan bonus tahun ini, dan rasa curiga yang bisa
berkembang ketika kepala depertemen lain menerima kenaikan anggaran terbesar secara
spektakuler pada tahun-tahun belakangan ini.
Hal lain yang terjadi adalah tiba- tiba ada pengeluaran yang krusial dan urgen, tetapi
tidak ada dalam mata anggaran, maka itu akan membuat kesulitan bagi pelaksanaan
anggaran. Alasan manajer melakukan kesenjangan anggaran atau budgetary slack sebagai
berikut:
1. Pencapaian Target. Tuntutan kerja yang mengharuskan karyawan mencapai target
membuat karyawan ingin terlihat kinerja mereka terlihat baik sehingga kinerja
mereka terlihata baik.
2. Kesenjangan anggaran biasanya digunakan untuk mengantisipasi ketidakpastian
prediksi masa depan.

D. Efek Samping Lain Yang Tidak Diinginkan Dalam Anggaran


Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah satu
pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal yang kecil yang menentang
tujuan anggaran. Tujuan awal mereka adalah mengurangi ketegangan dari konflik internal
seperti menggeser tanggung jawab ke departemen lain, mempertanyakan validitas data yang
dianggarkan dan melakukan lobi untuk menurunkan standar. Hal-hal tersebut bertentangan
dengan tujuan organisasi sehingga justru menimbulkan ketegangan. Efek lain, anggaran
5
sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. Orang-orang merasakan tekanan ketika
manajemen puncak berusaha memperbaiki efisiensi. Sedikit tekanan memang diperlukan
tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan frustasi, emosi yang meningkat
dan penyakit fisik yang ditimbulkan oleh stress.
Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu
melimpahkan tanggung jawab pada bawahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan
tindakan disfungsional. Salah satunya mendistorsi proses pengukuran dengan memanipulasi
data atau membuat keputusan operasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan
pada jangka panjang. Efek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang
berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiatif individual dan inovasi biaya yang efektif
karena metode bisnis dengan probabilitas keberhasilan yang diketahui lebih dipilih
dibangingkan dengan metode baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti.

E. Konsekuensi Disfungsional
Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psikologis langsung pada karyawan
(Gudono, 1993). Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan
mekanismen evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional seperti rasa
tidak percaya, resistensi, konflik internal, dan efek samping lain yang tidak diinginkan. Hal
ini memiliki implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam evaluasi
kinerja bawahan terhadap unit pertanggung jawaban mereka dan akan menimbulkan
kesenjangan atau slack. Oleh karena itu diperlukan adanya monitoring dan meningkatkan
kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negatif dari penyusunan anggaran.
Konsekuensi disfungsional dari penganggaran antara lain:
1. Rasa Tidak Percaya
Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak
percaya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja. Alasan dari rasa
tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan sebagai berikut:
a. Anggaran cendrung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi rill dan gagal
untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam faktor-faktor eksternal.
b. Anggaran mencerminkan variabel-variabel kualitatif, seperti pengetahuan
mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan efisiensi mesin secara tidak
memadai.
c. Anggaran hanya mengkonfirmasi hal yang telah diketahui oleh penyelia.
6
d. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga ukuran
kinerja yang diindikasikan dicurigai.
e. Laporan anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan.
f. Laporan anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia.
g. Anggaran cenderung menekankan kegagalan
Contoh: Orang merasa pesimis, apakah mampu menjawab target yang diberikan
padanya.
2. Resistensi
Walaupun anggaran telah digunakan secara luas dan manfaatnya sangat didukung,
anggaran masih ditolak oleh banyak partisipan dalam suatu organisasi. Salah satu
alasan utama adalah anggaran menandai dan membawa perubahan sehingga
merupakan suatu ancaman terhadap status qou. Banyak orang menjadi terbiasa
melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan cara-cara tertentu, serta tidak
tertarik untuk berubah. Alasan lain dari resistensi anggaran adalah proses anggaran
memerlukan waktu dan perhatian yang besar. Manajer atau penyelia mungkin merasa
terbebani dengan permintaan yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin
mereka. Oleh karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan
anggaran. Banyak dari alasan tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan
penyelia mengenai manfaat yang dapat diperoleh dari penyusunan anggaran.
Contoh: Anggaran menimbulkan penolakan karena orang punya status quo masing-
masing, terbiasa dengan cara-cara lama dan dirugikan secara pribadi. Misal
kenikmatan-kenikmatan yang diperoleh karena memangku jabatan, kalau anggaran
dipotong tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.
3. Konflik Internal
Anggaran memerlukan interakasi antara orang-orang pada berbagai tingkatan
organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari
interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu
departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala umum dari konflik adalah
ketidakmampuan mencapai kerja sama antar pribadi dan antar kelompok selama
proses penyusunan anggaran.
Konflik internal menciptakan suatu lingkungan kerja yang kompetitif dan
bermusuhan. Konflik internal menyebabkan orang berfokus pada kebutuhan
departemannye sendiri secara eksklusif dari pada kebutuhan organisasi secara total.
Hal tersebut menimbulkan kebencian pada manajemen dan anggaran. Oleh karena itu
7
manajemen harus mengidentifikasikan dan mendiagnosis penyebabnya. Kemudian
tindakan untuk menghilangkan konflik internal dan mengembalikan hubungan kerja
yang harmonis dan produktif dapat dimulai.
Contoh : Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penjelasan
kepada departemen lain.

DAFTAR PUSTAKA

Siegel dan Marconi. 1989. Behavioral Accounting. South-Western Publishing Co.


Suartana, I Wayan. 2010. Akuntansi Keperilakuan Teori dan Implementasi. Penerbit Andi.

8
9